PPT Clase 1: Capital Humano

Estrategia→ serie de acciones meditadas encaminadas hacia un fin determinado

● Planifica→ tiene en mente tanto el presente como el futuro al mismo tiempo
● Conecta→ ve todos los caminos posibles conectando el presente con el futuro
● Moviliza→ flexiblemente desde un punto a otro de acuerdo a los eventos que se requieren
Estrategia Organizacional→ creación, implementación y evaluación de las decisiones para alcanzar los
objetivos a LP de la organización.
Visión estratégica→ convencer a todos los stakeholders de la empresa que deben colaborar para
construir el futuro y lograr cumplir con los objetivos estratégicos (dónde competir, qué productos
vender, dónde vender, a quién vender, a qué costo, etc.)
Estrategia empresarial/competitiva→ acciones cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de
una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento
● principal fuente de ventaja competitiva→ las personas (capacidades humanas y organizacionales)
● rol de RRHH
○ experto administrativo
○ defensor de los empleados
○ agente de cambio
○ socio estratégico
Fuerzas competitivas porter→ modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro
de una industri y poder desarrollar una estrategia de negocio
● 5 fuerzas que determinan la intensidad de la competencia y rivalidad en una industria (cuan atractiva es ésta en
relación a oportunidades de inversión y rentabilidad)
○ Poder de negociación de los proveedores, Poder de negociación de los clientes, Amenaza de nuevos
productos/servicios, Amenaza de nuevos competidores, Rivalidad y competencia del mercado
RRHH o Capital Humano→ Personas que forman parte de una organización
● Personas con que cuenta una organización y la manera en que éstas se constituyen en una ventaja competitiva,
diferenciadora y estratégica.
● Formar equipos, diseñar puestos, elegir y desarrollar colaboradores, mejorar el desempeño y evaluar y recompensar
son actividades que cualquier jefe debe dominar, no sólo los profesionales de RRHH.
● Área de RRHH o Personas→ responsabilidad de proveer a la organización del conjunto de
competencias que necesita para asegurar su competitividad
○ no tiene que ver con que le gusta hacer el bien o le guste “la gente”, sino con tratar de tener las mejores y más
inteligentes personas y aumentar el valor de la organización.
● RRHH se consideran estratégicos cuando permiten marcar la diferencia entre una organización y otra
○ empresas deben manejarse en ambientes altamente competitivos y para ello cuentan con RRHH
○ estrategia de RRHH intenta agregar valor a la empresa definiendo visión, misión y valores de la organización
● RRHH como diferenciación→ vincular la práctica de RRHH con la estrategia de la compañía→
alinearse con la estrategia general de la organización
Estrategia de RRHH
● Requiere compromiso con la estrategia general de la organización para desarrollar el potencial estratégico de las
personas
● Debe lograr convertir la estrategia de la organización en prioridades de RRHH
● A partir de la Misión y Visión, RRHH definirá características para cada puesto y los valores a seguir
● Fijar los valores y los “centros de atención” (objetivos principales o fundamentales de RRHH)
● Nuevas prioridades de RRHH
○ competitividad y empleabilidad del personal
○ profesionalización del área de RRHH
○ medidos por resultados financieros
○ crea valor, no reduce costos
○ crea compromiso, no vigila al personal
● Nuevos paradigmas
○ no se sobrevive sin considerar el mercado y las leyes
○ no se sobrevive sin entender las necesidades del cliente
○ requiere nuevos perfiles/nuevas competencias
Estrategia deriva en el planeamiento de RRHH→ participar y aportar en el planeamiento general de la
organización y desarrollar competencias para lograrlo
Misión→ identidad-fuerza de por que existe una empresa→ entrega dirección, sentido de existencia,
entendimiento, identidad institucional, carácter diferencial y es la referencia para liderar la
organización.
Misión define el para qué existe la organización, mientras que la estrategia establece los
principales retos y diseña la manera en que se piensan conseguir→ misión y estrategia son 2 elementos
críticos para cualquier organización
● Razón de ser o propósito de la empresa (motivo por el cual existe→ sentido de su existencia)
○ Determinación de funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para
conseguir tal misión
● Proyecta su singularidad
● Clave→ diferenciar lo real de lo deseado
● Se definen
○ necesidad a satisfacer, clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar, el por qué de mi hacer
● Características
○ amplia, concreta, motivadora, posible
● Una buena misión
○ contenido (produce orgullo en quienes la realizan→ compromiso)
○ credibilidad (coherencia entre lo que digo y hago)
○ urgencia (plantear metas exigentes y apremiantes→ motiva a la acción y esfuerzo máximo)
● Enunciado debe ser:
○ preciso (elementos necesarios y suficientes)
○ realista (tener claras las limitaciones existentes)
○ representativo (intereses, motivaciones y expectativas del factor humano)
○ viable (posible de actuar en la realidad y contexto)
○ orientador (permite entender que se quiere hacer)
○ sintético (lenguaje sencillo, breve, fácil de entender)
○ identificador de los valores de la organización.
● Elementos
○ Actividad-fuerza→ ¿qué hacemos?
