12/6/2019 GestiónHumana.

com - Conceptos y herramientas para mejorar el desempeño de las áreas de Gestión Humana en Colombia

Investigación

Conceptos y herramientas para mejorar el desempeño de las áreas de Gestión Humana en

Colombia
El primer reto para las áreas será aplicar principios del pensamiento sistémico para impactar estrategia organizacional. Con
respecto a procesos, tendrán que trabajar en mejorar compensación, evaluación del desempeño y modelo por competencias.

Por Cesar Nieto-Licht*

Profesor Asociado, Universidad EAN

Las áreas de gestión humana en el país vienen haciendo un proceso de transición pausado hacia ser aliadas
estratégicas de sus organizaciones, partiendo de un modelo predominantemente administrativo pero que
incorpora algunos procesos innovadores, especialmente en disciplinas como la selección y el desarrollo
empresarial.

Con la presente investigación, titulada: Conceptos y herramientas para mejorar el desempeño de las áreas de
Gestión Humana en Colombia, realizada con el apoyo de varias organizaciones nacionales tenemos el
propósito de allanar el camino para convertir a Gestión Humana en un área de aporte estratégico y generador
de valor para las empresas.

En el presente artículo encontrará los referentes utilizados, la metodología desarrollada, los resultados
obtenidos y las acciones propuestas para mejorar el desempeño del área.

Modelo para la investigación

El estado del arte en materia de gestión humana, la experiencia del autor en 20 años de ejercicio profesional como directivo del
área y los indiscutibles aportes de expertos nacionales e internacionales en el tema, fueron la base y soporte sobre los cuales se
elaboró y validó el modelo que a continuación se presenta y que constituye el marco de referencia para el desarrollo de la
investigación y posterior intervención.

Como se muestra en la gráfica anterior, el modelo es muy importante en la comprensión de lo que debe hacer un profesional de
Gestión Humana, ya que, si bien los procesos son las herramientas con que cuenta el profesional del área, los mismos, no son el
fin.

Al interactuar directamente con los presidentes de las compañías, se comprende que la expectativa de estos es que el área genere
valor y aporte significativamente al cumplimiento de las metas estratégicas y al desarrollo de las capacidades organizacionales. En
otras palabras, los presidentes de las compañías están más focalizados en los impactos, que en la actividad que se realice para
llegar allí. Por supuesto, los impactos se logran interviniendo los procesos, pero es fundamental que los profesionales de gestión
humana tengan un marco conceptual claro que les permita mirar el horizonte completo para así articular sus acciones y
actividades.

Como se puede observar, el modelo busca aportar a la estrategia por medio de resultados, mediante el desarrollo de procesos
sistémicos que permitan contar con personas con calidad de vida, bajo una cultura humanista. Al orientar el modelo encontramos
que Gestión Humana tendrá que buscar impactar a nivel organizacional la estrategia con resultados y procesos sistémicos; además
de las personas que construyen ese resultado organizacional (personas con calidad de vida y cultura humanista).

Desde una perspectiva global, el primer frente quizás le sirva a cualquier área de la organización, mientras el segundo es de
responsabilidad principal de Gestión Humana, ya que es el área que propone, construye e implementa las políticas y estrategias
para desarrollar y potencializar el talento humano.

Con el modelo desarrollado, se dio inicio a la aplicación de la encuesta. En total se logró la participación de 213 encuestados, que
ocupaban cargos de gerentes generales, Vicepresidentes de RR. HH., vicepresidentes de otras áreas y profesionales de diferentes
dependencias que diligenciaron la encuesta. (Ver tablas 1 y 2)

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Resultados de la investigación
Frente a la dimensión de propósitos en las áreas de Gestión Humana existen brechas por mejorar. A continuación se relacionan los
componentes principales:

• Estrategia con resultados

Incluir los planes estratégicos en los procesos del área, alinear las metas organizacionales con las metas de Gestión Humana,
desarrollar las capacidades organizacionales y establecer tableros de control de impactos del área con los objetivos estratégicos de
la organización, entre otros.

