DIAGNOSTICO EN LA DISTRIBUIDORA LAP

APRENDIZ:

KARINA GUTIERREZ CASTILLA

INSTRUCTORA:

YULIANA URREGO HOLGUIN

SENA- SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS – METODOLOGIA
JUNIO 2019
 DIAGNOSTICO EN LA DISTRIBUIDORA LAP

OBJETIVO GENERAL:

Realizar un diagnóstico a la Distribuidora LAP en el ámbito organizacional

implementando la metodología de gestión de talento humano por competencias
cuya finalidad es averiguar cuáles son los problemas tanto externos como internos
que han sido un factor determinante para la disminución de las ventas y la notable
rotación de personal; lo que se espera es brindar un apoyo a la organización por
medio de material diagnóstico para realizar un proceso de cambio dentro de la
misma y así volver a encontrar el camino de éxito que tenía la organización
tiempos atrás.

ALCANCE DEL DIAGNOSTICO

Esta metodología es una herramienta que permite descubrir cuáles son las
fortalezas y debilidades de cualquier tipo de organización, en este caso de la
DISTRIBUIDORA LAP.
Aspectos importantes que se deben estudiar dentro de la organización es la
identificación del problema, cuales son los criterios de selección del personal, cual
es el procedimiento para la contratación de los mismos, cuáles han sido los
criterios para la evaluación de desempeño a cada uno de los empleados hasta su
desvinculación laboral, las condiciones laborales, cuales son los incentivos para
los empleados por las ventas, cual es el impacto que ha tenido la compañía en el
medio ambiente, etc.
HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO
Información de la Compañía
Nombre
NIT
Sector
Dirección
Teléfono
Tipo de sociedad
Representante Legal
Página Web
Correo electrónico
Cantidad de empleados
Entidades que la regulan
Normatividad que aplican
Sistemas integrados de gestión
Organizaciones y gremios
Mejores prácticas y reconocimientos
Indicadores para medir los resultados
Distribuidora Luis Alberto Preciado LAP
S.A.S.
800.436.543-9
Consumo Masivo
Calle 71 No 4-345
8349000
Sociedad por acciones simplificada
(S.A.S.)
Santiago Preciado González
www.lapsas.com.co
lap@lapsas.com.co
A nivel nacional hay 168 empleados
directos y 300 indirectos dependiendo
la demanda de los clientes y la
fluctuación de los pedidos.
Superintendencia de industria y
comercio
Código sustantivo del trabajo
No cuentan con ninguna certificación
FENALCO (Federación nacional de
comerciantes)
Recibió premio a la formalización del
negocio otorgado por Fenalco en el año
2010.
Índice de Crecimiento
Índice de Rentabilidad
Participación en el mercado
Rotación de inventarios
Recuperación de cartera.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La empresa cuenta con mapa de procesos en los cuales establece unos proceso
que tiene definidos la organización esto hace que las entrada de cada proceso no
se lleven a cabo como los establecen los procedimientos.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Visión: Somos una compañía líder en la comercialización de productos de

consumo masivo, con altos estándares de calidad lo que logramos a través de una
cadena privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de
la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos.
Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado en concordancia
actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros
proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad, nos
distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello
buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

La visión establecida por la organización no se cumple, debido a que el personal

contratado para las actividades específicas no tiene las competencias y
capacitación necesarias que permita una satisfacción esperado con el cliente.

Misión: Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad,
eficacia y eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo,
garantizando a nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y
satisfacción tanto en sus necesidades como en sus expectativas.

Uno los puntos cruciales en la misión de la compañía es la eficacia y eficiencia de

los proceso los cuales por alta de capacitación del personal, ha generado
reproceso que hacen que los indicadores establecido no se estén cumpliendo.

Valores: Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y
ofrecemos servicios a nuestros clientes:

Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas

que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician
con nuestros productos y servicios.

Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo

profesional y su bienestar general.
Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello
adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un
negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad
como ciudadanos del mundo.

Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales

tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.
No existe coherencia con los valores establecidos en la organización,
especialmente donde dice ser regidos por la transparencia en el desarrollo de las
relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos
de interés

Por falta de comunicación e interacción en los proceso el área de Recurso

Humano no realiza el proceso de selección con base a los requerimientos del
área, esto está generando que el personal contratado no tenga los conocimientos
adecuados para el cargo.

ORGANIGRAMA DE LA DISTRIBUIDORA LAP.

El organigrama no cuenta con un modelo de gestión por competencias ya que

maneja un esquema centralizado según las áreas y los temas a tratar.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

 Manual de Funciones y procedimientos: En el momento del diagnóstico no

se cuenta con un manual para los diferentes procesos y subprocesos de la
organización. La empresa no otorga la suficiente importancia al área de
recursos humanos, ya que no ha dispuesto ni los espacios ni los recursos
económicos necesarios para que se realicen estudios de los cargos
vigentes dentro de la empresa para realizar el manual.

DESARROLLO Y EMPODERAMIENTO

La toma de decisiones hace que no exista un liderazgo ni un empoderamiento en

cada una de las actividades que realiza el personal, esto muestra la falta de
control y la no jerarquía en las áreas que permite mostrar la responsabilidad
asignada en cada proceso.
ATRIBUCIONES TIENEN LOS CARGOS

La descentralización de la organización hace que los procesos no sean eficaces

ya que las decisiones son tomadas por la dirección general y muchas veces la
falta de conocimientos de cada proceso hace que no se generen personas líderes
que permitan innovar a hacer más eficiente el proceso.

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

En la organización los empleados son ubicados en las áreas con desconocimiento

total de proceso, por tanto se genera una continua rotación de personal, no tienen
adaptación a sus puestos, no desarrollan habilidades y competencias que se
reflejen resultados favorables en las áreas de la organización.
El talento humano define el rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral
(relaciones interpersonales), pero desafortunadamente la falta de comunicación, el
poco trabajo en equipo, la falta de un programa de bienestar que permita
minimizar el riesgo Psicosocial, son los principales factores en la salud de los
colaboradores.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Según lo que se puede evidenciar en la empresa no existe sindicato, pero viendo

las dificultades que salieron del resultado del diagnóstico puede ser muy útil tener
el sindicato ya que los empleados pueden ser escuchados y se defenderse ante
amenazas que se presente y exigir que se mejoren sus condiciones laborales.

COMUNICACIÓN INTERNA

El coordinador comercial no escucha al personal bajo su mando, es una persona

imponente y pone una barrera que no permite que sus subalternos puedan
acceder a él, no le interesa el tema de recursos humanos por tal motivo hay
inconvenientes con el trabajo en equipo y la comunicación.
El director administrativo y financiero no tiene muchas comunicaciones con el
personal de cargos operativos, es rígido y severo en el trato con el personal, no
permite que los empleados creen estrategias para alcanzar el éxito en la empresa
ya que no es considerado como líder sino como jefe.
 CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC

Se espera que la organización integre a cada uno de sus colaboradores en los

procesos por medio de capacitaciones, empoderamiento y un manual de funciones
claro de tal modo que haya una mejor comunicación, mejores relaciones
interpersonales e integración en sus diferentes áreas, lo que permitirá un avance
en las metas propuestas inicialmente.
La idea es involucrar a los directivos y todos los colaboradores a estar
encaminados a realizar sus funciones de forma eficaz, eficiente, cumpliendo los
objetivos para que el clima organizacional deje de ser tan rotativo como lo es
actualmente.
Desde la gerencia general se debe fortalecer la comunicación y el clima laboral en
todos los departamentos de la compañía, de la mano del departamento de talento
humano se debe crear el manual de funciones y el manual de procedimientos por
área para obtener un óptimo funcionamiento.
El departamento de talento humano debe crear un plan de beneficios para sus
empleados para motivarlos, planes de ascensos, también se debe realizar un plan
de capacitaciones para futuros cambios en la empresa.