UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA

ADMINISTRACIÓN

TESIS

MODELO ESTRATEGICO PARA LA MEJORA DE

LA PRODUCTIVIDAD DE TELEFÓNICA MÓVILES
EN LA CIUDAD DE HUANCAYO

PRESENTADA POR:

Bach: Juan Félix Ampuero Palomino

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN GESTION DE PROYECTOS PÚBLICO Y PRIVADOS

PERÚ - HUANCAYO
2017

i
 ASESOR:
VICTORIANO ZACARIAS RODRIGUEZ

ii
 DEDICATORIA

A mis hijos que son el motor y el

impulso de mi vida.

iii
 AGRADECIMIENTO

A la Divina Providencia, por la

oportunidad de vida, a mis padres por
ser autor de mí ser y su apoyo
permanente y a los profesores, por
aportar en mi formación dirección,
dedicación y conocimientos, han hecho
posible la realización de este trabajo.

iv
 ÍNDICE

PORTADA: .............................................................................................................. ii
HOJA DE ASESOR: ................................................................................................ ii
DEDICATORIA ....................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO............................................................................................... iv
INDICE GENERAL ................................................................................................. iv
INDICE DE TABLAS.............................................................................................. ivi
INDICE DE FIGURAS .......................................................................................... viii
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... ix
RESUMEN ............................................................................................................. xi
ABSTRAC ............................................................................................................. xii

CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del problema ........................................................................... 13
1.1.1 Fundamentación cientifica ..................................................................... 13
1.1.2 Fundamentación empírica ..................................................................... 14
1.2 Formulación del problema .............................................................................. 16
1.2.1 Problema general:.................................................................................. 16
1.2.2 Problemas específicos: .......................................................................... 16
1.3 Objetivo general.............................................................................................. 16
1.3.1 Objetivo general ..................................................................................... 16
1.3.2 Objetivo especìficos ............................................................................... 17
1.4 Justificación y delimitación de la investigación ............................................... 17
1.4.1 Justificación de la investigación: ............................................................ 17
1.4.2 Delimitación de la investigación ............................................................. 18
1.5 Hipótesis y variables ....................................................................................... 19
1.5.1 Formulación de hipótesis ....................................................................... 19
1.5.1.1Hipótesis General ............................................................................ 19
1.5.1.2Hipótesis Especifica ........................................................................ 19
1.5.2 Operacionalización de variables ............................................................ 20

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Antecedentes .................................................................................................. 22
2.2 Bases teoricas ................................................................................................ 27

v
 CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Método de investigación ................................................................................. 61

3.1.1 Método Universal- Filosófico.................................................................. 61
3.1.2 Método General –Teórico....................................................................... 61
3.1.3 Método Específico - Empírico ................................................................ 62
3.2 Configuración de la investigación ................................................................... 62
3.3 Población y muestra ....................................................................................... 64
3.4 Fuente de información .................................................................................... 65
3.5 Instrumentos y técnicas de recolección de datos ........................................... 65
3.6 Evaluación de validez y confiabilidad de instrumentos ................................... 66
3.7 Procedimiento de recolección de datos .......................................................... 68
3.7.1 Enfoque de investigación: sistémico ...................................................... 69
3.7.2 Modelización del enfoque sistémico ...................................................... 69
3.8 Técnicas de procesamiento y análisis de los datos ........................................ 73
3.8.1 Técnicas de procesamiento ................................................................... 73
3.8.2 Análisis de datos .................................................................................... 74
3.9 Presentación de resultados (estadística descriptiva) ...................................... 74
3.9.1 Resultados de la encuesta aplicadas a los agentes de TOP1 TOP2
y franquicias .............................................................................................. 74
3.9.2 Medio competitivo- productivo de telefónica móviles huancayo ............ 79
3.9.3 Situación actual de telefónica móviles y propuestas .............................. 82

CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN Y APORTES DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Validación de las sub hipótesis y la hipótesis ................................................. 84
4.1.1Estadísticos de prueba – coeficiente de determinación .......................... 84
4.1.2Hipótesis general y específicas .............................................................. 86
4.2 Aportes de la investigación ............................................................................. 88

CONCLUSIONES ................................................................................................ 96
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 98
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 100
ANEXOS ............................................................................................................. 102

vi
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Grupo de referencia……………………………………………………… 40

Tabla 2 Matriz axiológica………………………………………………………… 41
Tabla 3 Elementos de la visión moderna de la productividad………………. 59
Tabla 4 Muestreo…………………………………………………………………… 64
Tabla 5 Concordancia inter -jurados…………………………………………… 67
Tabla 6 Criterios de confiabilidad……………………………………………… 68
Tabla 7 Resultados de la confiabilidad………………………………………… 68
Tabla 8 Resultados generales sobre el nivel de productividad……………… 74

Tabla 9 Correlaciones entre las dimensiones y el nivel de productividad de 78

telefónica móviles………………………………………………………
Tabla 10 Anova…………………………………………………………………… 84
Tabla 11 Rho Spearman………………………………………………………… 85
Tabla 12 Hipótesis General y específica………………………………………… 86
Tabla 13 Elementos de la visión moderna de la productividad para integrar
en telefónica móviles…………………………………………………… 88
Tabla 14 Sistematización y manejo de la variable productividad sugerido
para empresas similares a telefónica móviles…………………… 89

vii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura1 Planeación y Gerencia Estratégica – Proceso……………………… 30

Figura 2 Satisfacción del Cliente…………………………………………………. 43
Figura 3 Control de procesos sobre teorías y manejo de información……… 69
Figura 4 Análisis de datos……………………………………………..………… 75
Figura 5 Resultados de la dimensión clima de trabajo extraído de la 75
encuesta………………………………………………………………..
Figura 6 Resultados de la dimensión clima de laboral………………………. 75
Figura 7 Resultados de la dimensión clima de trabajo………………………. 76
Figura 8 Resultados de la dimensión clima de gerencia…………………..… 77
Figura 9 Resultados de la dimensión relación entre calidad y
productividad……………………………………………………………... 77
Figura 10 Distribución de clientes según áreas encargadas pertenecientes a
telefónica móviles…………………..…………………………………… 79
Figura 11 Productividad de telefónica móviles Huancayo vs el promedio
zonal…………………………………………………………………… 80
Figura 12 Productividad de telefónica móviles Huancayo vs zonales
importantes como Arequipa y Trujillo…………………..……………… 80
Figura 13 Venta de productos avanzados en los años 2010,2011 y 2012 por 81
meses…………………..………………………………………………….
Figura 14 Ventas por producto y participación por canal…………………..…… 81
Figura 15 Situación del producto móvil…………………..……………………….. 82
Figura 16 Situación actual y propuesta…………………..……………………….. 82
Figura 17 Oportunidades de mejora…………………..………………………….. 83
Figura 18 Palancas de acción…………………..………………………………….. 83
Figura 19 Compromisos…………………..………………………………………… 83
Figura 20 Productividad…………………..………………………………………… 91
Figura 21 Manejo de estrategias en telefónica móviles…………………..……. 92
Figura 22 Proceso para la toma de decisiones en telefónica móviles………… 92
Figura 23 Propuesta estratégica para telefónica móviles…………………..…… 93

viii
 INTRODUCCIÓN

Señores miembros del jurado calificador:

Pongo a vuestra consideración el trabajo de investigación titulado:

MODELO ESTRATEGICO PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DE

TELEFÓNICA MÓVILES EN LA CIUDAD DE HUANCAYO

Los motivos que impulsaron abordar esta investigación fue que

Definitivamente invertir en mejorar y potenciar la comunicación en nuestras

empresas y organizaciones, significa generar un valor agregado inestimable a

la gestión de recursos humanos y la productividad de nuestro negocio y/o

empresa.

Para lo cual se planteó el siguiente problema: ¿Es posible elaborar una

propuesta estratégica para la mejora de la productividad de telefónica móviles

en la ciudad de Huancayo?

En tal sentido se formuló el siguiente objetivo general: Elaborar una

propuesta estratégica para la mejora de la productividad telefónica móviles en

la ciudad de Huancayo.

ix
 El desarrollo de la presente investigación consta de cuatro capítulos, es

como sigue:

En el capítulo I, presentamos el planteamiento del problema de

investigación; considerando la caracterización y formulación del problema,

formulación de los objetivos, la justificación e importancia y las limitaciones.

En el capítulo II, comprende el marco teórico, con los antecedentes del

estudio, la base teórico – científico, además se dan los conceptos básicos en

relación al tema tratado, el planteamiento de la hipótesis y la identificación de

las variables e indicadores de estudio.

En el capítulo III, se desarrolló la metodología de la investigación, tipo de

investigación, método, diseño, población y muestra, variables de investigación,

técnicas e instrumentos de recolección de datos, y las técnicas de

procesamiento de datos.

En el capítulo IV, se presenta la discusión de resultados e interpretación

de los resultados de la investigación.

Finalmente se presenta las conclusiones, sugerencias y las fuentes de

información bibliográfica, así mismo los anexos respectivos, con los cuales se

amerita el trabajo de investigación.

Expreso mi sincero agradecimiento al asesor del presente a los docentes

de la facultad en especial y a todas las personas que nos brindaron sus

sugerencias y apoyo oportuno para el desarrollo y consolidación de la presente

investigación.

EL AUTOR

x
 RESUMEN

El estudio tuvo como propósito siguiente; Formular una propuesta

estratégica para la mejora de la productividad de telefónica móviles en la
ciudad de Huancayo. Así mismo los objetivos buscados fueron diagnosticar la
situación de la productividad de los productos avanzados en la gerencia de alto
y medio valor de telefónica móviles y determinar la relación de la productividad
de los productos avanzados con esta propuesta estratégica.
Dentro de los objetivos logrados podemos mencionar lo siguiente:

- Formular una propuesta estratégica para la mejora de la productividad de

telefónica móviles en la ciudad de Huancayo.
- Determinar la Influencia del modelo de gestión por procesos en telefónica
móviles en la ciudad de Huancayo.
- Diagnosticar la situación de la productividad de los productos avanzados en
la gerencia de alto y medio valor de telefónica móviles en la ciudad de
Huancayo.
- Determinar la relación de la productividad de los productos avanzados con la
propuesta estratégica para su mejora en la empresa telefónica móviles en la
ciudad de Huancayo.

Como resultados la propuesta estratégica para la mejora de la

productividad tiene oportunidades de influir significativamente en telefónica
móviles en la ciudad de Huancayo; se logró determinar el nivel de
productividades es de 149.13, se puede valorar como buena.
Con la implementación de la propuesta estratégica se contribuirá a que las
diversas áreas pertenecientes a la ciudad de Huancayo motiven al cliente a
través de diferentes estrategias; para alcanzar como resultado final un
incremento en la oportunidad de los mismos, y al mismo tiempo brindar un
mejor servicio, logrando así la satisfacción del cliente.
Asimismo se logrará que los clientes reciban una mejor atención con
mejor calidad logrando satisfacer sus necesidades y expectativas, ya que
podrán recibir un trato más amable y cordial que les harán sentirse importantes
para la empresa, consiguiendo de esta forma que la empresa proyecte una
mejor imagen.
Finalmente con esta propuesta se lograra que las áreas dedicadas a la
venta de productos avanzados obtengan un fortalecimiento e incremento de su
aportación al producto bruto interno (PBI), así como también ayudará a la
generación de más empleo.
Como conclusiones finales se puede mencionar que existe una correlación
significativa entre clima laboral y eficiencia, ―calidad y productividad‖, además lo
más resaltante es que el nivel de productividad de telefónica móviles responde
a cada una de las dimensiones, lo que indica una influencia entre las
dimensiones y el nivel de productividad y viceversa.

Palabras clave: Productividad, venta de productos, estrategias, eficacia,

eficiencia, planeamiento estratégico.

xi
 ABSTRACT

The study had the following purpose; Ask a strategic proposal for
improving the productivity of mobile phone in the city of Huancayo. Also the
desired objectives were to diagnose the situation of the productivity of advanced
products in top management and average mobile phone and determine the ratio
of the productivity of advanced products with this strategic proposal.

Among the objectives achieved we can mention the following:

- - Develop a strategic proposal for improving the productivity of mobile phone in
the city of Huancayo.
- - Determine the influence of process management model mobile phone in the
city of Huancayo.
- - Diagnose the situation of the productivity of advanced products in top
management and average value of mobile phone in the city of Huancayo.
- - Determine the ratio of the productivity of advanced products with the
strategic proposal for improvement in the mobile phone business in the city of
Huancayo.

As a result the strategic proposal for improving productivity has

opportunities to significantly influence mobile telephone in the city of Huancayo;
it was determined the level of productivity is 149.13, can be assessed as good.
With the implementation of the strategic proposal it will contribute to the
various areas belonging to the city of Huancayo motivate the client through
different strategies; to achieve the end result an increase in the chance of them,
and at the same time provide better services, achieving customer satisfaction.

It also will ensure that customers receive better care with better quality
managing to satisfy their needs and expectations, as they will receive a warm
and friendly treatment that will make them feel important for the company to
them, thus achieving the company project a better image.

Finally this proposal will be achieved that the areas dedicated to the sale
of advanced products obtain a strengthening and increasing its contribution to
gross domestic product (GDP) and also help generate more employment.

As final conclusions can be mentioned that there is a significant correlation

between working environment and efficiency, "quality and productivity" as well
as interesting observation is that the level of productivity of mobile phone
responds to each of the dimensions, indicating an influence between the
dimensions and the level of productivity and vice versa.

Keywords: Productivity, product sales, strategy, effectiveness, efficiency,

strategic planning.

xii
 CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1 FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA

La productividad, un indicador importante del nivel de actividad

del sector de telecomunicaciones lo constituye en gran parte el

volumen de importaciones realizadas en el país por concepto de

equipos de telecomunicaciones, puesto que las inversiones en

infraestructura para la prestación el servicio del sector tiene un alto

componente importado. Al mismo tiempo por no existir una

producción importante de estos bienes en el país, US $ 12.6

millones en 2010, el 3% de la demanda, el volumen de

importaciones refleja también el tamaño del mercado de equipos de

telecomunicaciones en el país, así como la actividad y el desempeño

del sector.

13
 Las cifras del Ministerio de transportes y telecomunicaciones

reflejan entre 2011 y 2012, que las importaciones de equipos de

telecomunicaciones registraron una disminución considerable, en

especial en 1999, cuando estas cayeron un 60%, al pasar de US $

1233 millones a US $ 485 millones respectivamente; el año 2000

demostró una pequeña reducción de aproximadamente 3%

(U$472.3), para luego crecer vigorosamente el 18% en el 2001,

hasta alcanzar US $ 561 millones, lo que muestra que la peor crisis

del sector ya ha sido superada.

El mayor volumen de las importaciones relacionadas con el

mercado de telecomunicaciones, se concentró en equipos de

conmutación automática, aparatos telefónicos y telegráficos,

multiplexores digitales, sistemas de radio móvil, amplificadores,

antenas repetidoras, estaciones móviles, aparatos emisores de

radio, telefonía y televisión entre otras.