○ Universo de acción→ ¿dónde?
○ Sector social o target→ ¿con quién opera?¿para quién lo hacemos?
○ Motivo→ ¿por qué opera?¿cómo queremos ser recordados?
○ Modo→ ¿como opera y movido por qué valores?
● Impacto
○ están claras las acciones a corto y largo plazo
○ miembros ven reflejados sus intereses
○ está claro qué se hace y qué transformaciones de la realidad pretende
○ hay coherencia entre lo que se hace y la misión
○ optimiza el recurso físico, humano y financiero
○ se prepara la organización para enfrentar obstáculos y limitaciones
○ se conoce internamente la razón de ser de la organización
○ los destinatarios de los servicios están claros y definidos
○ se crea identidad institucional
○ hay un logro común y una trascendencia del hacer diario en cada puesto de trabajo
● realidad de la misión en las organizaciones hoy en día
○ no está definida o no es conocida, no es compartida, no son representativas, no son vigentes, figuran en las
páginas web como elemento de mkt
Visión→ descripción imaginativa, ambiciosa y alentadora del papel y objetivos futuros de una
organización que va mucho más allá de su entorno y posición competitiva actual→ en lo que una
organización desearía convertirse, imagen deseada para el futuro
● idea-fuerza de la organización, es lo que se quiere ser a largo plazo, es el principal reto
● se ocupa del futuro, es el punto en el cual comienza y donde se inicia el movimiento hacia él
 ○ ¿qué clase de organización queremos ser?
○ imagen que tendrán los usuarios en el futuro al alcanzarla
○ satisfacción de los usuarios que quieren lograrse
○ valores que son importantes para los miembros
○ claridad y conexión con la misión
● importancia de la visión
○ permite ver más allá del proyecto institucional inmediato y de las actuales contingencias
○ desarrolla creatividad
○ facilita la planificación a largo plazo
○ relaciona las metas cercanas con los objetivos de la planificación a largo plazo
○ se minimiza el estancamiento de la organización
● debe ser
○ preciso (elementos necesarios y suficientes)
○ desafiante (esfuerzo difícil, pero no imposible)
○ comprometedor (del factor humano)
○ congruente (con los valores)
○ un sueño a realizar
● preguntas
○ ¿es la imagen de futuro de la organización?
○ ¿es lo suficientemente ambiciosa?
○ ¿es algo que ya se alcanzó?
○ ¿cuándo se definió?¿en qué contexto y realidad?
○ ¿fue revisada?
Con Visión y Misión→ resultados, desarrollo y crecimiento y permanencia en el tiempo
● no existe una fuerza más poderosa que impulse a una organización hacia la excelencia y el éxito duradero, que una
visión del futuro, atractiva, valiosa, factible y compartida en forma general.
● Entender→ Se vive y convive con la Misión y se sueña con la Visión
● Misión (qué hacemos) + Visión (en qué queremos convertirnos) = Plan estratégico
Valores→ representan el sentir de la organización, sus objetivos, sus prioridades estratégicas→ a
través de los valores, la organización intentará cumplir con la misión y visión.
● dos empresas con misma misión pero diferentes valores→ crea culturas organizacionales
distintas
○ misión orienta la acción→ valores son los criterios que guían la toma de decisiones en
cada caso, se relacionan con el el cómo realizar la misión.
PPT Clase 2: Cultura Organizacional
Cultura Organizacional:
● Sistema de significados compartidos por los miembros de una organización
● Conjunto de características básicas que valora la organización
● “Cómo se hacen las cosas aquí” a diferencia de otras organizaciones (función de control social)
● Supuestos básicos compartidos que han sido aprendidos por un grupo en el proceso de resolver
sus problemas de adaptación externa e integración interna→ han funcionado exitosamente de
manera que son reconocidos como válidos→ enseñados a los nuevos miembros como la manera
correcta de percibir, pensar y sentir en relación a dichos problemas.
● Cultura
○ Características
■ parte integral de la estrategia y del éxito
■ se refuerza en todo momento
■ hace que la estrategia no sea imitable
■ comienza desde la cabeza de la organización
■ decisiones deben estar alineadas con la cultura (si se desea preservar)
○ fenómeno colectivo que crea una programación mental que se consolida a partir de patrones de
pensamientos, sentimientos y conductas aprendidas en el tiempo
○ hace referencia a normas de comportamiento, intereses y valores compartidos que caracterizan a un grupo
de personas y que se mantiene porque éstas las asumen y transmiten a los demás
○ estas normas compartidas se relacionan con expectativas socialmente creadas sobre comportamientos y
actitudes que deberían tenerse
 ■ moldean actitudes, comportamiento e incluso visión de la realidad
○ creación de cultura
+ filosofía inicial (fundador) → misión, visión, valores
+ nuevas personas
+ alta dirección y socialización (“contagio”)
Cultura orientada al cliente/a las personas (Southwest Airlines)
● Cometidos en proveer a los empleados trabajo y entorno estable, con igualdad de oportunidades para aprender y para
el crecimiento personal
● Empleados serán tratados con el mismo cariño, respeto y cuidado dentro de la organización que lo que se les espera
compartan externamente con los clientes
Tipos de Cultura de Empresa→ “embudo” dinámico→ empresas deben tomar constantemente buenas decisiones a
nivel ESTRATÉGICO e INTRATÉGICO
● Función (¿para qué sirve?)
