Metodología de Diseño de Un Cuadro de Mando PDF

METODOLOGÍA DE DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO José Luis García Suárez
Master en Desarrollo Local,

Excelencia Territorial Prf. José Luis García Suárez
y Bienestar Social
1.-Problemas para
implantar la estrategia
2.- ¿Qué es el CMI?
3.- Visión Operativa SEMINARIO

Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
METODOLOGIA DE DISEÑO
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
DE UN
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
CUADRO DE MANDO
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratégicos
4.-Alineamiento
CeCodet
Organizativo
5.- Alineamiento de
Figaredo
Iniciativas y recursos
Eneroy 2010
6.- Seguimiento
Gestión
7.- Resumen desarrollo 1

del CMI
¿QUÉ QUEREMOS
HACER?
CONCEPTO DE NEGOCIO
¿CUÁL ES EL
ACTUACIÓN SOBRE PROBLEMAS MEJOR MODO
1.-Problemas para QUE AUN NO SE PERCIBEN DE
implantar la estrategia HACERLO?
NIVEL ESTRATÉGICO
3.- Visión Operativa

Consensuada GESTIÓN DEL NEGOCIO
ELECCIÓN DE:
3.1. Perspectiva
ACTUACIÓN •SECTORES DE MERCADO
Financiera
SOBRE PROBLEMAS •TIPO DE PRODUCTO
ACTUALES •INSTALACIONES A EMPLEAR
3.2 Perspectiva de
Clientes
NIVEL TÁCTICO
3.3 Perspectiva de
Procesos
REALIZACIÓN DE ¿SE HA ACERTADO EN LA DECISIÓN SOBRE QUÉ HACER?
3.4 Perspectiva de TAREAS
Aprendizaje y
Crecimiento GESTIÓN DE LOS MERCADOS, PRODUCTOS
E INSTALACIONES ELEGIDOS
3.5 Mapas
Estratégicos NIVELO PERATIVO
4.-Alineamiento
Organizativo
¿CÓMO SE REALIZÓ LO QUE HEMOS DECIDIDO HACER?
5.- Alineamiento de
•PEDIR MATERIALES
6.- Seguimiento •TRANSFORMARLOS

y
Gestión •ENTREGARLOS A LOS CLIENTES
•COBRARLOS
del CMI
(C) José Luis García Suárez
Barreras para implantar la estrategia

1.-
1.-Problemas para
Problemaspara
1.-Problemas para
implantar
implantar la la
implantar la
estrategia
LaBarrera
La Barrerade
delalaVisión
Visión
estrategia
estrategia
2.- ¿Qué es el CMI? Sibien
Si bienmás
másdeldel85%
85%de delas
las
empresastienen
empresas tienenformulada
formuladasu su
3.- Visión Operativa misión/visión; sólo el 40 de
misión/visión; sólo el 40 de los los
Consensuada LaBarrera
Barrerade
delas
las mandosintermedios
mandos intermediosyymenos
menosdel del
La 7% de los empleados la entienden.
Personas 7% de los empleados la entienden. LaBarrera
Barrerade
delala
3.1. Perspectiva Personas La
Financiera Gestión
Gestión
Sóloelel25%
Sólo 25%de delos
los
3.2 Perspectiva de ejecutivos tienen
ejecutivos tienen sus sus Enunun45%
45%de delos
loscasos
casos
En
99de
decada
cada10
10
Clientes incentivosligados
incentivos ligadosaalala no se dedica ni un
no se dedica ni un
Estrategia. El restoestán
Estrategia. El resto están Compañías
Compañías minuto al largo plazo en
minuto al largo plazo en
fracasan aala
fracasan la
3.3 Perspectiva de vinculados a objetivos
vinculados a objetivos lasreuniones
reunionesde de
las
Procesos financierosaacorto
financieros cortoplazo,
plazo, hora de ejecutar
hora de ejecutar evaluación. En otro 40%
evaluación. En otro 40%
fundamentalmente
fundamentalmente suEstrategia
su Estrategia se dedica menos del
se dedica menos del
3.4 Perspectiva de ligados alalpresupuesto.
ligados presupuesto. 20%.
20%.
Aprendizaje y Además losequipos
equipos
Crecimiento Además,lalaconstrucción
construcción Además los
Además, directivos no reciben
directivos no reciben
3.5 Mapas
de competencias yy
de competencias
LaBarrera
Barrerade
delas
lasOperaciones
Operaciones sistemáticamente
sistemáticamente
conocimientos
conocimientos no nose
se La informaciónestratégica.
estratégica.
Estratégicos alinea con la Estrategia. información
alinea con la Estrategia. Enmás
másde deun
un50%
50%dedelos
loscasos
casoslala
En
4.-Alineamiento estrategiaaalargo
estrategia largoplazo
plazono
nose
se
Organizativo refleja en el presupuesto anual.
refleja en el presupuesto anual.
5.- Alineamiento de
Iniciativas y recursos “La Estrategia es lo más importante para las Compañías en estos momentos, y así lo será durante los próximos cinco años” (Business Week,