Otro indicador de creciente importancia dentro de la actividad

del sector de telecomunicaciones lo constituye el comercio

internacional de servicios del sector. El comercio de servicios de

telecomunicaciones no es un concepto tan fácil de asimilar como lo

es el de comercio de equipos, en la medida en que el primero

implica un Informe Sectorial de Telecomunicaciones 2012. Según

CRT Comisión de Regulación de Telecomunicaciones.

1.1.2 FUNDAMENTACIÓN EMPÍRICA

La necesidad de mejorar los productos y servicios, reducir errores y

14
defectos y mejorar la productividad, han sido siempre objetivos

esenciales de las empresas enfocados a crear una ventaja

competitiva en los mercados, logrando alcanzar los estándares de

calidad establecidos por los clientes. Conforme más negocios

compiten en servicio, el éxito en estos mercados demanda ciclos de

introducción del producto y de los servicios cada vez más breves y

una más rápida respuesta a los clientes. Para lograr esto, una

compañía debe ser capaz de identificar lo que es hoy (fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas), y lo que desea ser mañana

(visión); debe además, conocer qué es realmente lo que el cliente

desea recibir (calidad esperada) para diseñar, finalmente, el camino

estratégico que le permitirá llegar a la meta. Conocer al cliente, es

realmente, la ventaja competitiva de las empresas. Con este modelo

estratégico se busca mejorar significativamente la productividad de

Telefónica Móviles en la ciudad de Huancayo

Para poder brindar un servicio acorde a las necesidades y

expectativas de los clientes, es importante la existencia de un

sistema que permita controlar, administrar y asegurar la calidad. El

liderazgo de la calidad total es una filosofía empresarial y debe ser

en últimas, el objetivo primordial de toda organización. La ingeniería

industrial tiene la responsabilidad de encontrar la mejor forma de

desarrollar un trabajo o actividad y de brindar las herramientas y

recursos necesarios para que todos los trabajadores puedan

ejecutar sus funciones de manera correcta, brindando así un servicio

15
 conforme a los estándares de calidad o niveles de desempeño

establecidos por los propios clientes.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1 PROBLEMA GENERAL:

 ¿De qué manera la formulación de un modelo estratégico

mejorará la productividad de Telefónica Móviles en la ciudad

de Huancayo?

1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS:

 ¿Cómo influye el modelo de gestión por procesos en Telefónica

Móviles en la ciudad de Huancayo?

 ¿Cuál es la situación de la productividad de los productos

avanzados en la gerencia de alto y medio valor De Telefónica

Móviles en la ciudad de Huancayo?

 ¿Cuál es la relación de la productividad de los productos

avanzados con la propuesta estratégica para su mejora en la

empresa Telefónica Móviles en la ciudad de Huancayo?

 ¿Cómo influyen los macroprocesos en Telefónica Móviles en la

ciudad de Huancayo?

1.3 OBJETIVO GENERAL

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

 Formular el modelo estratégico para la mejora de la productividad

de Telefónica Móviles en la ciudad de Huancayo.

16
 1.3.2 OBJETIVO ESPECÌFICOS

 Determinar la influencia del modelo de gestión de procesos en

Telefónica Móviles.

 Diagnosticar la situación de la productividad de los productos

avanzados en la gerencia de alto y medio valor de telefónica

móviles en la ciudad de Huancayo.

 Determinar la relación de la productividad de los productos

avanzados con la propuesta estratégica para su mejora en la

empresa telefónica móviles en la ciudad de Huancayo.

 Determinar la influencia de los macroprocesos en Telefónica

Móviles en la ciudad de Huancayo.

1.4 JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

 Justificación Teórica- Científica

El presente trabajo de investigación baso su justificación en la

importancia por tratar el problema desde el punto de vista de análisis

académico de la información sobre productividad, debido a la

carencia de modelos adaptados al contexto de la ciudad de

Huancayo, con el fin de ofrecer modelos prácticos y utilitarios a las

necesidades de telefónica móviles para la implementación de un

modelo estratégico.

17
  Justificación Práctica Empírica

En lo particular a la práctica; la investigación oriento

pragmáticamente la información sobre productividad hacia el

diseño de estrategias, que permitió atender a las necesidades de

establecer estrategias basadas en las necesidades de telefónica

móviles, debido a la disminución de la productividad en los últimos

años.

 Justificación Metodológica

El presente estudio se constituirá en un modelo metodológico

diseñado para y dentro el desarrollo de la investigación, el que se

delinea como medio para demostrar procedimentalmente la

hipótesis y formular los aportes tanto científico como tecnológico;

entre ellos se identificará según la etapa del estudio: La

problematización, el diseño del marco teórico (matriz de

seguimiento y análisis del estudio), el proceso metodológico de

captura de datos y sistematización de información, la validación

de la hipótesis (matriz de resultados y validación de hipótesis).

1.4.2 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación, por la naturaleza del mismo se circunscribió a tres

delimitaciones que influyo sobre los resultados de la tesis, estos

fueron:

 Delimitación Espacial: La investigación tuvo como ámbito

geográfico a la ciudad de Huancayo, que incluye sus distritos

18
 metropolitanos, conforme a la evidencia empírica planteada para

el estudio.

 Delimitación Temporal: El periodo de estudio de la presente

investigación cobertura el análisis de la data fundamentalmente

los resultados del ejercicio 2012; sin embargo, el análisis histórico

contextual se tomo desde el 2011.

 Delimitación de Recursos: La investigación por la naturaleza de

la información que requiere, estuvo supeditada a la disponibilidad

y acceso a la información que pudieron proporcionar telefónica

móviles, debido a la reserva y confidencialidad de la información,

en ese sentido su acceso estuvo sujeto a la decisión de los

responsables de la empresa; por otro lado, las fuentes

bibliográficas en esta materia fueron escasas.

1.5 HIPÓTESIS Y VARIABLES

1.5.1 Formulación de la Hipótesis

1.5.1.1 Hipótesis General

 La propuesta de un modelo estratégico para la mejora de la

productividad tiene oportunidades de influir significativamente

en Telefónica Móviles en la ciudad de Huancayo.

1.5.1.2 Hipótesis Específicas

 La situación de la productividad es difícil y de poca

productividad de los productos avanzados en la gerencia de

alto y medio valor de telefónica móviles en la ciudad de

Huancayo.

19
  La relación de la productividad de los productos avanzados con

la propuesta estratégica para su mejora en la empresa

telefónica móviles en la ciudad de Huancayo es adecuada y

significativa.

 Existe una relación directa y significativa entre la propuesta de

un modelo estratégico y la mejora de la productividad de los

productos de la empresa Telefónica Móviles en la ciudad de

Huancayo.

 Los macroprocesos influyen significativamente en la

productividad de Telefónica Móviles en la ciudad de Huancayo.

1.5.2 Operacionalización de variables

Se realizó la operacionalización de las variables dependiente e

independiente:

VARIA DEFINICION DEFINICION DIMENSIONES INDICADORES

BLE CONCEPTUAL OPERACIONAL
Relación entre los Proceso de  Eficacia  Alcanzar las
resultados y el tiempo producción es un metas estimadas.
utilizado para sistema social  Eficiencia  Mantener un alto
obtenerlos que se complejo, adaptable nivel de calidad.
refleja en el indicador y progresivo que  Satisfacción  Percepción de la
de eficiencia que conjuga las laboral labor que
relaciona la cantidad relaciones desempeña
Productividad

de recursos utilizados recíprocas entre  Capacitación  Capacidad de

con la cantidad de trabajo, capital y el asesoramiento
producción obtenida. medio ambiente del cliente.
social y  Innovación en el  Actitud para idear
organizacional, desarrollo del y emprender
donde se involucra trabajo. actividades,
el grado de dirigir acciones y
participación en la disposición para
toma de decisiones. cooperar,
 Innovación en los  Capacidad
diseños creativa

20
VARIA DEFINICION DEFINICION DIMENSIONES INDICADORES
BLE CONCEPTUAL OPERACIONAL
Conjunto de análisis, Es el proceso  Cultura  Innovación y
decisiones y acciones sistemático construido organizacional riesgos
que una organización sobre el análisis  Atención a los
lleva a cabo para continuo de la situación detalles
crear y mantener actual y del  Orientación a
ventajas comparativas pensamiento orientado los usuarios
sostenibles a lo largo al futuro, el cual genera  Estabilidad
del tiempo que información para la organizacional
permitan alcanzar la toma de decisiones con
posición deseada. el fin de lograr los  Políticas de la  Normas de
Modelo Estratégico

objetivos estratégicos empresa efectividad y

establecidos, que eficiencia.
comprende las
siguientes fases:  Gestión  Efectividad.
Análisis Prospectivo, la empresarial  Eficiencia
Fase Estratégica, la
 Calidad
Fase Institucional y la
 Productividad
Fase de Seguimiento.
 Apalancamiento
 Rentabilidad

 Utilización de
 Administración
recursos
adecuada de
recursos

21
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 Antecedentes

 Mejía Osorio, G. (2012) en su investigación titulada ―Propuesta de un

modelo de direccionamiento estratégico basado en herramientas

estadísticas aplicado a la empresa Brenntag Colombia S.A. (Tesis

inédita de Especialización en Alta Gerencia con Énfasis en Calidad)‖ -

Universidad de Antioquia.

Este trabajo presenta una propuesta de un modelo de

direccionamiento estratégico, con la implantación de un plan de acción y

la utilización de herramientas estadísticas para su ejecución. La

implantación de Planes Estratégicos y el inicio de un Direccionamiento

Estratégico en las empresas, un paso para el cambio de mentalidad de

lo operativo y cotidiano a lo estratega y trascendental. Se puede decir

que es un abrebocas para conocer más a fondo la situación actual de la

empresa tanto interna como externa, conocer su cultura, conocer sus

personas, sus directivos y líderes, conocer su pasado, conocer que

quiere para el futuro, en resumidas cuentas es indagar a lo largo y ancho

22
 de la empresa para poder establecer las estrategias más apropiadas.

 Álvarez Ortiz, K. (2009) En su estudio titulado Planeación Estratégica

por medio del Direccionamiento Estratégico en las empresas, afirma que

como se ha visto en los últimos años, se ha hecho cada vez más

importante que las empresas logren elaborar y ejecutar sus planes

estratégicos para poder afrontar de mejor forma el mercado y sus

condiciones cambiantes y aun mas con el avance acelerado de la

globalización. La implantación y la puesta en marcha de los Planes

Estratégicos en las empresas les da mejores herramientas a las

empresas para enfrentar las incertidumbres del mercado, les brinda un

horizonte claro y compartido a todos los empleados, saben para donde

van y como lo van a lograr por medio de su misión, visión, políticas y

objetivos corporativos, haciendo a las empresas perdurables y evitando

la alta mortandad de las estas. Los planes estratégicos van de la mano

del estudio y el análisis de su entorno, el entorno es cambiante y por lo

mismo es necesario estudiarlo constantemente, es por esto que me

permito mostrar también diferentes metodologías para el estudio de la

competencia, (tesis inédita de Pregrado Administración de empresas)

Universidad Del Rosario Bogotá.

 Pineda Moreno D., (2010) en sus tesis ―Direccionamiento estratégico

para la empresa del sector de Artes Gráficas y del Subsector Impresos

Caso: Gente Nueva Editorial‖ Editoriales, en esta tesis el autor sostiene

que hoy deben adecuarse las empresas para enfrentar el reto de los

próximos años, tendientes a la conformación de nodos dentro de una

23
 red, para estar dentro de los ambientes nacionales e internacionales

competitivos. En lo Particular, la empresa Gente Nueva editorial, debe

alistarse desde ahora para lograr permanecer con altos niveles de

eficacia dentro de un mercado cada vez más competitivo y tecnificado,

con las exigencias de las redes sociales.

 Montoya Restrepo, I. (2009), titulado El direccionamiento estratégico y

su aplicación en los sistemas complejos y en la gerencia ambiental, El

hallazgo de puntos de vista Integrativo, al variar el nivel de ubicación del

observador al percibir la realidad, genera un enfoque ecléctico que

contribuye a comprender la problemática de la noción dinámica de la

estrategia centrada en el cambio (como pauta de acción, por ejemplo)

con las nociones estáticas de la estrategia como diferentes formas de

plan, (Tesis inédita de Post Grado en Gerencia ambiental) Politécnico

Gran Colombiano modalidad virtual.

 Briseño (2010), en su trabajo titulado ―Importancia de la Planificación de

Estrategias Pedagógicas vivenciales en la Enseñanza de la Educación

Ambiental dirigidas a los Alumnos de la Segunda Etapa de Educación

Básica‖

Tuvo como objetivo general determinar la importancia de la

planificación de estrategias pedagógicas y concluyendo, que las mismas

deben estar centradas en los fines de la educación y los perfiles de los

alumnos que se desean formar.

24
 Peña Wong, M. en su Tesis: "Gestión Corporativa

con Benchmarking para la competitividad de la Banca Estatal

"; presentada para optar el Grado de doctor en Administración en

la Universidad Nacional Federico Villarreal. La autora realiza un estudio

detallado de la situación de los recursos humanos, materiales y

financieros que utiliza la banca estatal y sobre esa base propone la

aplicación del benchmarking para alcanzar una gestión corporativa

eficaz y competitiva.

 Grados Marcos, M. en su Tesis: "Gestión estratégica para la eficacia de

los Programas Sociales de Apoyo Alimentario", para optar el Grado de

Maestro en Administración en la Universidad Nacional Federico

Villarreal. La autora realiza un diagnóstico de los recursos humanos,

materiales y financieros de los programas sociales del gobierno y sobre

esa base propone un plan de gestión estratégica que permita el

cumplimiento de las acciones temporales y permanentes, los objetivos

estratégicos y la misión de los programas, buscando siempre beneficiar

a la población de menores ingresos de nuestro país.

 Vega Ramírez, J. en sus Tesis: "Administración corporativa para la

gerencia eficaz de las empresas de servicios", presentada para optar el

Grado de Doctor en Administración en la Universidad de San Martín de

Porres. En este trabajo el autor describe el proceso de la

administración corporativa y la forma como puede ser aplicada para

alcanzar la gerencia eficaz de las empresas de servicios.

25
 Carmona Luna, M. en su Tesis: "Gerencia estratégica para el

mejoramiento continuo de los recursos humanos", presentado para

optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad de San

Martín de Porres. En la tesis, la autora presenta el proceso de la

gerencia estratégica, las políticas, estrategias y tácticas para

administrar eficiente y económicamente los recursos humanos, hasta

alcanzar las metas, objetivos y misión.