○ identidad de la organización y trabajadores
○ genera compromiso y satisfacción laboral
○ unidad
○ crea sentido y afecta actitudes y comportamientos(no necesariamente para aumentar la motivación
intrínseca)

● Subculturas
○ división por departamentos/unidades de negocio
○ separación geográfica
○ importancia de los gerentes de división
○ división por gerencias
● ¿Cómo se “aprende” la cultura y se refuerzan los valores?
○ a través de acciones concretas (historias, símbolos, lenguaje, ritos)
○ consistencia entre cultura deseada y acciones→ cada decisión debe reforzar la cultura
● “Espiritualidad” → cultura centrada en las personas
○ buscar un sentido al trabajo
■ sentido de propósito (misión)
■ desarrollo individual
■ confianza y franqueza
■ empoderamiento y autonomía
■ expresión de emociones
● Cultura Fuerte→ principios y valores conocidos y practicados por todos
○ aspectos positivos
■ unidad
■ alineamiento con objetivos
■ motivación
■ facilitan control informal
○ aspectos negativos
■ liderazgo en dirección incorrecta→ difícil de cambiar
■ problemas
 ● barrera al cambio, barrera a la diversidad, barrera a fusiones y adquisiciones
● Cultura ética
○ ejemplo visible
○ comunicar expectativas ésticas
○ premiar actos éticos y castigas inmorales
PPT Clase 3: Variables estratégicas e intratégicas (cambio organizacional)
Causa de sobrevivencia de algunas empresas→ su capacidad de crear una comunidad de directivos y
empleados comprometidos con el proyecto de la empresa
Consecuencias de decisiones directivas
Estratégicas→ en términos de mayor o menor beneficio económico
Intratégicas→ en términos de refuerzo o debilitamiento del compromiso y confianza de los
colaboradores con la empresa
Intrategia
● analiza el entorno de procesos internos de la compañía con el fin de incrementar:
○ nivel de compromiso, nivel de confianza
● Compromiso y confianza mutua (empresa-colaboradores) son la esencia de la dimensión cultural
de la empresa→ compromiso + confianza mutua = UNIDAD
● Intrategias Estructurales (diseño de la organización)
○ nivel de centralización en la toma de decisiones
○ estructura compensatoria
○ políticas de no despido
○ programas de reparto de beneficios
○ políticas no discriminatorias
● Intrategias Personales (centrado en las personas y su paso en la organización)
○ políticas de contratación que valoren el encaje del candidato con la cultura de la compañía
○ políticas de promoción interna
○ programas de formación extensiva
○ estatus igualitario
○ criterios de despido que no contribuyan a reducir el nivel de unidad de la compañía
Gestión del cambio organizacional
● Resistencia al cambio→ egos frágiles y es frecuente que veamos el cambio como una amenaza
○ fenómeno conductual→ una forma de defensa que emplean todos los seres humanos, a fin
de evitar confrontar aspectos de uno mismo o de la realidad que se sienten como amenazas
○ es esperable y normal
● Fuentes de resistencia
○ Individual
■ procesamiento selectivo de información
■ hábitos
■ seguridad
■ factores económicos
■ temor a lo desconocido
○ Organizacional
■ amenaza a la asignación establecida de recursos
■ inercia estructural
■ enfoque limitado del cambio
■ inercia del grupo
■ amenaza a la experiencia
■ amenaza a las relaciones de poder ya establecidas
● De donde proviene la resistencia al cambio
○ necesidad de seguridad y preferencia de lo conocido
○ intereses personales amenazados
○ falta de visión y beneficios del cambio
○ falta de recursos económicos o humanos
○ malas predisposiciones internas (envidias)
○ dificultad a disentir (a ser diferente)
○ control social de los grupos que buscan la mediocridad
● Cómo aflora la resistencia
○ Forma de aparición
■ abierta
■ implícita
○ Tiempo de aparición
■ inmediata
■ diferida
○ abierta+inmediata (huelgas, formación sindicatos)
■ aparece en forma explícita y rápida
■ reactiva
■ presentación florida
■ fácil acceso
○ implícita+diferida (aumento de ausentismo, baja motivación, bajo compromiso, negligencia)
■ aparece en forma sutil y solapada
■ puede ir en aumento
■ mucha dificultad en reconocer
■ difícil manejo
● Naturalmente la organización es conservadora
○ inercia estructural→ contrapeso para producir estabilidad en la organización ante el
cambio
○ enfoque limitado→ el cambio sólo se enfoca en algunos subsistemas sin modificar otros
que están relacionados
○ inercia de grupos→ el individuo cambia pero el grupo resiste
○ amenaza a la destreza de grupos especializados
○ amenaza a las relaciones de poder
○ amenaza a la asignación de recursos
○ amenaza al status quo (amenaza política)
● El agente de cambio interno
○ suele ser de posición elevada en la organización
○ está en riesgo su posición de poder, habilidades y destrezas
○ un cambio radical es amenazador→ lo hacen en forma paulatina
○ se abren posibilidades de acceder al poder
○ preferencia de comenzar con agentes externos
● La resistencia del poder

● Pirámide de resistencia
○ no conozco (base), no puedo (medio), no quiero (punta)
● Jaque a la adaptación
○ aparición del cambio
 ○ rompe equilibrio
○ pone en peligro la adaptación
○ está en jaque el sobrevivir
○ aparición de resistencia
○ se trata de mantener la integridad psíquica
● Cambio→ perder la adaptación
○ aparece el cambio→ necesidad de aprender algo nuevo, de actuar o de valorar diferente
