Creacion de Valor Medicion

documentos aeca
40 Contabilidad de Gestión
Control de
gestión y
creación de
valor a través
de los sistemas
de medición del
rendimiento
aeca
Asociación Española de Contabilidad
y Administración de Empresas
DOCUMENTOS AECA
SERIE CONTABILIDAD DE GESTIÓN
Control de gestión
y creación de valor
a través de los sistemas
de medición
del rendimiento
Documento nº 40
aeca
Los Documentos de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Em-
presas (AECA) recogen las conclusiones de sus distintas Comisiones de Estudio acerca
de temas específicos de interés profesional. La diversidad en la composición de estas
Comisiones de Estudio, con expertos de sectores, enfoques e intereses distintos, ga-
rantiza un proceso de elaboración y discusión rico en matices y riguroso de fondo,
aportando a los pronunciamientos de AECA su distintivo de general aceptación.
La primera edición del

presente Documento está
abierta a la opinión de
los socios de AECA y del
conjunto de interesados en
las materias tratadas
© Asociación Española de Contabilidad

Rafael Bergamín, 16 B - 28043 Madrid
Tels.: 91 547 44 65 - 91 547 37 56
Fax: 91 541 34 84
info@aeca.es · www.aeca.es
ISBN: 978-84-16286-20-1
Marzo 2016
El contenido de este documento no podrá

ser reproducido en forma alguna sin
la previa autorización por escrito de la
y Administración de Empresas (AECA)
COMISIÓN DE CONTABILIDAD DE GESTIÓN DE AECA
Presidente
Jesús Lizcano Álvarez
Universidad Autónoma de Madrid
Ponentes del Documento

Begoña Prieto Moreno
Alicia Santidrián Arroyo
Universidad de Burgos
Vocales
José Álvarez López Magdalena Cordobés Antonio Marín Bustos
Universidad del País Vasco Madueño Economista
Universidad Loyola Andalucía
Joan Amat Salas Adolfo Millán Aguilar
Instituto de Empresa Carmen Fernández Cuesta Universidad Complutense de Madrid
Universidad de León
Oriol Amat Salas Clara Isabel Muñoz
Universidad Pompeu Fabra Antonio Fernández Colomina
Fernández Universidad Complutense de Madrid
Felipe Blanco Ibarra Universidad de Extremadura
Universidad del País Vasco Francisco Navarro Castillo
María del Mar Fernández Instituto de Empresa
Jesús Broto Rubio Rodríguez
Universidad de Zaragoza Intervención General de la Juan N. Nogales Arroyo
Administración de Estado Colegio de Titulares Mercantiles
Alfredo Cabeza Ares
Universidad Rey Juan Carlos Luisa Fronti de García Vicente Ripoll Feliu
Universidad de Buenos Aires Universidad de Valencia
Fernando Campa Planas
Universidad Rovira i Virgili Mª José García López José Rodríguez Bravo
Universidad Rey Juan Carlos Ayuntaudit
Josep Mª Carreras
Puigdengolas Beatriz González Sánchez Ricardo Rodríguez
Tribunal Catalán de Defensa Universidad de Vigo González
de la Competencia Universidad de Valladolid
Javier González-Úbeda Rico
Emma Castelló Taliani Instituto de Empresa Josep M. Rosanas Martín
Universidad de Alcalá Instituto de Estudios Superiores
José Luis Iglesias Sánchez de la Empresa (IESE)
Javier Cordero Ferrero Universidad de Vigo
Sociedad Española de Participaciones Pilar Soldevila García
Industriales (SEPI) Antonio López Díaz Universidad Pompeu Fabra
Universidad de Oviedo
Carlos Vivas Urieta
Ernesto López-Valeiras Ayuntamiento de Barcelona
Sampedro
Universidad de Vigo
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………………………………… 6
1. EL RETO ORGANIZATIVO BÁSICO: UTILIZACIÓN EFICIENTE

DEL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN……………………………………………………… 8
1.1. El conocimiento y la creación de valor………………………………………………………………… 8
1.2. Conocimiento y estructura organizativa. El problema básico de las
organizaciones……………………………………………………………………………………………………………… 11
1.2.1. Costes y dificultades derivados de la transferencia de conocimiento…………… 12
1.2.2. Costes y dificultades derivados de la descentralización de la toma
de decisiones. Las reglas organizativas de juego……………………………………………… 14
2. EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL DESARROLLO

ORGANIZATIVO…………………………………………………………………………………………………………………… 18
2.1. Integración de la Contabilidad de Gestión en el seno de la estructura
organizativa…………………………………………………………………………………………………………………… 18
2.2. Papel de los Sistemas de Medición del Rendimiento (SMR)………………………… 20
2.2.1. Los SMR en la definición de objetivos empresariales……………………………………… 20
2.2.2. Los SMR en el desarrollo de procesos de aprendizaje…………………………………… 23
2.2.3. Los SMR en la regulación del sistema de incentivos……………………………………… 25
3. IMPLICACIONES DE LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO

EN LA CONDUCTA……………………………………………………………………………………………………………… 27
3.1. Medición objetiva………………………………………………………………………………………………………… 27
3.2. Medición subjetiva……………………………………………………………………………………………………… 28
3.3. Medición del rendimiento por grupos de trabajo……………………………………………… 30
4. LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO A TRAVÉS DE LOS MODELOS

DE CAPITAL INTELECTUAL…………………………………………………………………………………………… 32
4.1. Concepto de capital intelectual………………………………………………………………………………… 32
4.2. Identificación del capital intelectual……………………………………………………………………… 33
4.3. Análisis y medición del capital intelectual…………………………………………………………… 37
4.3.1. Instrumentos de valoración financiera……………………………………………………… 38
4.3.1.1. Diferencia entre el valor de mercado y el valor contable……… 38
4.3.1.2. La “q” de Tobin…………………………………………………………………………………… 38
4.3.1.3. El EVA (Economic Value Added)…………………………………………………… 39
4.3.1.4. El VAIC (Value Added Intellectual Coefficient)…………………………… 39
4.3.2. Modelos de capital intelectual……………………………………………………………………… 40
4.3.2.1. Cuadro de Mando Integral……………………………………………………………… 43
4.3.2.2. Modelo Skandia………………………………………………………………………………… 46
4.3.2.3. Modelo Technology Broker……………………………………………………………… 49
4.3.2.4. Intangible Assets Monitor………………………………………………………………… 51
4.3.2.5. Modelo de Dirección Estratégica por Competencias……………… 53
4.3.2.6. Modelo Intelect y Modelo Intellectus actualizado…………………… 54
4.3.2.7. Proyecto Meritum……………………………………………………………………………… 57
4.4. Informes sobre capital intelectual…………………………………………………………………………… 59
4.4.1. Elaboración………………………………………………………………………………………………………… 59
4.4.2. Divulgación………………………………………………………………………………………………………… 62
5. UNA REVISIÓN DEL ESTADO DE LA CUESTIÓN DE LOS SISTEMAS

DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO Y SU IMPACTO EN LA CREACIÓN
DE VALOR……………………………………………………………………………………………………………………………… 65
ANEXO. Trabajos empíricos sobre la relación entre capital intelectual

y creación de valor………………………………………………………………………………………………………………… 67
INTRODUCCION
El objetivo del Documento “Control de Gestión y Creación de Valor a través de los

sistemas de medición del rendimiento” es poner en evidencia las herramientas de
control de gestión que propician la creación de valor a través de la concurrencia
entre conocimiento y poder de decisión, al tiempo que facilitan el control de la
decisión.
El reto organizativo básico al que se enfrentan las organizaciones actuales es
la utilización eficiente del conocimiento. La ya clásica reflexión de Hayek sobre
la dependencia del rendimiento de una organización de la ubicación del poder de
decisión al lado del conocimiento relevante, constituye la base para el diseño de
una arquitectura organizativa que propicie esta concurrencia –poder de decisión
y conocimiento–, y que simultáneamente disponga de mecanismos para ejercer el
control sobre la actuación de las personas a las que se les han asignado esos dere-
chos de decisión. Será precisamente en la construcción de esta arquitectura orga-
nizativa donde las herramientas que asuman este papel se revelen de gran utilidad,
ya que presentan un gran potencial para transmitir conocimiento a los individuos
con capacidades de decisión asignadas y para impulsar el desplazamiento del po-
der de decisión a los individuos con conocimiento.
Formando parte de ese diseño organizativo se encuentran las herramientas
de gestión que puedan contribuir en el desarrollo de los procesos que conduzcan
hacia la adquisición y transferencia del conocimiento, impulsando su utilización
óptima a través de procedimientos que influyan sobre el comportamiento de los
individuos. Es decir, a través de los sistemas de información para el control de la
gestión se instrumentaliza la transferencia de conocimiento a los individuos que
tienen los derechos de decisión, o se otorgan derechos de decisión a los individuos
con el conocimiento relevante, posibilitando en cualquier caso el control del com-
portamiento del individuo en el que concurren capacidades de decisión y conoci-
6 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • Nº 40

C ontrol de gestión y creación de valor a través de los sistemas de medición del rendimiento
miento. Adicionalmente, estos sistemas de información, unidos a sistemas de in-

centivos, se convierten en importantes mecanismos de motivación de la conducta.
La no neutralidad de los sistemas de gestión, con respecto a las personas que
los elaboran o utilizan, es constantemente reiterada por la literatura, destacándose
su capacidad para influir y motivar el comportamiento de los individuos de modo
que sus actos produzcan los mejores resultados. Esta influencia en la conducta
puede estar orientada a facilitar el aprendizaje individual y organizativo.
La estructura del presente documento se centra por lo tanto en analizar el re-
corrido que va desde el planteamiento del problema básico de las organizaciones
–vincular conocimiento y estructura organizativa-, tratado en el apartado 1, hasta
la propuesta de soluciones a dicho problema, tratadas en los apartados 2, 3 y 4, a
través de procedimientos de gestión capaces de generar valor: como impulsores de
la concurrencia entre conocimiento y capacidad de decisión, por un lado, y como
mecanismos de control del comportamiento de los individuos que han de hacer
operativa la decisión, por otro. Con estas funciones, en última instancia, se preten-
de proporcionar los incentivos precisos para que los individuos tomen decisiones
que incrementen el valor para la empresa. Entre los procedimientos de gestión que
cumplen este papel, se encuentran los denominados modelos de capital intelec-
tual, y a ellos se dedica especialmente el apartado 4. La secuencia del documento
se adapta, por lo tanto, al planteamiento descrito, finalizando con una revisión del
estado de la cuestión sobre la relación medición del rendimiento e impacto en la
creación de valor, con el fin de transferir al lector de forma precisa cuáles pueden
ser los resultados de su aplicación.
Documento AECA • Contabilidad de Gestión • Nº 40 7

1
EL RETO ORGANIZATIVO BÁSICO:
UTILIZACIÓN EFICIENTE DEL CONOCIMIENTO
EN LA ORGANIZACIÓN
1.1. EL CONOCIMIENTO Y LA CREACIÓN DE VALOR

Hasta los años 80, en consonancia con la economía neoclásica, la búsqueda de ven-
tajas competitivas por parte de las organizaciones empresariales se dirigía esencial-
mente al entorno en que la empresa desarrolla su actividad, es decir, a la estructura
de la industria, relegando a un segundo término el análisis interno de la organiza-
ción. Siguiendo esta filosofía se prestó atención a varias alternativas que, por una
u otra razón, parecían proporcionar una posición ventajosa a la organización que
contaba con ellas, respecto de sus competidores. Entre estas alternativas destacaba:
• La inversión en tecnología
• La actuación en mercados regulados o protegidos
• Los recursos financieros, y
• Las economías de escala.
No obstante, las vías apuntadas empezaron a presentar importantes debilidades.
Así, la inversión en tecnología se enfrenta al grave problema de la imitación; la ac-
tuación en mercados regulados donde se evita la competencia es cada vez más difí-
cil por la tendencia a crear áreas de libre comercio, donde las fronteras geográficas
dejan de ser relevantes para las actuaciones empresariales; el acceso a recursos fi-
nancieros durante años se vio simplificado por la mayor eficiencia de los mercados
y las economías de escala no siempre son una alternativa, dada la tendencia que se
percibe hacia la actuación en mercados cada vez más fragmentados.
En los años 80, el entorno económico adquiere una mayor complejidad, mani-
festada, entre otros aspectos, por los siguientes:
• Creciente globalización que afecta, entre otros, a los mercados relativos a
productos, servicios y recursos financieros.

• Desarrollo acelerado de innovaciones tecnológicas y, dentro de ellas, de las

relativas a sistemas de información.
• Necesidad de recuperar rápidamente las inversiones efectuadas, en aras a
mantener una adecuada rentabilidad. Las innovaciones aplicadas a la pro-
ducción hacen posible un incremento de la oferta de productos y servicios
en el mercado, lo que viene acompañado de una reducción importante de
su ciclo de vida.
• Mayor grado de exigencia por parte de los clientes, cuyas demandas son
cada vez más específicas y selectivas.
El conjunto de circunstancias enunciado ha incrementado considerablemente

la competencia a la que han de enfrentarse las empresas. Su supervivencia pasa,
necesariamente, por desarrollar ventajas competitivas que les permitan ofrecer
productos y servicios de calidad, a bajo coste, en plazos de tiempo cada vez más
reducidos y manteniendo unas relaciones satisfactorias con todos aquellos stake-
holders o partícipes que se ven involucrados en la producción, entre otros, emplea-
dos, clientes y proveedores.
El cumplimiento de estos objetivos en entornos caracterizados por un alto gra-
do de incertidumbre y dinamismo, pone de manifiesto que los recursos no están
homogéneamente distribuidos entre las empresas que componen una industria y
dirige la mirada hacia los recursos que la firma posee internamente y que en ab-
soluto son coincidentes con los de otras. Con el fin de que determinadas fuentes
puedan proporcionar una ventaja competitiva que se manifieste en rendimientos
sostenidos a lo largo del tiempo, éstas deberían cumplir las siguientes condiciones:
a) deben ser valiosas; b) han de tener una cierta duración, es decir, que no se de-
precien o resulten obsoletas en el corto plazo y puedan ser renovadas y reforzadas
en el tiempo y c) no han de ser fácilmente sustituibles, ni identificadas, entendidas
e imitadas por los competidores.
Un recurso que satisface las condiciones mencionadas es la dotación de cono-
cimientos que una organización posee y es capaz de aplicar en sus procesos. En
particular, las compañías que se desenvuelvan exitosamente en este entorno son
aquéllas que saben crear constantemente nuevo conocimiento, diseminarlo por
toda la organización e incluirlo en nuevas tecnologías y productos.
Puesto que el conocimiento se origina y acumula en las personas, éstas son el
principal activo dentro de la empresa y donde se centra el máximo potencial para
lograr que la organización desarrolle con éxito los procesos objeto de su actividad.
La importancia y relevancia del conocimiento en nuestros días es tal que incluso se
habla de la sociedad del conocimiento, donde ni el capital, ni los recursos natura-
les, ni el factor trabajo se presentan como recurso clave, sino que éste parece estar
constituido por el conocimiento, llegando a sostenerse que su adquisición y distri-

bución ocupan hoy un interés en la sociedad equivalente al lugar que ocupaban los
conceptos de propiedad e ingresos en la llamada era industrial.
Considerar el conocimiento como el recurso empresarial clave para la crea-
ción de valor conlleva implicaciones con respecto a algunos de los aspectos más
relevantes de la organización, los cuales se contemplan desde un punto de vista
diferente del sostenido desde la perspectiva de la era industrial. Así, importantes
cuestiones tales como la percepción que se tenga de los trabajadores o los objetivos
de la información, entre otras, se definen de forma diferente y en ocasiones anta-
gónicas, tal y como se sugiere en el cuadro 1.
Cuadro 1. Visión de la era industrial versus era del conocimiento
ASPECTO ERA INDUSTRIAL ERA DEL CONOCIMIENTO

Factor de producción, costes o
causa de costes Agentes de transformación de
Percepción de los trabajadores conocimientos brutos en capital
por parte de la gerencia Trabajadores que transforman intelectual con el fin de crear
recursos físicos en bienes riqueza
tangibles
Aplicación de instrumentos y Creación de procesos o activos
Objetivo del aprendizaje
técnicas novedosos nuevos
Basado en los procesos Basado en las ideas
Flujo de producción
Lineal No lineal
Tendencia alcista o bajista en
Return on Investment (ROI) Tendencia a la baja
función de la creatividad
Naturaleza de las economías Economías de escala en
Economías de redes
posibles procesos de producción
Nivel relativo en la organización
Base de poder de los directivos Nivel de conocimientos
jerárquica
A través de la jerarquía de la Redes que favorezcan
Flujo de la información
organización comunicaciones informales
En sentido único a través de los De forma interactiva por medio
Relaciones con los clientes
mercados de redes
Valor de los títulos en el Determinado por los activos Determinado por los activos
mercado tangibles intangibles
Fuente: Sveiby (1997) y Malhotra (1998)1
1 SVEIBY, K.E. (1997): The New Organizational Wealth. Managing and Measuring Knowledge-
Based Assets. Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Francisco.
MALHOTRA, Y. (1998): “Une Étude de l´IFAC. Le Capital Intellectuel: sa Mesure et sa Gestion”,
Révue Française de Comptabilité 306, (Décembre); pp. 10-11.

1.2. CONOCIMIENTO Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. EL PROBLEMA

BÁSICO DE LAS ORGANIZACIONES
Para los economistas neoclásicos el problema con el que se enfrentaban las orga-
nizaciones se traducía en una mera cuestión de cálculo lógico que resolviera cuál
es la mejor forma de asignar unos recursos dados. No obstante, y en consonancia
con las ideas expuestas en el apartado anterior, el problema organizativo puede
ser abordado considerando la importancia que tiene el conocimiento y su distri-
bución para el buen funcionamiento de una economía y, por ende, para el caso
concreto de una organización empresarial. Así, si el conjunto de oportunidades de
una empresa es función de los conocimientos de sus individuos, su buena marcha
pasará por la utilización óptima de este conocimiento, es decir, aquel uso que ten-
ga potencial para crear valor para la organización. Ahora bien, la utilización del
conocimiento ha de tener presente dos circunstancias:
• Existencia de un conocimiento disperso entre los miembros de la organiza-
ción y cuya transmisión supondrá costes mayores en la medida en que este
conocimiento sea más específico.
• Limitada capacidad del ser humano para almacenar y procesar todo el co-
nocimiento necesario y relevante para una óptima toma de decisiones.
Bajo estas condiciones, si la gerencia adopta las decisiones partiendo exclusiva-

mente del conocimiento que ella posee, es posible que tomara unas decisiones
subóptimas dado que carece de parte del conocimiento relevante, el cual, por las
razones aducidas, muy improbablemente puede residir en este nivel jerárquico en
su totalidad.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, se infiere la necesidad de que se
haga concurrir en el mismo agente la responsabilidad de la decisión con los cono-
cimientos relevantes para adoptarla. Esta concurrencia se revela esencial para la
supervivencia de la empresa, dependiendo el rendimiento de una organización de
la ubicación del poder de decisión al lado del conocimiento relevante para la toma
de decisiones. Cuando un conocimiento es valioso para la toma de decisiones será
beneficioso situar el poder de decisión donde éste se encuentre.
Con el objeto de lograr esta concurrencia será preciso elegir entre dos alterna-
tivas: desplazar el conocimiento desde el lugar donde reside en la empresa, lo que
conlleva una serie de dificultades y costes a los que nos referiremos a continuación,
o desplazar el poder de decisión allá donde se localice el conocimiento, posibilidad
que exige la descentralización de la toma de decisiones, alternativa no exenta de
obstáculos. La utilización de una u otra vía depende de los respectivos costes de
transferencia de conocimiento y de los derechos de decisión.

1.2.1. COSTES Y DIFICULTADES DERIVADOS DE LA TRANSFERENCIA DE

CONOCIMIENTO
Tal y como se ha sugerido en el apartado anterior, la transferencia de conocimiento
entre los agentes económicos no es una actividad sencilla ni inmediata ni carente
de costes, sino que se ve obstaculizada por diferentes circunstancias tales como la
propia naturaleza del conocimiento, los individuos participantes en el proceso y la
tecnología disponible.
a) Características del conocimiento

De las diferentes tipologías de conocimiento existentes, la que se adecúa al obje-
to de este documento diferencia entre conocimiento tácito frente al explícito, de
acuerdo con las posibilidades que presentan respecto a su transferibilidad y los
mecanismos para hacerla efectiva entre los individuos y en el tiempo. Así, el cono-
cimiento tácito se caracteriza por ser difícil de formalizar y, por ello, de comunicar
a otros. Consiste en modelos mentales, creencias y perspectivas tan arraigadas que
son difíciles de articular. Por su parte, el conocimiento explícito es formal y siste-
mático pudiendo ser comunicado y compartido fácilmente a través, por ejemplo,
de las especificaciones de un producto, una fórmula científica o un programa de
ordenador. La dicotomía entre conocimiento explícito y tácito puede representarse
de forma muy ilustrativa a través de la imagen de un iceberg. La parte que está a
la vista, de volumen más reducido, representa el conocimiento explícito, público y
con menor potencial para crear una ventaja competitiva, mientras que el volumen
oculto bajo las aguas, la mayor parte del iceberg, corresponde al conocimiento
tácito, que sí puede ser base de ventajas competitivas, siempre y cuando la organi-
zación articule vías para su transferencia.
Por lo tanto, la conversión del conocimiento tácito en explícito, haciéndolo
comprensible para otros miembros de la empresa, es la piedra angular para la
creación efectiva de conocimiento en el interior de la organización. Supone la in-
teracción entre individuos y requiere de técnicas que ayuden a expresar este cono-
cimiento tácito a través de lenguaje figurativo, en forma de analogías, metáforas y
del lenguaje visual.
b) Los individuos involucrados

La difusión de conocimiento puede tropezar con la reticencia de los partícipes en
el proceso:
• En relación con el potencial emisor del conocimiento, podría suceder que
esta persona considere el conocimiento como un recurso que le confiere
poder y, por lo tanto, presuma que el hecho de reservarlo puede ayudarle
o protegerle situándole en una posición más ventajosa respecto del resto.
Además esta percepción puede hacerse fuerte en caso de que en la empresa

se inculque una cultura que enfatice la competencia entre individuos. Adi-

cionalmente pudiera ocurrir que el emisor entendiera que no existe un ade-
cuado reconocimiento que le motive a invertir tiempo y recursos haciendo
partícipes a otros individuos de ese conocimiento, ya que una vez transfe-
rido y debido a su intangibilidad, podría ser difícil y confuso atribuirlo a
algún miembro de la organización en concreto.
• En relación al destinatario o receptor del conocimiento, podría ocurrir que
no perciba al emisor como fuente digna de confianza, o que la transferencia
de conocimiento no se completara debido a una base insuficiente de cono-
cimientos del receptor o por falta de capacidad de retención. Es decir, esta
transferencia de conocimiento requiere comprensión del mismo por parte
del receptor, para que éste pueda utilizarlo, haciendo para ello uso de la
capacidad de almacenamiento y procesamiento del ser humano, actividad
que consume tiempo, siendo éste uno de los recursos más preciosos y esca-
sos que existen y que siempre se traduce en costes.
En cualquier caso, los entornos culturales y experiencias pasadas del emisor y

receptor influyen en la transferencia de conocimiento, incrementándose los costes
cuando las características de los respectivos entornos no son similares.
c) La tecnología disponible
La tecnología también es un factor que determina los costes de transferir informa-
ción necesaria para la adopción de decisiones. En particular, podría hablarse de
los costes de recuperación de la información que se originan cuando se trata de
acceder a información relevante para un determinado cometido.
Por ejemplo, una utilización óptima de las bases de datos precisa de la exis-
tencia de filtros que hagan posible acceder de forma rápida y eficiente a una infor-
mación útil, a la vez que eviten que la atención del individuo se vea distraída por
información ajena a la buscada. Estos costes de recuperación están ligados, por lo
tanto, al coste de oportunidad que supone prestar atención a información no rele-
vante, dada la limitada capacidad humana para adquirirla y procesarla. Se ha de
tener presente la necesidad de evaluar los costes en relación con la posible mejora
en la calidad de las decisiones que con esta transferencia podría lograrse.
En cualquier caso, las dificultades enunciadas en relación con la transmisión
del conocimiento van en detrimento de la utilización que del mismo pudiera ha-
cerse. La identificación de estas dificultades es el primer paso para tratar de ate-
nuarlas y así crear las condiciones para que surja una ventaja competitiva que se
refuerce en el propio proceso de transmisión del conocimiento, ya que éste va a
experimentar un incremento lineal al ser compartido entre dos personas, incre-
mento que se transforma en exponencial cuando ambas lo comparten con otros
individuos.