“La Estrategia es lo más importante para las Compañías en estos momentos, y así lo será durante los próximos cinco años” (Business Week,
Noviembre 1997). Sin embargo, “menos del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas de manera efectiva” (Fortune, Diciembre
Noviembre 1997). Sin embargo, “menos del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas de manera efectiva” (Fortune, Diciembre
1997).
6.- Seguimiento y 1997).
“Una de las formas más peligrosas del error humano es olvidar qué es lo que se intenta conseguir” (Paul Nitze).
Gestión “Una de las formas más peligrosas del error humano es olvidar qué es lo que se intenta conseguir” (Paul Nitze).

del CMI
Barreras para implantar la estrategia

1.-
1.-Problemas para
Problemaspara
1.-Problemas para
implantarla la
implantar
implantar la
estrategia La falta de seguimiento y medición del desempeño
estrategia
estrategia
2.- ¿Qué es el CMI? organizacional hace que se pierda credibilidad en
la formulación de las estrategias
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera De ahí la necesidad de establecer un sistema de
3.2 Perspectiva de medición de la gestión, basado en un conjunto de
Clientes
indicadores, derivados del direccionamiento
3.3 Perspectiva de
Procesos
estratégico de la compañía, que ofrezcan una
visión concisa e integral del negocio y que
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y permitan medir su desempeño frente al mercado y
Crecimiento
sus clientes
3.5 Mapas
Estratégicos
4.-Alineamiento La eficacia
Organizativo Hacer las cosas que se deben hacer
5.- Alineamiento de
Más concretamente es
necesario controlar
6.- Seguimiento y La eficiencia
Gestión
Hacer bien las cosas que se deben hacer
del CMI
Formas de romper las Barreras

1.-
1.-Problemas para
Problemaspara
1.-Problemas para
implantar
implantar la la
implantar la
estrategia
estrategia
estrategia VisiónOperativa
Visión OperativaConsensuada
Consensuadade
delala
LaBarrera
La Barrerade
delalaVisión
Visión Estrategia
Estrategia
3.- Visión Operativa Sólo el 5% del Personal de las Compañías
Sólo el 5% del Personal de las Compañías Modelo Estratégico de Negocio: objetivos estratégicos, enlaces ,
Consensuada
comprende realmente la Estrategia
comprende realmente la Estrategia Modelo Estratégico de Negocio: objetivos estratégicos, enlaces ,
indicadores y metas.
indicadores y metas.
3.1. Perspectiva
Financiera Alineamientode
delalaOrganización
Organización
LaBarrera
Barrerade
delas
lasPersonas
Personas Alineamiento
3.2 Perspectiva de La
•Comunicary yalinear
•Comunicar alinearcon
conlalaEstrategia.
Estrategia.
Clientes
Sóloelel25%
25%de
delos
losejecutivos
ejecutivostienen
tienensus
sus •Definir la contribución individual.
•Definir la contribución individual.
Sólo
incentivos ligados a la Estrategia •Vincular la compensación
3.3 Perspectiva de incentivos ligados a la Estrategia •Vincular la compensación
Procesos
Alineamientode
Alineamiento deIniciativas,
Iniciativas,Recursos
Recursos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y LaBarrera
Barrerade
delas
lasOperaciones
Operaciones yyProcesos
Procesos
Crecimiento
La
•Definir y Priorizar las iniciativas estratégicas.
El 50% de las Compañías no alinean los •Definir y Priorizar las iniciativas estratégicas.
El 50% de las Compañías no alinean los •Vincular la Planificación y Presupuestos a la Estrategia.
3.5 Mapas presupuestos y procesos con la Estrategia •Vincular la Planificación y Presupuestos a la Estrategia.
Estratégicos
presupuestos y procesos con la Estrategia •Alinearlos
•Alinear losProcesos
ProcesosconconlalaEstrategia.
Estrategia.
4.-Alineamiento AprendizajeyyFeedback
Aprendizaje Feedback
Organizativo LaBarrera
La Barreradel
delAprendizaje
Aprendizaje
•Incorporar información estratégica y del entorno.
5.- Alineamiento de •Incorporar información estratégica y del entorno.
ElEl85%
85%de
delos
losequipos
equiposdirectivos
directivosocupan
ocupan •Diálogo estratégico permanente.
•Diálogo estratégico permanente.
menos de 1 hora al mes tratando sobre lala
menos de 1 hora al mes tratando sobre
•Adaptación estratégica continua.
Estrategia •Adaptación estratégica continua.
Estrategia
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
Principios de las Organizaciones Basadas en la Estrategia