○ ¿el aprender es bueno o malo? → tiene generalmente una connotación positiva en la mente
de las personas
○ el aprender es riesgoso→ FALSO
○ resistencia al aprender→ aparece al aprender, a intentar algo nuevo, a exponerse
○ ansiedad de aprendizaje→ base de la resistencia al cambio
● El aprendizaje sólo se consigue si las personas se dan cuenta de la ansiedad por sobrevivir→
para conseguirlo debes cambiar
● Administrar el cambio
○ tres etapas de Lewin→ importancia de las fuerzas impulsoras v/s las restrictivas
■ descongelar/unfreeze el status quo (equilibrio), movimiento/change hacia nuevo estado,
recongelamiento/refreeze para hacer el cambio permanente
■ ¿por qué el cambio es tan indeseado? → cambio como salto de paradigma
● paradigma actual (rutina)
● zona de turbulencia (cambio+rutina=CAOS) → necesidad de pasar por un estado
de caos para crear algo nuevo (proceso de cambio mental→ ruptura de modelos
mentales)
● paradigma deseado (nueva rutina)
■ Fuerzas restrictivas (éxito anterior-cultura fuerte)
■ Fuerzas impulsivas (incentivos al cambio→ $)
■ Procedimiento de Kurt Lewin
1) determine el o los problemas
2) identifique y describa situación actual
3) identifique la meta a alcanzar o el cambio deseado en términos concretos
4) listar todos los factores que puedan estar influyendo sobre la situación
5) identifique las fuerzas impulsoras y restrictivas
6) desarrolle una estrategia para lograr cambio
○ ocho etapas de Kotter→ enfocado en las fallas que cometen los ejecutivos en los procesos
de cambio
■ 8 etapas secuenciales para superar estas fallas de aplicación del cambio
1) establezca un sentido de urgencia (descongelamiento)
2) forma una coalición
3) desarrolle una visión clara
4) comunique la visión
5) elimine obstáculos (movimiento)
6) asegúrese triunfos a corto plazo (movimiento)
7) construya sobre el mismo cambio (recongelamiento)
8) ancle el cambio en la cultura de la empresa (recongelamiento)
■ Ganadores y perdedores, ambos se enfrentan al cambio→ La diferencia entre ambos
no es la capacidad de seguir el ritmo del cambio, sino la capacidad de responder
● los perdedores se pasarán el tiempo tratando de controlar y dominar el cambio
● los ganadores responderán
○ investigación de la acción→ enfocado en la obtención de datos para guiar el cambio
○ desarrollo organizacional→ busca la eficacia organizacional y el bienestar de los
empleados
● Tipos de cambio
○ reactivo→ más fácil ver la necesidad del cambio, más difícil enmendar el rumbo
■ impuesto por las circunstancias
 ■ modificaciones rápidas y normalmente traumáticas
■ ruptura o modificación del “contrato psicológico”
■ agente de cambio externo
○ proactivo
■ se realiza cuando aún no hay urgencia
■ resistencia al cambio (necesidad no es evidente)
■ necesidad de gran visión y poder de comunicación
■ el agente puede ser interno
■ necesidad de mostrar resultados
■ importancia del descongelamiento
○ institucionalizado
■ la empresa en permanente adaptación
■ sistemas formales ágiles
■ alta coordinación, poca burocracia
■ sistemas de trabajo en equipo
■ estilo de dirección participativo y de cooperación
■ interiorización de los valores de la empresa
● Estrategias para el cambio→ conjunto de objetivos, políticas y planes de acción que modifican
la empresa, de manera consciente y planificada (concepto, relaciones interpersonales y
estructurales, intercambios con exterior)
PPT Clase 4a: Rol-Línea-Staff-Estructura
Procesos→ desde el inicio al final de la relación laboral

Propósito final de la administración de RRHH

1) Apoyar a la gerencia general para que la estrategia del negocio sea exitosa
2) Mirada desde el negocio para mejorar el rendimiento
3) Mejorar el desempeño
Línea (poder)→ áreas que desarrollan tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de
la organización (core business→ ventas, finanzas, mkt, producción, etc)
Staff (consejero)→ áreas que desarrollan tareas necesarias para el logro de los objetivos centrales
Gerencia de RRHH
● Línea→ dentro del área de RRHH, con su propio equipo
● Staff→ respecto a las demás gerencias de la empresa
● Roles de los profesionales de RRHH
○ agente de cambio
○ socio estratégico
○ experto del área
○ defensor de los empleados
○ contenedor de agresiones externas
● RRHH y los demás departamentos→ los gerentes de línea también son gerentes de RRHH y las
áreas de línea son clientes internos del área de RRHH
Estructuras organizacionales más comunes
● Por función
 ● Por producto

● Por división

PPT Clase 4b: Marco general de la Gestión por Competencias (GpC)

Centro del modelo de GpC→ Generar valor (talento de capital humano y en los procesos que participan)
● Para gestionar valor en una organización debemos gestionar el capital humano
● ¿Cómo gestionar el capital humano? → gestionando competencias
○ capacidades que expresadas como conductas producen resultados exitosos para la organización
○ la competencia es una conducta, no un derecho proclamado por MBA o títulos
○ gestión por evidencias→ mucha gente competente no tiene títulos ni certificados
● Anti Perfil→ cuando la definición del perfil se hace partiendo de la descripción de la persona
y no desde un puesto de trabajo (necesito alguien como…) → cada persona es única
● Empleabilidad→ chance de conseguir otro trabajo, es nuestra propia responsabilidad e implica
esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el trabajo.