1.2.2. COSTES Y DIFICULTADES DERIVADOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

DE LA TOMA DE DECISIONES. LAS REGLAS ORGANIZATIVAS DE
JUEGO
La segunda opción para tratar de lograr la concurrencia entre derechos de decisión
y conocimiento, consiste en desplazar las capacidades de decisión. Esta alternati-
va, que a través de un progresivo empowerment estaría permitiendo que las tareas
operativas fueran efectuadas por quienes poseen mayor conocimiento para ejecu-
tarlas, obliga a analizar dos problemas inherentes a la delegación de decisiones:
• La asignación de los derechos de decisión, y
• El control sobre la actuación de la persona a la que se le han asignado esas
capacidades de decisión.
Los problemas enunciados se resuelven en los mercados a través de la enajenabi-

lidad de los derechos de decisión. Este concepto de enajenabilidad, que hace refe-
rencia a la combinación del derecho a vender o transmitir derechos y del derecho
a apropiarse de los frutos de la venta, constituye la base del funcionamiento de los
mercados y es la vía a través de la cual concurren los derechos de decisión y de
conocimiento.
La propia enajenabilidad de los derechos de decisión hace posible el control
del comportamiento de los individuos de forma automática, ya que el decisor va
a verse retribuido por las consecuencias que ocasionen sus decisiones. Por ello, se
siente incentivado en la búsqueda, producción y utilización de la información rele-
vante, con el fin de no verse perjudicado por el resultado de sus decisiones. Así, la
enajenabilidad sirve como mecanismo que disciplina a aquellos que poseen bienes
para que los usen de la forma más óptima.
En el ámbito de las organizaciones empresariales, la ausencia de la disciplina
que rige en los mercados, debido a la imposibilidad de que sus miembros enajenen
los derechos de decisión que se les han asignado sin que terminen convirtiéndose
en empresas independientes, plantea la necesidad de diseñar vías sustitutivas. És-
tas, van a manifestarse en un conjunto de reglas organizativas de juego:
• Sistemas de asignación de derechos de decisión a los individuos con cono-
cimiento. Esta asignación viene dada, fundamentalmente, por la manera
en que se genera y se transfiere el conocimiento necesario para la toma de
decisiones. La asignación de los derechos persigue minimizar los costes
debidos a las sub-óptimas decisiones que pueden adoptarse cuando se ca-
rece del conocimiento preciso para ello, costes que vendrían determinados
por la suma del coste de adquisición del conocimiento relevante más el
coste de la mala decisión debida al precio excesivo pagado por la adquisi-
ción de aquél.

• Sistemas de control del comportamiento del individuo que tiene asignados

estos derechos de decisión.
Un adecuado grado de descentralización puede ejercer un efecto positivo sobre la

motivación de los individuos a los que se les asigna el derecho de decisión al po-
seer un conocimiento valioso para ejecutarla. Esta delegación de decisiones puede
influir de forma sustancial en la participación de los trabajadores, que perciben
la necesidad de ampliar la base de conocimientos que poseen, con el fin de que
se desarrolle, de la forma más eficiente, la toma de decisiones. Sin embargo estas
actuaciones, que serían en buena medida un acicate para la creatividad y la inno-
vación, deben ser congruentes, de forma que cada centro o sujeto decisor lejos de
estar aislado se comporte de manera acorde con el resto de centros o sujetos y todo
el conjunto redunde en un incremento de la eficiencia.
Esta reflexión constituye un poderoso argumento a favor de que se articule un
adecuado sistema de control que, influyendo en el comportamiento de los indivi-
duos, los motive para que la decisión que en ellos se ha delegado tenga como norte
los intereses de la empresa en su conjunto. El sistema de control es necesario, por
lo tanto, al coexistir dentro de la organización intereses personales de los decisores
individuales que puede conducirles a utilizar su conocimiento con fines privados.
Al dotar a un trabajador de una cierta autoridad para usar unos recursos materia-
les de la empresa, de los que por supuesto no es dueño, puede ser que los utilice de
forma menos eficiente que si fueran suyos, puesto que no sufre las consecuencias
de las acciones llevadas a cabo con el ejercicio de esos derechos delegados.
Este sistema de control va a estar compuesto por dos elementos:
• Un sistema de medida y evaluación del rendimiento de cada unidad de la
empresa y de cada agente decisor. Este sistema que evalúa las actuaciones
de los agentes en relación al conjunto de derechos de decisión que tengan
asignados es, en realidad, la especificación de la función objetivo de la or-
ganización.
• Un sistema de incentivos que vincula la gratificación de los agentes al rendi-
miento desarrollado, a través de fórmulas que pueden ser monetarias o no
monetarias
En definitiva, estas reglas que conforman la arquitectura organizativa, hacen po-

sible que el individuo que haya de tomar una determinada decisión posea el co-
nocimiento pertinente para ello y también que los decisores estén adecuadamente
motivados para utilizar dicho conocimiento de forma eficiente.
No obstante, el grado óptimo en que se ha de plantear la descentralización de
la toma de decisiones en una empresa es una cuestión extremadamente compleja
y que finalmente descansa en los beneficios y costes que esta posibilidad presenta

frente a la centralización. En general, los beneficios que la descentralización pare-

ce reportar son2:
• Un uso más efectivo del conocimiento residente en los individuos ya que los
derechos de decisión se asignarían a los trabajadores con el conocimiento
relevante para ejercerlos, evitándose así incurrir en costes para transferir
este conocimiento hasta el decisor.
• Permite que cada nivel jerárquico adopte decisiones en función del conoci-
miento relevante que posea. Así, la alta gerencia dispondría de tiempo para
prestar atención a cuestiones de carácter más estratégico, mientras que ni-
veles inferiores serían responsables de operaciones más rutinarias.
• Supone un factor de motivación para atraer y retener directivos de niveles
intermedios.
En cuanto a los costes que lleva consigo la descentralización, pueden citarse los
siguientes:
• Necesidad de diseñar mecanismos que permitan reducir los problemas que
pudieran surgir por la divergencia de intereses de la persona que toma la
decisión y los de la empresa en su conjunto.
• Costes relativos a la coordinación de individuos que tienen asignados los
derechos de decisión y cuyas actividades pueden tener consecuencias para
las actuaciones de otros.
• Uso menos efectivo de la información central, si los decisores toman como
única base la información que tienen en su haber.
La disyuntiva sobre el nivel óptimo de descentralización podría representarse a

partir de las tendencias inversas que siguen dos tipos de costes: por un lado, los
costes derivados de la divergencia de intereses y, por otro, los costes producidos
por una deficiente información o suma de los costes de adquisición de información
y los de mala decisión debida al precio excesivo de adquirir toda la información
relevante. La clave de la eficiencia vendría dada por la asignación del poder de
decisión a cada trabajador, en cada nivel, de un modo que se minimice la suma
debida a los dos tipos de coste.
Finalmente, los rasgos que definen el entorno en el que una empresa opera
condicionan en gran medida la necesidad o conveniencia de un determinado grado
2 El documento de AECA nº 32, de la Serie de Principios de Contabilidad de Gestión “El control

de gestión en las empresas descentralizadas” ofrece un amplio análisis de las razones, costes y beneficios
que implica la descentralización.

de descentralización. Existen tres aspectos del entorno externo3 que influyen en el

debate centralización-descentralización:
a) Tecnología: El hecho de que una empresa pertenezca a una industria caracte-

rizada por el avance tecnológico, puede ser un punto de referencia tanto para
justificar la centralización como la descentralización, en función del objetivo
con el que se utilice esta tecnología y de la dirección en que se facilite la trans-
ferencia de conocimiento. La habilidad para transferir y agregar conocimiento
es determinante para la ubicación óptima de la autoridad de decisión dentro
de la empresa, siendo la tecnología una vía para conseguir esta transferencia y
agregación.
b) Regulación: Con carácter general, la desregulación da lugar a una mayor des-

centralización de los derechos de decisión así como a un rediseño de los siste-
mas de evaluación del rendimiento con el fin de proporcionar a los trabajadores
mayores incentivos para hacer un mejor uso de los derechos de decisión que se
les hayan asignado.
c) Condiciones de los mercados: El incremento de competencia en los mercados

puede ser un elemento que ponga en tela de juicio la centralización imperante
en muchas organizaciones de gran tamaño, optando éstas por una progresiva
delegación de decisiones para poder utilizar el conocimiento residente en dife-
rentes niveles de la empresa.
3 Aunque se alude a “entorno externo”, en ocasiones una empresa puede tener una dimensión
tal que le otorgue cierto poder sobre estas variables, incluso pudiendo llegar a influir sobre ellas.

2
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN
EN EL DESARROLLO ORGANIZATIVO
2.1. INTEGRACIÓN DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SENO DE

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
En el ámbito de la Contabilidad de Gestión se han desarrollado diferentes herra-
mientas que pueden ser interpretadas como instrumentos para la reducción de
los problemas organizativos, en cuanto que contribuyen a mejorar los procesos
de asignación de recursos, a potenciar la eficiencia global de la organización y a
incrementar el valor resultante del esfuerzo cooperativo. Esto es, diferentes pro-
cedimientos de Contabilidad de Gestión pueden contribuir a la construcción de la
arquitectura organizativa descrita asumiendo diferentes funciones: transfiriendo
conocimiento a los individuos con capacidades de decisión, asignando capacidad
de decisión a los individuos con conocimiento, midiendo la actuación de los indi-
viduos y regulando incentivos que actúen sobre su comportamiento.
La Contabilidad de Gestión constituye parte del sistema de información de
una organización y su utilización se realiza en consonancia con dos importantes
tareas: la obtención y transferencia del conocimiento preciso para la toma de deci-
siones y el control del proceso para asegurar que la decisión finalmente se adopta
e implanta. Estas necesidades constituyen los dos propósitos fundamentales de la
Contabilidad de Gestión: proporcionar parte del conocimiento que se precisa para
la toma de decisiones en diferentes áreas de la organización, y hacer un seguimien-
to del grado de implantación de estas decisiones, cuestiones que materializan, res-
pectivamente, la gestión y el control de la decisión.
Con este papel de la Contabilidad de Gestión, cabe plantearse cuáles son los
procedimientos concretos que se diseñan para que este sistema de información
sirva para dar forma a la arquitectura organizativa. Entre otros, podríamos citar:

la contabilidad presupuestaria, incluyendo el ABB (Activity Based Budgeting), sis-

temas de costes estándares, contabilidad por áreas de responsabilidad (secciones,
ABC –Activity Based Costing–), ABM (Activity Based Management), informes inte-
grales de indicadores de rendimiento, etc.
La figura 1 refleja la ubicación de la Contabilidad de Gestión en el conjunto del
diseño organizativo, destacando como un elemento clave para los fines asignados
y que desembocan en la creación de valor empresarial.
Figura 1. Vinculación entre estructura organizativa, contabilidad de gestión y creación de valor
DISEÑO ORGANIZATIVO
Sistemas que transfieren conocimiento

y asignan derechos de decisión
+ Sistemas que evalúan el comportamiento
de los individuos
Sistemas que recompensan o

castigan este comportamiento
Contabilidad de Gestión Contabilidad de Gestión
Sistemas de incentivos
Conocimiento a Derechos de Evaluación Control

los individuos con decisión a los
derechos de decisión individuos con
conocimiento
Adquisición de conocimiento que hace

Influencia en el comportamiento
posible la innovación
Comportamiento de los individuos en armonía

con los objetivos de la organización
CREACIÓN DE VALOR

2.2. PAPEL DE LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO

Del conjunto de procedimientos enunciados pertenecientes al ámbito de la Conta-
bilidad de Gestión, la atención se centra seguidamente en los sistemas de medición
del rendimiento -en adelante SMR-, entendidos como un elemento que se desa-
rrolla y adquiere significado en un contexto más amplio y enriquecedor definido
por la gestión del rendimiento. Bajo esta expresión se engloba el conjunto de ac-
tuaciones y procesos que pretenden promover una actitud en los miembros de la
organización acorde con la mejora continua y la creación de valor.
Durante el último cuarto del siglo XX se publicó una abundante literatura pre-
ocupada por las limitaciones que, para la toma de decisiones y el control, supone la
utilización en exclusiva de indicadores de índole financiera. Esta literatura puso de
manifiesto que la propia naturaleza histórica de las medidas contables financieras
facilitan una información sobre el rendimiento de forma tardía, lo que les impide
contribuir a dilucidar cuestiones relativas a la forma en que se genera valor y dar
respuesta a los intereses de los diferentes partícipes o stakeholders.
Dada la miopía que acompaña al uso en solitario de estas medidas, desde el
ámbito académico y profesional se comenzó a plantear con insistencia la conve-
niencia de diseñar modelos de medición en los que coexistan indicadores financie-
ros y no financieros de naturaleza cuantitativa o cualitativa.
2.2.1. LOS SMR EN LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

Es muy ilustrativa la imagen de un triángulo (figura 2) para representar la cone-
xión entre la estrategia, las acciones que se ponen en práctica para articularla y las
medidas del rendimiento que hacen un seguimiento del grado en que los objetivos
se están ejecutando, situando en cada uno de sus vértices las palabras estrategia-
acción-medidas. Plantear estas relaciones usando un triángulo enfatiza el hecho
de que toda modificación en cualquiera de los vértices del mismo exige que se
cuestione el contenido de los otros dos.
Figura 2: Conexión estrategia-acción-medidas
Estrategia
Acción Medidas

Una definición previa de los objetivos y metas de la organización, para cada uno
de los niveles operativos, clarifica la forma de conseguirlos, apoyando el diseño de
planes de acción y promoviendo la coordinación entre diferentes actividades.
Los procesos productivos y sistemas de información apropiados, incluyendo
aquéllos que proporcionan información de contabilidad de gestión, deben apoyar
la consecución de las prioridades estratégicas. Efectivamente, uno de los princi-
pales objetivos de un SMR viene dado por su contribución tanto en la formula-
ción como en la implantación de la estrategia empresarial. Así, los indicadores de
rendimiento desempeñan un papel fundamental en la traducción de la estrategia
empresarial en objetivos medibles, facilitando el establecimiento de metas claras y
visibles para toda la organización y un lenguaje común para la comunicación. La
inclusión de indicadores de las variables del sistema de circulación económica que
más influyen en la creación de valor es una magnífica guía de transmisión de lo que
es esencial para conseguir la excelencia empresarial.
El establecimiento de indicadores de rendimiento representativos de los ob-
jetivos estratégicos supone el despliegue de la estrategia, en ocasiones planteada
en una forma desagregada y con base en unos conceptos que sí tienen significado
y son operativos para las personas directamente relacionadas con los procesos de
producción. Estos trabajadores encuentran en dichos indicadores, y especialmente
en los no financieros, una guía que constituye el norte para unas actuaciones cohe-
rentes. En este nivel de la organización los indicadores financieros resultan menos
operativos y fuera de la responsabilidad y control de los trabajadores.
Ahora bien, resulta imprescindible que exista un consenso previo sobre el con-
junto de relaciones causa-efecto que vinculan las actuaciones genéricas definidas
desde la gerencia con cada uno de los aspectos operativos en que éstas se desa-
gregan. El hecho de entender y representar estas relaciones pretende anticipar los
efectos que las alteraciones en el nivel de una variable tiene sobre las que le siguen,
así como conocer las incompatibilidades que existen con el fin de mejorar simul-
táneamente el nivel de dos indicadores diferentes, ayudando a no desperdiciar
recursos y a evitar conflictos entre distintos objetivos.
Esta secuencia de relaciones concluye, generalmente, teniendo una conse-
cuencia en términos financieros, que dada su capacidad de agregar, convierten
a un denominador común actuaciones de diferente naturaleza. Los indicadores
financieros son indicadores de resultado, esto es, una consecuencia de la forma
más o menos acertada en que se han gestionado aspectos claves del negocio tales
como la calidad, la flexibilidad o la fiabilidad.
Las causas de las posibles contradicciones entre la información facilitada por
los indicadores financieros y los no financieros son varias:
• Debido al diferente nivel de agregación que suelen presentar los dos tipos
de indicadores (mostrando, generalmente, los no financieros un grado de

detalle superior a los financieros), la información proporcionada por unos

y otros puede en ocasiones presentar realidades bien diferenciadas, incluso
de signo contrario. Así medidas locales que registran niveles satisfactorios,
pueden no tener su correspondencia cuando se atiende a la optimización a
nivel corporativo.
• Pudiera ocurrir que el propio modelo contable no proporciona una explica-
ción válida de cuál es el efecto de los hechos económicos sobre los objetivos
de rendimiento. Esto podría venir motivado por la utilización de modelos
contables de gestión desfasados y por lo tanto incongruentes con la realidad
que se quiere representar.
• Carencia de la dimensión tiempo en parte de los SMR, lo que hace que se
ignore que las mejoras operativas actuales se vean reflejadas en variables
financieras de periodos futuros.
• Ambigüedad con la que están descritas las relaciones causales, de forma
que algunas no deben contemplarse unidireccionalmente dado que su ca-
rácter es circular.
Aunque la utilización de indicadores no financieros puede superar algunos de los

inconvenientes que presentan los indicadores financieros, la construcción de mo-
delos que introduzcan aquéllos ha de realizarse de forma rigurosa, puesto que,
de otra manera, pueden aflorar problemas en la gestión del rendimiento. Estos
pueden dar lugar a:
• Poca representatividad de la tendencia que presenta un indicador, cuando
en el mismo concurren realidades que, si bien responden a la definición
que se haya dado del indicador, resultan sustancialmente diferentes. Así,
por ejemplo, la misma queja respecto al retraso en un envío, procedente de
dos clientes distintos, puede tener una relevancia totalmente diferente para
la empresa en términos del perjuicio financiero que podría representar la
pérdida de uno u otro cliente.
• Dificultad y desacuerdo en el establecimiento de los estándares que ha de
alcanzar cada indicador para calificar su nivel como de aceptable. Cuando
no se toma ningún parámetro relevante como referencia, aunque se aprecie
una mejora (porque los indicadores se encuentren dentro de los niveles
predeterminados), no se conoce si dicha mejora es suficiente. Así mismo,
es preciso que estos parámetros vengan fijados por personas cuyo conoci-
miento del área de trabajo sea una cuestión plenamente aceptada por el
resto de los miembros involucrados en el indicador o indicadores objeto de
estudio.
• El hecho de que no se aprecie un vínculo claro entre indicadores financie-
ros y no financieros puede contribuir a crear reticencias sobre la utilidad de

los indicadores no financieros, cuya recogida de datos y posterior análisis

requiere, generalmente, un importante esfuerzo.
La utilización de un SMR se obstaculiza en situaciones en las que la gerencia no

tiene una visión clara de la relación existente entre las actuaciones propuestas por
la alta dirección y los resultados que se desea obtener. Es decir, el funcionamiento
adecuado de un SMR es muy difícil, sino imposible, cuando no está clara cuál es
la secuencia de relaciones causa-efecto que se derivan de la estrategia inicial y que
van recorriendo todos los niveles y procesos de la empresa.
2.2.2. LOS SMR EN EL DESARROLLO DE PROCESOS DE APRENDIZAJE

Una vez identificados y cuantificados los indicadores más idóneos para hacer un
seguimiento de las actividades que resultan críticas, de acuerdo con la orientación
estratégica elegida por la organización, es preciso que esta información generada
se dirija a satisfacer las necesidades informativas que tienen los miembros de la
organización en los diferentes niveles de la misma. Es decir, la información sobre
los procesos generada por los indicadores de rendimiento va a ejercer influencia
sobre el que constituye el activo intangible por excelencia de una empresa, el ac-
tivo humano y la capacidad de aprendizaje que posea y desarrolle. Su utilización
es factible para alentar y motivar la capacidad de aprendizaje en todos los niveles
de la jerarquía.
Por lo tanto, uno de los propósitos fundamentales del SMR es promover un
aprendizaje organizativo que relacione actuaciones e indicadores de rendimiento
con objetivos estratégicos, y que capacite a la empresa para reaccionar adecuada-
mente ante circunstancias cambiantes, sin que ello derive en una pérdida de orien-
tación. La provisión regular de información sobre los resultados de las actividades
es absolutamente necesaria para un aprendizaje efectivo. Si los resultados de las
acciones no se conocen o se cree erróneamente que son adecuados, entonces el
rendimiento no podrá ser controlado ni mejorado, por lo que el conocimiento de
los resultados es clave para su mejora. Y es que un importante cometido para el
SMR es precisamente la detección de problemas, facilitando que en la organiza-
ción esté disponible un sistema de señales que haga visible la tendencia en el tiem-
po de diferentes indicadores, dando con ello a conocer, en su caso, la existencia de
disfuncionalidades en las operaciones.
La utilidad que esta información interna tiene para aquellos trabajadores que
están directamente relacionados con la producción del bien o prestación del servi-
cio, es particularmente interesante. La realización del mismo trabajo, cuya rutina
ha sido previamente establecida, con el mismo nivel de eficiencia y productividad,
no sustenta el éxito de una organización. Por ello, para alentar la capacidad de
aprendizaje de los trabajadores y, por lo tanto, la posibilidad de mejora, se les debe

proporcionar información sobre las variables y circunstancias más importantes

que afecten a los procesos internos, así como los niveles que van alcanzando los
indicadores sobre los que tienen capacidad de actuar.
El acceso y análisis de estas variables son el detonante para los procesos de
formación del trabajador y previsiblemente tendrán sus consecuencias y materia-
lización en los procesos internos, visualizados a través de la cadena de valor.
Este flujo de información que reciben los trabajadores, junto con el conoci-
miento específico que poseen derivado de la labor concreta que realizan día a día,
hace posible que sea operativo el establecimiento de grupos de trabajo. En ellos,
tras la identificación de problemas afines a los miembros que los componen, se
dedican esfuerzos a plantear posibles soluciones y a prever las consecuencias que
de cada una de ellas se deriva. El funcionamiento de estos grupos de trabajo tiene
como fin último el desarrollo de procesos de aprendizaje que den como resultado
la mejora continua.
El rasgo que define el proceso descrito es la dinamicidad que lo caracteriza
y que se debe a la estrecha e interdependiente relación entre el aprendizaje y la
innovación. Así, el fin del aprendizaje es la mejora materializada, por ejemplo, en
la obtención de nuevos y mejores productos y procesos, conduciendo por lo tanto
a la innovación. Por otro lado, el hecho de trabajar sobre elementos novedosos
hace que surjan incertidumbres, problemas y que se cuestione la forma de operar,
inquietudes que es necesario canalizar a través de mecanismos adecuados que
suponen interacción entre los miembros de la organización. De esta interacción
es deseable que surjan nuevos conocimientos que vendrían a enriquecer y renovar
la dotación actual, lo que contribuiría a que la resolución de nuevos problemas se
realizara de una forma más ágil y certera.
En los niveles altos e intermedios, el feedback que proporcionan los SMR pue-
de servir, no sólo para comprobar el grado en que los objetivos estratégicos se
están cumpliendo y aplicar actuaciones correctoras en caso de que se manifieste
una distorsión entre las realizaciones y las previsiones, sino que, adicionalmente,
la reflexión sobre los niveles alcanzados por las variables puede dar pie a desarro-
llar el “aprendizaje de doble bucle”. En este tipo de aprendizaje se cuestiona si los
supuestos de partida en los que se asienta la estrategia implantada siguen siendo
válidos o si, por el contrario, el paso del tiempo o la ocurrencia de determinadas
circunstancias hacen aconsejable su revisión. Incidiendo en esta idea el SMR no
sólo podría ser de utilidad como forma de control de diagnóstico, sino como un
tipo de control que va más allá de los hechos objetivos y facilita la resolución de
los problemas gracias al debate y al diálogo en torno a las oportunidades y ame-
nazas a las que se enfrenta la empresa, apoyando así el proceso de aprendizaje
organizativo.