• Procesos sistémicos
Mejorar los procesos del área atendiendo las necesidades estratégicas y la satisfacción del cliente interno y externo. Así mismo,
volver los procesos efectivos (eficientes y eficaces), crear valor para la organización reenfocando los procesos del área e
implementar prácticas de alto desempeño.

• Personas con calidad de vida

Comprender el bienestar y el bien “ser”, desarrollar todas las dimensiones humanas (física, emocional-social, mental y espiritual),
equilibrar las exigencias y los recursos, alentar la contribución y mejorar el ingreso de los colaboradores.

• Cultura humanista
Entender el impacto de la cultura y del humanismo en la obtención de resultados, perfeccionar los estilos de liderazgo, aportar al
proceso de cambio y mejorar el ambiente de trabajo.

Ahora bien, para lograr estos impactos en los propósitos se deben mejorar los procesos del área, atendiendo las necesidades
estratégicas y, principalmente, diseñándolos, implementándolos y desarrollándolos de manera sistémica (énfasis en el impacto y el
fin más que en la actividad).

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En la valoración del estado de los procesos se obtuvieron los siguientes resultados:

De los resultados obtenidos se observa que el proceso que está más desarrollado es administración de personal. Para valorar este
proceso se tiene en cuenta la realización de acciones tendientes a establecer claramente las responsabilidades de los colaboradores
(descripciones de cargos), la efectividad en el pago de la nómina y la ejecución de las normas laborales tendientes a armonizar las
relaciones empresa-trabajador. Es evidente que este proceso, propio de la etapa administrativa (primera etapa de desarrollo
histórico del área: administrativa, de desarrollo, gestión y estratégica), sigue centrando la atención de muchos profesionales de
Gestión Humana que concentran la mayoría de sus energías y talentos en gestionarlo.

Con respecto al proceso de compensación, que es el que tiene mayor potencial para mejorar, se utiliza un marco conceptual basado
en tres elementos básicos: el primero, la equidad interna; el segundo, la competitividad externa y el tercero, la estrategia de
compensación de manera integral, que incluye la compensación variable, la flexible y la emocional. En este respecto, la estrategia
de compensación se tomó principalmente como un instrumento para gestionar la motivación de los colaboradores en la obtención
de los resultados organizacionales.

Llama la atención que este proceso, fundamental para el desarrollo del alto desempeño y clave para las relaciones armónicas en la
organización, se encuentre tan mal valorado, por cuanto preguntas tan elementales como: ¿Las empresas cuentan con un proceso
estructurado que permita realizar el proceso de valoración de cargos y determinar la curva salarial y sus respectivas bandas? Contó
con una respuesta afirmativa del 31,46% de los entrevistados, mientras el restante 68,54% contestó negativamente.

Similar valoración se obtiene cuando se indaga sobre el uso de encuestas de mercado para determinar los salarios de la
organización, a lo que los encuestados respondieron que el 25,35% sí las utilizaba y un 74,65% no. Definitivamente, una gran
oportunidad para todos los profesionales del área.

Las respuestas sobre las acciones del área para mejorar la salud (dimensión física) de los trabajadores, evidencian que se está
trabajando consistentemente en ese frente. Ahora bien, a la afirmación de si: Gestión Humana desarrolla programas para mejorar
las otras dimensiones humanas (mental, social y espiritual) el 72,77% de los encuestados afirman estar de acuerdo.

A las preguntas de si el área propende por que los trabajadores tengan un equilibrio razonable entre las necesidades laborales y las
personales, el 84,98% afirma estar de acuerdo y gestiona programas para mejorar el ambiente de trabajo, el 61,03% afirma que sí
lo hace; mientras el 38,97% indica que no. Se observa que el área ha trabajado en este proceso y lo ha venido desarrollando de
manera aceptable.

Si bien la información recolectada muestra un trabajo en el desarrollo de

los tres elementos conceptuales del bienestar, existen aspectos
significativos por mejorar en el desarrollo de la dimensión espiritual de los
colaboradores, que está centrada en darle significado con el trabajo a su
proyecto de vida.