○ mantener empleabilidad del personal→ mantener actualizadas las competencias del
personal de la empresa
○ empresas que cuidan la empleabilidad de su personal son las más deseadas por los buscadores de empleo
y las que mantienen mejor vínculo con sus empleados.
La gestión por competencias (GpC)
● sistema de “canalización” del valor que genera una organización a través de una estructura de roles que tienen
claramente definidas las conductas que aseguran que ese valor se traduzca en resultados exitosos (B o S)
● los roles “les piden” determinadas competencias a las personas
- si la conducta no genera valor no importa en la organización
PPT Clase 4c: Identificación de Competencias
Competencias→ es lo que hace que la persona sea hábil para realizar un trabajo o una actividad y
exitoso en éste, lo que puede significar un conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y
conductas específicas (si falla uno de esos aspectos y es requerido para lograr algo, la persona ya
no es competente, no hay evidencia)
● Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona que le permiten la
realización exitosa de una actividad o función (relaciona con desempeño exitoso)
● Martha Alles→ características de personalidad, convertidas en comportamientos, que generan
un desempeño exitoso en un puesto de trabajo (relaciona con un desempeño exitoso agregando
valor)
● Spencer y Spencer→ característica subyacente (interna) de un individuo, que está causalmente
relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en
términos de un criterio
○ Iceberg
■ Fuera del agua (visible y fácil de identificar) → destrezas y conocimientos
■ Dentro del agua (no visible y difícil de identificar) → concepto de uno mismo,
actitudes, valores y rasgos de personalidad
● Principales miradas
○ Funcional→ competencia es la capacidad de cumplir exitosamente una función requerida
para el cargo (tarea ejecutada exitosamente muestra que la persona es competente)→
función bien cumplida = competencia
○ Rasgos Internos→ competencia es el rasgo subyacente que se expresa como conducta exitosa
requerida para el cargo (evidencia→ resultado exitoso, competencia es el motor de la
conducta exitosa)--> modelo de rasgos internos que impulsan las conductas exitosas)
● Competencias como conjunto de:
○ saber (datos, hechos, información, conceptos, conocimientos)
○ saber hacer (habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el saber a la actuación)
○ saber ser (normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas condiciones y asumir unas
responsabilidades)
PPT Clase 4d: Consideraciones prácticas sobre Competencias
Competencias→ aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una
persona en su actividad o función. En principio distinguen entre las competencias técnicas (referidas
a un puesto concreto) y las competencias directivas o genéricas (que es sobre las que se habla a
continuación). Clasifican éstas últimas de la siguiente manera:

1. Competencias estratégicas. Grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad de un directivo y a su relación
con el entorno externo de la empresa.
a) Visión de negocio. Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que repercuten en
la competitividad del negocio.
b) Resolución de problemas/Orientación Interfuncional. Identifica los puntos clave de una situación o problema
complejo y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones.
c) Gestión de recursos. Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los
resultados deseados.
d) Orientación al cliente. Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.
e) Red de relaciones efectivas. Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la
empresa y del sector.
f) Negociación. Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su área de
responsabilidad.
2. Competencias intratégicas. Grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad intratégica de un directivo y
a su relación con el entorno interno de la empresa.
a) Comunicación: Comunica de manera efectiva empleando tanto procedimientos formales como informales y
proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.
b) Organización: Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su seguimiento.
c) Empatía/Liderazgo: Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus sentimientos.
d) Delegación: Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de
los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
e) Coaching: Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades
profesionales.
f) Trabajo en equipo: Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de su
equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.
3. Competencias de eficacia personal: Grupo de competencias directivas que se refiere a los hábitos básicos de una
persona con ella misma y con su entorno (potencian los otros dos grupos anteriores de competencias directivas).
a) Proactividad (externo)
● Iniciativa. Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con
tenacidad.
● Creatividad. Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan.
● Autonomía personal. Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple reacción a su
entorno.