2.2.3. LOS SMR EN LA REGULACIÓN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS

El afianzamiento del aspecto motivador del comportamiento, que promueve un
SMR adecuadamente construido, precisa de la vinculación entre los criterios esta-
blecidos para el seguimiento de los elementos que se consideran claves y el sistema
de incentivos. Esto es, el SMR debe proporcionar el input informativo fundamen-
tal sobre el que se asienta el sistema de incentivos. Se trata de un uso de los SMR
en absoluto independiente del propósito anterior ya que el efectivo aprendizaje
que da como resultado una toma de decisiones más eficiente puede verse alentado
en gran medida si la empresa utiliza los contratos de incentivos para motivar a los
individuos a realizar esfuerzos y usar la información en este sentido.
El establecimiento de un sistema de incentivos hace posible, por ejemplo, que
los trabajadores tengan un margen de actuación sobre el salario que pueden per-
cibir, lo que facilita, en gran medida, la atracción y retención de los trabajadores
más productivos.
Uno de los aspectos desde el que es posible aproximarse al estudio de la capa-
cidad motivadora real del sistema de incentivos es a través del análisis de la com-
posición del mismo. Para abordar esta cuestión cabe distinguir entre incentivos o
motivaciones de carácter intrínseco y extrínseco.
Los incentivos intrínsecos son aquéllos que tienen su origen en el propio in-
dividuo, tales como la satisfacción proporcionada por un trabajo bien hecho o el
actuar de forma coherente con sus valores o creencias. Las empresas pueden crear
un clima que favorezca esta forma de motivación a través de un adecuado diseño
de los puestos de trabajo, de la cultura organizativa o del estilo de gestión.
A diferencia de los incentivos intrínsecos, los extrínsecos incluyen premios,
reconocimientos, pagos basados en el rendimiento o por conocimiento y habilida-
des, reparto de beneficios, oportunidades de promoción, etc.
Una vez hecha esta diferenciación, la atención se centra en la capacidad de
motivación de los incentivos extrínsecos, en particular de las recompensas mone-
tarias y su repercusión sobre los trabajadores, dejando a un lado el efecto sobre los
directivos, aunque algunas de las reflexiones pueden ser igualmente válidas para
ambos.
El grado de influencia de los incentivos monetarios sobre el rendimiento puede
estar condicionado por diferentes variables tales como la habilidad del trabajador,
las propias características de la tarea, incluso el tipo de lenguaje empleado en los
contratos de incentivos.
Los incentivos monetarios parecen presentar importantes limitaciones, en par-
ticular, para sostener los esfuerzos de forma continuada. Además, el hecho de en-
fatizar la recompensa financiera en exclusiva puede conducir a que los individuos
supriman su nivel de aspiraciones, experimentando por ello una frustración con
la organización que puede tener como consecuencia el surgimiento de reticencias

y de comportamientos no deseados. Adicionalmente, y de acuerdo con la teoría de

las necesidades, las recompensas financieras parecen ser el medio para satisfacer
las necesidades más primarias, relativas a supervivencia y seguridad, las cuales,
una vez cubiertas, dejan paso a otras necesidades, parte de las cuales precisan de
una motivación de carácter intrínseco. Este efecto motivador está condicionado
por el nivel de riqueza de los individuos, de forma que llega un momento en que
tras un funcionamiento satisfactorio de estos incentivos, se hace evidente una dis-
minución del grado en que estos motivan un esfuerzo extra.
Por otro lado, el funcionamiento de los incentivos monetarios, generalmen-
te, se centra en el corto plazo, lo que puede dar lugar a la aparición de compor-
tamientos oportunistas. De ahí que, en ocasiones, la recompensa monetaria sea
especialmente efectiva, siendo tan poderosa esta motivación que puede inducir a
comportamientos contraproducentes.
Finalmente, como ya se ha señalado, el tipo de tarea puede determinar la ido-
neidad de unos u otros incentivos. La introducción de incentivos monetarios pa-
rece ser útil para mejorar el rendimiento en caso de que la tarea sea monótona
o requiera de procedimientos sencillos y mecánicos ya existentes, pero se revela
perjudicial cuando el trabajo ya de por sí, resulte interesante o cuando precise de
la creatividad del sujeto para el planteamiento de soluciones. Además, los incenti-
vos financieros parecen ejercer presión sobre el trabajador expuesto a ellos, lo que
puede ir en detrimento de la calidad cuando la tarea a realizar, debido a su grado
de exigencia, conlleva tensión en sí misma.
No obstante, puede ocurrir que los trabajadores que disfrutaban de incenti-
vos monetarios estén más dispuestos a incrementar la duración e intensidad de
su esfuerzo y a mostrar atención en la adopción de decisiones que aquellos tra-
bajadores para los que no se ligan los incentivos al rendimiento. El rendimiento
logrado por el primer grupo, así como su ritmo de aprendizaje puede superar al
del segundo, diferencia que se hace más evidente en la medida en que los trabaja-
dores ganan en experiencia y recibiendo información sobre la evolución de todos
los elementos involucrados en el periodo. También puede ocurrir que la implanta-
ción de este tipo de incentivos se asocie a un incremento en las ventas que persiste
a lo largo del tiempo.

3
IMPLICACIONES DE LA MEDICIÓN
DEL RENDIMIENTO EN LA CONDUCTA
Tal y como se ha señalado, el diseño, implantación y utilización de un SMR no es

una tarea fácil. Los indicadores que lo componen presentan en sí mismos comple-
jidades que obligan a ser sumamente cautos en el análisis e interpretación de las
cifras que estos alcancen. Seguidamente se distingue entre la medición objetiva,
realizada a través de indicadores de naturaleza cuantitativa y la medición subjeti-
va, en la que el evaluador considera elementos que incluyen aspectos de la perso-
nalidad y actitud del trabajador, entre otros.
3.1. MEDICIÓN OBJETIVA

La ventaja que se atribuye a la medición objetiva es que se apoya en medidas
consideradas claras, imparciales, esto es, que no están sujetas a interpretaciones
personales. Es idónea en trabajos repetitivos, en los que las rutinas están perfec-
tamente establecidas. La medida objetiva por excelencia del rendimiento es la
producción que el trabajador obtiene por la actividad que ejerce, adoptando el
concepto de producción de forma amplia, ya sea de naturaleza física o en forma
de servicios o trabajos.
La observabilidad de la producción casi siempre es factible, la pregunta es
a qué coste. Las dificultades de utilizar la medición objetiva son, entre otras, las
siguientes:
• La elección y seguimiento de indicadores adecuados se ha de hacer con ex-
trema precaución ya que el hecho de poner énfasis en indicadores aislados
conducirá, probablemente, al surgimiento de actuaciones que den como
resultado un nivel satisfactorio de lo que se está controlando, pero, en oca-
siones, en perjuicio de otro u otros indicadores, lo que en su conjunto se
traduce en ineficiencias en el proceso. Es decir, en el intento de lograr nive-

les satisfactorios en dichos indicadores puede que se desarrollen conductas

oportunistas, que se manifiesten en una reducción del valor de empresa, en
caso de que este valor no esté perfectamente correlacionado con el compor-
tamiento del indicador elegido como representante del rendimiento. Con el
objeto de evitar este comportamiento disfuncional se hace necesario elabo-
rar un SMR donde los indicadores estén conectados a través de una red de
relaciones causa-efecto.
• Supone una motivación poco deseable el hecho de fijar indicadores que
alienten el rendimiento a corto plazo, desconsiderando las consecuencias
que la propia consecución del mismo pueda tener en un horizonte temporal
más amplio.
• Una vez determinados los indicadores relevantes que van a servir de refe-
rencia, la introducción de cambios puede provocar reticencias en los indi-
viduos y traducirse en un clima de cierta tensión.
• En ocasiones, la especificación de una medida objetiva del rendimiento de
un trabajador, así como del nivel deseable que éste debería alcanzar, resulta
ser muy difícil por la falta de conocimiento completo sobre las caracterís-
ticas de la tarea y del conjunto de resultados que de ésta puede derivarse,
por parte de la persona que ha de establecer este indicador. Cabe paliar
esta circunstancia mediante la participación de aquellos trabajadores con
conocimiento específico respecto a las tareas con las que se encuentran per-
fectamente familiarizados y de las cuales son responsables directos. Esta
implicación puede contribuir a determinar cuáles son las magnitudes rele-
vantes que se deben controlar.
3.2. MEDICIÓN SUBJETIVA

Los costes enunciados derivados de las dificultades de medición, junto con los re-
lativos a comportamientos disfuncionales por parte de los trabajadores desacon-
sejan, en ocasiones, la adopción en exclusiva de medidas objetivas del rendimien-
to, dando cabida en el análisis a indicadores con un componente más subjetivo.
Ejemplo de ello es la percepción que el superior tiene de la voluntad que el subor-
dinado muestra para cooperar, la forma en la que se relaciona, de la paciencia y el
trato que manifiesta, etc. elementos, entre otros, que son evaluados en una escala
de grados.
La medición subjetiva permite que el evaluador considere múltiples aspectos
que, en ocasiones, no podrían condensarse en una única magnitud. Es apropiada
en aquellos trabajos donde las cualidades personales del trabajador son determi-
nantes en el logro de los objetivos.

El empleo de indicadores subjetivos también presenta inconvenientes. Por un

lado, y al igual que con el grupo de medidas objetivas, aquéllas también son sus-
ceptibles de provocar comportamientos no eficientes dada la habilidad humana
para adaptar la propia conducta con el fin de obtener niveles aceptables en las eva-
luaciones. Por otro lado, la aceptación de la valoración del rendimiento respecto
a magnitudes subjetivas requiere que exista confianza entre los trabajadores y sus
supervisores.
Esto es así porque la dificultad general con la que se encuentra su operatividad
reside en el rechazo de que puede ser objeto esta evaluación, al no contemplarse
como un proceso transparente, debido a la controvertida imparcialidad que preci-
sa y que puede ser motivo de conflicto y de situaciones comprometidas, sobre todo
al evaluar individuos que registran bajos rendimientos. Hay que apuntar que va-
loraciones planteadas en términos tales como: “buen rendimiento” vs “pobre ren-
dimiento”, “satisfactorio” vs “insatisfactorio”, o las correspondientes a una escala
numérica, revisten tal ambigüedad que pueden dar lugar a distintas percepciones
por parte del evaluador y del evaluado.
Por lo tanto, los responsables de la tarea de medición pueden ser objeto de
presiones por parte de los trabajadores e incluso son susceptibles de verse influidos
por apreciaciones personales, lo que puede proporcionar unas evaluaciones que no
se corresponden con la realidad y que, por ello, hacen perder la confianza sobre el
valor de las mismas.
La medición subjetiva del rendimiento presenta, entre otras, las siguientes re-
gularidades:
• En principio, y sobre todo al comienzo de esta práctica, existe una tenden-
cia a asignar evaluaciones medias, que no dé a entender lo que realmente
se piensa del rendimiento desarrollado por cada uno de los subordinados.
La asignación de evaluaciones muy uniformes constituye una deliberada
forma de evitar conflictos dado que los individuos mantienen unas percep-
ciones enormemente sesgadas acerca de su propio rendimiento.
• La discriminación entre unos y otros individuos comienza a hacerse mayor,
esto es, la evaluación del rendimiento será tanto más cuidada y menos ses-
gada, a medida que crece el incentivo o compensación que vaya a percibir
el evaluador y que sean mayores los costes asociados con las valoraciones
inadecuadas.
• No obstante, a medida que pasa el tiempo, las valoraciones otorgadas a los
empleados suelen situarse en la parte alta de la escala, con poca diferencia
entre individuos y en el tiempo.
Una posible explicación a estas regularidades puede esbozarse si se contemplan

desde la óptica de la teoría de la agencia ya que los responsables de efectuar las

mediciones saben que las puntuaciones desfavorables les granjearían las antipa-
tías de los evaluados, surgiendo un conflicto entre ellos y, por el contrario, no reci-
birían el beneficio completo que se deriva de una información fidedigna. Derivado
de todo ello, parece que se decantarían por no hacer surgir demasiadas diferencias
entre individuos, lo que, por otra parte, puede tener un efecto totalmente contra-
producente sobre los trabajadores, que no se verán motivados a mejorar.
Dadas las posibilidades e inconvenientes que presentan las medidas tanto obje-
tivas como subjetivas, lo más adecuado parece ser establecer un SMR que combine
ambas, reforzando así las ventajas que cada tipo posee para evaluar la contribu-
ción del trabajador al valor de empresa, pero tratando de disuadir aquellas prácti-
cas que puedan facilitar un comportamiento disfuncional.
Además, se ha de tener presente que en la medida en que el SMR se perciba
como vulnerable, respecto a comportamientos oportunistas, o de lugar a valoracio-
nes sesgadas o poco precisas, se estará pervirtiendo el sistema de incentivos que en
base a aquél se construya y, con ello, induciendo a conductas contrarias a las que
se pretende alentar.
3.3. MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO POR GRUPOS DE TRABAJO

Mención aparte merece la medición del rendimiento de un grupo de personas
cuando se organiza el trabajo de esta forma, porque se considera beneficiosa para
la toma de decisiones la puesta en común del conocimiento especializado. Esta
forma de organizar las actividades se utiliza cuando la producción que así se ob-
tenga sea superior a la suma de las producciones obtenibles por cada uno de los
miembros del equipo por separado, y el excedente que con ella se logre pueda cu-
brir los costes de organizar y disciplinar a estos miembros.
Cuando las aportaciones cooperativas individuales no dan lugar a productos
separables e identificables, no es posible, con la mera observación de la producción
total, valorar la contribución de cada miembro a la misma, surgiendo la posibili-
dad de medir el rendimiento del grupo en su conjunto. Entre los beneficios de esta
modalidad de evaluación cabe señalar que, con su implantación, los trabajadores
son menos partidarios de realizar acciones que perjudiquen a otros miembros del
grupo con los que se sienten identificados. Además, el hecho de que los trabaja-
dores quieran evitar sentirse culpables o avergonzados por una mala evaluación
puede contribuir a que esta forma de medición sea exitosa.
No obstante, también es posible que la medición sobre el rendimiento obtenido
por la totalidad del grupo de pie a que se desarrollen conductas oportunistas que,
amparándose en el grupo, ocasionen una aportación menor de la que deberían.
Estas conductas, más probables en la medida en que el grupo sea más numeroso,
se manifiestan al tomar en cuenta el conjunto de costes que supone el hecho de

controlar el trabajo de los empleados: costes relativos a la detección, supervisión,

vigilancia, medición y valoración. Por tanto, es preciso evaluar y motivar la apor-
tación de cada participante para evitar que eluda el trabajo.
La insistencia en este tipo de comportamientos puede provocar unos costes
cuya magnitud puede llevar incluso a prescindir de los grupos de trabajo en los
que estos costes sean superiores a los beneficios que reporten. Sólo en caso de que
haya un incremento neto de la productividad resultante de estos equipos, una vez
deducidos los costes mencionados, será más conveniente su utilización antes que
una multitud de intercambios bilaterales de producción.
Finalmente, dejando a un lado la influencia que el SMR puede ejercer sobre los
trabajadores cuyo desempeño se está evaluando, el sistema tiende a reflejar los in-
tereses de los responsables de su diseño en la medida que forman parte de los gru-
pos dominantes de la organización. Las medidas que se establezcan son producto
de un proceso de negociación, donde los posibles desacuerdos que puedan surgir
en la construcción del SMR se resuelven a favor del que ostente mayor poder. Se
trata de un juego de poder que se reproduce cuando el SMR se somete a revisión.

4
LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO A TRAVÉS
DE LOS MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL
4.1. CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL

La incorporación del conocimiento a las distintas actividades productivas de la
organización da como resultado la existencia de activos de índole intangible, cuya
capacidad para generar rentas sostenibles en el tiempo es un foco de interés de
ámbito internacional y de carácter multidisciplinario.
El rasgo común de los intangibles y de las capacidades que los movilizan
es que son formas de conocimiento con grados distintos de especificidad, codi-
ficabilidad y complejidad. Aquí descansa su contribución a la construcción de
una posición competitiva ventajosa. Su intensidad en conocimiento les otorga
una serie de condiciones idóneas para convertirlos en activos escasos, valiosos
y difícilmente imitables por terceros, lo que facilita la generación de ventajas
competitivas.
La dificultad para la copia de ciertos recursos intangibles descansa en razones
legales (protección jurídica), físicas (localización), temporales (prolongado perio-
do de tiempo para su acumulación) o dificultad para identificar el recurso o su
capacidad que genera la ventaja o su indisociabilidad de otras competencias. Ade-
más, las empresas pueden acentuar esta inimitabilidad desarrollando mecanismos
de aislamiento.
Como puede apreciarse, las consideraciones realizadas sobre los intangibles
van más allá de un planteamiento puramente contable del concepto de activo in-
tangible. Así, la Norma Internacional Contable sobre activos intangibles (IAS 38),
los define como “un activo identificable, de carácter no monetario y sin apariencia

física”. Un activo intangible debería ser reconocido en los estados financieros, si y

sólo si, se trata de un activo controlado por la empresa y claramente diferenciable
del fondo de comercio, susceptible de proporcionar beneficios económicos futuros
y cuyo coste pueda ser medido de forma fiable”.
Precisamente la dificultad para establecer fiablemente el coste de un activo, en
el caso de intangibles autogenerados, o para asegurar el control de los beneficios
futuros que de los mismos puedan derivarse, hace que algunos elementos sean
sistemáticamente ignorados por la contabilidad financiera, aun cuando resultan
fundamentales en el análisis del capital intelectual de la organización. La defi-
nición implica la exclusión del concepto de activo intangible, al no cumplir las
notas distintivas que en él se especifican, de partidas tales como investigación, for-
mación, publicidad o gastos de establecimiento, que habrán de ser considerados
como gastos del ejercicio.
El conjunto de activos intangibles con capacidad para generar valor que una
empresa posee, entendiendo estos desde una perspectiva amplia que supere la óp-
tica conservadora planteada por la ortodoxia contable, constituyen el contenido de
lo que se ha dado en llamar el capital intelectual de una organización.
El término de capital intelectual, acuñado por John Kenneth Galbraith en
1969, significa acción intelectual, más que mero conocimiento o puro intelecto.
En este sentido, el capital intelectual es un activo intangible estático y, también,
un medio para llegar a un fin: la creación de valor.
Para la International Federation of Accountants (IFAC) el capital intelectual
puede entenderse como el resultado final del proceso de transformación de conoci-
miento o el conocimiento en sí mismo que se transforma en propiedad intelectual
o en activos intelectuales de la empresa.
Otra definición, que aporta gran claridad sobre el concepto de capital in-
telectual, es la que defiende que éste es el estudio de las raíces del valor de la
empresa, la medida de los factores dinámicos ocultos bajo sus instalaciones y
productos. El capital intelectual está integrado por la posesión de conocimiento,
la experiencia aplicada, la tecnología organizativa, las relaciones con clientes y
las habilidades profesionales que proporcionan a una empresa una ventaja com-
petitiva en el mercado.
4.2. IDENTIFICACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Una vez esbozado el concepto de capital intelectual, la cuestión inmediata es la
identificación de los elementos que lo conforman. El cuadro 2 proporciona una
idea sobre los activos a los que se alude con el concepto de capital intelectual.