 Ramos Celis, L. en su Tesis: "Las empresas de servicios y la

mejora continua"; presentada para optar el Grado de Doctor en

Administración en la Universidad San Martín de Porres. En esta

Tesis se hace el diagnóstico de la gestión de los recursos humanos,

materiales y financieros de las empresas de servicios, se consideran

un conjunto de herramientas estratégicas hasta conseguir mejora

continua y competitividad.

 García Neves, A. En su tesis Tesis: "Gerenciamiento corporativo

aplicado a las empresas de servicios"; presentada para optar el

Grado de Doctor en Administración en la Universidad autónoma

de México. En esta tesis, el autor desarrolla la filosofía, principios,

doctrina, proceso y otros elementos del gobierno corporativo, el

mismo que propone para ser aplicado en las empresas de servicios,

como forma de mejorar el uso de los recursos humanos, materiales y

financieros; así como los productos y servicios para la población.

26
  Jara Facundo, H. En su Tesis: "Dirección Estratégica y

Saneamiento de Empresas; presentada para optar el Grado de

Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San

Marcos. En este documento el autor dice que la aplicación de los

instrumentos de la dirección estratégica, apoyada en

una cultura de valores y con liderazgo eficaz, facilita la gestión eficaz

y la competitividad de las instituciones.

 Ramírez González, J. en su tesis "Las estrategias organizacionales

y la administración en la Policía Nacional del Perú"; presentada para

optar el grado de Doctor en Administración en la Universidad

Nacional Federico Villarreal. En este documento el autor menciona el

gran interés institucional por tratar de conocer, comprender y aplicar

las estrategias organizacionales más adecuadas para que la

institución se convierta en líder en la obtención y utilización eficiente,

eficaz y económica de los recursos humanos, materiales y

financieros.

2.2. BASES TEORICAS

a) CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Para el desarrollo y conducción del proceso de la planeación estratégica

se hace necesario como etapa inicial del proceso, entender el concepto

de Estrategia.

Son múltiples y variadas las definiciones de estrategia:

27
Alfred Chandler precursor del pensamiento estratégico la definió

como: "La determinación de metas básicas de largo plazo y objetivos

de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de

recursos necesarios para alcanzar estas metas”.

Para Michael Porter “La estrategia empresarial define la elección de

los sectores en los que va a competir la empresa y la forma en que va

a entrar en ellos; la estrategia competitiva consiste en 'ser diferente

Ser diferente significa elegir deliberadamente un conjunto de

actividades diferentes para prestar una combinación una combinación

única de valor”.

En una forma muy simple, estrategia es el conjunto de acciones que

los gerentes realizan para lograr los objetivos de una firma.

Todas estas definiciones en común consideran que la estrategia

operacionaliza la orientación estratégica de una empresa en el largo

plazo y define los procesos, las acciones y los recursos necesarios

para hacer realidad ante el mercado y el cliente los objetivos

empresariales.

Por tanto la estrategia:

1. Define el posicionamiento competitivo de la compañía.

2. Alinea las actividades con la estrategia.

3. Construye una diferencia con su competencia.

4. Asegura gestión por procesos.

5. La sostenibilidad organizacional es el resultado de la actividad

global de la compañía y no de las partes.

28
 6. Eficiencia organizacional. Es un supuesto básico. Es un commodity.

El resultado de todo este proceso debe conducir a la construcción de

una ventaja competitiva, difícilmente copiable, duradera en el tiempo y

rentable.

b) LOS PARADIGMAS ESTRATÉGICOS

Existen enfoques teóricos sobre cómo una empresa puede escogery

formular estrategias para enfrentar los diferentes mercados.

Antonio Francés en su libro Estrategias y planes para la empresa

con el cuadro de mando integral los denomina los paradigmas de la

estrategia.

Existe una amplia discusión académica y empresarial sobre cada uno

de los paradigmas que se mencionarán más adelante. Por ello, no

haremos una amplia discusión sobre ellos.

La información bibliografía que se anexa, permitirá la profundización

de quienes así lo deseen. El análisis general de cada uno de estos

paradigmas servirá como punto de partida y como insumo en los

procesos de reflexión que implica la formulación de un plan estratégico

de mercados.

El objetivo de este resumen es estimular la reflexión estratégica sobre

cada uno de los paradigmas, para que cada uno de nuestros lectores las

contextualice dentro de su propia dinámica y problemática empresarial.

29
El marco de análisis que se presenta, se alimenta y es estimulado por el

trabajo académico realizado por el profesor Antonio Francés, altamente

reconocido por su labor académica y al cual se hizo referencia en el inicio

de ésta sección del libro.

Figura1. Planeación y Gerencia Estratégica – Proceso

Fuente: Serna, H. 2010

30
c) EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el

mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es decir, haber

definido su direccionamiento estratégico.

El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos,

la visión y la misión de la organización.

d) PRINCIPIOS CORPORATIVOS

Un proceso de planificación estratégica se inicia por identificar y definir

los principios de la organización.

Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias,

normas, que regulan la vida de una organización. Éstos definen

aspectos importantes para la organización y que deben ser

compartidos por todos. Por tanto, constituyen la norma de vida

corporativa y el soporte de la cultura organizacional.

Los principios de una corporación no son parte de la visión, como

tampoco de la misión. En cambio, son el soporte de la visión y de la

misión. En otras palabras, cuando definimos la visión y la misión de la

empresa, éstas deben enmarcarse dentro de los principios de la

compañía y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un

comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia

dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la

empresa.

Toda organización, implícita o explícitamente, tiene un conjunto de

principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin

principios ni valores. Por ello, en un proceso de planeación estratégica,

31
éstos deben analizarse, ajustarse o redefinirse y luego divulgarse

como parte del proceso.

Principios y valores claros y precisos conocidos por todos son parte

muy importante de la cultura estratégica de una compañía. En el

capítulo 3 se amplían estos conceptos.

- Misión

Cada organización es única porque sus principios, sus valores,

su visión, la filosofía de sus dueños, los colaboradores y los

grupos con los que interactúan en el mercado son para todos

diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la

definición, en el propósito de la organización, el cual se

operacionaliza en la visión.

La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una

organización que la distingue de otros negocios en cuanto al

cubrimiento de sus ocupaciones, sus productos, los mercados y

el talento humano que soporta el logro de estos propósitos.

En términos generales, la misión de una empresa responde a

las siguientes preguntas:

¿Para qué existe la organización?

- ¿Cuál es su negocio?

- ¿Cuáles son sus objetivos?

- ¿Cuáles son sus prioridades?

- ¿Cuál son sus responsabilidades y derechos frente a sus

colaboradores?

- ¿Cuál es su responsabilidad social?

32
 - Visión

La visión corporativa es un conjunto de ideas generales,

algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de

referencia de los que una empresa es y quiere ser en el futuro.

La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta

dirección de la compañía; debe ser amplia e inspiradora,

conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su

alrededor. Requiere líderes para su definición y para su cabal

realización. Cuando Toyota escogió ser la empresa de

automóviles más grande del mundo; cuando la Empresa de

Teléfonos Francesa decidió ser la mejor de Europa, sin serlo

en el momento de su definición; cuando el Banco BOD definió

ser uno de los tres primeros bancos de Venezuela en par-

ticipación, rentabilidad y servicio al cliente; y Peldar trabajó

para convertirse en una Compañía Clase Mundial, estaban

estableciendo su visión.

La visión señala rumbo, da dirección; es la cadena o el lazo

que une, en las empresas, el presente con el futuro.

e) EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia para el

análisis de la situación actual de la compañía, tanto internamente

como frente a su entorno. Es responder a las preguntas: ¿dónde

estábamos?; ¿dónde estamos hoy?

Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el

entorno, con el fin de identificar allí oportunidades: j amenazas, así

33
 como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la

organización. El análisis de oportunidades y amenazas ha de

conducir al análisis DOFA, el cual le permitirá a la organización

definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y preve-

nir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para

aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto

de las amenazas. Este análisis es el gran aporte del DOFA.

El diagnóstico estratégico incluye, por tanto, la auditoría del

entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las

fortalezas y debilidades internas.

En la realización del DOFA son muchas las variables que pueden

intervenir. Por ello, en su identificación y estudio es indispensable

priorizar cada uno de los indicadores o variables definiéndolos en

términos de su importancia y del impacto en el éxito o fracaso de una

organización. El análisis estratégico debe hacerse alrededor de

factores clave (key factors), con el fin de localizar el análisis y no

entorpecerlo con demasiado número de variables. Las metodologías

para realizar el diagnóstico estratégico son muy amplias y variadas.

f) OPCIONES ESTRATÉGICAS

Definido el direccionamiento estratégico de la compañía, realizado el

diagnóstico estratégico y el análisis DOFA, deberán explorarse las

opciones que la compañía tiene para anticipar tanto sus oportunidades

y amenazas, como sus fortalezas y debilidades.

Para ello, con base en el DOFA y en el análisis de vulnerabilidad

efectuados en el diagnóstico, la compañía deberá: definir los vectores

34
 de su comportamiento futuro en el mercado (análisis vectorial de

crecimiento); analizar el comportamiento de su portafolio de productos;

definir los objetivos globales de lo compañía; determinar las

estrategias globales y los proyectos estratégicos que le permitirán

lograr eficiente y eficazmente su misión.

g) FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción

concretos, con definición de responsables. Para ello, es indispensable

proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir

los objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de estos

proyectos, así como diseñar planes de acción concretos.

Los proyectos estratégicos y los planes de acción deben reflejarse en

el presupuesto estratégico, el cual, en definitiva, es el verdadero plan

estratégico. El presupuesto estratégico debe ejecutarse dentro de las

normas de la compañía. Además, deberá monitorearse y auditarse la

ejecución del plan como parte importante del proceso de planeación

estratégica.

h) ÍNDICES DE GESTIÓN

El desempeño de la organización debe monitorearse y auditarse. Para

ello, con base en los objetivos, en los planes de acción y en el

presupuesto estratégico, se definirán unos índices que permitirán

medir el desempeño de la organización.

Esta medición se realizará en forma periódica, de manera que

retroalimente oportunamente el proceso de planeación estratégica y

35
 puedan, por tanto, introducirse los ajustes o modificaciones que la

situación requiera.

La formalización de este proceso de evaluación y medición periódicas

institucionaliza la auditoría estratégica, componente fundamenta] en la

creación y consolidación de una cultura estratégica.

La auditoría estratégica como sistema asegura la persistencia,

permanencia y continuidad del proceso, evitando que la planeación

estratégica sea sólo una moda, que dura muy poco.

i) EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN CASCADA

El modelo de planeación estratégica presentado parte del supuesto de

que el proceso estratégico es una tarea distribuida en cascada entre

todos los niveles de la organización, de arriba abajo y viceversa.

Este se inicia en el nivel superior de la organización —planeación

corporativa, en el cual se definen los principios corporativos, los

valores, la visión, la misión y los objetivos y estrategias globales de la

organización. Esta es la planeación macro, a largo plazo, mucho más

estable y con una participación limitada de los niveles superiores de la

compañía.

El segundo nivel lo integran las unidades estratégicas de negocio —

planeación funcional o táctica. En este nivel se definen una misión, los

objetivos y estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos

estratégicos tanto a nivel vertical como horizontal y se establecen los

planes de acción.

El tercer nivel lo componen las unidades administrativas planeación

operativa, en el cual los objetivos y estrategias son a más corto plazo.

36
 Su responsabilidad principal radica en la ejecución eficiente de los

planes de acción definidos a nivel funcional.

La planeación operativa en su ejecución deberá retroalimentar todo el

proceso, a fin de que éste se dinamice y defina los ajustes o acciones

que en un momento dado requiera.

Se integra así, un sistema de interrelaciones que hace de la

planeación estratégica un proceso dinámico, ágil, flexible y

ampliamente participativo.

j) VALORES

Como ya lo definimos, los valores son ideas abstractas que guían el

pensamiento y la acción. Por ejemplo, los valores estéticos de un

individuo pueden determinar su preferencia por una pintura, de las

obras de Botero en vez de la Mona Lisa. Es cuestión de criterio. Los

valores administrativos guían al gerente en la selección de un

propósito, una visión, una misión, unas metas y unos objetivos para la

firma. En últimas, los valores dictan la elección de la estrategia misma.

Como lo vimos, los valores son creencias fundamentales acerca del

negocio y de la gente que guía la estrategia organizacional.

Los valores de las personas se manifiestan en aquello a lo que le

prestan atención. Por ejemplo, el valor operativo de William Marriot

(ofrecer un servicio de alta calidad en los hoteles Marriot) se reflejaba

en la gran atención que él le daba a esa tarea. Es bien sabido que

Marriot leía toda comunicación que condujera a una queja del cliente, y

dedicaba mucho tiempo, energía y talento a asegurar que se

37
cumplieran sus altos estándares de calidad. La calidad fue su primera

prioridad y, según su criterio, el factor más crítico para el éxito. A

ningún otro aspecto de su negocio dedicó tanto tiempo y energía como

a asegurar la calidad caso similar sería el de Walt Disney, Carvajal,

Cisneros o el de importantes empresas latinoamericanas que han

definido con claridad sus principios y valores.

Milton Rokeach, sociólogo que ha estudiado los valores humanos y su

efecto en las aptitudes de la conducta popular, define los valores con

bastante precisión: ―Decir que una persona tiene un valor equivale a

decir que tiene el convencimiento prescriptivo o proscriptor perdurable,

que una forma específica de conducta o un estado de vida es

preferible a otra forma de conducta o punto de vista opuesto al

primero. Este convencimiento trasciende las actitudes hacia los

objetivos y las situaciones; es un estándar que guía y determina la

acción, las actitudes frente a los objetivos y las situaciones, la

ideología, la forma de presentarse a los demás, y los esfuerzos por

influenciar a otros‖.

Esta noción de perdurabilidad &s una característica clave de los

valores administrativos. Si bien suelen ser abstractos, vagos y difíciles

de definir, los valores se manifiestan en las acciones que la gente

emprende, en lo que piensa que es importante y en la forma en que

distribuye su tiempo, su energía y sus habilidades.

Finalmente, los valores se establecen mediante la vigilancia y la

atención constantes a los mínimos detalles.

38
 El teórico de la administración Chesler Bamard considera que la más

alta vocación del ejecutivo está en los valores administrativos y en su

habilidad para motivar a los demás miembros de la organización a

compartir esos valores. En Fundones del ejecutivo resume tres

funciones claves así:

Primera: estipular el sistema de comunicaciones.

Segunda: promover el afianzamiento de los esfuerzos esenciales.

Tercera: formular y definir el propósito de la organización.

k) MATRIZ AXIOLÓGICA

La elaboración de una matriz axiológica corporativa puede ayudar y

servir de guía para la formulación de esta escala de valores.

Para elaborar una matriz axiológica, cada compañía, en un ejercicio

estratégico de la alta gerencia, debe definir:

1. Los principios y valores corporativos. Es decir, debe establecer cuál

es ese conjunto de valores alrededor de los cuales se constituirá la

vida organizacional.