El siguiente proceso con mayor brecha de mejoramiento es la evaluación

del desempeño. Al respecto, se busca conocer qué tan estratégica y bien
estructurada es la evaluación para la organización. Este proceso, que es
uno de los más importantes en las compañías, evidencia una gran
oportunidad de mejora. En la encuesta se preguntó por la forma como
están alineados los objetivos individuales con los organizacionales, la
utilización de la evaluación de competencias en 360°, y la cada vez más
utilizada evaluación de los entregables por parte del cliente interno y
externo frente a su relación con la valoración del desempeño individual.

Igualmente, se buscó conocer qué tanto está ligado el alto desempeño con los incentivos y cómo se realiza el proceso de
retroalimentación y consecuencias para estimular este aspecto. Los resultados obtenidos muestran una evidencia clara de que hay
un espacio para mejorar en este proceso y que los profesionales de gestión humana tienen una oportunidad de oro para aportar a
la medición y a la posterior consecución de los objetivos institucionales.
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El marco conceptual del proceso de selección se basa principalmente en cómo el área gestiona el reclutamiento, de qué forma se
valora al candidato y los factores mediante los que se toma la decisión sobre el candidato que debe ingresar a la organización. Los
resultados obtenidos evidencian que las empresas deben trabajar con mayor énfasis en mejorar sus fuentes de reclutamiento,
implementar la selección por competencias (sólo el 66% realiza el proceso basado en ellas) y mejorar los procesos de verificación y
seguridad. Según los resultados, es positivo ver como cada vez más interviene el área donde trabajará el candidato para la
selección. Finalmente, los profesionales del área utilizan herramientas como las pruebas psicotécnicas y, dentro de sus estrategias,
cuentan con políticas de promoción del talento interno.

El análisis del proceso de capacitación se centra en medir dos aspectos; el primero, indagando acerca de la forma como se
desarrollan programas de capacitación centrados en los referentes estratégicos, las capacidades de la organización y la
introducción de la empresa al mundo globalizado y el segundo, centrado en impulsar la cultura humanista, por medio de liderazgo,
ambiente de trabajo, desarrollo del proyecto de vida y crecimiento personal. Estos elementos están enfocados en el modelo de
desarrollo relacionado en el marco teórico y que se basa en qué programas de capacitación deben potencializar las competencias
en la capacidad (parte técnica) y en el carácter (parte humana) como elementos fundamentales para contar con colaboradores
confiables.

El tema del modelo de competencias se aborda en la investigación de manera específica para conocer si la empresa cuenta con un
modelo establecido o no. Igualmente, se indaga por el diccionario y el énfasis en el desarrollo del modelo de competencias que
tiene la organización, así como de los cargos a los cuales se les aplica el modelo de competencias y si éstas están incluidas en los
demás procesos de gestión humana.

Los beneficios de contar con modelos de competencias, tanto técnicas como

genéricas, se han evidenciado en la construcción de culturas organizacionales y, en
especial, determinando los comportamientos asociados que deben desarrollar los
colaboradores. Sin duda, el tema de las competencias juega un papel importante
en el desarrollo de los procesos del área y evidentemente las organizaciones que lo
implementan demuestran entendimiento estratégico y sistémico.

Con respecto al proceso de comunicación interna, si bien no es propiamente un

proceso que siempre maneja Gestión Humana, se explora qué tanto las
organizaciones utilizan este proceso para comunicar su visión, su estrategia, sus
programas y demás temas necesarios para que todos los colaboradores se puedan
desempeñar efectivamente.

La comunicación es una herramienta necesaria para impulsar cualquier cambio o transformación organizacional, por lo que no
tenerla dentro del grupo de procesos sería una evidencia de no ser estratégico, ya que la comunicación es fundamental en la vida
organizacional actual.

Frente al tema de la responsabilidad social, conceptualmente incluye gran variedad de frentes de trabajo y de impactos, por lo que
se buscó conocer, principalmente, qué tanto Gestión Humana promueve el desarrollo de los principios y valores, el cuidado del
medio ambiente y la ayuda a comunidades más vulnerables.