Cuadro 2. Identificación de intangibles
AUTORES INTANGIBLES
Redovisnings Radet Costes capitalizados de I+D y proyectos similares, concesiones,
(1995,1998) patentes, licencias, marcas registradas, y derechos similares,
acuerdos de tenencia y derechos similares, fondo de comercio
LBK (1996) Costes de desarrollo, concesiones, patentes, licencias, marcas
registradas, derechos similares y fondo de comercio
Edvinsson y Malone (1997) Capital humano y capital estructural
Brooking (1997) Activos de mercado, activos de recursos humanos, activos de
propiedad intelectual y activos de infraestructura
Roos y Roos (1997) Capital humano y capital estructural
Sveiby (1997) Estructura interna, estructura externa y competencia del personal
Stewart (1998) Capital humano, capital relacional, capital estructural
Bontis y otros (1999) Capital humano, capital estructural
Granstrand (1999) Creatividad, conocimiento, identidad de los individuos
Cañibano y otros (1999) Capital humano, capital estructural, capital relacional
Harrison y Sullivan (2000) Capital humano, activos intelectuales que incluyen propiedad
intelectual
Brennan y Connell (2000) Estructura interna, estructura externa y capital humano
Sullivan (2000) El capital humano encabeza los activos intelectuales los cuales
incluyen la propiedad intelectual
Sánchez y otros (2000) Capital humano, capital estructural, capital relacional.
Michalisin y otros (2000) Concentración de los intangibles más importantes para el éxito de
las compañías: reputación, know-how, cultura organizativa
Andriessen y Tiessen (2000) Activos y donaciones, habilidades y conocimiento tácito, procesos
de gestión, tecnología y conocimiento explícito, y valores
colectivos y normas
Günther (2001) Estructura externa, estructura interna, competencia de empleados.
N. N. (2001) Siete categorías FASB
AK “Immaterielle Werte im Siete categorías: capital innovación, capital humano, capital
Rechnungswesen” der SG cliente, capital proveedor, capital de inversión, capital de proceso,
(2001) capital de localización
Kriegbaum (2001) Diferenciación de valores inmateriales: valores protegidos y no
protegidos o valores identificables y no identificables

Cuadro 2. Identificación de intangibles (cont.)
AUTORES INTANGIBLES
Lev (2001) Descubrimiento, prácticas organizativas, recursos humanos
FASB NN (2001) Tecnología, clientes, mercado, fuerza de trabajo, contratos,
organización y activos de base legal
Kaplan y Norton (2001) No hay categorización, pero sí cuatro perspectivas: financiera, de
clientes, interna del negocio y de aprendizaje e innovación
Gu y Lev (2001) Publicidad, tecnologías de la información, prácticas de recursos
humanos, gastos en I+D
Chan y otros (2001) Investigación y desarrollo, publicidad
Marr y Schiuma (2001) Recursos stakeholders y recursos estructurales
MERITUM (2002) Recursos humanos, recursos estructurales y recursos relacionales
Bontis (2002) Capital humano, capital estructural y capital relacional
Petty y Guthrie (2002) Capital organizacional (estructural), capital humano
Mouritsen y otros (2002) Capital humano, capital organizacional, capital cliente
Marr y otros (2003) Estrategia, influencia del comportamiento y validación externa
Ordóñez de Pablos (2003) Capital humano, capital relacional, capital organizativo
Rastogi (2003) No es posible una categorización explícita, el CI está influido por el
capital humano, capital social y la gestión del conocimiento
IASB (2004) Publicidad (marketing) distribución, formación (recursos
humanos), investigación y desarrollo, registros de propiedad
intelectual, franquicias, licencias, patentes y marcas registradas,
entre otros.
Fuente: Kaufmann and Schneider (2004) and Choong (2008)4
A pesar de la distinta nomenclatura utilizada por la literatura, en un examen más

detallado se percibe que, en general, los distintos autores contemplan tres cate-
gorías que hacen referencia a trabajadores, organización interna (procesos y es-
tructuras) y relaciones externas, categorías que se plasman en los conceptos de
capital humano, estructural y relacional, presentándose con mayor o menor grado
de desagregación dependiendo de la visión e importancia que cada autor asigne a
los diferentes elementos del capital intelectual:
4 CHOONG, K.K. (2008): “Intellectual capital: definitions, categorization and reporting mo-
dels”, Journal of Intellectual Capital, Vol. 9:4, pp. 609-638.
KAUFMANN, L. y SCHNEIDER, Y. (2004), “Intangibles: A synthesis of current research”, Journal of
Intellectual Capital, Vol. 5:3, pp. 366-388.

a) Capital humano. El valor del capital humano se origina a partir de la compe-

tencia, actitud y agilidad intelectual de los empleados, entendidos estos concep-
tos del siguiente modo:
• La competencia comprende conocimiento, destrezas, habilidades y saber
hacer.
• La actitud incluye el valor generado por el comportamiento que el empleado
manifiesta hacia su trabajo, y
• La agilidad intelectual es la habilidad para innovar y cambiar prácticas, re-
flexionar sobre los problemas y llegar a soluciones innovadoras.
b) Capital estructural. El capital estructural es la base que incorpora, forma y

sostiene el capital humano, alentando a los trabajadores a crear y compartir su
conocimiento. Esto es, el capital estructural comprende los mecanismos de la
organización que pueden servir de soporte a los empleados para optimizar su
rendimiento intelectual y, con ello, el rendimiento empresarial en su conjunto.
La esencia del capital estructural es el conocimiento incorporado en las rutinas
de la organización. A diferencia del capital humano, el estructural sí puede ser
propiedad de la empresa y objeto de negociación. Se incluye dentro del capital
estructural: las bases de datos, manuales de procedimientos, estrategias, ruti-
nas, esto es, todas las formas en las que pueda estar incorporado el conocimien-
to dentro de la organización, diferente del que reside en los empleados. Dentro
del capital estructural podríamos distinguir, por un lado, (i) elementos internos
actualmente operativos como la infraestructura, procesos y cultura empresa-
rial y, por otro, (ii) elementos que aludirían a la capacidad de renovación de la
empresa y a los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales
protegidos, propiedad intelectual, etc.
c) Capital relacional. Las principales fuentes de capital relacional proceden, en-

tre otros stakeholders, de los clientes, proveedores, empresas participantes en
alianzas y accionistas, con los que se pretende, en términos generales, cultivar
relaciones, de largo plazo, basadas en el beneficio mutuo, para el intercambio
de información y productos. Algunos ejemplos de capital relacional se encuen-
tran en: la imagen de empresa, la lealtad y satisfacción de clientes, los pactos
con proveedores, el poder comercial y la capacidad de negociación con institu-
ciones financieras y reguladores, esto es, comprende tanto las relaciones de la
empresa con terceros como las percepciones que estos tengan de la compañía.
Debido a la naturaleza externa del conocimiento generado en estas relaciones,
éste es muy difícil de codificar.

Cabe destacar la importancia que cobra el capital social como componente autó-
nomo dentro del capital relacional. El capital social incluye un conjunto de rela-
ciones con stakeholders –diferentes de los clientes, proveedores y aliados–, y que
aluden, entre otras áreas, al desarrollo económico del entorno, al compromiso ad-
quirido con el desarrollo tecnológico y científico, y a la defensa del patrimonio
artístico y cultural.
4.3. ANÁLISIS Y MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

La identificación de los distintos elementos que conforman el capital intelectual de
una organización es clave para la toma de decisiones, tanto a nivel interno, como
para los inversores externos. Entre los argumentos esgrimidos para que progresi-
vamente un mayor número de organizaciones se encuentren interesadas en anali-
zar la composición y valoración de su capital intelectual, destacan los siguientes:
• Ilustrar las formas en que las inversiones de la empresa en activos intangi-
bles se reflejan en sus resultados.
• Hacer un seguimiento de la implantación y consecución de la estrategia a
todos los niveles, identificando los medios y el ritmo de estas actuaciones.
• Hacer posible la visualización y comunicación de diferentes recursos que
crean valor para la empresa, superando la miopía que supone prestar aten-
ción en exclusiva a los aspectos financieros.
• Contribuir a crear un clima que enfatiza el compromiso y la participación
de los trabajadores en los continuos procesos de decisión, con el objetivo de
incrementar la satisfacción y lealtad de los clientes y con ello los resultados.
• Revelar los costes y activos en el área de los recursos humanos, lo que re-
sulta ser de gran importancia en empresas intensivas en conocimiento. En
ellas existe plena conciencia de que las personas son la base fundamental
de su éxito.
• Prestar atención al grado de formación que poseen y van adquiriendo los
empleados con el fin de que asegurar que estos tengan las necesarias habi-
lidades y competencias que la empresa precise.
Existen dos posibles formas de analizar el capital intelectual: una basada en su

medición a través de instrumentos de valoración financiera y otra, mediante sis-
temas de medición del rendimiento o modelos de capital intelectual, más preocu-
pada por mejorar, incrementar y evaluar la tendencia en la adquisición de capital
intelectual.

4.3.1. INSTRUMENTOS DE VALORACIÓN FINANCIERA

En las organizaciones es posible la observación del valor del capital intelectual
aplicando diversos instrumentos de valoración financiera de utilidad en situacio-
nes de fusiones o adquisiciones de empresas, en la realización de valoraciones de
mercado y para la comparación de cifras entre empresas de la misma industria.
Entre estos instrumentos de valoración financiera destacan los analizados se-
guidamente, diferenciando entre aquellos que toman en consideración el valor de
mercado (diferencia entre el valor de mercado y el valor contable y “q” de Tobin) y
aquellos que emplean datos financieros retrospectivos procedentes de las cuentas
anuales (EVA y VAIC).
4.3.1.1. Diferencia entre el valor de mercado y el valor contable

La comparación entre el valor de mercado y el valor contable fue una de las prime-
ras aproximaciones al capital intelectual, en un momento -la década de los años
90- en que se evidenció la distancia que separaba a estos dos valores, sobre todo en
las empresas intensivas en conocimiento.
Sin embargo, este indicador no está exento de críticas5. El concepto de valor
contable descansa sobre una perspectiva interna y se apoya en recursos materiales,
inmateriales o intangibles y financieros, valorados, normalmente, a coste históri-
co. Por su parte, el valor de mercado implica considerar una perspectiva externa
en donde se calculan los cash flows que pudieran ser generados por los productos
actuales, nuevos y las nuevas oportunidades, al tiempo que también incluye ele-
mentos de psicología de mercado. La diferencia entre ambos conceptos reside, en
parte, en el resultado de oportunidades de crecimiento esperadas y no solamente
en activos intangibles ocultos. Otro de los problemas que subyace es que el mer-
cado presenta una gran volatilidad y puede verse afectado por factores ajenos a la
empresa, por ejemplo, una variación en los tipos de interés. La influencia de esta
variable sobre la cotización de las acciones no puede llevar a conclusiones precipi-
tadas sobre cambios en el capital intelectual de la empresa. Lo que tampoco debe
ocurrir cuando la diferencia entre el valor de mercado y el contable varía debido a
cambios en las normas contables.
4.3.1.2. La “q” de Tobin

La “q“ de Tobin es el cociente entre el valor de mercado de la empresa y el coste de
reposición de sus activos. Su formulación se debe a James Tobin, premio Nobel de
Economía por su trabajos sobre los mercados financieros. Teniendo en cuenta los
5 “Comparar la diferencia entre el valor de mercado y el valor contable de una empresa con el
capital intelectual es como comparar la diferencia entre una manzana y una naranja con un plátano”
(Andriessen, D. (2004): Making Sense of Intellectual Capital: Designing a Method for the Valuation of In-
tangibles, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington, MA, p.78).

valores con los que se calcula la “q”, se neutraliza el efecto de las distintas políticas
de amortización que pueden ser empleadas.
4.3.1.3. El EVA (‘Economic Value Added’)

El EVA es una medida desarrollada por Stern Stewart & Company en la búsqueda
de un indicador que visualizara la creación de valor para el accionista. El origen
del EVA, no obstante, habría que buscarlo mucho tiempo antes, en el concepto
de residual income, concepto que para algunos autores podría remontarse hasta
Adam Smith.
El EVA se define como el beneficio, antes de intereses y después de impuestos,
menos el valor contable de la empresa multiplicado por el coste promedio de los
recursos financieros (considerando el valor implícito de los fondos propios). El
EVA nació con la vocación de ser una medida financiera integral que motivara a
la gerencia a concentrarse en la creación de riqueza para los accionistas evitando
comportamientos oportunistas. Por lo tanto, inicialmente el EVA no se desarrolló
para la valoración de intangibles, aunque algunos autores defienden su utilización
planteando que una eficiente gestión de los mismos conduce a un incremento en el
EVA, afirmación cuyo contraste precisaría controlar todos aquellos elementos que,
aparte de los intangibles, podrían influir sobre el EVA. Además de esta limitación,
parte de la literatura se muestra reacia a admitir el EVA para la valoración de in-
tangibles esgrimiendo, entre otros motivos, su carácter histórico, insuficiente para
estimar el potencial de este tipo de recursos en la creación de valor futuro para la
empresa.
4.3.1.4. El VAIC (‘Value Added Intellectual Coefficient’)

El desarrollo del VAIC se basa en la premisa de que tanto el capital intelectual
como el físico se utilizan en la producción: ambos son inversiones y funciones
de creación de valor añadido. Por ello, el VAIC proporciona información sobre la
eficiencia en la creación de valor de los activos tangibles e intangibles dentro de la
empresa, esto es, es una medida de la eficiencia del capital intelectual y del finan-
ciero. El VAIC es un procedimiento analítico diseñado para hacer posible que la
dirección, accionistas y otros stakeholders relevantes controlen y evalúen la eficien-
cia del valor añadido generado por el total de recursos de una empresa. El valor
añadido (VA) se calcula como:
VA = OUT – IN,
siendo OUT la totalidad de los ingresos obtenidos por la venta de productos
y servicios en el mercado mientras que IN incluye todos los gastos en los que se
incurre para la obtención de los anteriores ingresos.
Los tres componentes en los que se desagrega el VAIC son los siguientes:

VACA: Indicador de la eficiencia del valor añadido del capital físico y financiero
empleado.
VACA = VA/CA, siendo CA el valor en libros de los activos netos.
VAHU: Indicador de la eficiencia del valor añadido del capital humano ó valor
añadido generado por cada unidad monetaria invertida en los trabajadores.
VAHU = VA/HU, siendo HU el total importe del coste de personal partiendo de
la premisa de que en un mercado eficiente el trabajador es retribuido en función
de su contribución al valor añadido.
STVA: Indicador de la eficiencia del valor añadido del capital estructural.
STVA = ST/VA, siendo ST= VA – HU, esto es, cuanto mayor sea la contribución
del capital humano en la creación de valor, menor es la del capital estructural.
ICE = VAHU+ STVA, representa la contribución del capital humano y del es-
tructural, de manera conjunta, a la creación de valor.
La suma de los niveles de eficiencia de los tres tipos de recursos es el VAIC:
VAIC = VACA + VAHU + STVA = VACA + ICE
La utilización del VAIC como variable dependiente representativa de la creación

de valor supera limitaciones con las que se enfrentan otras medidas alternativas.
El VAIC proporciona una medida estandarizada y consistente, haciendo posible el
análisis comparativo de amplias muestras de empresas en diferentes sectores. Los
cálculos para la obtención del VAIC se basan en información auditada que se en-
cuentra en los estados financieros, por lo que su valor puede considerarse objetivo
y verificable, además de ser sencillo de obtener.
No obstante, la utilización del VAIC no está exenta de problemas. Entre otros,
se pueden citar, el hecho de que la partida de gastos de personal en su conjunto se
está tratando como un activo, que no se tienen en cuenta las relaciones causales
entre los diferentes tipos de capital intelectual y el valor añadido, o que tampoco
se consideran las sinergias entre los sumandos de la fórmula.
4.3.2. MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL

Son modelos cuyo fin es la identificación y medición del capital intelectual in-
cluyendo, para ello, indicadores tanto de carácter financiero como no financie-
ro. Estos modelos diseñados para medir y gestionar intangibles tienen diferentes
propósitos: de carácter interno, ayudando a su gestión dentro de una compañía, o
para propósitos externos, los cuales incluyen la divulgación de información hacia
los stakeholders externos, principalmente inversores.

La descripción minuciosa de todos los modelos de capital intelectual excede

el propósito de este documento, razón por la que se ha optado por la inclusión
del cuadro 3, el cual puede proporcionar una idea sucinta de las experiencias más
destacables en este sentido:
Cuadro 3. Modelos de capital intelectual
MODELOS CARACTERÍSTICAS
ESTRUCTURA
(años de publicación) RELEVANTES
Perspectiva financiera
Perspectiva de clientes Indicadores no financieros
Cuadro de Mando Integral Perspectiva de procesos Indicadores financieros
(Kaplan y Norton, 1992-2006) internos
Relaciones causa-efecto
Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
Modelo de Medición del Capital Capital humano Medida de las cuentas de
Intelectual basado en la gestión capital intelectual: información
Capital relacional
de la competencia (DTIDC, estadística, cifras internas clave
1992). Capital interno y principales efectos.
Capital humano Indicadores de intangibles
Dow Chemical Model (1994) Capital organizativo resumidos en un factor
Capital clientes tecnológico.
Activos de mercado
Technology Broker (Brooking, Activos humanos Indicadores cualitativos
1996) Activos de propiedad intelectual Auditoría de capital intelectual
Activos de infraestructura
Relación de causalidad entre:
Capital humano (competencia)
Relaciones de causa-efecto
Modelo de la Universidad de Capital estructural (estructura entre los bloques y los
Western Ontario (Bontis, 1996) interna) resultados empresariales
Capital relacional (estructura
externa)
Capital humano
Canadian Imperial Bank of Capital estructural
Indicadores de aprendizaje
Commerce (Saint-Onge, 1996) Capital cliente
Capital financiero
Knowledge Management Comprende 24 prácticas
4 facilitadores: liderazgo,
Assessment Tool (KMAT) emergentes de gestión del
cultura, tecnología y medición
(Andersen, 1996) conocimiento

Cuadro 3. Modelos de capital intelectual (cont.)
ESTRUCTURA
Enfoque financiero
Enfoque cliente
Navegador de Skandia Enfoque de procesos Indicadores de medida absoluta
(Edvinsson, 1997) Enfoque de renovación y Indicadores de eficiencia
desarrollo
Enfoque humano
Capital financiero
Índice de capital intelectual
Capital humano Índice de capital intelectual
(Roos y otros, 1997)
Capital estructural
Indicadores de crecimiento /
Estructura interna
Intangible Assets Monitor renovación
Estructura externa
(Sveiby, 1997) Indicadores de eficiencia
Competencias de los empleados
Indicadores de estabilidad
Accionistas
Modelo de medición del Clientes Medidas primarias y
rendimiento estratégico secundarias para los distintos
(Atkinson y otros, 1997) Empleados stakeholders
Comunidad
Eficiencia en la creación de
VAIC (Coeficiente Intelectual de Indicadores extraídos de la
valor añadido por parte del
Valor Agregado). Pulic, 1997- información de las cuentas
capital físico, del humano y del
2002. anuales
estructural
Capital humano
Modelo de Dirección Estratégica Capital organizativo
Indicadores de competencias
por Competencias (Bueno,
Capital tecnológico básicas distintivas
1998)
Capital relacional
Capital humano
Capital estructural (organizativo
Elementos, variables y
Modelo Intelect (Euroforum, y tecnológico)
aceleradores para cada capital
1997-1998) y Modelo Capital relacional (capital
Intellectus actualizado (2011) Creación de un índice sintético
negocio y capital social)
del capital intelectual
Capital de emprendimiento e
innovación
Modelo de Capital Humano Indicadores de capacidad y
Capital humano
(Ulrich, 1998) compromiso de los empleados

Cuadro 3. Modelos de capital intelectual (cont.)
ESTRUCTURA
Interacción de cultura, estilo de
Modelo de Gestión del Factores condicionantes del
liderazgo, estrategia, estructura,
Conocimiento de KPMG aprendizaje
gestión de las personas y
Consulting (Tejedor y Aguirre,
sistemas, de información y Resultados del aprendizaje
1998).
comunicación.
Flujos de información con valor
Perspectiva individual añadido, identificando dos
Modelo Andersen (Arthur
sistemas: compartir una red y
Andersen, 1999). Perspectiva organizativa el Arthur Andersen Knowledge
Space
Capital humano
Capital organizativo
Modelo Nova (Camisón, Indicadores de procesos
Palacios y Devece, 2000) Capital social dinámicos
Capital de innovación y
aprendizaje
Capital humano Sistema de indicadores
Modelo propuesto por el
Capital estructural de recursos y actividades
proyecto MERITUM (2002)
Capital relacional intangibles
Innovación Indicadores de benchmarking

Modelo SKBS (Viedma, 2004) relacionados con las
Operación competencias esenciales
Fuente: IADE-CIC (2003)6 y elaboración propia
A continuación se describen los modelos que más difusión y relevancia han tenido
como modelos de capital intelectual.
4.3.2.1. Cuadro de Mando Integral

Los autores Kaplan y Norton presentan la construcción de lo que denominan el
Cuadro de Mando Integral (CMI) –traducción de Balanced Scorecard–. Éste se de-
riva y construye partiendo de la visión y estrategia de la empresa y está compuesto
por un conjunto de indicadores financieros y no financieros relativos a los factores
que determinan el éxito de una organización. La construcción del modelo se debe
hacer de forma que los indicadores diseñados para cada caso particular manten-
gan entre ellos una fuerte conexión, planteada en forma de relaciones de causa-
efecto a lo largo de la cadena de valor de la empresa objeto de análisis.
6 IADE-CIC (2003): Modelo Intellectus: medición y gestión del capital intelectual, Doc. Intellectus n° 5.

El CMI pone el énfasis entre otras cuestiones, en las dos siguientes. Por una
parte, tanto los indicadores financieros como no financieros deben formar parte
del sistema de información disponible para los empleados en todos los niveles de la
organización. En segundo lugar, interesa que el modelo construido tenga potencial
para conseguir un difícil equilibrio entendido desde diferentes aspectos. Así, en la
atención a los requerimientos externos de accionistas y clientes y a los internos
relativos a procesos críticos, innovación y formación y aprendizaje de trabajado-
res. De igual forma, se necesita equilibrio entre los indicadores de resultados y
los de procesos, que son los que impulsan la actuación futura; y entre indicadores
financieros y no financieros. La consecución de los equilibrios planteados en cada
aspecto señalado será determinante para que, finalmente, se comprenda cómo las
actuaciones que se desarrollan en el corto plazo son consecuentes con la estrategia
diseñada a largo plazo.
Las funciones a las que sirve el CMI son un reflejo de los objetivos generales de
los SMR ya expuestos, en concreto:
• Aclarar y traducir la visión y la estrategia
• Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos
• Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
• Aumentar el feedback y la formación estratégica.
Es decir, los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visión y estrategia de
la empresa y contemplan la actuación de la organización en cuatro perspectivas
(figura 3):
Figura 3. El Cuadro de mando integral
FINANZAS
¿Cómo deberíamos aparecer ante
nuestros accionistas para tener éxito?
PROCESOS INTERNOS
CLIENTES
¿En qué procesos debemos
¿Cómo deberíamos aparecer
ante nuestros clientes para
VISIÓN Y ESTRATEGIA ser excelentes para satisfacer
a nuestros accionistas
alcanzar nuestra visión?
y clientes?
FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión?