2. Debe identificar los grupos de interés o grupos de referencia de la

empresa. Un grupo de interés o grupos de referencia son aquellas

personas o instituciones con las cuales interactúa la organización en

la Operacionalización y logro de sus objetivos. Son grupos de

referencia: el Estado, la sociedad, los colaboradores, los

proveedores, los clientes, etc. Con ellos la organización interactúa y,

39
 por ende, los comportamientos y calidad de esta interacción deben

estar regidos por un principio corporativo.

Tabla 1. Grupo de referencia

Grupo de referencia Principios

Estado Pago oportuno de impuestos

Sociedad Responsabilidad social

Cliente Negocios transparentes
Colaborador Respeto Participación
Accionista Rentabilidad justa
Empresa Reglas claras Honestidad

Fuente: Chesler Bamard.

3. Una vez definidos los principios corporativos e identificados los

grupos de interés, debe procederse a la elaboración de la matriz en

la cual se buscará horizontalmente identificar los valores que a cada

uno de ellos compete.

4. Realizar la matriz, ésta servirá de base para la formulación de los

principios corporativos. Ésta, como se anotó, será la base de la

cultura corporativa y por ello deben ser divulgados y conocidos por

toda la organización.

40
 Tabla 2. Matriz Axiológica

Grupo de
El La Los Los Los Los
preferencia Sociedad
Estado familia clientes proveedores colaboradores accionistas
Principios^
Respeto X X X X X X

Rentabilidad X X X X

Honestidad X X X X X X X

Responsabilidad X X X X X X

Productividad X X X X

Competitividad X X X X

Fuente: Chesler Bamard.

Estos son valores y principios respetados por todos los miembros de la

institución tanto en sus relaciones internas como en las externas frente

a los clientes, la comunidad y el Estado.

1. La calidad. La calidad de Peldar es una manera de vivir, una

norma de conducta, un valor, un comportamiento, es el reto diario

y permanente.

La calidad total en la organización es compromiso y

responsabilidad de todos los miembros de la familia Peldar.

Calidad en los insumos, procesos y productos. Cal ¡dad en los

procedimientos, en la gestión administrativa. Calidad en la

relación humana.

2. La productividad. La productividad es condición para la

permanencia y el crecimiento de una empresa que si no logra

41
 estándares de eficiencia y eficacia, está seriamente amenazada.

Las empresas exitosas son solamente productivas.

Peldar seguirá alcanzando niveles óptimos de productividad que

aseguren su desarrollo y e I cumplimiento de sus obligaciones y

responsabilidades para con su personal, accionistas, clientes,

proveedores y el Estado.

3. La competividad. El éxito de una empresa se mide en el mercado.

La competividad exige conocimiento del mercado, altos

estándares de calidad. conocimientos y satisfacción oportuna de

las necesidades y expectativas del cliente y de un compromiso

integral con la excelencia en el servicio.

Peldar tiene que mantener su liderazgo en el mercado. Para ello, hará

de la calidad de sus productos y de la excelencia en el servicio, su

compromiso y reto permanentes.

Una mejora de la calidad y la productividad exitosa depende de la

capacidad de identificar y resolver los problemas. Muchos problemas

requieren de un proceso sistemático para desarrollar e implementar

soluciones.

l) EL CICLO DEMING

El ciclo de Deming es una metodología de mejoras. El ciclo está

compuesto por cuatro etapas: planear, hacer, estudiar y actuar. La

etapa de planear consiste en estudiar la situación actual, reunir

información y planear la mejora. Sus actividades incluyen la definición

del proceso, sus insumos, resultados, clientes y proveedores;

comprender las expectativas del cliente; identificar problemas; probar

42
 teorías de las causas y desarrollar soluciones. En la etapa de hacer, el

plan se pone en práctica a prueba. La etapa de estudiar determina si

durante el ensayo el plan está funcionando correctamente, o si han

encontrado problemas u oportunidades adicionales. Se proponen

nuevas soluciones y se evalúan, volviendo a la etapa de hacer. En la

última etapa, actuar, el plan final, se pone en práctica y las mejoras se

convierten en normas y se ponen en práctica de manera continua.

Figura 2. Satisfacción del Cliente

Fuente: Evans. R, William. Administración y control de la calidad México:
International Thompson Editores, 2000, Pag.420.

m) METODOLOGÍA KAIZEN

En japonés, Kaizen significa mejoramiento continuo. La metodología

Kaizen abarca todas las personas que intervienen en un proceso y

causan un gasto mínimo. Esta filosofía asume que la forma de vida

debe Centrarse en esfuerzos de mejoramiento permanente. Se

enfoca en la gente y la mejora de los procesos, en busca del

perfeccionamiento de los estándares de trabajo establecidos.

Algunos de los sistemas y/o herramientas Kaizen se listan a

continuación:

43
El Sistema de Sugerencias funciona como una parte integral del

Kaizen, esta orientado a los empleados, y hace énfasis en los

beneficios a los que conlleva elevar el estado de ánimo de las

personas por medio de la participación positiva de éstos.

La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad

Kaizen que sean auto disciplinados.

Las Actividades de Grupos Pequeños es Una de las estrategias que

utiliza Kaizen.

Éstos son informales, voluntarios y se organizan dentro de la

empresa para llevar a cabo tareas específicas por medio de talleres

organizados. El tipo más popular de actividad de grupos pequeños

son los círculos de calidad, los cuales están diseñados para tratar no

sólo problemas de calidad, sino también aspectos como costo,

seguridad y productividad, los círculos de calidad pueden

considerarse como actividades Kaizen orientados a grupos.

Las cinco S (5S), Los cinco pasos del housekeeping, con sus

nombres japoneses, son los siguientes: Seiri, diferenciar entre

elementos necesarios e innecesarios en el Gemba y descartar estos

últimos. Seiton, disponer en forma ordenada todos los elementos que

quedan después del Seiri. Seiso, mantener limpias las máquinas y

los ambientes de trabajo. Seiketsu, extender hacia uno mismo el

concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos

anteriores. Shitsuke, construir autodisciplina y formar el hábito de

comprometerse en las 5 s mediante el establecimiento de

estándares.

44
 Las tres Mu: Muda, Muri y Mura. La palabra japonesa Muda hace

referencia a cualquier actividad dentro de una serie de procesos que

no agrega valor. Mura, en complemento al Muda, se refiere a los

momentos en que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea

de un funcionario. Finalmente Muri, significa condiciones estresantes

para los trabajadores, lo mismo que para los procesos de trabajo.

A. MARCO CONCEPTUAL

 PRODUCTIVIDAD

La productividad puede definirse como la relación entre la

cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos

utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el

rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los

empleados, en términos de empleados es sinónimo de rendimiento.

(Chirinos, 2007)

En un enfoque sistemático se considera que algo o alguien es productivo

cuando con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo

dado se obtiene el máximo de productos.

La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de

sus características técnicas. No así con el recurso humano o los

trabajadores pues estos deben considerarse factores que influyen en el

proceso productivo.

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en

la productividad entran en juego otros aspectos muy importantes como la

capacidad y la calidad.

45
La Capacidad es la velocidad en la cual los bienes y servicios se

producen, especialmente por unidad de labor o trabajo. En el caso del

stock la capacidad indica el volumen de almacenamiento.

La Calidad depende de las expectativas. Es algo subjetivo, depende de

un sujeto; un producto es de calidad si satisface las expectativas, la

satisfacción del usuario.

Dentro de un proceso industrial la calidad se mide con indicadores de

gestión, cada proceso exige una calidad al proceso anterior para así

garantizar la calidad del último proceso, la satisfacción del cliente.

La productividad puede medirse utilizando una sencilla ecuación

determinada por la entrada y la salida que se obtiene dentro de un

sistema de producción. La entrada estará determinada por la mano de

obra, materia prima, maquinaria, energía, capital y la salida por los

productos.

Según Martínez (2001) otra manera de medir la productividad es

incorporando los términos de eficiencia y efectividad. La productividad es

una combinación de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el

desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos.

La Eficiencia se define como la razón entre la producción real obtenida y

la producción estándar esperada. Por ejemplo, si la producción de una

maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa estándar es de 180

piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:

Eficiencia=120/180=0.6667=66.67%

Por Efectividad se entiende el grado en el que se logran los objetivos. En

otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados

46
refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los

recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

Según Chirinos y Urdaneta (2007) esta técnica fue desarrollada

inicialmente por Charnes, Cooper y Rodhes en 1978, para calcular el

índice de eficiencia técnica y resolver un programa matemático de

optimización. Puede ser considerada como una aplicación al caso de

múltiples outputs del análisis tradicional de ratios propuesto por Farrell

en 1957. En esta especificación se parte, para construir la frontera

eficiente, de los supuestos de rendimientos constantes a escala,

convexidad, así como libre disponibilidad de inputs y de outputs.

Posteriormente Banker, Charnes y Cooper (1984) desarrollaron un

modelo

(BCC), similar al anterior, pero eliminaron el supuesto de rendimientos

constantes a escala.

El análisis de frontera permite comparar unidades de ejecución en una

organización o sector, basado exclusivamente en las mediciones de

entrada (insumos) a la unidad y en su desempeño medido en sus salidas

(producto).

Se entiende por análisis de frontera de producción, aquella función que

determina el producto máximo que se puede alcanzar dada una cierta

combinación de recursos. La medición de la eficiencia se basa

principalmente en comparar la actuación real de una empresa con

respecto a un óptimo, es decir, comparar lo que hace la empresa con lo

que debería haber hecho para maximizar el beneficio.

47
Los catorce principios de Deming:

Son los siguientes:

1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los

servicios.

Deming (1986) sugiere una nueva y radical definición del papel que

desempeña una organización. Más que hacer dinero, debe

permanecer en el negocio de proporcionar empleo por medio de la

innovación, investigación, el constante mejoramiento y el

mantenimiento.

Este primer mandato de Deming visualiza el propósito de una

organización, lo cual equivale a la misión de la misma. Una

declaración de misión es la articulación de una visión. Una visión es

un sueño sobre ruedas que va a alguna parte. Es el sueño de un

soñador y éste soñador es una persona de la organización que está

inspirada: un líder.

2. Adoptar una nueva filosofía.

Existe demasiada tolerancia frente a un trabajo deficiente y un mal

servicio. Se necesita una nueva religión en la que los errores y

negativismo sean inadmisibles.

Según Walton (1998) la calidad ha de convertirse en una nueva

religión. El mundo actual no se puede dar el lujo de vivir con errores,

defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños,

trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o

ninguno en absoluto, cambios continuos de un empleo a otro por

48
 parte de los ejecutivos y un servicio desatento e intratable. Los

defectos no son gratuitos.

3. No depender más de las inspecciones masivas.

Generalmente se inspecciona un producto de manera característica

cuando sale de la línea de producción. Los productos defectuosos se

desechan o son procesados, ambos procedimientos son

innecesariamente costosos, ya que se le estaría pagando a los

trabajadores por hacer un trabajo defectuoso y luego corregirlo. Debe

corregirse ésta práctica mediante el mejoramiento del proceso. Con la

instrucción los trabajadores pueden buscar y conseguir el

mejoramiento.

4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra

basándose exclusivamente en el precio.

Los departamentos de compra tienen la costumbre de actuar sobre

los productos en busca de proveedores que ofrezcan el precio más

bajo. Esto conduce al suministro de baja calidad. Se debe buscar la

mejor calidad y trabajar para lograr un solo proveedor para cada uno

de los artículos de una relación a un largo plazo.

Walton (Ob. Cit) comenta los ―defectos engendran defectos y la buena

calidad engendra buena calidad‖ (p.70)

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y

servicio.

El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está

obligada a buscar continuamente manera de reducir el desperdicio y

mejorar la calidad. Según Walton (1992), todo el mundo y todos los

49
 departamentos de la organización deben convenir en implantar el

mejoramiento continuo.

6. Instituir la capacitación en el trabajo.

Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de

otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente.

Los administradores deben considerar la capacitación como parte del

trabajo de todos, no como un anexo o algo extra. Se debe asignar

tiempo y dinero para la capacitación y éste debe planificarse

cuidadosamente. Para Gitlow (1989), la colaboración de todos los

noveles de la empresa es importante en la evaluación de las

necesidades de capacitación. De ahí la importancia de disponer

manuales de procedimientos.

Crosby (1990) señala: ―La capacitación en mejoramiento de la calidad

consiste en educar a los miembros de cualquier equipo, coordinar las

acciones y dirigir el proceso. Es una entidad viviente que sobrevive a

sus miembros. No es ritual, es liderazgo‖ (p.124).

Según Gitlow (ob.cit.) los métodos modernos de capacitación ayudan

a crecer el nuevo ambiente empresarial y ofrecen la actitud positiva

que es necesaria para competir y tener éxito en la nueva era

económica. La capacitación se debe establecer para ayudarle al

trabajador a tener éxito y a mejorar su desempeño, y no para que el

trabajador fracase y se desanime.

7. Instituir el liderazgo.

El trabajo de un supervisor no es decir a la gente qué hacer o

castigarle, sino orientarla. Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor

50
 el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quien quiere

ayuda individual.

Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia.

Es su responsabilidad descubrir las barreras que le impiden a los

trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo. Para Deming

(Ob. Cit), la tarea de la dirección no consiste en supervisar sino en

liderar. La necesaria transformación del estilo de gestión occidental

requiere que los directivos sean líderes.

Cornejo (1994) considera que la transformación de los líderes de

excelencia requiere que, más que un programa de entrenamiento o

extensa bibliografía, es fundamental que la cultura y estructura de la

organización apoye su formación permanente y si se desea

desarrollar una sociedad de excelencia, es necesario aprender de los

líderes más talentosos (Tecnología de lo Obvio) que ha descrito la

historia; son maestros en liderazgo y tienen habilidades principales

para proyectar su visión, comunicarse, inspirar confianza y

autoestima, comprometer y dinamizar los cambios.

8. Evitar desarrollar el temor.

Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición aun

cuando no entienden en que consiste el trabajo o que esta bien o mal.

La gente suele seguir haciendo las cosas de manera incorrecta o

dejar de hacerlas.

La pérdida económica producida por el temor es preocupante. Para

mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se

sienta segura.

51
 Según Gitlow (Ob. Cit) el temor puede ocasionar trastornos físicos y

fisiológicos como erupciones de la piel, aceleración de la frecuencia

cardiaca, aumento de la presión sanguínea, reducción de la salivación

y en la secreción de los jugos digestivos y cambios en el sistema

nervioso. Esta es apenas una lista parcial de los trastornos que

pueden culminar con los cambios de comportamiento, problemas

emocionales, problemas físicos y, en casos extremos la muerte.

9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff.

Con frecuencia los departamentos están compitiendo entre sí o tienen

metas que chocan entre sí. No trabajan en equipo para poder resolver

los problemas o para poder preverlos. Además, las metas de un

departamento pueden causarles dificultades a otros.