● Optimismo
b) Autogobierno (interno)
● Disciplina/Integridad Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propósito a pesar
de la dificultad de llevarlo a cabo.
● Concentración. Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas durante un largo periodo de
tiempo.
● Autocontrol/Equilibrio Emocional. Controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas personas
y situaciones.
c) Gestión personal (externo)
● Gestión del tiempo. Prioriza sus objetivos, programando sus actividades de manera adecuada y ejecutándolas en
el tiempo previsto.
● Gestión del stress. Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión.
● Gestión del riesgo. Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de
incertidumbre.
d) Desarrollo personal (interno)
● Autocrítica. Evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que le circunda.
● Autoconocimiento. Conoce sus puntos fuertes y sus puntos débiles, tanto en el ámbito profesional como
personal.
● Cambio personal. Cambia sus comportamientos con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos
débiles.
● Toma de decisiones
PARA CAMBIAR NO SE PUEDE TRABAJAR SOBRE LAS COMPETENCIAS→ competencias no se pueden desarrollar
directamente→ se desarrollan por método no lineal/indirecto a través de conductas y comportamientos
entrenables y medibles→ generación de hábitos que evidencian el desarrollo de competencia.
● Pasos para desarrollar competencias indirectamente
○ sentido de propósito
○ salir de mi zona de confort
○ nuevas conductas
○ repetición una y otra vez→ entrenamiento
○ creación de hábito
○ competencia desarrollada
PPT Clase 5: Análisis y descripción de puestos de trabajo
Subsistemas de RRHH
1) análisis y descripción de puestos
2) atracción, selección e incorporación
3) formación
4) evaluación de desempeño
5) remuneraciones y beneficios
6) desarrollo y planes de sucesión
7) dirección estratégica de RRHH
Job Description→ etapa más difícil de implementar→ fundación/cimiento de todos los subsistemas de RRHH
● el análisis, descripción y documentación de puestos es un técnica de RRHH, que de forma
sintética, estructurada y clara, recoge la información básica de un puesto de trabajo en una
organización→ tiene como finalidad el conocimiento real y actualizado de la estructura de la
organización, de sus cometidos y actividades, de la responsabilidad de los diferentes puestos,
los niveles de exigencia requeridos con respecto a conocimientos, experiencia, habilidades.
● muy laboriosa
● afecta a todo el personal (no se puede hacer parcialmente)
● muchas veces se deben tomar decisiones poco gratas
● no puede obviarse
● aunque sea difícil debe hacerse
● incluye:
○ descripción del puesto en sí misma
○ evaluación de la persona que ocupa el puesto
○ adecuación o no de la persona al puesto
○ comparación con demás puestos y mercado
○ confección de inventario de puestos
● ¿Por qué job description?
○ porque estamos buscando las personas más competentes para los roles en la organización
○ la organización debe conocer su estructura, sus fines y actividades
○ es necesario tener claridad sobre niveles de exigencia, conocimientos, experiencias y habilidades
○ reestructurar puesto innecesarios
● Darse cuenta que la organización necesita mejorar job descriptions (no tiene o es ineficiente)
○ los salarios son inequitativos o escala salarial inconsistente
○ empleados que no saben lo que se espera de ellos
○ conflictos por no saber quién hace cada tarea
○ responsabilidades vagas que hacen duplicar esfuerzos
○ selección de personas no competentes para sus trabajos→ alta rotación
○ pobre entrenamiento causando baja calidad de servicio o producto
○ demoras en la entrega de servicios o productos
● ¿Por qué un correcto diseño de puestos?
○ para seleccionar al personal
○ para formularlo adecuadamente
○ para evaluarlo
○ para remunerarlo equitativamente
○ todo se hará respecto a la descripción de puesto
● Si contamos con un correcto diseño de puesto podremos
○ seleccionar específicamente para ese puesto
○ capacitarlo y entrenarlo para su mejor desempeño en el puesto o en función de un puesto que ocupará en el
futuro
○ evaluarlo específicamente en relación al puesto que ocupa
○ remunerar justamente al puesto de trabajo que ocupa
○ contar finalmente con un inventario de puestos
● Si NO contamos con un correcto diseño de puesto, habrá
○ existencia de tareas que no están asignadas a ningún empleado, o asignadas por duplicado
○ compensaciones “no justas” para el puesto y entre los puestos
○ conflictos por suma de tareas “sobre la marcha”

● PASO A PASO (descripción del puesto)

○ descripción del puesto (tener clara la misión y visión)
■ recolección de información
■ definición de responsabilidades
■ definición de obligaciones
■ competencias conductuales, técnicas y conocimientos
○ persona que ocupa el puesto (evaluar en función al cargo)
■ momento actual
■ ¿cuáles son sus responsabilidades y obligaciones actuales?
■ competencias conductuales, técnicas y conocimientos actuales
○ adecuación al puesto (diagnóstico de la persona que ocupa el cargo si se adapta o no al mismo)
■ debe realizarse muy profesionalmente
■ no en base a impresiones si cumple o no
■ diferentes técnicas (assessment center)
■ autoevaluación de competencias, competencias necesarias y análisis de brechas
● brechas→ determinarlas sirve para detectar necesidades de capacitación, desarrollo,
mejorar procesos de reclutamiento, selección, etc.