• Perspectiva financiera: el CMI incorpora indicadores financieros puesto

que son valiosos para resumir las consecuencias económicas de las acciones
que se llevan a cabo. Toda acción ejecutada da lugar a relaciones de causa-
efecto que culminan en un rendimiento financiero bien a corto o largo plazo.
• Perspectiva del cliente: en ella los directivos identifican los segmentos de
cliente y de mercado potenciales y lo que realmente valoran los clientes.
Es decir, es preciso conocer y comprender cuál es la percepción que estos
tienen sobre el producto o servicio que se les ofrece. Los indicadores que en
este caso tienen cabida van a reflejar, por ejemplo, la satisfacción y posibi-
lidad de retener a ese cliente, su rentabilidad o la cuota de mercado en los
segmentos seleccionados.
• Perspectiva del proceso interno: este componente pretende identificar
los procesos internos en los que la unidad de negocio ha de ser excelente.
En esta perspectiva se identifican los procesos más críticos a la hora de con-
seguir los objetivos de accionistas y clientes, por lo que secuencialmente se
diseña después de haber formulado los objetivos para las dos perspectivas
anteriores. Tradicionalmente, los sistemas de medición de la actuación de
las empresas se centraban en la mejora de los procesos operativos existen-
tes, pero es preciso definir la cadena de valor completa donde se contempla:
– El proceso de innovación u onda larga de creación de valor (I+D+i)7,
donde se pretende la identificación y cultivo de mercados, clientes, ne-
cesidades y preferencias emergentes y latentes. Esta información es el
input para el diseño y desarrollo de nuevos productos que satisfagan las
necesidades identificadas. Durante tiempo esta fase estuvo relegada a
favor de la eficiencia productiva.
– El proceso operativo u onda corta de creación de valor. Empieza con la
recepción del pedido y termina con la entrega del producto al cliente.
Tradicionalmente este proceso ha sido controlado por indicadores finan-
cieros, costes estándares, presupuestos, desviaciones, pero su utilización
en exclusiva puede crear disfuncionalidades. En esta área se completa la
información proporcionada por las medidas financieras junto con otra
relativa a calidad, tiempo, etc.
– Servicio post-venta, donde se incluyen actividades tales como las de ga-
rantía, reparaciones, tratamiento de defectos, devoluciones, etc.
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Esta perspectiva presta atención
a la habilidad de la empresa para sostener la innovación, el cambio y la
mejora en todo el proceso. La mejora continua a través del aprendizaje por
parte de toda la organización es, hoy por hoy, la fuente de la principal ven-
7 I+D+i: Investigación + Desarrollo + Innovación.

taja competitiva de una empresa. Otros aspectos a los que hay que prestar
atención en esta perspectiva son los relativos a las habilidades y conoci-
miento de los empleados, requeridos para la consecución de la estrategia
empresarial, a los medios tecnológicos que sean útiles para este mismo fin
y al clima laboral necesario para motivar, delegar, y alinear los intereses de
los empleados con los de la organización.
El CMI suele ser reconocido como una herramienta que ha inspirado algunos de
los modelos más notables de medición del capital intelectual, dado que las pers-
pectivas que contempla, exceptuando la financiera, son susceptibles de integrar
activos intangibles. Por ello, estos modelos ofrecen indicadores específicos, dise-
ñados ad hoc para cada empresa en la que se implanta el CMI.
4.3.2.2. Modelo Skandia

Skandia es una compañía multinacional sueca de seguros y servicios financieros.
En 1991, bajo la dirección de Leif Edvinsson, emprende el estudio de su capital
intelectual lo que da lugar a la publicación, en mayo de 1995, de un informe sobre
capital intelectual como suplemento a sus estados financieros.
El modelo plantea un esquema donde el capital intelectual es la diferencia en-
tre el valor de mercado de una empresa y la suma del valor contable que ésta tiene
en libros –en la misma línea que la idea planteada en el apartado 4.3.1.1.
La incorporación del contenido del capital intelectual en una estructura de ba-
lance de situación constituye una deuda que se debe tratar de la misma manera que
el capital accionarial, y que se toma prestado de los interesados, esto es, los clientes,
los empleados y demás. El contrapeso de esta deuda es el fondo de comercio8. El valor
del capital intelectual viene determinado por el grado en que estos activos intangi-
bles pueden traducirse en resultados.
Para el modelo, el capital intelectual se desglosa en capital humano y capi-
tal estructural pero, en cualquier caso, su estudio no hay que emprenderlo como
puede contemplarse un objeto, sino como un concepto que describe e integra
relaciones entre personas que poseen conocimiento. El capital humano es una
combinación de conocimientos, habilidades, experiencia, inventiva y capacidades
individuales de los trabajadores que generan valor para la misma. Por su parte, el
capital estructural en el Modelo de Skandia se divide, para un mejor estudio, en
capital de clientes y en capital organizativo.
• Capital de clientes: se localiza en la relación que la empresa establece con
sus clientes siendo, por ejemplo, una de sus manifestaciones el valor de mar-
ca. Con el fin de que el cliente constituya una fuente de conocimiento para
8 No obstante, a pesar de la cita textual del autor del modelo, consideramos que el capital inte-
lectual supone una capitalización interna de la empresa, procedente de recursos autogenerados.

la propia organización, es preciso desarrollar determinadas actuaciones que

persigan la creación de relaciones duraderas y basadas en el mutuo beneficio.
• El capital organizativo se desglosa, a su vez, en:
– Capital de procesos: está integrado por el conjunto de procesos de tra-
bajo, técnicas, programas, etc., empleados para alentar la eficiencia en la
producción y, en definitiva, la creación continuada de valor.
– Capital de innovación: alude a la capacidad de renovación y de adap-
tarse de forma continuada al entorno en el que opera. Incluye el valor de
las propiedades intelectuales, tales como patentes, marcas registradas,
etc. Finalmente, se puede detectar un conjunto residual de activos intan-
gibles que no son identificables ni mesurables.
El capital intelectual surge precisamente de la transformación del capital humano

en capital estructural, lo que hace posible que este conjunto de conocimientos ini-
cialmente disperso y en la mente de los trabajadores pueda pasar a formar parte
de las rutinas organizativas.
Partiendo de su propia estrategia, Skandia aboga por determinar los factores
críticos de éxito, agrupándolos en varios enfoques que guardan gran similitud con
las perspectivas contempladas en el Cuadro de Mando Integral. En cada uno de estos
enfoques que componen la estructura del denominado Skandia Navigator, se identi-
fican aquellos indicadores más adecuados para visualizar los elementos que en cada
caso se quieran medir, intentando equilibrar diferentes dimensiones temporales, pa-
sado, presente y futuro, así como indicadores de índole financiera y no financiera.
Los enfoques que dan contenido al modelo diseñado son (figura 4):
Figura 4. El Navegador de Skandia
Enfoque financiero
HISTORIA
Enfoque de Enfoque de HOY

Clientes Enfoque Humano Procesos
Capital
intelectual
Enfoque de Renovación y Desarrollo MAÑANA

• Financiero: se sitúa en la parte superior de la figura y presenta la forma

de un triángulo, representando el techo de la estructura. Ello se debe a
que se entiende que cualquier aspecto integrado en cualquiera de las áreas
que ilustran la composición del capital intelectual va a tener, finalmente, su
reflejo en términos financieros, constituyendo este enfoque una excelente
vía de materialización de los aspectos menos materiales. A su vez este en-
foque reconoce tres niveles. En su base, los datos financieros brutos, que se
encuentran en la memoria y en el informe de gestión, notas relevantes de
prensa, evaluaciones de rendimientos internas y externas, etc. En un nivel
intermedio se situaría lo que denomina la capitalización financiera donde
aparece el sistema de medida del capital intelectual destinado a producir
indicadores y, en el vértice del triángulo, las cuentas anuales, que mostra-
rán unos resultados financieros consecuencia de la actuación sobre los acti-
vos tangibles e intangibles (aunque la mayor parte de estos últimos no estén
en las propias cuentas anuales).
• Cliente: gráficamente se ilustra como una de las paredes de la casa, al igual
que el enfoque de procesos y también, junto a éste, recopila información
sobre el momento presente. Constituye, junto con los tres enfoques que
restan, el contenido del capital intelectual. En este enfoque se realizan es-
fuerzos para identificar las medidas que mejor capten las nuevas relaciones
que se han de establecer en el binomio cliente-empresa, unas relaciones
que pretenden ser duraderas en el tiempo y que pueden ser en gran medida
facilitadas por el avance en tecnologías de la información.
• Procesos: en este enfoque se valora el papel de la tecnología como herra-
mienta para sostener la creación de valor. Sin embargo, la mera adquisición
de tecnología en la empresa no es sinónimo de resolución de problemas
o revitalización de actuaciones inmediatas. Se ha de ser extremadamente
cautelosos a la hora de diseñar los indicadores de este enfoque en el sentido
de que estos han de prestar atención a la utilidad real de la tecnología, a
su asimilación por parte de los trabajadores y no sólo a la cantidad que se
haya invertido. Un incremento en esta última da lugar a un incremento del
capital intelectual, pudiendo convertirse por ello, en una partida que pueda
desfigurar el importe total que éste puede alcanzar.
• Renovación y desarrollo: se sitúa en la parte inferior de la figura dando
idea de su importancia en el sustento del resto de la estructura ya que re-
presenta la capacidad de la empresa para adaptarse de forma continuada al
entorno en el que opera. Es precisamente en este nivel donde se asienta la
capacidad de crear valor, de forma inmediata y atendiendo a una perspec-
tiva temporal de medio y largo plazo. Cuestiones tales como la capacidad y
disposición que los trabajadores –principal activo de la organización– ma-
nifiestan para aprender o la forma en que se establecen las relaciones con

sus socios estratégicos, constituyen aspectos clave para estudiar la capaci-

dad de la empresa de generar rentas en el futuro.
• Humano: en el centro de la figura y constituyendo el alma de todo el con-
junto se localiza el capital humano. El diseño de indicadores que permi-
ten valorar al empleado es enormemente complejo en este enfoque. Ello es
debido, por un lado, a que se trata de acercarse a aspectos tales como las
aptitudes adquiridas por la experiencia y la formación, o conocimientos
y destrezas de los trabajadores. Por otro, porque dentro de la categoría de
empleado conviven varios tipos de trabajadores –la existencia de algunos de
los cuales es posible, en gran parte, por las tecnologías de la información–
que mantienen relaciones absolutamente diferentes con la empresa, por lo
que la valoración de lo aportado por cada uno también ha de ser distinta.
Finalmente, cabe destacar que todos los elementos mencionados están sumergidos
en un entorno concreto, en el que la empresa realiza sus operaciones y que con-
dicionará en gran parte el estudio que de ellos se haga, ya que el entorno influye
en la estrategia de negocio que se pretende seguir y, a partir de ahí, en los factores
críticos de éxito que se identifiquen, así como en los indicadores relevantes diseña-
dos para cada enfoque.
Cuando se hayan establecido estos indicadores y se haya logrado determinar
su nivel real -bien en unidades monetarias, en porcentajes o en unidades físicas-,
el modelo desarrollado por Skandia propone una ecuación que determina el nivel
de aprovechamiento del capital intelectual de la empresa en unidades monetarias.
Nivel de aprovechamiento del capital intelectual = i x C
En esta expresión, “i” es el coeficiente de eficiencia con el que la empresa está
usando el capital intelectual y se calcula como el promedio de porcentajes regis-
trados por aquellos indicadores que, midiéndose de esta forma, se les considere
más representativos dentro del total. Por su parte, “C” es la suma de los valores de
los indicadores que se expresan en unidades monetarias.
4.3.2.3. Modelo ‘Technology Broker’

Annie Brooking, fundadora y directora gerente de Technology Broker, empresa
líder en servicios de consultoría sobre medición y desarrollo de capital intelectual
en el sector de la alta tecnología, expone la forma en que desde su organización se
concibe el concepto de capital intelectual y la metodología que utiliza para exami-
nar su composición y estado.
Coincidiendo con el modelo de Skandia, este modelo defiende que el valor de
mercado de la empresa viene determinado por la suma de los activos tangibles

más el capital intelectual, estando éste compuesto por las siguientes categorías de
activos (figura 5):
• Activos de mercado. Representan la ventaja competitiva que la empresa
ostenta en el mercado. Su correcta gestión persigue que el cliente tenga la
imagen de la empresa que ésta ha creado conscientemente. En esta catego-
ría se incluyen marcas, cartera de clientes, cartera de pedidos, canales de
distribución, acuerdos sobre licencias, etc.
• Activos humanos. En ellos reside la capacidad de la empresa para apren-
der y resolver problemas, la creatividad o la experiencia pero, a diferencia
del resto de activos intangibles, no son propiedad de la empresa. El modelo
integra, entre otros, los siguientes elementos en este apartado: educación
básica, capacidad para desempeñar el puesto de trabajo asignado, conoci-
mientos tácitos, explícitos y en sistemas expertos.
• Activos de propiedad intelectual. Representan el mecanismo legal creado
para proteger determinados activos propiedad de la empresa. Ejemplos de
estos activos intangibles son las patentes, copyrights, secretos comerciales
–o acuerdos para guardar confidencialidad–, derechos de diseño y marcas
registradas.
• Activos de infraestructura. Hacen referencia al conjunto de tecnologías,
métodos y procesos que hacen posible que la empresa trabaje de la for-
ma en que lo hace. Los activos que la integran proporcionan fluidez en las
comunicaciones, mayor seguridad y calidad de la información y cohesión
entre personas y procesos. Dentro de esta categoría se agrupan elementos
tales como la filosofía del negocio, la cultura de la empresa, los procesos
de gestión, las bases de datos, las relaciones financieras y los sistemas de
información.
Figura 5. Componentes del capital intelectual
CAPITAL INTELECTUAL
Activos de
Activos Activos Activos de
propiedad
de mercado humanos infraestructura
intelectual
En este modelo, el análisis del capital intelectual tiene por objeto comprobar la
existencia de activos intangibles, su estado actual y llegar, si es posible, a conocer
su valor. Este análisis es de gran utilidad para validar la habilidad de la organiza-
ción en el logro de sus objetivos, planificar las actividades de I+D, proporcionar

información para programas de reingeniería, para la educación organizativa y los

programas de formación, calcular el valor de la empresa e incrementar la memoria
organizativa.
El estudio del capital intelectual se desarrolla de una forma ordenada y siste-
mática, y su tendencia se visualiza después de asociar un índice a cada aspecto de
cada activo intangible. Este índice, entre 1 y el 5, mide la relación entre el valor
que realmente alcanza el aspecto considerado y el óptimo que podría lograrse. La
tendencia de estos índices, que podrían agregarse para cada tipo de activo, refleja
cambios en el estado y composición del capital intelectual. Esta tendencia debería
ponerse, a su vez, en relación con los indicadores financieros que de una u otra
forma se vean afectados por la marcha de cada uno de los activos intangibles.
4.3.2.4. ‘Intangible Assets Monitor’

Karl Erik Sveiby goza, en el ámbito mundial, de un reconocido prestigio en el
campo de la investigación sobre la gestión de activos intangibles ya que fue uno de
los pioneros en el diseño de sus instrumentos de medición, a la vez que abogaba
por la publicación de este tipo de información de forma adicional a los estados
financieros.
Sveiby llama la atención sobre el hecho de que todos los activos intangibles
tienen su origen y deben su continuidad a las personas que componen la organi-
zación. Éstas, pueden dirigir sus esfuerzos en dos direcciones, que identifica como
estructuras de conocimiento:
• Hacia el exterior de la empresa, creando relaciones con clientes, una
imagen en el mercado, etc., en lo que se materializa como la estructura
externa de intangibles.
• Hacia el interior creando la estructura interna de intangibles o lo que pro-
piamente se conoce como organización.
De acuerdo con esta argumentación cabe identificar tres familias de activos intan-
gibles:
• Competencias de los trabajadores (“nuestra gente”), que constituyen la
capacidad de estos para actuar y crear activos tangibles e intangibles.
• Estructura interna (“nuestra organización”), donde se incluyen patentes,
modelos, sistemas administrativos, cultura organizativa, etc. Estos elemen-
tos constituyen el flujo de conocimiento dentro de la organización que apo-
ya a los profesionales participantes en el proceso de creación de conoci-
mientos con los clientes.
• Estructura externa (“nuestros clientes, nuestros proveedores”), constitui-
da por las relaciones con clientes y proveedores, marcas comerciales, repu-

tación o imagen de la empresa, etc. La gestión de estos elementos supone

considerar los flujos externos de conocimiento en las relaciones con clien-
tes y proveedores.
En cada uno de estos bloques se evalúan tres tipos de indicadores: crecimiento/

renovación, eficiencia y estabilidad, cuyo desarrollo para cada una de las familias
de intangibles constituye el instrumento denominado Intangible Assets Monitor
(cuadro 4).
Cuadro 4. Intangible Assets Monitor
Competencias de los Estructura Interna Estructura externa

empleados (nuestra gente) (nuestra organización) (nuestros clientes)
Indicadores de Crecimiento/ Indicadores de Crecimiento/ Indicadores de Crecimiento/
Renovación Renovación Renovación
Años de experiencia profesional Inversiones en nuevos métodos Rentabilidad por cliente
Nivel medio de educación y sistemas Crecimiento orgánico
Costes de formación Inversiones en tecnologías de la
información
Competencia profesional
Contribución de los clientes a la
Rotación
estructura interna
Clientes que fomentan nuestras
competencias
Indicadores de Eficiencia Indicadores de Eficiencia Indicadores de Eficiencia
Proporción de profesionales Proporción del personal de Índice de clientes satisfechos
Efecto apalancamiento apoyo Índice de éxito/fracaso
Valor añadido por profesional Ventas por personas de apoyo Ventas por cliente
Indicadores de actitudes y
valores de los empleados
Indicadores de Estabilidad Indicadores de Estabilidad Indicadores de Estabilidad
Media de edad Edad de la organización % de grandes clientes
Antigüedad Rotación del personal de apoyo Antigüedad en la relación con
Posición relativa en cuanto a la Ratio de empleados con menos clientes
remuneración de 2 años en la empresa Ratio de clientes fidelizados
Rotación de profesionales Frecuencia de repetición de
pedidos
En las empresas que gestionan adecuadamente sus activos intangibles, pierde par-
te del sentido referirse a su valor en términos de la cifra de beneficios, debido a
los condicionantes legales y fiscales que influyen en la elaboración de la cuenta de
pérdidas y ganancias. En este mismo sentido, las ratios ROE (Return on Equity) y
ROA (Return on Assets) resultan ser poco relevantes en empresas donde los activos
tangibles presentan un montante poco significativo en relación a los intangibles.

Este modelo se cuestiona si la medición de aspectos intangibles debe perseguir

el objetivo de valorarlos en unidades monetarias o, en su lugar, si es preferible
que esta medición revele las tendencias de su evolución. El modelo es contrario a
convertir los flujos o estructuras de conocimiento en términos monetarios, debido
al continuo cambio que están experimentando los activos intangibles, lo cual hace
razonable que la gerencia esté más interesada en su tendencia y por ello más preo-
cupada en que estos sean medidos con rapidez y no tanto por la absoluta precisión
y exactitud de los datos. Lo realmente importante es el análisis de los niveles alcan-
zados por cada indicador observando su comportamiento a lo largo de varios años.
4.3.2.5. Modelo de Dirección Estratégica por Competencias

La definición que Eduardo Bueno propone para el capital intelectual alude al con-
junto de competencias básicas distintivas de carácter intangible que permiten crear
y sostener la ventaja competitiva. A su vez, las competencias básicas distintivas
vienen determinadas por los siguientes tres elementos: a) conjunto de actitudes,
valores y expectativas de la empresa (A); b) conjunto de conocimientos explícitos
incorporados a los activos empresariales (Co) y c) conjunto de capacidades, esto
es, conocimientos tácitos, habilidades, destrezas y experiencias de la empresa (Ca).
Tras identificar como componentes del capital intelectual, al capital humano
(CH), el capital organizativo (CO), el capital tecnológico (CT) y el capital relacional
(CR), en el modelo se sustituye cada uno de estos elementos por el contenido de
la competencia distintiva de acuerdo con la definición previa de capital intelectual
(figura 6).
Partiendo de CI = CH + CO + CT + CR
Sustituyendo cada componente del capital intelectual por los elementos de cada
competencia básica distintiva tenemos que,
CI= [ Ah+Coh+Cah] + [ Ao+Coo+Cao] + [ At+Cot+Cat] + [ Ar+Cor+Car]
Siendo:
h: supraíndice que expresa las competencias de las personas (suma de sus actitu-
des, de conocimientos y de capacidades).
o: supraíndice que indica las competencias de la organización (suma de sus actitu-
des, de sus conocimientos incorporados por el aprendizaje organizativo y de sus
capacidades).
t: supraíndice que expresa las competencias tecnológicas (suma de la visión tecno-
lógica, de los conocimientos tecnológicos y de las capacidades o “know how”).
r: supraíndice que indica las competencias relacionadas (suma de sus actitudes,
conocimientos incorporados y de las capacidades en la gestión de relaciones).

Figura 6. Estructura y función del capital intangible
CAPITAL
INTANGIBLE = CAPITAL
HUMANO + CAPITAL
ORGANIZATIVO + CAPITAL
TECNOLÓGICO + CAPITAL
RELACIONAL
ACTITUDES ACTITUDES ACTITUDES ACTITUDES

PERSONALES ORGANIZATIVAS TECNOLÓGICAS RELACIONALES
ACTIVOS + + + +
INTANGIBLES
=
CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS
y EXPLÍCITOS EXPLÍCITOS EXPLÍCITOS EXPLÍCITOS
PERSONALES ORGANIZATIVOS TECNOLÓGICOS RELACIONALES
FLUJOS DE
CONOCIMIENTOS + + + +
CAPACIDADES CAPACIDADES CAPACIDADES CAPACIDADES
PERSONALES ORGANIZATIVAS TECNOLÓGICAS RELACIONALES
COMPETENCIAS
BÁSICAS
DISTINTIVAS
= COMPETENCIAS
PERSONALES
COMPETENCIAS
ORGANIZATIVAS
COMPETENCIAS
TECNOLÓGICAS
COMPETENCIAS
RELACIONALES
4.3.2.6. Modelo Intelect y Modelo Intellectus actualizado

El Modelo Intelect se desarrolla en el marco del Proyecto Intelect9, bajo el auspicio
del Instituto Universitario Euroforum Escorial, durante el año 1997, contando con
la colaboración técnica de KPMG.
El grupo investigador del Proyecto Intelect, integrado por un nutrido conjunto
de directivos y académicos, veló desde su comienzo por el diseño de un modelo de
medición y gestión del capital intelectual aplicable y relevante para las empresas
españolas. El modelo fue objeto de una intensa labor de contraste y perfecciona-
miento, posibilitado por la realización de pruebas piloto en tres importantes em-
presas: Finanzia (BBV), Idom y TSA (Grupo Telefónica).
El Modelo Intelect se estructura en torno a los tres bloques en los que segrega
el capital intelectual, esto es, el capital humano, capital estructural y capital rela-
cional. En cada una de estas categorías se realiza una detallada identificación de
los elementos intangibles que las integran (ver cuadro 5), a la vez que se propone
un amplio conjunto de indicadores para su medición.
9 La continuidad del Proyecto Intelect se materializa en el Club Intelect, que formalmente se

constituye en mayo de 1998. A partir de la experiencia de éste, en el año 2001, se constituye el denomi-
nado Foro de Conocimientos Intellectus, lo que se pretende sea una comunidad interdisciplinar y multi-
institucional de mejores prácticas en gestión del conocimiento y capital intelectual.