Gitlow (Ob. Cit) plantea que la estructura organizacional interna de

origen a barreras entre departamento y entre áreas del departamento.

La competencia, los rencores personales, las diversas maneras de

mirar el problema y las diferentes prioridades, constituyen barreras

frecuentes que obstaculizan la comunicación. Según Gitlow (1991)

tirar las barreras significan cambiar las actitudes de modo que los

empleados puedan identificarse y cooperar en la búsqueda de las

metas unificadoras de la organización, en lugar de metas de

departamentos especializados, estos se denominan memorias

sociales.

52
10. Eliminar slogan, las exhortaciones y las metas para la fuerza

laboral.

Esto nunca le sirvió a nadie para hacer un buen trabajo. Deming (Ob.

Cit) plantea que los carteles y las exhortaciones no se dirigen a las

personas adecuadamente y surgen de la suposición, por parte de la

dirección, de lograr los cero defectos, mejorar la calidad, la

productividad y cualquier otra cosa que no fuera conveniente. Los

gráficos y los carteles no tienen en cuenta el hecho de que la mayor

parte de los problemas vienen de sistemas.

11. Eliminar las cuotas numéricas.

Las cuotas solo toman en cuenta los números y no la calidad. Por lo

general constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos.

Gitlow (Ob. Cit) expresa que los estándares de trabajo, cantidad de

trabajo medido por jornada y trabajo por número de piezas, son

nombres dados a una práctica de la industria norteamericana que

está contribuyendo grandemente al decaimiento de la calidad, la

productividad y la posición competitiva. Un estándar de trabajo es un

nivel de rendimiento especificado por alguien diferente del trabajador

quien realmente efectúa la tarea.

Según Walton (1998), los estándares de trabajo que por lo general se

están usando, garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo

incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo

cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá. Es preciso

eliminar los estándares de trabajo y las cuotas porque son totalmente

53
 contrarios a la nueva filosofía del mejoramiento incesante de la

calidad.

En su lugar se debe implantar una cultura de calidad, donde los

trabajadores se preocupen más por la calidad que por la cantidad.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que

producen un trabajo bien hecho.

La gente está ansiosa por hacer un buen trabajo y siente angustia

cuando no puede hacerlo. La actitud equivocada de los supervisores,

los equipos defectuosos y materiales deficientes constituyen un origen

de la pérdida del orgullo en el trabajo ejecutado, las organizaciones

lograrían inmensos beneficios si ayudaran a los empleados a sentirse

orgullosos del trabajo realizado. Elevar al máximo las posibilidades de

la fuerza laboral y la creación de la lealtad, excitación, interés y

cooperación en grupo, son extremadamente importantes en el

mejoramiento sin término.

13. Establecer un riguroso programa de educación y entrenamiento.

Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas

con el empleo de nuevos métodos, incluyendo el trabajo en equipo y

las técnicas estadísticas.

El hecho de tener gente buena en la organización no es suficiente.

Ellos deben estar adquiriendo continuamente los nuevos

conocimientos y las nuevas habilidades que necesitan para manejar

nuevos materiales y nuevos métodos.

54
 Según Gitlow (Ob. Cit), ―la educación y el auto desarrollo son

vehículos importantes para el mejoramiento continuo de los

empleados, tanto profesional como personalmente‖ (p.44).

Para Walton (Ob. Cit), la educación y el entrenamiento deben

preparar a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades.

Habrá necesidad de una mayor preparación en estadísticas, en

mejoramiento y en la forma de tratar a los proveedores. La

preparación en técnicas estadísticas sencillas pero poderosas será

necesaria en todos los niveles.

Gitlow (Ob. Cit) plantea que la capacitación y preparación debe

preparar a los empleados para cambios en sus cargos actuales en al

relación con el procedimiento, los materiales, máquinas, técnicas, las

características de calidad y las definiciones. Desde los gerentes

hasta los trabajadores de línea tendrán que incorporar el uso de los

métodos estadísticos.

Deming (Ob. Cit) expresa con respecto a la auto mejora ―es bueno

que todo el mundo tenga presente que no hay escasez de gente

buena. La escasez existe en los niveles altos de conocimiento y esto

es cierto en todos los campos‖ (p.65)

14. Tomar medidas para lograr la transformación.

Se requiere de un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción

para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores

no están en condiciones de hacerlo por su cuenta y tampoco los

gerentes.

55
 Para Gitlow (Ob. Cit) la gerencia superior en una organización debe

asumir el compromiso de transformarla. Poner en acción el proceso

de cambio implica reconocer que existen problemas y aceptar y

crear un nuevo ambiente organizacional. En el cual el proceso de

mejoramiento interminable de la calidad sea la meta principal. La

utilización para la calidad incluye la planificación y la implantación de

estructuras administrativas que promueven la calidad.

Deming (Ob. Cit) comenta ―los directores con autoridad estarán

orgullosos de adoptar la nueva filosofía y de sus nuevas

responsabilidades. Tendrán el valor de romper con la tradición,

incluso hasta el extremo de quedar aislados de sus iguales‖ (p.66).

Walton (Ob. Cit) plantea que la gerencia tiene que organizarse como

equipo para poner en marcha los otros trece puntos. Es necesario

contar con un asesor estadístico y todos los empleados de la

organización, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa

de cómo mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir

de la gerencia.

MEJORAMIENTO CONTINUO

Edwards Deming invención del Total Quality Management

(Gestión de calidad total) TQM. Junto con otro estudioso americano de la

calidad - J.M. Juran, Deming fue a Japón, como parte de las fuerzas

aliadas de ocupación después de la Segunda Guerra Mundial. Según

Walton (1998) enseñó muchos métodos de mejoramiento de la calidad a

los japoneses, incluyendo el uso de la estadística y del ciclo PDCA que

56
según sus siglas en inglés significan: Planifica, Ejecuta, Estudia (revisa)

y Actúa. En 1960 el emperador japonés le concedió una medalla por los

servicios prestados a la industria de ese país.es asociado con el

ascenso del Japón como nación industrial y a la

El Ciclo Deming, o Ciclo PDCA, es un modelo para el mejoramiento

continuo de la calidad. Consiste en una secuencia lógica de cuatro

pasos repetidos para el mejoramiento y aprendizaje continuo: El ciclo del

PDCA también se conoce como el Ciclo Deming, o como la rueda de

Deming o como el espiral del mejoramiento continuo.

Este ciclo se origina en los años 20 con el inminente estadístico Walter

A.

Shewhart, quien introdujo el concepto del Plan, Ejecuta y Ve. Shewhart

fue el primero que habló del concepto de PDCA en su libro de 1939,

Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control, donde señala

que el ciclo atrae su estructura de la noción de que una evaluación

constante de prácticas empresariales, así como la disponibilidad de los

empresarios de adoptar e ignorar ideas sin apoyo, son claves para la

evolución de un proyecto con éxito.

Deming modificó el ciclo de Shewhart, convirtiéndolo en: PLANIFICA,

EJECUTA, ESTUDIA y ACTÚA. Este ciclo enseña a las organizaciones

a planear una acción, hacerla, revisarla para ver cómo se conforma el

plan y actuar en lo que se ha aprendido.

Según Johnson (2002) el ciclo PDCA se compone de cuatro pasos para

mejoramiento o cambio:

57
1. Planear : se reconoce una oportunidad y se planea el cambio. Se

identifica el problema y se analiza

2. Hacer : Se prueba el cambio, se desarrollan soluciones y se

implementan.

3. Revisar : Se revisa la prueba, se hace un análisis de los resultados

y se identifica lo aprendido. Posteriormente se evalúan los

resultados.

4. Actuar : Se toman las acciones basadas en lo que aprendido en el

paso anterior.

Si el cambio fue exitoso, se sugiere estandarizar la solución e

incorporarse lo aprendido en la prueba a áreas de cambio más amplias.

Si no, debe retomarse de nuevo los pasos indicados con un plan

diferente.

Entre las ventajas del ciclo Deming, Walton M, (Ob. cit) destaca las

siguientes: se establece una rutina diaria de administración del individuo

y/o del equipo, es un proceso que soluciona problemas, permite la

gestión de proyectos, genera desarrollo continuo de recursos humanos y

de productos nuevos. Además, admite ensayos de nuevos procesos.

El mejoramiento continuo siguiendo el ciclo de E. Deming permite a las

empresas y organizaciones mantener un flujo ascendente en la

optimización de las acciones y procesos en la búsqueda permanente de

la calidad de sus productos y/ o de los procesos.

58
TABLA 3. Elementos de la visión moderna de la productividad

 Responsabilidad directa sobre la

COMPROMISO productividad de la empresa.
GERENCIAL  Compromiso con los planes de
productividad a largo plazo.
 Mejora de la comunicación entre el nivel
gerencia, nivel supervisorio y obreros.
 Uso de la creatividad de todo el
personal de la empresa para fomentar la
innovación gerencial.
GERENCIA  Creación de un ambiente que permita la
PARTICIPATIVA actuación efectiva de la gente.
 Introducción de mecanismos de
motivación.
 Divulgación de los objetivos y
procedimientos gerenciales.
 Estimulo del trabajo en equipo.
 Apertura hacia los cambios y desarrollos
tecnológicos.
 Análisis de las decisiones tecnológicas
más allá del aspecto financiero asociada
ACTITUD HACIA LA con las inversiones y adquisiciones de
TECNOLOGÍA maquinaria y equipos.
 Uso del desarrollo tecnológico propio
como arma competitiva.
 Visión de lo tecnológico a mediano y
largo plazo.

59
 La productividad aumenta con la mejora
de la calidad.
Una calidad mejorada reduce costos
operativos, mejora la calidad competitiva
Relación entre de la empresa, genera más empleo y
productividad y calidad aumenta la motivación del personal.
Creación de una estructura en la cual
cada persona de la empresa es
responsable de la calidad de sus
acciones.
La productividad no es un instrumento
de control aislado.
Visión global
Evaluación de los ―trade off‖ entre los
departamentos.

FUENTE: Elaboración propia.

60
 CAPITULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

3.1.1 Método Universal- Filosófico

Dentro del desarrollo de la presente investigación se utilizó

como método universal al ―Método Científico‖, éste fue aplicado bajo

tres perspectivas metodológicas: en el proceso racional - reflexivo,

en el proceso metódico - sistemático y en el proceso dialéctico -

lógico dentro del desarrollo de la investigación.

3.1.2 Método General –Teórico

Dentro de la investigación se utilizó como métodos generales a

los siguientes: ―Analítico – Sintético, Inductivo – Deductivo y

Abstracción - Concreción‖, los que se constituyen en los métodos de

análisis procedimental del modelo teórico de la presente

investigación, los mismos que viabilizaron desarrollar el proceso

61
 relacional de descubrir el problema – localizar hallazgos – formular

evidencias (afirmaciones) orientado a la demostración efectiva de la

Hipótesis.

3.1.3 Método Específico - Empírico

En la presente investigación por su naturaleza se utilizo los

métodos específicos: Histórico, Comparativo, Sistémico y

Estadístico; estos métodos relacionan el proceso práctico –

empírico del problema hacia la hipótesis, porque operativiza la

captura – procesamiento – análisis – interpretación de la data

información, con ellos se analizaron la información de la evolución

de los hechos y sucesos empresariales tratados en la investigación.

Por lo tanto, la combinación óptima (Mix) de los Métodos Universal,

Generales y Específicos empleados en la investigación,

proporcionaron sustento, argumento y tránsito para la validez de los

resultados de la investigación; en ella radico el diseño de sistemas

metodológico óptimo de la investigación.

3.2 CONFIGURACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El desarrollo de la presente investigación se circunscribió en la siguiente

Configuración científica:

 Diseño de la investigación: Investigación no experimental.

 Según el campo de estudio: Investigación aplicada.

 Según la relación de las variables: Investigación correlacional -causal.

62
 Clasificación de la investigación:

 Según el campo de estudio: Investigación social.

 Según el periodo de secuencia del estudio: Investigación de corte

transversal, porque se realizó en un tiempo limitado

 Nivel de investigación: Investigación descriptiva y explicativa.

Como estrategia del procedimiento para la validación o prueba de a

hipótesis de la investigación, se utilizo el coeficiente de determinación (R2)

como estadístico de prueba para medir el grado de explicación o influencia

de la variable independiente (X) sobre la variable dependiente (Y), y para

establecer el nivel de significancia de los resultados se determina el

Esquema del Diseño

Este diseño se aplico para recoger el problema general y ver si existía la

influencia de la variable independiente sobre la dependiente y si había

relación entre ellas; VI: El modelo estratégico propuesto y VD: La

productividad de telefónica Móviles

Dónde:

M : Muestra constituida por los alumnos.

Ox : Modelo estratégico

Oy : La productividad de Telefónica Móviles

r : Coeficiente de correlación entre ambas variables

63
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

 Universo

Como participantes se consideraron todas las áreas pertenecientes a

telefónica móviles dedicados la venta de productos avanzados en la

ciudad de Huancayo, como son Top1, Top 2, franquicias y tiendas.

 Población

Esta, lo constituyeron el 100% de áreas pertenecientes a telefónica

móviles dedicados la venta de productos avanzados en la Provincia de

Huancayo, contando con alrededor de 15 agentes.

 Muestra

La investigación desde el punto de vista del objeto de estudio, no fue

de corte aleatorio muestral; sino por el contrario, de corte estudio

censal o de caso, tuvo una connotación censal se tomó el 100% de la

población de estudio como unidades de análisis de la población.

Tabla 4. MUESTREO

N° DE AGENTES GRUPO MUESTRA TOTAL

ÁREA TOP 1
01
(TM SA)
ÁREA TOP 2
03 15 Agentes que atienden a
(Atento)
la Provincia de Huancayo
ÁREA DE
FRANQUICIAS
11
(Terceros, TSC, Zona
ZEN)
Fuente: Elaboración propia.

64
3.4 . FUENTE DE INFORMACIÓN

Dentro de las fuentes de información usados para la investigación, se

acudió a los hechos y/o documentos relacionados al tema de investigación;

entre las fuentes utilizadas se tuvo:

b. Fuentes Primarias: Esta fuente de información nos permitió recabar

información directa y de primera mano en forma oral y escrita a los

trabajadores de Telefónica Móviles que tienen a su cargo la Provincia de

Huancayo, a través de encuestas, entrevistas, observaciones, previamente

planificados en función a los alcances de los objetivos de la investigación.

c. Fuentes Secundarias: Se recopiló toda la información escrita tratada

sobre el tema de investigación; dentro este tipo, también se considero las

transcripciones que algunos autores hubieran emitido a través certámenes

académicos relacionados al problema; para ello se acudió: a los medios

escritos como revistas, libros, publicaciones periodísticas y portadas de

Internet, entre otros.