● brecha = (nivel de desarrollo deseado) - (nivel de desarrollo actual)
○ comparación con el mercado (se hace “en la práctica” junto con remuneraciones)
● 3 o 4 “momentos” del proceso de descripción
○ clasificación de puestos a revelar (antes de revelar debemos clasificar puestos y
definir relación entre los puestos paralelos y subordinados→ muchas veces hay
organigrama pero no coincide con las relaciones reales)
■ según nivel jerárquico (alta dirección, gerencia de área, jefatura intermedia, puesto inicial)
■ según formación requerida (formación muy especializada, alta o básica)
■ según resultados de su gestión (¿son de alto impacto o no para la organización?)
● tener en cuenta las competencias→ si aplicaron el modelo de GpC deben
formar parte de la descripción de puestos (tener en cuenta el nivel, área,
proceso de puesto para incluir las competencias correspondientes)
■ debe quedar claro y preciso el grado de competencia para el puesto
■ deben estar a disposición del ocupante del cargo para que las conozca perfectamente
○ relevamiento o recolección de información (entrevista y cuestionario con el actual ocupante)
○ análisis de puestos conjuntamente con el jefe (línea) y confirmada con el ocupante actual
○ descripción de puestos mediante formularios
 ● Comportamientos→ debe haber claridad en los comportamientos esperados para cada puesto
● Relación entre puesto, función y tarea
○ Puesto→ ubicación determinada dentro de un organigrama, con conjunto de funciones a su
cargo
○ Tarea→ conjunto de actividades individuales que realiza quien ocupa un puesto
○ Por lo tanto→ un puesto (cargo o rol) es responsable de determinadas funciones, las
que comprenden un conjunto detallado de tareas.
● La entrevista
○ Estructurada, mediante cuestionario o entrevista dirigida, debe ser planeada, no
convertirla en reunión de reclamos ni problemas personales del empleado→ si pasa
reencauzarla y seguir
○ Obtener
■ actividades del puesto y comportamientos asociados (¿qué hace?)
■ estándares de rendimiento (¿cómo lo hace?)
■ máquinas u otros objetos necesarios (¿cómo se hace?)
■ condiciones laborales y contexto (¿dónde lo hace?)
■ competencias requeridas
○ Tipos de entrevistas
■ observación directa sin participación del empleado
■ entrevista del analista al ocupante del puesto (ojo, subjetividad)
■ cuestionario que el ocupante llena (bien administrado brinda información muy valiosa)
■ mixta (dos de las anteriores variantes)
○ Antes de la entrevista→ resumen del puesto breve
■ título, departamento, resúmen del puesto, tareas y responsabilidades, requisitos educacionales,
relaciones internas (a quién reporta y supervisa, relaciones externas con clientes, autoridades,
proveedores), cualidades necesarias, competencias)
PPT Clase 6: Reclutamiento y Selección por competencias
Selección por competencias
● proceso estratégico en toda organización o empresa
● más caro que otros métodos de evaluación
● lo más importante para la empresa es disponer de las mejores personas del mercado con el objetivo de generar valor
al logro de sus objetivos
● Clave
○ reclutar a las mejores personas del mercado
○ asegurar que aporten un plus a la empresa agregando valor a la estrategia
○ asegurar que las personas seleccionadas tengan las características y competencias solicitadas por la
organización
● Importante la definición del cargo→ todo se hace con respecto al “job description”
○ un error en esa etapa o definición puede traer serios problemas y hasta la falta de valor en el puesto
Reclutamiento
● Es una actividad de divulgación cuyo objeto es atraer de manera selectiva a los candidatos que cumplan con los
requisitos mínimos del cargo
● Reclutamiento Interno
○ a partir de la base de datos de la empresa→ ¿cómo está la base de datos?
○ colocación de avisos en carteleras o páginas web de la empresa
○ ascenso (vertical)
○ transferencia (horizontal)
○ transferencia con promoción (diagonal)
○ ventajas
■ más económico para la empresa (evita gastos de avisos de prensa u honorarios de empresas
reclutamiento, etc.)