Cuadro 5. Modelo Intelect: bloques y elementos del capital intelectual
CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL RELACIONAL

Presente Presente Presente
Satisfacción del personal Cultura organizativa Base de clientes relevantes
Tipología del personal Filosofía de negocio Lealtad de clientes
Competencias de las Procesos de reflexión estratégica Intensidad de la relación con
personas Estructura de la organización clientes
Liderazgo Propiedad intelectual Satisfacción de clientes
Trabajo en equipo Tecnología de proceso Procesos de servicio y apoyo
Estabilidad: Riesgo de al cliente
Tecnología de producto
pérdida Cercanía al mercado
Procesos de apoyo
Notoriedad de marca
Procesos de captación de
conocimiento Reputación de empresa
Mecanismos de transmisión Alianzas estratégicas

y comunicación Interrelación con proveedores
Tecnología de la información Interrelación con otros agentes
Futuro Futuro Futuro
Mejora de competencias Procesos de innovación Capacidad de mejora/Recreación
Capacidad de innovación de la base de clientes
de personas y equipos
Fuente: Euroforum Escorial (1997)10
Las principales características del Modelo Intelect son las siguientes:

• Los elementos del capital intelectual que se han de valorar en cada caso
vendrán determinados por la opción estratégica adoptada por la organiza-
ción, lo que implica la construcción de un modelo personalizado para cada
empresa. Por ello, el Modelo Intelect presenta una estructura perfectamen-
te definida y completa y, a la vez, está concebido con un talante abierto que
permite la inclusión, en cada caso, de indicadores específicos y relevantes
respecto a la empresa interesada en medir y valorar su capital intelectual.
Esto no impide que, en la medida en que el modelo vaya depurándose con-
forme se proceda a su aplicación, sea posible la identificación de indicado-
res con cierto carácter universal.
10 EUROFORUM ESCORIAL (1997): “Medición del Capital Intelectual: Modelo Intelect”. Insti-
tuto Universitario Euroforum Escorial. Madrid.

• Persigue, además de la estructuración y medida de los activos intangibles

en un momento dado, los objetivos siguientes: revelar el futuro previsible
de la empresa en función de la potencialidad de los distintos elementos de
su capital intelectual y adentrarse en los procesos conducentes a la conver-
sión entre los diferentes bloques de capital intelectual.
• Contempla, junto con los resultados relativos a cada elemento de capital
intelectual, la medición de los procesos que han generado aquellos resulta-
dos.
• Cree necesario desarrollar coherentemente el conjunto de intangibles del
modelo, puesto que la interacción entre los mismos conduce a la genera-
ción de valor en el tiempo.
• Tiene una orientación, construida sobre un cuerpo teórico sólido, eminen-
temente práctica.
• Hace uso de diferentes unidades de medida en función de cual sea el ele-
mento que se pretenda medir, incluso previendo la posibilidad de valorar
cualitativamente cuando no resulte adecuado presentar el estado de un de-
terminado activo de forma cuantitativa.
El Modelo Intellectus, sucesor del Modelo Intelect, desagrega el capital estructural

y el relacional, además del capital de emprendimiento e innovación. Por lo tanto,
en su estructura se contempla:
• Capital humano
• Capital estructural, compuesto por el capital organizativo –asociado al ám-
bito estructural de los diseños, procesos y cultura organizativa– y el capital
tecnológico –vinculado con el esfuerzo en I+D, sus resultados y el uso de la
dotación tecnológica–.
• Capital relacional, compuesto por el capital relacional de negocio, –en don-
de se contemplan los flujos de información vinculados con proveedores,
clientes, aliados…– y el capital relacional social –preocupado por las rela-
ciones con otros agentes fuera del ámbito del negocio–.
Este modelo, representado en la figura 7, incorpora el análisis de los elementos y

variables críticas para cada uno de los capitales identificados, al tiempo que inclu-
ye los denominados aceleradores que se integran en el capital de emprendimiento
e innovación. Adicionalmente, el Modelo Intellectus prevé la construcción de un
índice sintético del capital intelectual basado en la asignación de ponderaciones
para las diferentes variables asociadas a los distintos capitales del modelo. Su fina-
lidad es expresar un valor del capital intelectual de la organización.

Figura 7. Estructura del Modelo Intellectus
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL CAPITAL CAPITAL

HUMANO ESTRUCTURAL RELACIONAL
CAPITAL CAPITAL CAPITAL CAPITAL

ORGANIZATIVO TECNOLÓGICO NEGOCIO SOCIAL
ACELERADORES DE CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL DE EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN
Fuente: Doc. 22 AECA. Principios de Organización y sistemas11
4.3.2.7. Proyecto Meritum

El proyecto MERITUM (Measuring Intangibles to Understand and Improve Inno-
vation Management), financiado por el Programa TSER de la Unión Europea, se
desarrolló entre noviembre de 1998 y abril de 2001 y en él participaron grupos de
investigación de España12, –coordinadora–, Francia, Noruega, Suecia, Finlandia y
Dinamarca.
El documento titulado “Directrices para la gestión y difusión de información
sobre intangibles” persigue proporcionar un marco de referencia con validez ge-
neral para la identificación, medición y control de los intangibles así como ofre-
cer una serie de criterios útiles para la difusión de información sobre aquellos
intangibles claves para la creación de valor. De acuerdo con este documento el
concepto de capital intelectual, integrado por el capital humano, el estructural y el
relacional, abarca todas las formas posibles de intangibles, tanto aquéllos formal-
11 AECA (2012): El capital intelectual en las organizaciones, Documento de AECA nº 22, Comisión
de Principios de Organización y Sistemas.
12 Al frente del grupo español se encontraban los profesores Leandro Cañibano, M. Paloma Sán-
chez, Manuel García-Ayuso y Cristina Chaminade.

mente poseídos, como los informalmente movilizados. La creación de conexiones

adecuadas entre dichos elementos, al ser estos utilizados por la empresa, genera
valor para ésta.
En este proyecto, los intangibles se clasifican en recursos intangibles y activi-
dades intangibles, según su carácter estático o dinámico, lo que resulta clave para
entender cómo se puede generar e incrementar el capital intelectual de la organi-
zación.
Con la expresión de recurso intangible se hace alusión al stock o valor actual
de un intangible en un momento concreto del tiempo. Se trata de una noción está-
tica que puede ser o no expresado en términos financieros.
Las actividades intangibles implican una noción dinámica, haciendo referen-
cia a aquellas acciones que dan lugar a la asignación de recursos destinados a:
• Adquirir o desarrollar internamente nuevos recursos intangibles
• Aumentar el valor de los recursos ya existentes, o
• Evaluar y controlar los resultados de los dos tipos de actividades anteriores.
El modelo propuesto para el desarrollo de un sistema de gestión de intangibles

contempla las siguientes fases (figura 8):
Figura 8. Modelo del proyecto Meritum
OBJETIVOS RECURSOS ACTIVIDADES

ESTRATÉGICOS INTANGIBLES INTANGIBLES
Identificación
Medición
Seguimiento-Acción
• Identificación de los intangibles. Esta tarea ha de partir de la definición

de los objetivos estratégicos de la empresa cuyo logro, precisamente, des-
cansará en determinados intangibles críticos. Teniendo presente la distin-
ción realizada con anterioridad, junto a la identificación y análisis del esta-
do de sus recursos intangibles, la empresa deberá identificar las actividades
que puedan afectar a dichos recursos, así como valorar su impacto.

• Medición de intangibles, a través del diseño de indicadores adecuados.

Tras completar la etapa anterior, se han de definir indicadores específicos
que sirvan para la medición aproximada de cada intangible. Han de permi-
tir obtener una idea clara de la vinculación entre los recursos y actividades
intangibles de la empresa y la generación de riqueza que de ellos se deriva.
El sistema de indicadores en su conjunto debe ser flexible y dinámico, con
capacidad para reflejar los cambios y los efectos del aprendizaje que tengan
lugar en cada organización.
• Seguimiento y acción. En esta etapa se evalúa la situación del capital in-
telectual de la empresa y se contemplan los efectos de las distintas activida-
des sobre los recursos intangibles. Ello permite la detección de fortalezas y
debilidades, al tiempo que surgirá la necesidad de actividades intangibles
adicionales.
Aunque el modelo se ha presentado aquí de forma lineal, en realidad se trata de un

proceso dinámico, en el que la evaluación de los resultados y el diseño de nuevas
actividades puede, en ocasiones, superponerse con las fases de identificación y
medición.
4.4. INFORMES SOBRE CAPITAL INTELECTUAL

4.4.1. ELABORACIÓN
Europa concentra el mayor número de propuestas para la elaboración de informes
sobre capital intelectual, aunque también hay iniciativas en este sentido proceden-
tes de Australia y Japón. El cuadro 6 esquematiza las más significativas.
En cada una de estas guías se sugiere una estructura de contenidos13 que de-
biera observar el informe de capital intelectual, siempre desde un punto de vista
meramente orientativo. No obstante, hay literatura que aboga por la uniformidad
o estandarización del informe, dado que proporcionaría comparabilidad, credibi-
lidad y transparencia.
Aunque no se pueda perseguir una normalización como la existente en la con-
tabilidad financiera, dado que gran parte de los elementos integrantes del informe
sobre capital intelectual de cada empresa se encuentran inmersos en la propia
cultura organizativa, es posible describir las fases a completar para caminar hacia
esta estandarización:
• Elaboración de una clasificación de elementos que puedan calificarse como
intangibles, definidos y delimitados de forma inequívoca, superando la
gran diversidad de términos que actualmente existen en este ámbito.
13 Una presentación de las diferentes estructuras y contenidos de informes de capital intelectual

puede consultarse en el mencionado documento RICARDIS.

Cuadro 6. Principales propuestas para la elaboración de informes sobre capital intelectual
Origen Denominación Puntos clave Aportaciones

Austria ARC IC Report Presentación estructurada Visión holística del valor actual del estatus
de objetivos, capacidades, de capital intelectual de la empresa
procesos y resultados
Dinamarca Danish Guidelines Cartera de inversiones en Apoya la gestión del capital intelectual y su
recursos de conocimiento y difusión. Desarrolla indicadores. Identifica
efectos del mismo la contribución del estado sobre el capital
intelectual para el análisis y la comparación
Europa MERITUM Diferencias entre recursos Apoya la gestión del capital intelectual
intangibles y actividades y su difusión. Describe un conjunto de
intangibles características que los indicadores deben
tener
Francia IC-dVAL Define y mide el capital Apoya la gestión del capital intelectual y su
intelectual en índices y en difusión. Crea conciencia sobre el capital
términos monetarios intelectual y visualiza su valor
Alemania Wissensbilanz Procesos de capital intelectual Apoya la toma de decisiones de la gerencia
Islandia PiP project Indicadores Indicadores armonizados que facilitan el
benchmarking
España Modelo Intellectus Desagrega el capital intelectual El modelo es adaptable a cualquier
en todos sus componentes organización
Suecia IC-Rating Determina la posición de la Propone la visibilidad del capital intelectual,
empresa en relación a su identifica áreas de mejora y permite el
capital intelectual benchmarking
Fuente: Informe RICARDIS (2006, p.70)14
• Confección de una estructura de informe de capital intelectual, en el que se

diferencian los grandes bloques del mismo –capital humano, estructural y
relacional–, desagregados en aquellos subgrupos que en cada organización
son representativos de la naturaleza de sus recursos intangibles.
• Identificación de indicadores, claramente definidos y acompañados de la
forma en que ha de realizarse su cálculo. En el conjunto de indicadores
cabe distinguir:
– Indicadores básicos o pequeños grupos de indicadores que, con carácter
general, son comunes a diferentes organizaciones.
14 European Commission (Ed.) (2006): RICARDIS Reporting Intellectual Capital to Augment

Research, Development and Innovation in SMEs. http://ec.europa.eu/invest-in-research/pdf/download_
en/2006-2977_web1.pdf

– Indicadores que captan los elementos intangibles característicos de un

sector y que, por lo tanto, pueden estar presentes en las diferentes empre-
sas que lo componen.
– Indicadores de cada empresa cuya especificidad hace imposible la estan-
darización.
La estandarización, al tiempo que se ocupa de los aspectos puramente formales de
orden o estructura de la información, debe trabajar en un aspecto de gran impor-
tancia para los diferentes colectivos interesados en la información sobre capital
intelectual, ya que, para poder comparar los informes de diferentes empresas se
requieren unas pautas que velen por la veracidad y objetividad de la información
que se presenta. El cuadro 7 recoge los principales criterios de calidad que debe
cumplir el informe de capital intelectual.
El cumplimiento de estas pautas en la elaboración y presentación de la infor-
mación sobre capital intelectual contribuye a que este informe sea creíble para
partícipes como los inversores o los analistas financieros.
Dado que la estandarización del informe no es una labor sencilla y que re-
quiere tiempo para desarrollarse de forma paulatina, puede ser de gran ayuda
la adopción de un software adecuado. En este sentido parece muy interesante la
utilización del lenguaje XBRL extensive business reporting language que se apoya
en esquemas de clasificación que definen etiquetas para cada elemento específico
de información. Su uso permite sistematizar la recopilación de información, per-
mitiendo la comparación entre empresas.
Cuadro 7. Pautas que han de caracterizar el informe sobre capital intelectual
Criterio Descripción
Validez Los indicadores presentados miden los aspectos para los que han sido formulados
Fiabilidad La medición se realiza de la misma forma en todas las ocasiones
Credibilidad La veracidad de la información es alta
Cobertura La información cubre la totalidad del ámbito que se ha de valorar
Consistencia Periodo tras periodo se informa sobre las mismas cuestiones
El informe se redacta con información imparcial, no sesgada por la interpretación de
Objetividad quien lo elabora
La información está disponible con el menor desfase temporal en relación al
Oportunidad momento en que sucedió
Utilidad La información es relevante para la toma de decisiones
Accesibilidad La información se presenta en un formato sencillo de manejar y entender
Fuente: Burgman and Roos (2007)15
15 Burgman, R. y Roos, G. (2007): “The importance of intellectual capital reporting: evidence and
implications”, Journal of intellectual capital, vol.8, nº 1; pp. 7-51.

4.4.2. DIVULGACIÓN
Junto a la utilidad que para un uso interno presenta la elaboración y gestión de in-
formación sobre capital intelectual, es interesante observar las posibles finalidades
a las que contribuye la divulgación externa de esta información. Entre los marcos
teóricos que han tratado de explicar esta difusión de información destacan la teo-
ría de la legitimidad y la teoría de stakeholders.
De acuerdo con la teoría de la legitimidad, las empresas deben invertir esfuer-
zos para asegurarse de que están operando dentro de los límites de lo que se defi-
ne como comportamiento socialmente responsable. Con este planteamiento, una
empresa informa voluntariamente de determinados aspectos de sus actividades si
percibe interés por parte de la comunidad en la que la empresa se asienta. Esta
teoría descansa en el concepto de “contrato social” entre la empresa y la sociedad
en la que ésta opera. El contrato social se emplea para representar el conjunto de
expectativas que la sociedad tiene acerca de cómo ha de realizar sus actividades
la empresa, expectativas que además, cambian con el tiempo, lo que requiere de
la necesaria adaptación de la empresa a las mismas. Por ello, los informes sobre
capital intelectual pueden emplearse como una vía para mostrar que las activida-
des de las empresas se desarrollan dentro de parámetros socialmente aceptables,
utilizándose este tipo de informes para legitimar la actuación de éstas.
Desde la perspectiva de la teoría de stakeholders, a todos ellos se les debe pro-
porcionar información sobre la forma en que las diferentes actividades de la em-
presa puede afectarles. Junto a una visión moral de esta teoría, que defiende que la
gestión de la empresa debe propiciar el beneficio de todos ellos y tratarles de forma
paritaria, existe una visión positiva que plantea que el poder de los stakeholders
para influir en la gestión de la empresa, es decir, su capacidad para controlar los
recursos de ésta, va a determinar la atención que cada stakeholder reciba. Por lo
tanto, cuanto mayor sea el peso de un determinado colectivo de stakeholders en la
supervivencia de la empresa mayor será el flujo de información que reciba de aque-
llos aspectos que le pudieran resultar de interés, parte de los cuales están incluidos
en el informe sobre capital intelectual.
La difusión de información sobre capital intelectual al entorno proporciona
una vía para mejorar el diálogo con el mundo exterior incrementando la transpa-
rencia en áreas donde los distintos stakeholders tienen un legítimo interés. Este
diálogo está destinado a mejorar la imagen y posición negociadora de la empresa
con el fin de atraer relaciones que contribuyan a la creación de valor.
Este propósito general se desagrega al plantearse de forma específica para
cada uno de los posibles colectivos interesados en el capital intelectual de la orga-
nización, entre los que se encuentran:
• Los empleados actuales. El informe comunica un sentido de identidad,
describe la misión y visión de la entidad y la estrategia que la organización

pretende. Plantea explícitamente la importancia y reconocimiento que la

empresa hace de los recursos humanos.
• Los empleados potenciales. La descripción de las habilidades y compe-
tencias de la organización que el informe contiene puede ser un instrumen-
to de atracción de buenos trabajadores que se hallen en otras empresas.
• Los clientes. El informe debe enviar una clara señal sobre la capacidad
que la empresa posee para entender perfectamente el negocio en el que se
encuentra, esto es, su producto, proceso y mercado. Además, debe destacar
el conocimiento que la empresa tiene de las necesidades de sus clientes y el
valor que el producto les reporta. La percepción de los actuales clientes es
determinante para su retención y para la atracción de nuevos.
• Los proveedores o suministradores. El informe debe mostrar los bene-
ficios mutuos que pueden lograrse cuando se trabaja de forma conjunta,
estableciendo relaciones duraderas de intercambio de conocimiento, así
como de elementos materiales.
• El entorno en el que se inserta esa organización. El informe sobre Ca-
pital Intelectual contiene cuestiones relativas a la responsabilidad social
corporativa.
• Los inversores y entidades financieras: La capacidad del informe para
reducir las asimetrías informativas es particularmente importante en la
relación de la empresa con los proveedores de recursos financieros, cons-
tituyendo este informe un complemento de los estados financieros tradicio-
nales, especialmente para aquellas empresas intensivas en I+D+i. La propia
inmaterialidad de su proceso implica que éstas hayan de hacer comprensi-
ble los aspectos más técnicos de su investigación a inversores que no están
familiarizados con ese ámbito de trabajo. Por otro lado, no es fácil realizar
estimaciones fiables sobre la rentabilidad de este tipo de proyectos. Para
evitar que se niegue la necesaria financiación a empresas de I+D+i y que
los fondos se dirijan hacia actividades más conservadoras, el informe de
Capital Intelectual debe buscar la forma de hacer creíbles los beneficios
potenciales futuros. En este sentido la empresa ha de esforzarse por hacer
visibles los resultados de su investigación, explicando la necesidad de la
financiación y destacando la forma en que el conocimiento, habilidades,
competencias y capacidades de la empresa son empleadas para desarro-
llar una actividad rentable y diferenciada de las de los competidores. La
valoración que los inversores hagan del nivel de riesgo de la empresa será
determinante para establecer el coste del capital.
La evidencia empírica documentada en la literatura no resulta ser concluyente en

la relación entre la existencia de un informe de capital intelectual elaborado de

acuerdo a las características enunciadas y el valor de las acciones en el mercado de

capitales. Junto a trabajos que sostienen que una revelación creíble de intangibles
mejora la valoración de la empresa, existen otros estudios que revelan la insufi-
ciente atención y grado de fiabilidad que les merecen estos datos a colectivos tales
como los analistas financieros o los gestores de fondos de inversión.
La difusión de información sobre capital intelectual hacia el entorno también
puede ir acompañada de algunos inconvenientes que explican por qué gran parte
de las empresas se muestran recelosas a revelar más información de la estricta-
mente obligatoria.
• Existe temor a difundir información a los competidores que dé a conocer
áreas directamente relacionadas con la ventaja competitiva que la organi-
zación explota, especialmente cuando se trata de información difícilmente
accesible por otros medios.
• Se tiende, en ocasiones, a presentar una información sesgada que destaque
las áreas en las que la empresa está siendo excelente y que deliberadamente
oculte o “retoque” información menos agradable. Precisamente el hecho de
que esta práctica se considere bastante habitual sería una de las razones
por las que el informe de capital intelectual:
– En ocasiones no se toma en cuenta en las decisiones u opiniones emiti-
das por inversores o analistas financieros, entre otros colectivos.
– Está contribuyendo a crear buenas expectativas de futuro para los intere-
ses de distintos stakeholders, lo que añade un compromiso de la empresa
hacia estos en los periodos posteriores a su publicación.
• La elaboración de un informe destinado al entorno supone que se han de
dedicar recursos a su confección, lo que implica costes.
La comparación, en cada organización, entre las potenciales ventajas de la divul-

gación de la información sobre el capital intelectual y los inconvenientes de esta
práctica determina la decisión de la empresa sobre la cantidad de información de
este tipo que es aconsejable que trascienda. Generalmente, cuando la empresa ha
superado un determinado umbral de eficiencia en el uso de su capital intelectual,
procede a una reducción de la cantidad de información que divulga al respecto
temiendo, posiblemente, perder la ventaja competitiva de la que disfruta. De esta
forma no se ve obligada a señalar ciertas oportunidades de negocio o atraer la
atención de empresas competidoras hacia determinados empleados clave.