3.5 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Para recabar información de la realidad poblacional se utilizó las siguientes

técnicas con sus respectivos instrumentos, previa elaboración y evaluación:

A) Encuesta: Se aplicó una encuesta a la población en estudio a través de

un cuestionario específico conforme al formato del anexo , a fin de levantar

información consistente sobre el comportamiento de las variables materia

de la investigación, en esta técnica se utilizó como Instrumento el

65
 Cuestionario.

B) La observación directa: Como técnica complementaria mediante la

observación se pudo abstraer de la realidad los procesos de transacción,

elementos y agentes que interactuaron dinámicamente en las diferentes

fases del proceso productivo, que mediante otra técnica hubiera siso

limitado su efectividad, en esta técnica se utilizó como Instrumento la Ficha

de Observación. Conforma el formato de anexos.

C) Revisión y análisis documental: A través de esta técnica se analizó

fuentes de primera mano, y se levantó información de los documentos,

registros, hojas de trabajo, reportes periódicos y otros documentos,

relevantes al tema de investigación, en esta técnica se utilizó como

Instrumento la Ficha de Cotejo documental.

3.6 EVALUACIÓN DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS

La validación, es un proceso de evaluación del instrumento de acopio de

datos de carácter externo, ejecutado por un tercero experto en el tema

metodológico o experticia en el área de estudio, el que opina sobre la

validez del tipo y contenido del instrumento; asimismo, emite una

apreciación calificada sobre el instrumento declarándola válido para la

investigación u observándola.

Dentro de la investigación, el proceso de validación del cuestionario se

desarrolló optando la metodología: validación por ―Jueces u Opinión de

Expertos‖; para cuyo efecto se tomó la opinión de destacados

metodólogos, los que emitieron sus respetivos calificativos sobre: análisis

66
de reactivos, relación entre ítems y estructura de ítems del instrumento

conforme anexos; resultado que se presentan en el siguiente cuadro:

Tabla 5. CONCORDANCIA INTER -JURADOS

Correlacio nes

JURADO1 JURADO2 JURADO3

Tau_b de Coef icient e JURADO1 1.000 1.000** .661
Kendall de JURADO2 1.000** 1.000 .661
correlación JURADO3 .661 .661 1.000
Sig. JURADO1 . .005 .061
(bilateral) JURADO2 .005 . .061
JURADO3 .061 .061 .
N JURADO1 9 9 9
JURADO2 9 9 9
JURADO3 9 9 9
**. La correlación es signif icativ a al niv el 0,01 (bilateral).

Fuente: Elaboración propia.

Interpretación: se puede decir que la concordancia inter-jurados es de

0.849, lo que índica que los jurados evaluadores están de acuerdo en un

84.9% en que el instrumento revisado es adecuado para la evaluación de

capacidades del área de matemática, por lo tanto el instrumento es válido.

El segundo punto determinante, la confiabilidad del instrumento se

desarrolló con la finalidad de evaluar la consistencia del diseño de la

estructura del principal instrumento de recolección (el cuestionario), que

se usó para el acopio o recolección de la información, dentro de la

ejecución de la presente investigación.

La confiabilidad de un instrumento de medición, según Hernández,

Fernández y Baptista. Se refiere a la constitución y percepción interna de

las personas técnicas, sobre la mayor o menor ausencia de errores de

medida. Un instrumento confiable significa que si lo aplicamos por más de

una vez a un mismo agente entonces obtendríamos iguales resultados.

Uno de los métodos más utilizados por los investigadores en la sociedad

científica es el método coeficiente alfa de Cronbach, por ello para la

67
 presente investigación se utilizó como instrumento de medición de la

confiabilidad. Para cuyo efecto, se aplicó el 08/02/2013

Tabla 6. CRITERIOS DE CONFIABILIDAD

CRITERIO DE CONFIABILIDAD VALORES PARA (AC)

NO ES CONFIABLE -1 A 0

BAJA CONFIABILIDAD 0.01 A 0. 49

MODERADA CONFIABILIDAD 0.5 A 0.75

FUERTE CONFIABILIDAD 0.76 A 0.89

ALTA CONFIABILIDAD 0.9 A 1

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 7. RESULTADOS DE LA CONFIABILIDAD

ESTADÍSTICOS RESULTADOS
SUM ITEM VARS 5.41
MEDIA DEL TEST 14.60
TEST DESVIACION 3.73
ESTANDAR
TEST VARIANZA 13.94
K (# ITEMS) 24.00
K-1 23.00
CRONBACH'S ALPHA 0.64
Según los criterios de confiabilidad con 0.64 se puede
decir que el instrumento tiene una confiabilidad
moderada.
Fuente: Elaboración propia.

3.7 PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Los pasos que se establecieron en la investigación fueron:

68
3.7.1 Enfoque de investigación: sistémico

El enfoque SISTÉMICO, vino a ser un modelo cuya peculiaridad

fue la de no distorsionar la realidad, e inferir en tiempo real los

problemas, para establecer de una manera lógica el

aprovechamiento racional de sus potencialidades mediante un

proceso de flujo de información de entrada (input), salida (output) y

retroalimentación (feedback) de información.

Figura 3. Control de procesos sobre teorías y manejo de

información.
Fuente: Broadbent, 1971.

3.7.2 Modelización del enfoque sistémico

El modelo del enfoque sistémico se apoyo en la ponencia Método e

intención en el diseño arquitectónico de Best, G., que expuso en el

Simposio sobre problemas de diseño arquitectónico celebrado en

Portsmouth (Inglaterra) en el año de 1966, citado por Broadbent, G.

(1971), y que se adaptó a la naturaleza de la presente

investigación, y cuyo proceso diagramático identifica los canales

69
por los que fluye la información. Cada componente del diagrama

representa una fuente de información, una operación realizada

sobre la información, o ambas cosas a la vez.

- Entrada de la información (INPUT)

El recuadro ENTRADA (input) represento la clase de información

externa que se incorporó a una situación específica de la

investigación. Entradas típicas son los que describieron por ejemplo

el Diseño de investigación método científico, Diseño de

investigación, Nivel de investigación, tipo y las características de

investigación. El método de investigación, diseño de investigación,

etc. Diseño de instrumentos recolección de información, etc.

En cada etapa de estudio variaron las entradas, que son clases

distintas de información sobre las que actuó el investigador,

enfrentando a un conjunto de circunstancias determinadas.

- Codificación

El recuadro CODIFICADOR represento el proceso que sigue el

investigador al interpretar las entradas en una situación concreta.

Viene a ser un proceso de codificación de la información externa (y

quizá interna también) para que tenga sentido en relación a un

problema que se trata.

Métodos típicos de codificar son la valoración alfabética y numérica

para que se confirme el pase al almacén en la base de datos.

70
- PROCESAMIENTO

El recuadro PROCESO pudo identificarse como la mente del

investigador. Nos encontramos con dos componentes de interés:

en primer lugar fue el ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN O

MEMORIA.

Aquí es donde la información interna procedente de la mente del

investigador se vuelca sobre el problema para que las entradas

externas concuerden con la situación real, la experiencia y el

sentido común.

Es en fin, el almacén privado de Informes, libros, teorías, métodos

de análisis y síntesis, deducción e inducción, metodologías,

opiniones, enfoques, datos poblacionales, mapas del área de

estudio, fotografías, videos, tecnologías diversas, ciencia, leyes y

normas, etc. todas estrictamente ordenadas.

PROCESOS, es el segundo componente del recuadro. Represento

las operaciones que sigue el investigador con toda la información

almacenada, la que debe ser contrastada con la realidad en tiempo

real.

Es aquí donde se operativiza mediante el Método General que se

aplica: el Análisis de Contenido, y los métodos particulares, las

variables e indicadores, y se planteo la toma decisiones, se valorizo

la información en función al Enfoque Multi Criterio y se hiso frente

mentalmente y en la realidad a los problemas y también se planteo

soluciones, teorías, conceptos, ideas, propuestas, etc. al problema

de investigación.

71
- Descodificación

El recuadro DECODOFICADOR fue similar al codificador. El

investigador debió de haber podido formular sus ideas de una

manera que le permita comunicarlas. Decodificar es transformar la

información para que pueda ser trasmitida inteligiblemente al

mundo académico, intelectual y a la comunidad que vive en esta

realidad.

- Salida de la información (OUTPUT)

El recuadro SALIDA (output) represento la información que el

investigador genera. Estas son las clases de información sobre la

investigación que describen la configuración de las modificaciones

en una situación real.

- Control

Este fue un componente importante del modelo, porque represento

lo externo al trabajo de investigación y también al investigador.

Pretendió englobar los conocimientos y la realidad en la cual se

desenvolvió el área de estudio.

- Retroalimentación (FEEDBACK)

Es una acción importante en este método de investigación, que

ejerce sobre las entradas información que necesita ser actualizada,

corregida, transformada, de acuerdo a las necesidades de la

investigación, con el objetivo de mantener equilibrada el sistema.

La retroalimentación constituyo por tanto, una acción del retorno.

72
3.8 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS DATOS

3.8.1 Técnicas de procesamiento

El proceso operativo de la investigación se desarrolló en función a la

incidencia en las transacciones contables para la gestión ambiental:

A) Seguimiento práctico y teórico del proceso de la transacción:

Revisiones bibliográficas actualizadas atingentes al tema de

investigación.

B) Proceso de observación de causa – efecto del problema:

Rescatando las diversas manifestaciones fluctuantes referidas a la

problemática.

C) Construcción de los instrumentos de acopio: Diseño y

formulación de un cuestionario y fichas de observación (encuestas,

entrevistas y flujo-gramas) para la recopilación de datos-información.

D) Puesta a prueba de los instrumentos de acopio: Evaluación de

la eficiencia de los instrumentos de acopio en función a los datos

información que se requirió capturar.

E) Aplicación de los instrumentos: Proceso propiamente de acopio

de datos, a través de los diversos instrumentos diseñados para la

investigación.

F) Procesamiento de información: Tratamiento, almacenamiento y

sistematización de la información a través del software Excel y SPSS

que permitió consolidar información para la decisión del proceso de

investigación

73
 3.8.2 Análisis de datos

Figura 4. Análisis de datos

Fuente: Elaboración propia.

3.9 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS (ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA)

3.9.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA APLICADAS A LOS AGENTES DE

TOP 1, TOP 2 Y FRANQUICIAS

Tabla 8. RESULTADOS GENERALES SOBRE EL NIVEL DE

PRODUCTIVIDAD

Fuente: Elaboración propia.

 INTERPRETACIÓN: En el siguiente cuadro se muestran los

resultados del nivel de productividad, según la baremación el

nivel de productividades es de 149.13, se puede valorar como

buena.

74
 Histograma
10

4
Frecuencia

2
Desv. típ. = 5.18
Media = 44.7

0 N = 15.00
35.0 40.0 45.0 50.0 55.0 60.0

Clima de trabajo

Figura 5. RESULTADOS DE LA DIMENSIÓN CLIMA DE TRABAJO

EXTRAIDO DE LA ENCUESTA
Fuente: Elaboración propia.

 Interpretación: Como se puede observar en el gráfico en cuanto

al resultado de clima laboral en telefónica móviles, todos los

encuestados superaron con facilidad el 50% +1 y el promedio final

supera el 60% lo cual indica que poseen un clima laboral favorable y

adecuado, con altas posibilidades de mejora.

Histograma
7

2
Frecuencia

Desv. típ. = 2.04

1
Media = 18.2

0 N = 15.00
14.0 15.0 16.0 17.0 18.0 19.0 20.0 21.0

Eficacia

Figura 6. RESULTADOS DE LA DIMENSIÓN CLIMA DE TRABAJO

Fuente: Elaboración propia.

75
 INTERPRETACIÓN: Como se puede observar en el gráfico en

cuanto al resultado de Eficiencia en telefónica móviles, todos los

encuestados superaron con facilidad el 50% +1 y el promedio final

es de 69.61 % lo cual indica que poseen un alto nivel de eficiencia,

lo cual indica que utilizan de manera adecuada los recursos de la

empresa.


Histograma
8

2
Frecuencia

Desv. típ. = 5.36

Media = 48.7

0 N = 15.00
40.0 45.0 50.0 55.0 60.0

Eficiencia

Figura 7. RESULTADOS DE LA DIMENSIÓN CLIMA DE TRABAJO

Fuente: Elaboración propia.

 INTERPRETACIÓN: Como se puede observar en el gráfico en

cuanto al resultado de Eficacia en telefónica móviles, todos los

encuestados superaron con facilidad el 50% +1 y el promedio final

es de 60.66 % lo cual indica que poseen un alto nivel de eficacia,

con altas posibilidades de cumplir con las metas De la empresa.

76
 Histograma
3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0
Frecuencia

Desv. típ. = 2.34

.5
Media = 11.7
0.0 N = 15.00
8.0 9.0 10.0 11.0 12.0 13.0 14.0 15.0

Gerencia

Figura 8. RESULTADOS DE LA DIMENSIÓN CLIMA DE GERENCIA

Fuente: Elaboración propia.

 INTERPRETACIÓN: Como se puede observar en el gráfico en

cuanto al resultado de Gerencia en telefónica móviles, todos los

encuestados superaron con facilidad el 50% +1 y el promedio final

es de 58.66 % lo cual indica que existe una relación significativa ,

que indica que la participación y compromiso de la gerencia es

buena con buenas posibilidades de mejorar.

Histograma
6

2
Frecuencia

1 Desv. típ. = 3.55

Media = 25.8
0 N = 15.00
20.0 22.5 25.0 27.5 30.0

Relación entre calidad y productividad

Figura 9. RESULTADOS DE LA DIMENSIÓN RELACIÓN ENTRE

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Fuente: Elaboración propia.

77
 INTERPRETACIÓN: Como se puede observar en el gráfico en

cuanto al resultado de la relación entre Productividad y calidad en

telefónica móviles, todos los encuestados superaron con facilidad el

50% +1 y el promedio final es de 57.33 % lo cual indica que existe

una relación significativa, que indica que consecuencia de mejorar la

calidad mejora la productividad y viceversa.

Tabla 09. CORRELACIONES ENTRE LAS DIMENSIONES Y EL

NIVEL DE PRODUCTIVIDAD DE TELEFÓNICA MÓVILES

Correlaciones

Relación
entre calidad
Clima de y Niv el de
trabajo Ef icacia Ef iciencia Gerencia productiv idad productiv idad
Correlación Clima de
1.000 .304 .984** -.043 .105 .846**
de Pearson trabajo
Ef icacia .304 1.000 .357 .325 .686** .651**
Ef iciencia .984** .357 1.000 -.029 .095 .854**
Gerencia -.043 .325 -.029 1.000 .860** .424
Relación
entre calidad
.105 .686** .095 .860** 1.000 .598*
y
productiv idad
Niv el de
.846** .651** .854** .424 .598* 1.000
productiv idad
Sig. Clima de
. .271 .000 .879 .710 .000
(bilateral) trabajo
Ef icacia .271 . .191 .237 .005 .009
Ef iciencia .000 .191 . .919 .738 .000
Gerencia .879 .237 .919 . .000 .115
Relación
entre calidad
.710 .005 .738 .000 . .019
y
productiv idad
Niv el de
.000 .009 .000 .115 .019 .
productiv idad
N Clima de
15 15 15 15 15 15
trabajo
Ef icacia 15 15 15 15 15 15
Ef iciencia 15 15 15 15 15 15
Gerencia 15 15 15 15 15 15
Relación
entre calidad
15 15 15 15 15 15
y
productiv idad
Niv el de
15 15 15 15 15 15
productiv idad
**. La correlación es signif icativ a al niv el 0,01 (bilateral).
*. La correlación es signif icant e al niv el 0,05 (bilateral).