■ más rápido (posibilidad de transferir o ascender inmediatamente y evita demoras de reclutamiento
externo)
■ mayor índice de validez y de seguridad (ya se conoce al candidato→ fue evaluado
por un periodo)
■ poderosa fuente de motivación para los empleados (posibilidad de progreso dentro de la empresa)
■ aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
■ desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal (oportunidades se les dan a los que
demuestren condiciones para merecerlas)
○ desventajas
■ puede generar un conflicto de intereses (actitud negativa hacia empleados por no demostrar
condiciones o no aprovechan oportunidades)
■ cuando se administra incorrectamente pasa el “principio de peter” → elevar a sus
empleados a la posición donde demuestran al máximo su incompetencia (cada vez
 que hace algo bien lo ascienden hasta llegar al punto en que ya no sea competente
y ya no pueda volver a su posición anterior)
■ al efectuar constantemente, puede llevar a una progresiva limitación de las
políticas de la organización, ya que los empleados se adaptan a los problemas y
pierden la creatividad y la actitud de innovación→ no puede hacerse en términos
globales de la organización
● Reclutamiento Externo
○ a partir de la base de datos de la empresa con CV que llegan espontáneamente o referidos
○ avisos en internet (Laborum.com y Trabajando.com) y diarios
○ ferias de empleos y bolsas de trabajo en Universidades (jóvenes)
○ utilización de Head Hunters (ejecutivos medios y altos)
● Entrevistas iniciales→ unidad que solicita el puesto
○ objetivos
■ solo conocer al postulante
■ chequear la medida en que se acerca al cargo
■ entrevistas muy técnicas→ hechas por unidad que solicita el puesto
■ realizar un segundo filtro de postulantes, descartando los que no cumplen con el job description
■ evaluar la motivación
○ consiste en una entrevista exploratoria→ aplicación de pruebas proyectivas de
personalidad
● Entrevistas iniciales→ individual o grupal
○ explorar
■ chequea información del CV
■ explora veracidad de la experiencia laboral que se relaciona con el cargo
■ evaluación de presencia, disposición y habilidades comunicacionales
■ evaluación de la motivación por el cargo
■ expectativas de desarrollo
■ entrega de información de las etapas de la selección, organización y expectativas de desarrollo
○ ENTREVISTA + RESULTADOS DE PRUEBAS PROYECTIVAS
■ descarta los postulantes que claramente no se ajustan al perfil del cargo
■ descarta aquellos casos en que se perciben posibles rasgos desadaptativos en los candidatos
● Entrevistas de Incidentes Críticos
○ identificar si la persona posee las competencias requeridas para el cargo, identificando las conductas que
estén asociadas a ellas
○ la clave es predecir cómo una persona se desempeñará en el futuro cargo (investigar cómo se desempeñó
en el pasado en experiencias similares)
○ método
■ se solicita al entrevistado que describa en forma detallada una situación de
trabajo en la cual demostró determinada competencia→ indagar a partir de
preguntas (“bucea” historias)
■ preguntas claves (“STAR”) → pedir referencias a jefes anteriores para verificar
la historia o respuesta
● situación→ ¿qué pasó, dónde, cómo, con quién?
● tarea→ ¿cuál era tu papel, qué debías hacer, para qué, qué se esperaba de
ti?
● acción→ ¿qué hiciste, qué pasó, cómo, por qué?
● resultado→ ¿cuál fue, qué pasó después, salió algo mal?
● Entrevista con la jefatura (necesario para ver relaciones entre jefes, gerencia, etc.)
● Evaluación de conocimientos técnicos
○ explorar (con pruebas escritas, resolución de ejercicios en PC, entrevistas con especialistas de algún área,
evaluaciones en el lugar de trabajo)
■ conocimiento de herramientas
■ dominio de idiomas (CV)
■ conocimientos específicos
● Evaluación de competencias
○ objetivos→ evaluar en qué medida el postulante se ajusta al perfil del cargo,
específicamente en las competencias conductuales
○ consiste
■ exploración del funcionamiento de la persona en el ámbito intelectual, emocional, social y laboral
■ evaluación si posee las competencias conductuales del cargo
■ predecir el desempeño laboral dentro de su futuro contexto laboral
 ○ pruebas situacionales o “assessment center” → se entrega un determinado problema o
prueba situacional y se evalúan las conductas de los postulantes durante el ejercicio
■ también se usa para el desarrollo de competencias
■ técnica que enfrenta a candidatos a la resolución práctica de situaciones semejantes al puesto de
trabajo
■ a través de observaciones del comportamiento de postulantes permite evaluar determinadas
competencias
■ son diferentes una de otra ya que las competencias difieren entre cargos
■ hay ejercicios de simulación para estimular las conductas vinculadas con las competencias que
desean medir
○ forma de evaluar competencias
■ experiencias pasadas→situación o experiencia laboral donde haya trabajado en
equipo logrando un objetivo
■ liderazgo→situación en la cual dirigió o coordinó un grupo y logró los objetivos
■ orientación al logro→ situación en que haya logrado una meta importante
● Elección del candidato
○ entrevistas realizadas + información de informes de los postulantes permite tomar la decisión por parte de la
jefatura
○ finalización del proceso (importante)
■ se da aviso a TODAS las personas que participaron del proceso
■ si fue en web se publican los resultados
Evaluación de desempeño (no es típico de RRHH)
● RH es solo un asesor (staff)
● Mejora rendimiento del empleado
● Mejora los resultados de la organización en conjunto
● Claves para el éxito:
○ La herramienta
○ Una prueba piloto
○ Entrenamiento de evaluadores y evaluados
○ Instructivos
○ Procesamiento externo
○ La devolución a los empleados
○ Seguimiento
○ Continuidad
● Evaluación 360º
○ Cultura al cambio
○ liderazgo, entrenamiento y desarrollo
○ calidad y servicio al cliente
○ trabajo en equipo y performance
○ performance gerencial y pago
○ selección y planes de sucesión
● Tipos de evaluación de desempeño
○ vertical: compinación