5
UNA REVISIÓN DEL ESTADO DE LA CUESTIÓN
DE LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN
DEL RENDIMIENTO Y SU IMPACTO
EN LA CREACIÓN DE VALOR
Con el objetivo de ilustrar el estado de la cuestión en la implantación de los siste-

mas de medición del rendimiento, se encuentren o no estructurados en la forma de
modelos de capital intelectual como los anteriormente descritos, a continuación
se muestran los resultados obtenidos a partir del envío de un cuestionario a 200
empresas españolas, a partir del cual se ha podido constatar la existencia de tres
grupos de empresas en relación con su grado de compromiso en la utilización de
esta herramienta de gestión: empresas comprometidas, empresas desconfiadas y
empresas escépticas.
• Las empresas comprometidas, representan en torno a una quinta parte
de la muestra, utilizan indicadores para medir sus actividades de I+D+i,
de inversión en tecnologías de la información, de desarrollo de carreras
profesionales, de calidad del funcionamiento de los procesos (productivos
o de otra naturaleza), entre otros. Se caracterizan por dar a conocer a los
usuarios externos la información referida al capital intelectual, dado que
consideran que ello puede mejorar su imagen como empresa y atraer a
nuevos clientes, si bien mayoritariamente no han realizado ningún estudio
sobre el impacto de esta publicación. Consideran que el proceso de locali-
zación mejora con políticas económicas y fiscales diferenciadoras que lo
incentiven. En este grupo se encuentran empresas pertenecientes a sectores
competitivos y globales, como empresas de componentes del automóvil y
desarrollo de software. La elevada competitividad del mercado en el que
están inmersas puede considerarse el factor determinante fundamental de
la existencia de indicadores de capital intelectual.

• En el extremo opuesto, las empresas escépticas se caracterizan por un

escaso, si no nulo, desarrollo de indicadores de capital intelectual. En este
grupo, que también representa en torno a una quinta parte de la muestra,
la aplicación de modelos de capital intelectual como sistemas de control
formal se ve relegada y sustituida por sistemas de control informal vincu-
lados a una estructura más caracterizada por la autonomía en la toma de
decisiones, siendo los efectos de éstas más fácilmente observables y dando
lugar a una regulación de incentivos más ágil. Las empresas de transporte
y de publicidad se encuentran en este grupo, lo que puede deberse a la exis-
tencia de procesos que requieren comportamientos con respuesta inmedia-
ta, ágil, con soluciones creativas a cuestiones puntuales y, en consecuencia,
con difícil estandarización de los comportamientos deseados.
• El resto de empresas, las empresas desconfiadas, utilizan indicadores
para medir la formación de su personal, el grado de satisfacción de clientes,
la calidad del funcionamiento de los procesos y la siniestralidad laboral,
entre otros aspectos. Además, utilizan la información proporcionada por
estos indicadores para la toma de decisiones en relación a su política de
inversiones, a los recursos humanos y a clientes y proveedores. No obstan-
te, estas empresas prefieren no difundir esta información al exterior. Este
grupo de empresas conforma las tres quintas partes de la muestra.
Sin ánimo de generalizar, puede afirmarse, para el ámbito español, la existencia de

diferentes niveles de implantación y uso de sistemas de indicadores de rendimien-
to, con el fin de generar valor.
Para finalizar, seguidamente se ofrece una síntesis de trabajos empíricos que
analizan, el posible vínculo entre la utilización de indicadores de rendimiento es-
tructurados a través de modelos de capital intelectual y la creación de valor. El
hecho de que entre ellos difieran en las variables dependientes e independientes
utilizadas, hace prácticamente imposible su comparación, así como la búsqueda
de explicaciones a los contradictorios resultados a los que, en ocasiones, llegan.

ANEXO
C ontrol
Trabajos empíricos sobre la relación entre capital intelectual

y creación de valor
AUTORES Y MUESTRA OBJETO DE ESTUDIO VARIABLES UTILIZADAS RESULTADOS RELEVANTES

Bontis, Chong y Investigar los 3 Dependientes: Crecimiento en beneficios, La relación entre capital humano y estructural
Richardson, 2000. elementos del CI y sus crecimiento en ventas, rentabilidad sobre difiere entre sectores, siendo más significativa
107 empresas de dos interrelaciones en cada activos, rentabilidad sobre ventas, entre otras. en empresas industriales. El capital
Documento AECA • Contabilidad de Gestión

sectores, industrial uno de los dos sectores. Independientes: Capital humano, estructural estructural ejerce una influencia positiva
•
y de servicios, en y relacional. sobre el rendimiento con independencia del
sector.
Nº 40
Malasia.
Vicente, 2000. Ofrecer evidencia Dependientes: Beneficio de explotación sobre Las actividades de I+D desarrolladas
45 firmas no acerca de la relación ventas, beneficio después de intereses e internamente, las inversiones en publicidad y
financieras cotizadas entre el stock de impuestos sobre fondos propios y valor de la cualificación y entrenamiento del personal,
en la Bolsa de activos intangibles y los mercado de los fondos propios sobre su valor contribuyen de manera significativa a la
Valores de Madrid. resultados. en libros. creación de valor del negocio. Las medidas de
Independientes: Recursos tecnológicos, mercado constituyen una aproximación más
reputacionales y humanos. realista del valor económico que las medidas
contables.
Bontis y Fitz-enz, Medir antecedentes y Cuantitativas: Efectividad, valoración, Una correcta gestión del capital humano,
2002. consecuencias de una inversión y agotamiento del capital humano. estructural y relacional permite obtener
25 empresas de efectiva gestión del capital Cualitativas: Liderazgo, retención de mejores resultados financieros por empleado.
servicios financieros. humano. empleados clave, entre otras.
Peña, 2002. Analizar los activos Dependientes: Ventas, indicadores de Elementos del capital humano y del
114 nuevas de CI asociados con ganancias y ocupación. organizativo están positivamente relacionados
empresas. la supervivencia y Independientes: Capital humano, organizativo con el rendimiento del negocio.
crecimiento de nuevas y relacional.
firmas.
de gestión y creación de valor a través de los sistemas de medición del rendimiento
67
68
ANEXO. TRABAJOS EMPÍRICOS SOBRE LA RELACIÓN ENTRE CAPITAL INTELECTUAL Y CREACIÓN DE VALOR (cont.)

C ontrol
Azofra, Prieto y Examinar la posible Dependiente: Márgenes sobre ventas. La tendencia seguida por el capital estructural
Santidrián, 2003. conexión entre la Independientes: Capital humano y estructural. (indicadores relativos a producción, calidad,
Empresa evolución de indicadores capital circulante, envíos y aplicaciones
perteneciente de CI y la creación de informáticas) sigue una evolución similar a
al sector de valor. la del indicador relativo a márgenes sobre
componentes del ventas.
automóvil.
Firer y Williams, Analizar la relación Dependientes: Rentabilidad sobre activos, Es necesario un fuerte peso de inversiones
2003. del valor agregado del productividad y valor mercado/libros. en capital físico para la creación de valor en
75 firmas cotizadas capital físico, humano Independientes: Eficiencia del capital físico, economías en desarrollo. Los autores no
en la Bolsa de y estructural con el humano y estructural. encontraron evidencia de una fuerte relación
Valores de Sudáfrica. rendimiento. entre el CI y ROA, productividad y valor
mercado/libros.
Riahi-Belkaoui, Examinar la relación Dependientes: Valor añadido/total activos Existe una significativa y positiva relación
2003. entre CI y rendimiento Independiente: Marcas registradas entre CI y el rendimiento.
81 firmas empresarial.
multinacionales
norteamericanas.
Mavridis, 2004. Analizar el capital físico Dependientes: Valor añadido. Los bancos que presentan un mayor
141 bancos y humano del sector Independientes: Capital físico y capital rendimiento son también los que presentan
japoneses. y su relación con los humano. muy buenos resultados en el uso de su capital
resultados. humano y menores resultados en el de su
capital físico.
Youndt, Examinar el efecto de las Dependientes: Rentabilidad de fondos El grupo de empresas con mayor rendimiento
Subramaniam y inversiones en RRHH, TI e propios, rentabilidad sobre activos y Q de exhibían altos niveles de capital humano,
Snell, 2004. I+D sobre la Q de Tobin. Tobin. social y organizativo, simultáneamente,

•
208 organizaciones. Independientes: Inversión en RRHH, en TI y aunque era el grupo minoritario.
en I+D.
Nº 40
C ontrol

Bollen, Vergauwen y Comprender el papel de Dependientes: Crecimiento en ventas, Existen relaciones estadísticamente
Schnieders, 2005. la propiedad intelectual rentabilidad sobre activos, rentabilidad sobre significativas entre los diferentes bloques
300 cuestionarios en la relación entre CI y ventas, entre otras variables. del CI. El capital humano, estructural y
procedentes rendimiento. Independientes: Capital humano, estructural, relacional tienen un efecto indirecto sobre
de 5 empresas relacional y propiedad intelectual. el rendimiento, dado que ejercen influencia
farmacéuticas sobre las variables de propiedad intelectual y
alemanas. ésta, sobre el rendimiento.

•
Cuganesan, 2005. Estudiar interrelaciones Dependientes: Eficiencia en costes, retención Contempla las relaciones que existen entre
Nº 40
El caso de un entre elementos del CI y y crecimiento de ganancias. los bloques del capital intelectual de una
proyecto de sus consecuencias en la Independientes: Capital humano, estructural forma más compleja y dinámica que meras
innovación dentro creación de valor. y relacional. relaciones lineales de causa-efecto. Observa
de una firma de las dificultades que para crear valor pueden
servicios financieros surgir si fracasa la transformación de capital
australiana. humano en capital estructural.
Chen, Cheng y Examinar la relación Dependientes: Valor de mercado/libros y Se observa un efecto positivo de las prácticas
Hwang, 2005. entre el VAIC y medidas rentabilidad sobre fondos propios, entre otras. de CI sobre el valor de mercado.
4.254 empresas tradicionales de Independientes: Gastos de I + D, publicidad y
cotizadas en la bolsa rendimiento. VAIC en sus tres componentes: eficiencia del
de valores de Taiwán. capital físico, humano y estructural.
Huang y Liu, 2005. Examinar las relaciones Dependientes: Rentabilidad sobre activos, (i) Las inversiones en TI no tienen un efecto
Las 1.000 mayores entre innovación, TI y rentabilidad sobre ventas. significativo sobre la rentabilidad, (ii) las
empresas compañías rendimiento. Independientes: Intensidad de I + D, inversiones en I+D presentan una relación en
en Taiwan. intensidad de IT. forma de U invertida con la rentabilidad. Por
encima de un determinado nivel de inversión,
éste se asocia con caídas de rendimientos
crecientes del ROA y ROS.
69
70

C ontrol
Tseng y Goo, 2005. Relación entre capital Dependientes: Valor de mercado/libros, Q de Existencia de una relación positiva entre el
Empresas fabricantes intelectual y valor Tobin y VAIC. capital intelectual y el valor corporativo.
taiwanesas cotizadas corporativo en una Independientes: Capital humano,
clasificadas dentro de economía emergente. organizacional, innovación y relacional.
las 500 mayores en
términos de ventas.
Wang y Chang, Investigar el efecto de Dependientes: Rentabilidad sobre activos y El capital de procesos destaca por su
2005. elementos del CI sobre el sobre fondos propios, entre otras. contribución directa al rendimiento, que se
Todas las firmas rendimiento. Independientes: Capital humano, relacional, hace más significativa cuando éste se ve
cotizadas en la de procesos y de innovación. reforzado por el de innovación, que a su vez
industria de TI en refuerza el capital humano, lo que evidencia
Taiwán durante el el efecto indirecto del capital humano sobre el
periodo 1997-2001. rendimiento.
Ng., 2006. Evaluar el impacto de los Dependientes: Ingresos generados. Correlación existente entre los recursos
6 firmas de componentes del CI sobre Independientes: Capital humano, de asignados a las diferentes categorías de
tecnología en el rendimiento. innovación y estructural. capital intelectual y el rendimiento, lo que da
Canadá. pie a la propuesta de un Estado de flujos del
capital intelectual.
Shiu, 2006. Examinar la correlación Dependientes: Rentabilidad sobre activos, El índice del VAIC muestra una correlación
80 empresas de la eficiencia en la productividad y valor mercado/valor libros. positiva significativa con el ROA y valor
tecnológicas creación de valor debida Independientes: VAIC en sus tres mercado/libros y una correlación negativa con
taiwanesas cotizadas. a activos tangibles e componentes: eficiencia del capital físico, la productividad.
intangibles. humano y estructural.
Appuhami, 2007. Investigar la relación Dependientes: Ganancias por acción Existe una relación positiva y significativa
33 empresas entre CI y las ganancias Independientes: VAIC en sus tres entre el CI de la empresa y las ganancias
tailandesas del sector por acción (bº obtenido componentes: eficiencia del capital físico, obtenidas por acción.
por la venta de acciones

bancario, de seguros humano y estructural.
•
y financieras. en un mercado
secundario).
Nº 40

Cohen y Kaimenakis, Estudiar las relaciones Dependientes: Beneficios después de Existe una clara relación entre el capital
C ontrol
2007. entre las diferentes impuestos y ventas por empleado. humano y el organizativo y entre el capital
52 PYMEs griegas categorías del CI y Independientes: Activos “hard”, “soft” y humano y el capital de clientes. Además se
intensivas en analizar su influencia en la funcionales. confirma el efecto tanto de los activos “hard”
conocimiento del creación de valor. como de los funcionales sobre las variables
sector servicios. de rendimiento.
Pew, Plowman y Examinar la relación Dependientes: Rentabilidad sobre fondos Existe una relación positiva entre el capital
Hancock, 2007. entre el VAIC y medidas propios, ganancias por acción y rentabilidad intelectual y el rendimiento presente y futuro
150 firmas cotizadas tradicionales de por acción. de una compañía, relación que difiere entre

•
en la bolsa de valores rendimiento. Independientes: VAIC en sus tres sectores.
de Singapur. componentes: eficiencia del capital físico,
Nº 40
humano y estructural.
Bharathi, 2008. Examinar la relación Dependientes: Rentabilidad sobre activos, El capital humano tiene fuerte influencia
Las 25 mayores entre el VAIC y medidas productividad y valor mercado/valor libros. sobre la rentabilidad y la productividad de las
empresas de tradicionales de Independientes: VAIC en sus tres empresas en el periodo de estudio.
la industria rendimiento. componentes: eficiencia del capital físico,
farmacéutica en humano y estructural.
India.
Chan, 2009. Investigar si el CI Dependientes: Rentabilidad sobre activos, En términos generales, no se observa que
33 compañías del ejerce influencia sobre valor de mercado, productividad y rentabilidad el capital intelectual tenga un efecto sobre
mercado de valores variables financieras del sobre fondos propios. el rendimiento. Sólo el capital financiero,
de Hong Kong. rendimiento. Independientes: VAIC en sus tres es decir, los recursos más tangibles, tienen
componentes: eficiencia del capital físico, una relación inequívoca con las variables
humano y estructural. dependientes.
Cleary, 2009. Explorar las relaciones Dependientes: Rendimiento empresarial. Mientras que sí existe evidencia de una
88 empresas entre: a) contabilidad Independientes: Capital humano, relacional y relación entre capital relacional y rendimiento,
irlandesas del sector de gestión y capital estructural. no encuentran evidencia de que esta relación
de tecnologías de estructural y b) CI y ocurra con el capital estructural. El capital
creación de valor. humano tiene una relación indirecta con el
la información y
71
comunicación. rendimiento a través del capital relacional.
72
C ontrol

F-Jardón y Martos, Analizar el impacto del Dependientes: Cash flows, beneficios, valor de Únicamente el capital estructural influye
2009. capital intelectual en el mercado, productividad, entre otras. sobre el rendimiento empresarial. El resto
113 empresas rendimiento. Independientes: Capital humano, relacional y de dimensiones ejercen un efecto indirecto
madereras estructural. sobre el rendimiento al influir sobre el capital
argentinas. estructural.
Liu, Tseng y Yen, Explorar la influencia Dependientes: Precio de las acciones y El capital innovación, medido en términos
2009. del CI en el valor de las diferencia entre valor de mercado y valor de patentes y gastos de I+D, así como el
505 empresas empresas y la creación contable. capital humano influyen sobre las variables
tecnológicas de de valor. Independientes: Capital humano, relacional, dependientes utilizadas. No ocurre lo mismo
Taiwán. de procesos e innovación. para el capital relacional.
Kamukama, Ahiauzu Examinar el efecto Dependientes: Rentabilidad sobre activos y Los tres elementos del CI tienen un impacto
y Ntayi, 2010. individual de los rentabilidad sobre fondos propios, entre otras. significativo sobre el rendimiento financiero
65 empresas de elementos de CI, así Independientes: Capital humano, relacional y de la muestra estudiada. Altos niveles de
microfinanzas de como su interacción estructural. capital humano y de relacional influyen en el
Uganda. sobre el rendimiento. logro de un mayor rendimiento financiero,
ocurriendo lo mismo entre el capital humano
y el estructural.
García-Merino, Contrastar si existe Dependientes: Rentabilidad sobre activos, Aquellas empresas cuyos directivos
Arregui-Ayastuy, una relación entre la rentabilidad sobre fondos propios, consideran importante la valoración de
Rodríguez- preocupación de los crecimiento en beneficios y crecimiento en intangibles alcanzan mayores niveles de
Castellanos y directivos hacia la ventas crecimiento en ventas, lo que también ocurre
García-Zambrano, valoración financiera Independientes: Importancia, dada por los en aquellas empresas donde los directivos
2010 de intangibles, su directivos, a la valoración de intangibles, pueden identificar: a) nuevos activos o
517 empresas habilidad para identificar capacidad de estos para identificar nuevos factores de competitividad a partir de los
situadas en el País nuevos recursos que se activos a partir de los intangibles que se intangibles y b) las inversiones necesarias
Vasco deriven de aquéllos y el posean y para cuantificar las inversiones que para conseguirlo.

rendimiento.
•
se precisen para conseguirlos.
Nº 40

Maditinos, Šević Estudiar las relaciones Dependientes: Rentabilidad sobre activos, El capital humano tiene una relación positiva
C ontrol
y Tsairidis, 2010. entre los 4 elementos rentabilidad sobre ventas, o crecimiento de con el capital cliente y el estructural en ambos
119 empresas que del CI y de estos con el ventas, entre otros. grupos: empresas pertenecientes o no al
cotizan en el Mercado rendimiento comparando Independientes: Capital humano, estructural, sector servicios. De igual modo ocurre con el
de Atenas. los resultados en cliente y de innovación. capital innovación en relación al estructural.
empresas de servicios El capital cliente tiene una mayor influencia en
frente a las que no lo son. el estructural en las empresas que no son de
servicios, y el capital estructural presenta una
relación positiva con el rendimiento en ambos
sectores, especialmente en empresas que no

son de servicios.
•
Ochoa, Prieto y Examinar el estado del CI Dependientes: Beneficio por empleado, Las empresas más sensibles a la medición y
Nº 40
Santidrián, 2010. en la muestra y analizar el crecimiento ventas, crecimiento valor añadido, gestión de su CI registran mayores valores en
211 empresas de impacto de los modelos rentabilidad sobre activos, rentabilidad sobre crecimiento de valor añadido, crecimiento en
Castilla y León existentes sobre la fondos propios y VAIC. ventas y VAIC. No obstante, alcanzan menores
(con más de 25 creación de valor. Independientes: Variables representativas niveles en las rentabilidades económicas
trabajadores). del capital humano, del estructural y del y financieras, así como en beneficio por
relacional. empleado.
Sharabati, Jawad y Medir el efecto de los Dependientes: Produtividad, rentabilidad y La creación de valor en la industria
Bontis, 2010. bloques CI sobre el valor de mercado. farmacéutica se ve influida por los 3 bloques
132 directivos de las rendimiento de las Independientes: Capital humano, estructural del CI, especialmente por el capital relacional.
15 organizaciones empresas farmacéuticas y relacional. Además se evidencia el peso de distintas
miembros de la jordanas. variables en el comportamiento del capital
Asociación Jordana humano, estructural y relacional.
de Farmacéuticas.
Clarke, Seng y Estudiar el efecto del Dependientes: Rentabilidad sobre activos, Se observa la capacidad explicativa del
Whiting, 2011. CI sobre la creación de rentabilidad de los fondos propios, coeficiente global de CI sobre el ROA y ROE
1.676 empresas valor en el año actual y crecimiento de ventas y productividad del del año actual, siendo el capital físico el
australianas que en el siguiente. empleado. componente más significativo. Considerando
cotizan en el Independientes: VAIC en sus tres un retardo temporal de un periodo es el
mercado de valores. componentes: eficiencia del capital físico, coeficiente del capital humano el que tiene
73
humano y estructural. más efecto sobre el rendimiento.
74
C ontrol
Hormiga, Batista- Estudiar las relaciones Dependientes: Éxito medido por: nivel de Las variables que en mayor medida explican
Canino y Sánchez- entre el éxito de la satisfacción con las ventas, con la rentabilidad el éxito son, en este orden: la reputación de la
Medina, 2011. empresa y su capital sobre activos, crecimiento, el logro de los empresa, la motivación del emprendedor, el
130 nuevas humano por un lado, objetivos inicialmente planteados, el éxito apoyo recibido por networks informales y la
empresas de las Islas el estructural, por otro global del negocio y el éxito en comparación determinación del emprendedor. Ello conduce
Canarias. y finalmente con el con los competidores. a pensar en el papel fundamental del capital
relacional. Independientes: capital humano, estructural y humano y relacional en el éxito de la nueva
relacional. empresa.
Maditinos, Impacto del CI sobre el Dependientes: ratio valor de mercado/valor en El capital humano es el único componente
Chatzoudes, valor de mercado y las libros, rentabilidad sobre activos, rentabilidad relevante, por un lado, para los inversores
Tsairidis y Theriou, medidas financieras sobre fondos propios e incremento en ventas. y, por otro, sobre el rendimiento financiero
2011. Independientes: VAIC en sus tres medido, exclusivamente, por la rentabilidad
96 empresas griegas componentes: eficiencia del capital físico, sobre los fondos propios.
que cotizan en el humano y estructural.
Mercado de Atenas.
Duarte Atoche, Pérez Contrastar la relevancia Dependientes: Valor de mercado. La información sobre los gastos en I+D tiene
López y Camúñez de la información sobre Independientes: Gastos de I+D por acción. un efecto negativo y significativo sobre el
Ruiz, 2012. I+D para estimar el valor precio de cotización, tanto si se considera la
Empresas del sector de mercado. variable I+D corriente como la variable I+D
del automóvil y de con un retardo.
componentes que
cotizan en el mercado
de capitales de
EE.UU.
García Zambrano, Incidencia de la inversión Dependientes: Valor de los intangibles, esto Existe una relación positiva y estadísticamente
García Merino en formación acumulada es, la diferencia entre el valor de mercado significativa entre la inversión en formación
y Rodríguez sobre el valor de los de los recursos propios y el patrimonio neto del personal y el valor en el futuro de los
Castellanos, 2012. intangibles. contable. intangibles de las empresas analizadas.

•
35 empresas Independientes: Inversión en formación.
pertenecientes al
Nº 40
IBEX-35.
C ontrol

Komnenic y Investigar los Dependientes: Rentabilidad sobre activos, El CI, especialmente el capital humano,
Pokrajcic, 2012. componentes del CI rentabilidad sobre fondos propios y muestra relación con variables tales como
37 compañías que puedan influir en el productividad. la rentabilidad sobre activos, la rentabilidad
multinacionales rendimiento empresarial. Independientes: VAIC en sus tres sobre fondos propios y la productividad.
establecidas en componentes: eficiencia del capital físico, No obstante, solo se confirma parcialmente
Serbia. humano y estructural. la relación entre capital estructural y los
anteriores indicadores.