Fuente: Elaboración Propia.

78
  INTERPRETACIÓN: Según lo observado se puede decir que

existe una correlación significativa ente clima de trabajo y eficiencia,

―calidad y productividad‖ con la eficacia, también gerencia y ―calidad

y productividad‖, además lo más resaltante es que el nivel de

productividad de telefónica móviles responde a cada una de las

dimensiones, lo que indica una influencia entre las dimensiones y el

nivel de productividad y viceversa.

3.9.2 MEDIO COMPETITIVO- PRODUCTIVO DE TELEFÓNICA

MÓVILES HUANCAYO

Figura 10. DISTRIBUCIÓN DE CLIENTES SEGÚN ÁREAS

ENCARGADAS PERTENECIENTES A TELEFÓNICA MÓVILES

Fuente: Telefónica Móviles- Zonal III

79
Figura 11. PRODUCTIVIDAD DE TELEFÓNICA MÓVILES HUANCAYO VS EL
PROMEDIO ZONAL

Fuente: Telefónica Móviles- Zonal III

Figura 12. PRODUCTIVIDAD DE TELEFÓNICA MÓVILES HUANCAYO VS

ZONALES IMPORTANTES COMO AREQUIPA Y TRUJILLO

Fuente: Telefónica Móviles- Zonal III

80
Figura 13. VENTA DE PRODUCTOS AVANZADOS EN LOS AÑOS 2010,2011

Y 2012 POR MESES

Fuente: Telefónica Móviles- Zonal III

Figura 14. VENTAS POR PRODUCTO Y PARTICIPACIÓN POR CANAL

Fuente: Telefónica Móviles- Zonal III

81
 3.9.3 SITUACIÓN ACTUAL DE TELEFÓNICA MÓVILES Y

PROPUESTAS

Figura 15. SITUACIÓN DEL PRODUCTO MÓVIL

Fuente: Telefónica Móviles- Zonal III

Figura 16. SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA

Fuente: Telefónica Móviles- Zonal III

82
Figura 17. OPORTUNIDADES DE MEJORA
Fuente: Telefónica Móviles- Zonal III

Figura 18. PALANCAS DE ACCIÓN

Fuente: Telefónica Móviles- Zonal III

Figura 19. COMPROMISOS

Fuente: Telefónica Móviles- Zonal III
83
 CAPÍTULO IV

DISCUSIÓN Y APORTES DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 VALIDACIÓN DE LAS SUB HIPÓTESIS Y LA HIPÓTESIS

4.1.1 ESTADÍSTICOS DE PRUEBA – COEFICIENTE DE

DETERMINACIÓN

A) Análisis de varianzas (ANOVA)

Tabla 10. ANOVA

ANOVA

Suma de Media
cuadrados gl cuadrática F Sig.
Clima de Inter-grupos 348.167 10 34.817 5.126 .065
trabajo Intra-grupos 27.167 4 6.792
Total 375.333 14
Ef icacia Inter-grupos 41.233 10 4.123 .961 .567
Intra-grupos 17.167 4 4.292
Total 58.400 14
Ef iciencia Inter-grupos 374.433 10 37.443 5.255 .062
Intra-grupos 28.500 4 7.125
Total 402.933 14
Gerencia Inter-grupos 75.267 10 7.527 18.064 .007
Intra-grupos 1.667 4 .417
Total 76.933 14
Relación Inter-grupos 147.900 10 14.790 2.076 .251
entre calidad Intra-grupos 28.500 4 7.125
y Total 176.400 14
productividad
Fuente: Elaboración propia.

84
 INTERPRETACIÓN: A continuación se presentan las

comparaciones de acuerdo a la productividad en relación a las

dimensiones que le componen. En tabla de ANOVA se puede

observar que las probabilidades correspondientes a la prueba F

de Fisher aplicadas a los indicadores de productividad en

telefónica Móviles, no fueron menores que el nivel de significación

de 0.05, por lo cual no existen diferencias entre las dimensiones

de eficacia, clima de trabajo, gerencia, eficiencia, relación entre

calidad y productividad.

A nivel general no hay diferencias en la percepción de la

productividad y eficacia, clima de trabajo, gerencia, eficiencia,

relación entre calidad y productividad.

B) Rho de Spearman

Tabla 11. Rho Spearman

Fuente: Elaboración propia.

85
4.1.2 HIPÓTESIS GENERAL Y ESPECÍFICAS

Tabla 12. Hipótesis General y específica

HIPÓTESIS HIPÓTESIS NULA HIPÓTESIS ALTERNA

GENERAL
 La propuesta  La propuesta  La propuesta
estratégica para la estratégica para la estratégica para la
mejora de la mejora de la mejora de la
productividad tiene productividad no tiene productividad tiene
oportunidades de oportunidades de oportunidades de
influir influir influir
significativamente significativamente en significativamente en
en telefónica telefónica móviles en telefónica móviles en
móviles en la la ciudad de la ciudad de
ciudad de Huancayo. Huancayo
Huancayo
ESPECÍFICAS
 La situación de la  La situación de la  La situación de la
productividad tiene productividad NO productividad TIENE
divergencia TIENE DIVERGENCIA
significativa con la DIVERGENCIA significativa con la
gerencia de significativa con la gerencia de telefónica
telefónica móviles gerencia de telefónica móviles en la ciudad
en la ciudad de móviles en la ciudad de Huancayo.
Huancayo. de Huancayo.  EXISTE RELACIÓN
 La relación es  NO EXISTE ES SIGNIFICATIVA
significativa entre RELACIÓN entre de la
de la productividad SIGNIFICATIVA entre productividad con el
con el clima de de la productividad clima de trabajo,
trabajo, eficiencia y con el clima de eficiencia y eficacia
eficacia en la trabajo, eficiencia y en la empresa
empresa telefónica eficacia en la telefónica móviles en
móviles en la empresa telefónica la ciudad de
ciudad de móviles en la ciudad Huancayo.
Huancayo. de Huancayo.
Fuente: Elaboración propia.

86
SIENDO:

HIPÓTESIS RESULTADOS DESICIÓN

GENERAL
 La propuesta A nivel general no hay  SEGÚN LOS
estratégica para la diferencias en la RESULTADOS SE
mejora de la percepción de la RECHAZA LA
productividad tiene productividad y HIPÓTESIS NULA:
oportunidades de eficacia, clima de ES VIABLE Es viable
influir trabajo, gerencia, elaborar la propuesta
significativamente eficiencia, relación estratégica para la
en telefónica entre calidad y mejora de la
móviles en la productividad, es productividad en la
ciudad de viable elaborar un venta de productos
Huancayo modelo estratégico ya avanzados en
que integra todas las telefónica móviles en
dimensiones. la ciudad de
Huancayo.
ESPECÍFICAS
 La situación de la Siendo el resultado  SEGÚN LOS
productividad tiene 0.456*, se puede RESULTADOS SE
divergencia decir que existe una ACEPTA LA
significativa con la correlación HIPÓTESIS NULA:
gerencia de significativa media , La situación de la
telefónica móviles lo cual indica que no productividad NO
en la ciudad de es divergente, sino lo TIENE
Huancayo. contrario DIVERGENCIA
significativa con la
 La relación es Siendo los gerencia de telefónica
significativa entre resultados, nivel de móviles en la ciudad
de la productividad productividad – clima de Huancayo.
con el clima de de trabajo (0.640)  SEGÚN LOS
trabajo, eficiencia y correlación positiva RESULTADOS SE
eficacia en la media, nivel de RECHAZA LA
empresa telefónica productividad – HIPÓTESIS NULA:
móviles en la eficiencia (0.682) EXISTE RELACIÓN
ciudad de correlación positiva ES SIGNIFICATIVA

87
 Huancayo. media, nivel de entre de la
productividad – productividad con el
eficacia (0.828) clima de trabajo,
correlación positiva eficiencia y eficacia
considerable. en la empresa
telefónica móviles en
la ciudad de
Huancayo.

Fuente: Elaboración propia.

4.2 APORTES DE LA INVESTIGACIÓN

A) TABLA 13. ELEMENTOS DE LA VISIÓN MODERNA DE LA

PRODUCTIVIDAD PARA INTEGRAR EN TELEFÓNICA MÓVILES

ELEMENTOS PARA
MEJORAR LA DESCRIPCIÓN
PRODUCTIVIDAD
 Responsabilidad directa sobre la
productividad de la empresa.
Compromiso gerencial  Compromiso con los planes de
productividad a largo plazo.

 Mejora de la comunicación entre el

nivel gerencia, nivel supervisorio y
obreros.
 Uso de la creatividad de todo el
personal de la empresa para
fomentar la innovación gerencial.
Gerencia participativa  Creación de un ambiente que
permita la actuación efectiva de la
gente.
 Introducción de mecanismos de
motivación.
 Divulgación de los objetivos y
procedimientos gerenciales.

88
  Estimulo del trabajo en equipo.
 Apertura hacia los cambios y
desarrollos tecnológicos.
 Análisis de las decisiones
tecnológicas mas allá del aspecto
financiero asociada con las
Actitud hacia la tecnología inversiones y adquisiciones de
maquinaria y equipos.
 Uso del desarrollo tecnológico
propio como arma competitiva.
 Visión de lo tecnológico a mediano
y largo plazo.
 La productividad aumenta con la
mejora de la calidad.
Relación entre
 Una calidad mejorada reduce
productividad y calidad
costos operativo es responsable de
la calidad de sus acciones.
 La productividad no es un
instrumento de control aislada.
Visión global
 Evaluación de los ―trade off‖ entre
los departamentos.
Fuente: Elaboración propia.

B) TABLA 14. SISTEMATIZACIÓN Y MANEJO DE LA VARIABLE

PRODUCTIVIDAD SUGERIDO PARA EMPRESAS SIMILARES A

TELEFÓNICA MÓVILES

VARIA SUB -
DIMENSIONES INDICADORES
BLE VARIABLE
- Grado de participación en la
toma de decisiones.
Productividad
Nivel de

Clima de Gerencia - Aportes de gerentes y demás

trabajo Participativa trabajadores.
- Comunicación efectiva entre
todos los niveles.

89
 - Ambiente de trabajo que
permita la actuación efectiva.
- Motivación, estimulo trabajo en
equipo.
- Incorporación de nuevas
Actitud Hacia la tecnologías.
Eficiencia
Tecnología - Desarrollo, apertura al cambio.
- Uso óptimo de recursos.
- La toma de conciencia sobre la
Eficacia Visión Global productividad y logros de
metas.
- Diseñar programas que
determinen:
Relación - Aumento de la productividad
Programación de
entre con la mejora de la calidad.
la Calidad y la
productividad - Responsabilidad del trabajador
Productividad
y calidad con la calidad de sus acciones.
- Satisfacción y captación de
clientes.
- Participación de la gerencia y
compromiso en la planeación y
ejecución de los programas de
Compromiso
Gerencia calidad y productividad.
Gerencial
- Contribución de la gerencia en
el logro de metas de calidad y
productividad.
Fuente: Elaboración propia.

C) MODELOS FUNCIONALES PARA LA MEJORA DE LA

PRODUCTIVIDAD EN TELEFÓNICA MÓVILES

 Modelo Funcional o Matemático:

En la construcción del modelo se tomaron en cuenta las siguientes

variables
P= F (EVM)

90
 Dónde:
 P =Productividad

 EVM =Elementos de la visión Moderna

EVM= F (CG, GP, AT, RPC, VG)

Dónde:
 CG =Compromiso Gerencial

 GP =Gerencia Participativa

 AT =Actitud Hacia la Tecnología

 RPC =Relación entre productividad y calidad

 VG =Visión Global

Figura 20. PRODUCTIVIDAD

Fuente: Adaptado de Gonzales Vega (1998)

91
Figura 21. MANEJO DE ESTRATÉGIAS EN TELEFÓNICA

MÓVILES

Fuente: Adaptado de Gonzales Vega (1998)

Figura 22. PROCESO PARA LA TOMA DE DESICIONES EN

TELEFÓNICA MÓVILES

Fuente: Adaptado de Gonzales Vega (1998)

92
 Figura 23. PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA TELEFÓNICA

MÓVILES

Fuente: Adaptado de Gonzales Vega (1998)

D) OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA LA MEJORA

DE LA PRODUCTIVIDAD DE TELEFÓNICA MÓVILES

La empresa telefónica móviles se dedica a la venta de productos

avanzados a la ciudad de Huancayo y otras a nivel nacional, pero de

acuerdo a lo investigado, a pesar que los resultados fueron regulares en

el nivel de productividad una crisis debido a la desmotivación del cliente

en las diferentes áreas de ventas, donde hay deficiencias, como la mala

comunicación interna, desorganización en cuanto a las funciones a

desempeñar, lo cual son factores que están ocasionando que el

empleado no se sienta lo suficientemente motivado, como para

desempeñar su trabajo de manera eficiente.

A continuación la propuesta estratégica para la mejora de la

productividad en ventas. El cual tiene como objeto presentar una

93
 herramienta nueva alternativa de uso administrativo, para que las

diferentes áreas de la empresa puedan incrementar su productividad.

Objetivos de la propuesta:

- Brindar a las áreas de la empresa Telefónica Móviles un modelo

estratégico que les permita contar con una herramienta

administrativa para incrementar la productividad en las ventas.

Objetivos específicos:

- Crear los mecanismos adecuados para la implementación de la

propuesta estratégica que contenga estrategias y acciones que

permitan el incremento de la productividad.

- Establecer lineamientos y políticas a seguir para la

implementación y mejora de las ventas.

E) IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA

La importancia de la propuesta estratégica radica en la necesidad que

tienen las diversas áreas a la venta de productos avanzados, ya que es

el motor de la productividad de telefónica móviles.

Los beneficios de la implementación de la propuesta estratégica, se

verán reflejados a través de los participantes en el intercambio como lo

son los empresarios, clientes, el sistema económico.

Para la empresa

Con la implementación de la propuesta estratégica se contribuirá a que

las diversa áreas pertenecientes a la ciudad de Huancayo, motiven al

cliente a través de diferentes estratégicas; para alcanzar como resultado

94
final un incremento en la productividad de los mismos, y al mismo tiempo

brindar un mejor servicio, lo grado así la satisfacción del cliente.