Entre las respuestas se encontró que, con respecto a la promoción de los principios y valores, el 91% está de acuerdo en que
gestión humana los promueve. Igualmente, un 83% afirmó encontrarse total y parcialmente de acuerdo en que el área
desarrollaba programas tendientes a fortalecer los comportamientos éticos en la empresa.

En torno a la promoción que hace el área para apoyar comunidades más vulnerables, el 59.2% afirmó que estaba entre total y
parcialmente de acuerdo. Igualmente, el 70.6% indicó que gestión humana apoyaba programas de cuidado al medio ambiente.
Este frente de trabajo se ha venido desarrollando desde hace ya algunos años por muchas empresas en Colombia y su importancia
toma cada día más relevancia a nivel global, ya que debe privilegiar al ser humano y su ambiente como prioridades fundamentales.

Finalmente, con relación a la gestión integral, se incluyeron doce preguntas que buscaban conocer la percepción que los
encuestados tenían acerca del área en diferentes frentes. Por ejemplo, se preguntaba si los productos y servicios entregados por
RR. HH. son considerados de calidad; si los colaboradores perciben a los profesionales del área como profesionales de alto
desempeño, tanto en su capacidad profesional como en su capacidad humana; si sus programas impactan a la estrategia y al
mejoramiento de vida de los colaboradores; si escuchan la voz del cliente para diseñar sus programas y si gestión humana está
certificada en ISO, entre otras preguntas.

Se buscó comprender la percepción que se tiene del área en general, acerca de sus productos o entregables, de sus impactos y de
la capacidad integral de las personas que conforman el equipo de gestión humana. Evidentemente en Colombia tenemos
organizaciones que aplican las mejores prácticas en gestión humana y van a la vanguardia en el tema, pero, hay que seguir
proponiendo y desarrollando acciones concretas para aportar a la comunidad más soluciones y alternativas que logren mayor valor
agregado y mejor posicionamiento como aliados y socios estratégicos en todas las organizaciones.

Los pasos a desarrollar para mejorar el desempeño de Gestión Humana comienzan por un diagnóstico integral que permita
comprender los impactos del área. Una vez se tiene este diagnóstico se recomienda establecer los puntos fuertes y los temas por
mejorar (en este caso los procesos y su relación con los impactos), con el fin de intervenir los procesos. Finalmente, es necesario
volver a medir y realizar los ajustes correspondientes.

De manera específica y utilizando este proyecto como guía se puede concluir que los profesionales de gestión humana tenemos
una oportunidad sin igual de aplicar estratégicamente mejoras a los procesos y por ende a los impactos del área. El primer reto es
aplicar los principios del pensamiento sistémico para impactar la calidad de vida, la cultura humanista y la estrategia de la
organización. Frente a los procesos, hay que trabajar en mejorar tres aspectos principales: compensación, evaluación del
desempeño y modelo por competencias.

Como tema a desarrollar hacia el futuro, se propone construir comunidades de abundancia, trabajos con sentido y redes de energía
positiva para alcanzar desempeños superiores. Quizás, para algunos, estos términos suenen esotéricos, pero el material de última
generación ya está mostrando que el siguiente paso es lograr que los colaboradores entreguen sus mejores talentos para
diferenciar las empresas y sus productos, con el propósito de obtener la fidelización de los clientes y la rentabilidad esperada de los
inversionistas.

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* Cesar Nieto-Licht cuenta con una experiencia profesional de más de 20 años en gestión humana ocupando cargos como gerente de capacitación y mejoramiento Continuo del Banco de Colombia, gerente de desarrollo humano
del Banco Sudameris, director de Recursos Humanos de la Bolsa de Valores de Bogotá, gerente de recursos humanos de Geophysical Acquisition & Processing Services, GAPS, director de desarrollo humano de la Universidad
EAN y durante los últimos tres años desempeñándose como profesor asociado de tiempo completo de la Universidad EAN. Es candidato a Doctor en Ciencias Empresariales de la Universidad de Nebrija (España); MBA de la
Universidad Wollongong (Australia), Especialista en Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad de los Andes e Ingeniero Industrial de la Universidad de América.

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