•
Mehralian, Estudiar la relación entre Dependientes: Rentabilidad sobre activos, Tanto el coeficiente de capital estructural
Rajabzadeh, Sadeh los componentes del CI y productividad y ratio de valor de mercado/ como el de capital físico presentan una
Nº 40
y Rasekh, 2012. la creación de valor. valor en libros. relación positiva con el ROA y negativa con el
19 empresas iraníes Independientes: VAIC en sus tres valor de mercado. Por otro lado, no se halla
de la industria componentes: eficiencia del capital físico, evidencia de relación entre el coeficiente de
farmacéutica. humano y estructural. capital humano y las variables de rendimiento.
Nold, 2012. Analizar si los elementos Variables utilizadas: Rentabilidad sobre Las empresas que poseen mayores niveles
28 empresas de la cultura organizativa activos, valor de mercado/ valor en libros, de atributos culturales tales como confianza,
en el grupo de favorecen el aprendizaje ventas, crecimiento de ventas, riesgo, valor de orgullo y compañerismo muestran mayor
benchmarking organizativo y, con ello, la la acción. probabilidad de tener mejores resultados
caracterizadas por obtención de resultados financieros. Esto se atribuye a que las
su compromiso en empresariales superiores. características mencionadas favorecen
relación con factores la conversión del conocimiento tácito en
que definen la cultura conocimiento accesible para la organización.
organizativa y 28 en
el grupo de control
no pertenecientes
al grupo anterior,
cotizadas y de la
misma industria.
75
76

C ontrol
Badrabadi y Estudiar el impacto del Dependientes: Rendimiento financiero (cuota Los bloques de CI influyeron en el desarrollo
Akbarpour, 2013. CI sobre el rendimiento, de mercado, entre otras) y de conocimiento de procesos de aprendizaje organizativo, lo
242 personas, considerando el efecto (mejora en las relaciones con clientes o que a su vez tuvo efecto sobre el rendimiento.
entre directivos y mediador del aprendizaje mejora en la productividad de los empleados, Se evidencia, además, que el CI influyó en el
empleados del banco organizativo. entre otras). rendimiento en mayor medida a como lo hizo
Melli, en Irán. Independientes: Capital humano, estructural el aprendizaje organizativo.
y relacional.
Intermedia: Aprendizaje organizativo
(adquisición, interpretación, aplicación
de la información e internalización del
conocimiento).
Ling, 2013. Estudiar si el CI alienta Dependientes: Ganancias por acción y Mientras que el capital estructural está
146 empresas el rendimiento y si existe beneficio neto después de impuestos, como positivamente relacionado con el rendimiento
de Taiwán algún efecto moderador medidas del rendimiento financiero y como financiero y no financiero, el capital
pertenecientes al de la gestión del medidas del rendimiento no financiero: humano y el relacional sólo lo están con el
grupo de las 1.000 conocimiento. agilidad (para responder a los cambios en la rendimiento no financiero. Por otro lado, el
mayores empresas demanda) e innovación. efecto moderador positivo de la gestión del
de este país. Independientes: Capital humano, estructural conocimiento entre los diferentes bloques del
y relacional. CI y el rendimiento no es unánime.
Mention y Bontis, Investigar las relaciones Dependientes: Ratio de liquidez, rentabilidad El capital humano contribuye tanto directa
2013. entre los bloques de CI sobre fondos propios, beneficio neto, ratio como indirectamente al rendimiento,
69 bancos situados así como su efecto sobre costes/ingresos, entre otros. mientras que el capital relacional modera
en Luxemburgo y el rendimiento. Independientes: Capital humano, estructural negativamente el efecto del capital humano o
Bélgica. y relacional. el estructural sobre el rendimiento.
Vishnu y Gupta, Estudiar el efecto del Dependientes: Rentabilidad sobre activos y Se muestra una relación positiva y
2014. CI intelectual en la rentabilidad sobre ventas. significativa entre variables del CI, con
22 grandes empresas rentabilidad. Independientes: VAIC en sus tres excepción del capital relacional, y la creación

•
farmacéuticas indias. componentes: eficiencia del capital físico, de valor, especialmente respecto a la
humano y estructural. rentabilidad sobre ventas.
Nº 40

Zeglat y Zigan, 2014. Examinar la relación Dependientes: Rendimiento financiero Todos los bloques del CI ejercen un efecto
C ontrol
116 directivos de 31 hoteles entre el CI y la creación –rentabilidad de la inversión y beneficio de positivo y significativo sobre la creación de
jordanos de 4 y 5 estrellas. de valor y la relación explotación– y rendimiento operativo –tasa de valor, especialmente el capital estructural.
bilateral entre bloques ocupación e ingresos por habitación–. Por otro lado, se observan relaciones
del CI. Independientes: Capital humano, estructural y positivas y significativas entre los diferentes
relacional. bloques del CI, en particular, entre el capital
humano y el relacional, lo que da idea de la
influencia del capital humano en el sector
servicios.
Nimtrakoon, 2015. Examinar la relación Dependientes: Ratio valor mercado/valor en Existe una relación positiva entre el CI y las

213 empresas del sector entre CI, valor de libros; rentabilidad sobre activos y beneficio medidas del rendimiento seleccionadas,
•
tecnológico que cotizan mercado y rentabilidad neto/ventas. siendo el capital humano y el físico los
en Mercados de 5 países financiera. Independientes: Variable a partir del VAIC componentes del CI que en mayor medida
Nº 40
asiáticos. –eficiencia del capital físico, humano y influyen.
estructural–, a la que se le añade la eficiencia
del capital relacional.
Özer, Ergun y Yilmaz, 2015. Estudiar los efectos Dependientes: Rendimiento cualitativo Tanto el CI en su conjunto, como sus
Propietarios y directivos de individuales y en –innovación, adaptación, procesos y recursos elementos individualmente considerados
1.050 empresas turcas de conjunto de los humanos– y rendimiento cuantitativo o ejercen un efecto positivo en el rendimiento,
diversos sectores. bloques del CI sobre el financiero. especialmente si éste se mide en términos
rendimiento cuantitativo Independientes: Capital humano, estructural y cualitativos.
y cualitativo. relacional.
Pucci, Simoni y Zanni, 2015. Cuantificar el efecto de Dependientes: Rentabilidad sobre la inversión, Se obtiene evidencia de que el índice del CI
45 empresas del sector textil la variación del nivel de rentabilidad sobre ventas, ventas/fondos calculado influye sobre el rendimiento, al
infantil italiano (87,52% de CI sobre el rendimiento, propios, rentabilidad sobre activos, rentabilidad tiempo que se mide el efecto de la variación
cuota de mercado). si hubiera (entre otros sobre fondos propios. del CI sobre los 3 ratios donde la correlación
objetivos). Independientes: Índice de capital intelectual. es más alta: ROI, ROS y ROA.
Purohit y Tandon, 2015. Examinar la relación Dependientes: Rentabilidad sobre activos, La mayor parte de las hipótesis que el trabajo
5 empresas de TI y 5 del sector entre el CI y productividad y ratio valor de mercado/valor elabora sobre la relación entre el VAIC y las
farmacéutico del Mercado de rentabilidad. en libros. medidas tradicionales de rendimiento son
Valores de Bombay. Independientes: VAIC en sus tres componentes: rechazadas a la luz de los resultados.
eficiencia del capital físico, humano y
estructural.
77
Fuente: Elaboración propia
Editorial AECA
Contabilidad de gestión Control económico de riesgos

en los biobancos ambientales y naturales
Serie: Documentos en la empresa
CONTABILIDAD DE GESTIÓN Serie: Documentos
Ponentes: Beatriz González Sánchez y Ernesto CONTABILIDAD DE GESTIÓN
López-Valeiras Sampedro Ponentes: Carmen Fernández Cuesta, Alfredo
Un biobanco es un establecimiento público o Cabeza Ares y Mª José García López
privado, sin ánimo de lucro, que acoge una co- El objeto del Documento es identificar y apli-
lección de muestras biológicas concebidas con car las diversas alternativas empresariales para
fines diagnósticos o de investigación biomédica. el control económico de riesgos ambientales y
Son una plataforma fundamental de apoyo a la naturales, y diseñar la información económica
investigación en los países desarrollados. y financiera que requieren las decisiones sobre
Por el tipo de actividad que desarrollan, los estas alternativas y los propios riesgos.
biobancos precisan de importantes recursos fi- Muestra cómo la Contabilidad de Gestión per-
nancieros para su mantenimiento. Disponer de mite valorar los daños directos provocados por
herramientas que asistan la toma de decisiones distintos siniestros (por ejemplo, la destrucción
es una variable fundamental para garantizar la de activos) e indirectos (por ejemplo, el lucro
sostenibilidad financiera de estas instituciones. cesante) y otros costes de emergencia y rehabili-
tación y reconstrucción, de forma que facilita la
Este Documento aborda las características fun-
mejora continua del control económico de estos
damentales de la contabilidad de gestión en un riesgos y la identificación de nuevas oportunida-
biobanco y presenta los fundamentos de un des de negocio derivadas de estos hechos.
modelo de cálculo de costes aplicable a este tipo
de organizaciones. El Documento ha sido asimismo diseñado para
su aplicación empresarial, diferenciando, cuan-
Los tipos de muestras que almacena un bioban- do es necesario, entre pequeñas, medianas y
co son muy variadas y cada colección dispone grandes empresas.
de un protocolo de actuación. Por ello, en este
Documento se analizan los procesos de produc- Además de investigadores y docentes contables
ción de distintos tipos de muestras biológicas y de administración de empresas, el Documento
que pueden ser procesadas. En concreto se pre- es de interés para inversores, trabajadores, pro-
sentan los procesos relacionados con tejidos tu- veedores y clientes, y también para asegurados,
morales; sangre (ADN/ plasma) y orina; y tejidos aseguradoras y los distintos actores judiciales in-
neurológicos. También se abordan los aspectos teresados en la valoración de los daños, así como
regulatorios de naturaleza jurídica y contable de para los partícipes en diversos mercados relacio-
nados con los nuevos instrumentos financieros.
la actividad de los biobancos en España.
En este Documento pueden encontrar una nue-
Por último, se presenta en el Documento el mo- va orientación que permite considerar, en toda
delo de cálculo de costes y propuestas de indica- su extensión, las repercusiones de los riesgos
dores de gestión para biobancos. ambientales y naturales.
Revistas AECA
Revista Española de Revista AECA
Financiación y Contabilidad 4 números al año
Spanish Journal of Finance
Creada en 1972. Trimestral
and Accounting
ISSN: 1577-2403
Indexed and abstracted in the
Social Sciences Citation Index
(SSCI)
Creada en 1972. Trimestral
ISSN: 0210-2412
www.aeca.es/revistaeca/revistaeca.htm
www.aeca.es/pub/refc/refc.htm
The International Journal of

Revista Iberoamericana Digital Accounting Research
de Contabilidad de Gestión Coeditada con la Universidad
Coeditada con la Asociación de Huelva y Rutgers
Interamericana de University
Contabilidad (AIC) 1 volumen al año. Digital.
2 números al año. Digital Open Access Journal
ISSN: 1696-294X ISSN: 1577-8517
www.uhu.es/ijdar
www.observatorio-iberoamericano.org
Revista Internacional de la
‘De Computis’ - Revista Pequeña y Mediana Empresa
Española de Historia de la Revista electrónica
Contabilidad
ISSN: 1989-1725
Spanish Journal of
Accounting History
2 números al año. Digital
ISSN: 1886-1881
www.decomputis.org www.revistainternacionalpyme.org
Educade. Revista de Revista Gestión Joven

Educación en Contabilidad, Agrupación Joven
Finanzas y Administración Iberoamericana de
de Empresas Contabilidad y Administración
1 volumen al año. Digital de Empresas (Ajoica)
ISSN: 2173-478X 2 números al año. Digital
ISSN 1988-9011
www.educade.es www.ajoica.org · www.gestionjoven.org
Más información sobre normas de presentación y remisión de originales,

así como suscripciones en www.aeca.es, info@aeca.es
o en los teléfonos 91 547 37 56 - 91 547 44 65
JUNTA DIRECTIVA DE LA ASOCIACIÓN
ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD
Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Presidente: Leandro CAÑIBANO CALVO

Vicepresidente 1º: Eduardo BUENO CAMPOS
Vicepresidente 2º: Pedro RIVERO TORRE
Secretario General: Jesús LIZCANO ÁLVAREZ
Vicesecretaria Gral.: Lourdes TORRES PRADAS
Tesorero: Enrique CAMPOS PEDRAJA
Contador: Jesús PEREGRINA BARRANQUERO
Bibliotecaria: Mª Begoña PRIETO MORENO
Vocales: Enrique ASLA GARCÍA
Manuel BACHILLER BAEZA
Germán DE LA FUENTE ESCAMILLA
Domingo GARCÍA PÉREZ DE LEMA
Begoña GINER INCHAUSTI
Isaac Jonás GONZÁLEZ DÍEZ
José Antonio GONZALO ANGULO
Felipe HERRANZ MARTÍN
Joaquina LAFFARGA BRIONES
José Luis LÓPEZ COMBARROS
Rafael LÓPEZ MERA
Miguel MARTÍN FERNÁNDEZ
Isabel MARTÍNEZ CONESA
Horacio MOLINA SÁNCHEZ
Stefan MUNDORF
Enrique ORTEGA CARBALLO
Alfonso OSORIO ITURMENDI
Fernanda PEDROSA ALBERTO
Enric RIBAS MIRÁNGELS
José María VALDECANTOS BENGOECHEA
Investigación
de vanguardia AECA es la única institución profesional española emisora de Principios
y Normas de Contabilidad generalmente aceptados, que elabora estudios
en gestión y pronunciamientos sobre buenas prácticas de gestión en la empresa, el

sector público y la economía social.
empresarial Se funda en 1979 para contribuir al desarrollo de la investigación en

ciencias empresariales y para mejorar las técnicas de gestión y la
información en la empresa española.
Los socios de AECA representan al amplio conjunto profesional, empresarial,
académico e investigador del ámbito contable y de administración de
empresas en España, así como a la práctica totalidad de instituciones,
asociaciones, corporaciones profesionales y a un gran número de empresas
industriales, comerciales y de servicios, especialmente financieros, de
auditoría y consultoría.
Más información e inscripciones en w w w. a e c a . e s
UNA AMPLIA OFERTA AL
SERVICIO DEL PROFESIONAL
Actividades y Servicios de Aeca
Y LA EMPRESA ECA
Documentos Congresos, Jornadas Experto Contable Acreditado
- Estudios e investigación. AECA emitidos por las
Comisiones de Estudio y Reuniones
- Reuniones y Congresos. profesionales y académicas
- Formación. Newsletters electrónicos
Revista Española Becas - Lista de Correo
- Libros y revistas. de Financiación para Estudiantes - Actualidad Contable
- Web y portales en internet. Aula de
y Contabilidad Formación Universitarios - Serviaeca
- Newsletter electrónicos. Premio AECA para

- Premios y ayudas a la PremioEnrique Artículos Cortos
investigación. Fernández Peña
- Acreditaciones profesionales. de Historia de la Contabilidad
- Convenios de colaboración AJOICA·PICCA Página Web 1.0 y 2.0

portales en internet Información, consultas
institucionales. Cátedra AECA Carlos Cubillo y enlaces en Internet
de Contabilidad y Auditoría
Revista
ÁREAS DE ESTUDIO The International De Computis
Revista Española
- Principios y Normativa Journal of Digital de Historia de la Contabilidad
Contables. Premio a la
Accounting
- Valoración de Empresas. Transparencia Empresarial
Research Bases de datos y noticiarios
- Responsabilidad Social Infoaeca
Corporativa. Web de en Internet
- Contabilidad de Gestión.
Información Integrada y Ayudas Espacios
- Organización y Sistemas.
XBRL a la Investigación
Audiovisuales Foro
- Historia de la Contabilidad.
• Mesa-Debate
• Diálogos AECA
Instrumentos
Financieros
- Nuevas Tecnologías
Newsletter Revista • Hablamos con…
• Vídeo News
y Contabilidad. Actualidad contable Iberoamericana Revista
- Sector Público. de Contabilidad Gestión Joven
- Entidades sin Fines de Lucro. de Gestión
Informes
- Contabilidad de Cooperativas. Galardón
- Turismo.
RSC-XBRL al Mejor Expediente Académico de Equipo
VISÍTANOS EN:
Más información e inscripciones:
Rafael Bergamín, 16-B

28043 Madrid
Asociación Española Tels: 91 547 44 65/37 56
de Contabilidad Fax: 91 541 34 84
y Administración de Empresas info@aeca.es
DECLARADA DE UTILIDAD PÚBLICA w w w. a e c a . e s
documentos aeca
40 Contabilidad de Gestión
Control de gestión Management control

y creación de valor a través and value creation
de los sistemas de medición through performance
del rendimiento measurement systems
El objetivo de este Documento “Control de Gestión y The aim of this document is to highlight the
Creación de Valor a través de los sistemas de medición management control tools that foster value
del rendimiento” es analizar y poner en evidencia las creation through the concurrence between
herramientas de control de gestión que propician la relevant knowledge and decision rights. Once
creación de valor a través de la concurrencia entre this concurrence has been achieved, these tools
conocimiento y poder de decisión, al tiempo que control the decision implementation.
facilitan el control de la decisión.
As part of the organizational design that
Formando parte del diseño organizativo que facilitates this concurrence are, among other
propicia esta concurrencia se encuentran, entre tools, performance measurement systems,
otros, los sistemas de medición del rendimiento, which are essential for the definition of firm
los cuales son imprescindibles para la definición objectives, the development of the individual
de los objetivos empresariales, el desarrollo de and organizational learning and the regulation
procesos de aprendizaje individual y organizativo of the incentive system. These objectives,
y la regulación del sistema de incentivos. Estos altogether, aim to influence and motivate
objetivos, en su conjunto, pretenden influir y the behavior of individuals towards the
motivar el comportamiento de los individuos hacia development of actions that increase the value
el desarrollo de actuaciones que incrementen el of the company.
valor de la empresa.
Performance measurement systems, as they
Los sistemas de medición del rendimiento, en la try to monitor intangible assets of the
medida en que tratan de hacer el seguimiento de company, have evolved to give rise to
los activos más intangibles de la empresa, han intellectual capital models. Their real role in
encontrado su última manifestación en los modelos relation to the value creation is also analyzed
de capital intelectual. La utilidad práctica de los in this document, in order to show the reader
mismos en la creación de valor es, así mismo, the current results of the implementation of
objeto de análisis en el documento, con el fin de intellectual capital models.
dar a conocer al lector cuáles son, en la realidad
empresarial, los resultados de la implantación de los
modelos de capital intelectual.
aeca
DECLARADA DE UTILIDAD PÚBLICA

Creacion de Valor Medicion

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Creacion de Valor Medicion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

documentos aeca

SERIE CONTABILIDAD DE GESTIÓN

La primera edición del

© Asociación Española de Contabilidad

El contenido de este documento no podrá

Ponentes del Documento

1. EL RETO ORGANIZATIVO BÁSICO: UTILIZACIÓN EFICIENTE

2. EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL DESARROLLO

3. IMPLICACIONES DE LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO

4. LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO A TRAVÉS DE LOS MODELOS

5. UNA REVISIÓN DEL ESTADO DE LA CUESTIÓN DE LOS SISTEMAS

ANEXO. Trabajos empíricos sobre la relación entre capital intelectual

El objetivo del Documento “Control de Gestión y Creación de Valor a través de los

6 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • Nº 40

miento. Adicionalmente, estos sistemas de información, unidos a sistemas de in-

Documento AECA • Contabilidad de Gestión • Nº 40 7

1.1. EL CONOCIMIENTO Y LA CREACIÓN DE VALOR

8 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • Nº 40

• Desarrollo acelerado de innovaciones tecnológicas y, dentro de ellas, de las

El conjunto de circunstancias enunciado ha incrementado considerablemente

Documento AECA • Contabilidad de Gestión • Nº 40 9

Cuadro 1. Visión de la era industrial versus era del conocimiento

ASPECTO ERA INDUSTRIAL ERA DEL CONOCIMIENTO

10 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • Nº 40

1.2. CONOCIMIENTO Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. EL PROBLEMA

Bajo estas condiciones, si la gerencia adopta las decisiones partiendo exclusiva-

Documento AECA • Contabilidad de Gestión • Nº 40 11

1.2.1. COSTES Y DIFICULTADES DERIVADOS DE LA TRANSFERENCIA DE

a) Características del conocimiento

b) Los individuos involucrados

12 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • Nº 40

se inculque una cultura que enfatice la competencia entre individuos. Adi-

En cualquier caso, los entornos culturales y experiencias pasadas del emisor y

Documento AECA • Contabilidad de Gestión • Nº 40 13

1.2.2. COSTES Y DIFICULTADES DERIVADOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

Los problemas enunciados se resuelven en los mercados a través de la enajenabi-

14 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • Nº 40

• Sistemas de control del comportamiento del individuo que tiene asignados

Un adecuado grado de descentralización puede ejercer un efecto positivo sobre la

En definitiva, estas reglas que conforman la arquitectura organizativa, hacen po-

Documento AECA • Contabilidad de Gestión • Nº 40 15

frente a la centralización. En general, los beneficios que la descentralización pare-

La disyuntiva sobre el nivel óptimo de descentralización podría representarse a

2 El documento de AECA nº 32, de la Serie de Principios de Contabilidad de Gestión “El control

16 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • Nº 40

de descentralización. Existen tres aspectos del entorno externo3 que influyen en el

a) Tecnología: El hecho de que una empresa pertenezca a una industria caracte-

b) Regulación: Con carácter general, la desregulación da lugar a una mayor des-

c) Condiciones de los mercados: El incremento de competencia en los mercados

Documento AECA • Contabilidad de Gestión • Nº 40 17

2.1. INTEGRACIÓN DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SENO DE

18 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • Nº 40

la contabilidad presupuestaria, incluyendo el ABB (Activity Based Budgeting), sis-

Figura 1. Vinculación entre estructura organizativa, contabilidad de gestión y creación de valor

Sistemas que transfieren conocimiento

Sistemas que recompensan o

Contabilidad de Gestión Contabilidad de Gestión

Conocimiento a Derechos de Evaluación Control

Adquisición de conocimiento que hace

Comportamiento de los individuos en armonía

Documento AECA • Contabilidad de Gestión • Nº 40 19

2.2. PAPEL DE LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO

2.2.1. LOS SMR EN LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

Figura 2: Conexión estrategia-acción-medidas