Para los clientes

Con la aplicación de la propuesta estratégica los clientes recibirán una

mejor atención al cliente de mejor calidad, logrando así la satisfacción de

sus necesidades y expectativas, ya que podrán percibir un trato más

amable y cordial, que les hará sentirse importantes para la empresa,

consiguiendo de esta forma que la empresa proyecte una mejor imagen

ante el cliente.

Para el sistema económico

La implementación de la propuesta permitirá que las áreas dedicadas a

la venta de productos avanzados obtengan un fortalecimiento e

incremento de su aportación al Producto Bruto Interno (PIB), así como

también ayudará a la generación de más empleos.

95
 CONCLUSIONES

1. El modelo estratégico propuesto en este estudio influirá notablemente en

la mejora de la productividad en telefónica móviles en la ciudad de

Huancayo.

2. Existe una relación directa entre la productividad de los trabajadores en la

venta de telefónica móviles con el modelo estratégico, respecto de su

mejora en la productividad en la ciudad de Huancayo.

3. En cuanto al resultado de Eficacia en telefónica móviles, todos los

encuestados superaron con facilidad el 50% +1 y el promedio final es de

60.66 % lo cual indica que poseen un alto nivel de eficacia, con altas

posibilidades de cumplir con las metas de la empresa.

4. En cuanto a la Gerencia en telefónica móviles, todos los encuestados

superaron con facilidad el 50% +1 y el promedio final es de 58.66 % lo

cual indica que existe una relación significativa, que indica que la

participación y compromiso de la gerencia es buena con buenas

posibilidades de mejorar.

5. La relación entre Productividad y calidad en telefónica móviles, todos los

encuestados superaron con facilidad el 50% +1 y el promedio final es de

57.33 % lo cual indica que existe una relación significativa, que indica que

consecuencia de mejorar la calidad mejora la productividad y viceversa.

96
6. Así también se determinó que existe una correlación significativa entre

clima de trabajo y eficiencia, ―calidad y productividad‖ con la eficacia,

también gerencia y ―calidad y productividad‖, además lo más resaltante es

que el nivel de productividad de telefónica móviles responde a cada una

de las dimensiones, lo que indica una influencia entre las dimensiones y el

nivel de productividad y viceversa.

7. Según los resultados se acepta la hipótesis nula: la situación de la

productividad no tiene divergencia significativa con la gerencia de

telefónica móviles en la ciudad de Huancayo.

8. Para finalizar se puede decir que acorde a los resultados se rechaza la

hipótesis nula y se asume la alterna: existe relación significativa entre de

la productividad con el clima de trabajo, eficiencia y eficacia en la

empresa telefónica móviles en la ciudad de Huancayo.

97
 RECOMENDACIONES

1. Realizar una campaña masiva de información acerca del uso de

productos avanzados ofertados por telefónica móviles, sus tarifas, su

disponibilidad, sus ventajas y su fácil manejo en todos los puntos de la

ciudad, esta puede darse mediante la entrega de folletos, charlas en las

comunidades, pegar stickers en el teléfono público, entre otras

alternativas.

2. Mantener una comunicación muy estrecha con la comunidad de manera

que se garantice el cuidado de los equipos y puedan hacer sus

requerimientos del servicio en los lugares en donde no se cuenten con el

servicio.

3. Ampliar las redes de manera que el servicio llegue a las zonas con

mayor eficiencia en la medida de lo posible, pues éstos presentan una

fuerte demanda de tan vital servicio.

4. No obstante existen altos indicadores de eficacia, se recomienda la

aplicabilidad en el posicionamiento de nuevos mercados de Telefónica

Móviles.

5. Se recomienda optimizar la participación y el compromiso de las áreas

de gerencia para mejorar el posicionamiento en nuevos mercados de

telefónica móviles.

98
6. Se recomienda mantener los óptimos indicadores de eficiencia y eficacia

con el fin de consolidar la sustentabilidad de la empresa en este aspecto.

7. Se recomiendan mantener los indicadores positivos de clima y

satisfacción laboral en la empresa de manera que pueda consolidarse el

posicionamiento en el mercado local.

8. Se recomienda implementar acciones de planteamiento estratégico,

como el propuesto en nuestro estudio, con el fin de mantener los altos

niveles de eficacia y eficiencia relativos al funcionamiento de la empresa.

99
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Negotiations in the People's Republic of China and the United
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Serna, H. (2010). Gerencia Estratégica, Colombia, Ed. 3R

101
ANEXOS

102
 UNIDAD DE POSGRADO DE LA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CUESTIONARIO - PRODUCTIVIDAD

INSTRUCIONES:
Estimado empresario el presente instrumento forma parte de una investigación
que se está llevando a cabo en la Universidad Nacional del Centro del Perú,
con el objetivo de conocer cuáles son las características de su productividad y
de la empresa donde labora.
El presente cuestionario consta de varias preguntas, para responder no es
necesario que se identifique, sino que responda en forma objetiva y veraz de
su práctica empresarial a las preguntas que se detalla a continuación.

I.- DATOS GENERALES:

1.1. Lugar de encuesta: ............................................................................................
1.2. Fecha de encuesta: ........../........./.........
1.3. Cargo que ocupa en la empresa:
...................................................................................

Planteamientos Nunca Casi Algunas Casi Siempre

Nunca veces Siempre
Gerencia Participativa
1. Promover el respeto de los
empleados como gente valiosa
para la organización, aumenta su 1 2 3 4 5
responsabilidad con la
organización
2. Se discute la asignación de metas
1 2 3 4 5
con el supervisor inmediato.
3. En esta organización se planifican
las actividades con la participación 1 2 3 4 5
de todos.
4. El supervisor inmediato solicita la
opinión de su equipo en relación 1 2 3 4 5
con el trabajo.
5. En la organización se estimula el
1 2 3 4 5
trabajo en equipo.
6. En la organización se reconoce el
trabajo a través de un bono, el 1 2 3 4 5
empleado del mes, diploma, etc.
7. El la organización se promueve la
discusión abierta y sincera de los 1 2 3 4 5
problemas
8. El la organización se propicia la
colaboración y coordinación entre 1 2 3 4 5
los empleados.
9. En esta organización existe un
flujo de información idóneo entre 1 2 3 4 5
diferentes niveles jerárquicos.

103
 Planteamientos Nunca Casi Algunas Casi Siempre
Nunca veces Siempre
Gerencia Participativa

10. Esta organización capacita y

adiestra continuamente al
personal. 1 2 3 4 5

11. El ambiente de trabajo en esta

organización permite a los
empleados desarrollar actitudes 1 2 3 4 5
y habilidades.
12. Existe formación de equipos
gerenciales de alto desempeño. 1 2 3 4 5

13. Le otorgan al empleado cierta

autonomía en la concepción y
realización de actividades que 1 2 3 4 5
mejoran el desempeño de la
organización.
Actitud hacia la tecnología

14. En esta organización las metas

están claramente definidas.
1 2 3 4 5

15. Actualmente existen sistemas

presupuestarios en la
organización 1 2 3 4 5

16. Las actividades administrativas

y operativas se rigen a través de
lo presupuestado. 1 2 3 4 5

17. Las metas y los objetivos de la

organización se relacionan
1 2 3 4 5
directamente con lo
presupuestado.
18. El presupuesto se utiliza como
mecanismo de control. 1 2 3 4 5

19. Se realizan las actividades en el

tiempo asignado. 1 2 3 4 5

20. La organización verifica y

comprueba la realización de las
actividades con el fin que sirva 1 2 3 4 5
de retro alimentación.

104
21. La organización continuamente
crea y desarrolla nuevas
metodologías de prestación de 1 2 3 4 5
servicios para los clientes.

22. Constantemente se ofrecen

nuevos productos a los clientes.
1 2 3 4 5

23. Se realizan actividades de

mejoramiento y actualización
tecnológica. 1 2 3 4 5

24. Existen políticas de uso óptimo

de recursos, que guían al
personal a obtener mejores 1 2 3 4 5
resultados con nuevos
esfuerzos.
25. Se realizan mejoras en los
sistemas de información con la
finalidad de mejorar los 1 2 3 4 5
procesos.

26. Se capacita al personal en el

uso de nuevas tecnologías. 1 2 3 4 5

27. Existen formas de control

adecuadas para el seguimiento
de los objetivos y metas. 1 2 3 4 5

Visión global

28. Se elabora un plan operativo

(mensual, anual) 1 2 3 4 5

29. La delegación efectiva de

autoridad contribuye al logro de
actividades asignadas y las 1 2 3 4 5
metas planificadas.

30. La organización utiliza sistemas

de planificación y control de los
1 2 3 4 5
servicios que se ofrecen a los
clientes.
31. La organización evalúa el plan
operativo. 1 2 3 4 5

32. Se presentan problemas por

disponibilidad de productos e
insumos para la venta o 1 2 3 4 5
prestación de servicio.

105
33. Las responsabilidades están
definidas y se les comunica
adecuadamente a todos los 1 2 3 4 5
responsables directa o
indirectamente sobre sus metas.
Programación de la calidad y la
productividad

34. El empleado recibe

oportunamente la información y
recursos necesarios para el 1 2 3 4 5
logro de las metas.

35. La organización continuamente

elabora y aplica procesos y/o
mecanismos de captación de 1 2 3 4 5
clientes.

36. La organización asesora

continuamente al personal sobre
atención y servicios que puede 1 2 3 4 5
prestar al cliente.

37. Se elabora planes para mejorar

la calidad 1 2 3 4 5

38. La organización continuamente

crea y desarrolla nuevas
metodologías de captación de 1 2 3 4 5
nuevos clientes.

39. Un cliente satisfecho y bien

servido es el compromiso de
todos los miembros de la 1 2 3 4 5
organización.

40. Las acciones de cada empleado

contribuyen en la mejora de los
procesos de trabajo. 1 2 3 4 5

41. La alta gerencia participa y se

compromete en la planeación y
ejecución de los programas de 1 2 3 4 5
mejora de calidad y
productividad.
42. Las sugerencias por parte del
cliente son tomadas en cuenta
por la gerencia de la 1 2 3 4 5
organización para la mejora de
la calidad.

106
Compromiso gerencial

43. Usted cree estar haciendo una

contribución significativa a las
mas propuestas por la 1 2 3 4 5
organización.

44. La alta gerencia tiene

responsabilidad directa en el
uso óptimo de los recursos 1 2 3 4 5
disponibles de la empresa.

45. Se involucra la alta gerencia en

el diseño, ejecución de
programas de calidad. 1 2 3 4 5

46. Se utiliza algún sistema para la

medición de la productividad
1 2 3 4 5

107
 MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO: “MODELO ESTRATEGICO PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DE TELEFÓNICA MÓVILES EN LA CIUDAD DE HUANCAYO”

PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES INSTRUMENTO FUENTE

. Encuestas al  Fuente
GENERAL: GENERAL: GENERAL: X1: Clima Primaria
• ¿Es posible • Diagnosticar  X2: Eficiencia personal de ventas  Fuente
• La propuesta
elaborar una propuesta la situación de la estratégica para la mejora de X3: Relación entre productividad y secundaria
X: MODELO . Reunión con los
estratégica para la productividad de los la productividad tiene calidad  Registros de
mejora de la productos avanzados en oportunidades de influir ESTRATEGICO X4: Eficacia jefes de franquicias información
significativamente en
productividad de la gerencia de alto y X5: Gerencia  Base de
telefónica móviles en la medio valor de telefónica móviles en la X6: grado de capacitación del personal . Encuestas a
ciudad de Huancayo datos
ciudad de Huancayo? telefónica móviles en la Y1: Compromiso gerencial
ciudad de Huancayo. Y: Y2: Gerencia participativa clientes que ya
PRODUCTIVIDAD Y3: Actitud hacia la tecnología
tienen el servicio
DE LA VENTA DE Y4: Visión global
PRODUCTOS Y5: Relación entre productividad y
AVANZADOS calidad
ESPECIFICOS: ESPECÍFICOS: ESPECÍFICOS:
- ¿Cual es la situación Determinar la relación La situación de la productividad X: MODELO X1: Número de clientes segmentados
de la productividad de de la productividad de es difícil y de poca productividad ESTRATEGICO como alto valor en Huancayo
los productos los productos de los productos avanzados en la X2: cobertura en la ciudad de huancayo  Fuente
avanzados en laavanzados con la gerencia de alto y medio valor de X3: Nivel de calidad del sericio primaria
gerencia de alto y propuesta estratégica telefónica móviles en la ciudad de X4: cantidad de gestores  Fuente
medio valor de para su mejora en la Huancayo. X5: grado de capacitación del personal secundaria
telefónica móviles en laempresa telefónica  Registros de
ciudad de Huancayo? móviles en la ciudad de La relación de la productividad información
Huancayo. de los productos avanzados con  Base de
- ¿Cuál es la relación Elaborar una propuesta la propuesta estratégica para su Y1: Compromiso gerencial datos
de la productividad de estratégica para la mejora en la empresa telefónica Y2: Gerencia participativa
Y: Y3: Actitud hacia la tecnología
los productos mejora de la móviles en la ciudad de
PRODUCTIVIDAD Y4: Visión global
avanzados con la productividad en la Huancayo es adecuada y
DE LA VENTA DE
propuesta estratégica venta de productos significativa.
PRODUCTOS
para su mejora en la avanzados en telefónica Y5: Relación entre productividad y
AVANZADOS
empresa telefónica móviles en la ciudad de
calidad
móviles en la ciudad de Huancayo.
Huancayo?

108
 MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLE

VAR SUB - VARIABLE DIMENSION INDICADORES ÍTEMS # DE

IAB ES ÍTEMS
LE
- Grado de participación en
la toma de decisiones.
- Aportes de gerentes y
demás trabajadores.
- Comunicación efectiva
Gerencia
Clima de trabajo entre todos los niveles. 1-13 13
Participativa - Ambiente de trabajo que
permita la actuación
Productividad de Telefónica Móviles

efectiva.
- Motivación, estimulo
trabajo en equipo.
- Incorporación de nuevas
tecnologías.
Actitud Hacia
Eficiencia - Desarrollo, apertura al 14-27 14
la Tecnología cambio.
- Uso óptimo de recursos.
- La toma de conciencia
Eficacia Visión Global sobre la productividad y 28-33 6
logros de metas.
- Diseñar programas que
determinen:
- Aumento de la
productividad con la
Programació
Relación entre mejora de la calidad.
n de la
productividad y - Responsabilidad del 34-42 9
Calidad y la trabajador con la calidad
calidad
Productividad de sus acciones.
- Satisfacción y captación
de clientes.

- Participación de la
gerencia y compromiso en
la planeación y ejecución
de los programas de
Compromiso
Gerencia calidad y productividad. 43-46 4
Gerencial - Contribución de la
gerencia en el logro de
metas de calidad y
productividad.

109
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