1.-
1.-Problemas para
Problemaspara
1.-Problemas para
implantar
implantar la la
implantar la
estrategia
estrategia
estrategia Movilizar el Cambio a través del
2.- ¿Qué es el CMI? liderazgo directivo
•Movilización
3.- Visión Operativa •Proceso de gobernabilidad
Consensuada
•Sistema de gestión Estratégica
3.1. Perspectiva
Financiera Hacer que la Estrategia sea un
proceso continuo
3.2 Perspectiva de
Clientes
•Vincular pptos. y estratégias
•Sistemas Analíticos y de
Traducir la Estrategia a
3.3 Perspectiva de información
Procesos términos operativos
•Aprendizaje estratégico
•Mapas estratégicos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y •C.M.I
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratégicos
4.-Alineamiento
Organizativo
Hacer que la Estrategia sea el trabajo de
5.- Alineamiento de Alinear la Organización con la Estrategia todos
Iniciativas y recursos •Papel de la Empresa •Conciencia de la Empresa
6.- Seguimiento y •Sinergias de las uni. de negocios •Cuadros de Mando personales
Gestión •Sinergias de los Servicios Compartidos •Sueldos con incentivos
del CMI
¿ Qué es un Cuadro de Mando Integral?

1.-Problemas para
El CMI es un modelo de gestión que traduce la estrategia
2.-
2.- ¿Qué es
eselel
¿Quées CMI?
elCMI?
CMI?
2.- ¿Qué
en objetivos relacionados (factores clave del éxito),
Consensuada
medidos a través de indicadores (KPI) y ligados a unos
3.1. Perspectiva
planes de acción que permiten alinear el
Financiera comportamiento de los miembros de la organización
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de La idea de utilizar indicadores tanto financieros como no financieros

Procesos
en la gestión de los negocios tiene al menos 100 años de antigüedad,
3.4 Perspectiva de y la idea de tratar de combinarlos para hacer el seguimiento de los
Aprendizaje y
Crecimiento procesos estratégicos tiene casi la misma edad que el concepto de
3.5 Mapas estrategia, unos 50 años
Estratégicos
4.-Alineamiento Entonces: ¿qué tiene de nuevo el CMI?

Organizativo
La respuesta es sencilla: la diferencia radica en la forma en la que se
5.- Alineamiento de seleccionan los indicadores.
Por eso tan importante es entender los indicadores como conocer qué
6.- Seguimiento y
Gestión
modelo de negocio reflejan esos indicadores

del CMI
Esquema global del CMI

1.-Problemas para
2.-
2.- ¿Qué
2.- es
eselel
¿Quées
¿Qué CMI?
elCMI?
CMI?
LiderazgoyySponsorship
Sponsorship Visión Operativa Gestión habitual
Liderazgo Consensuada de la Gestió
Gestión habitual
• Movilización de la Organización. Estrategia • Feedback estratégico que fomenta el
Consensuada • Movilización de la Organización. • Feedback estratégico que fomenta el
• Creación de un enfoque común para la aprendizaje.
• Creación de un enfoque común para la aprendizaje.
Gestión del Cambio. • Equipos directivos gestionando Líneas
• Equipos directivos gestionando Líneas
3.1. Perspectiva
Gestión del Cambio.
• Detección y gestión de barreras al
• Detección y gestión de barreras al
cambio.
Formular Estratégicas.
Estratégicas.
• Test de Hipótesis, Adaptación y
Financiera cambio. • Test de Hipótesis, Adaptación y
Aprendizaje.
Aprendizaje.
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos Seguimiento,
Alineamiento de la
Aprendizaje y
Organización Feedback
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento Alinear Gestionar
3.5 Mapas
Estratégicos
La Estrategia es trabajo
La Estrategia es trabajo
4.-Alineamiento detodos
todos Desbloquear y Enfocar
de Alineamiento de Desbloquear y Enfocar
Organizativo activos ocultos
• Comunicación que fomenta la
• Comunicación que fomenta la
Iniciativas, Recursos y activos ocultos
concienciación y compromiso Procesos
5.- Alineamiento de concienciación y compromiso • Alineamiento estratégico de Procesos.
• Alineamiento de Objetivos personales e • Alineamiento estratégico de Procesos.
• Alineamiento de Objetivos personales e • Creación de Redes de Conocimientos.
Iniciativas y recursos Incentivos. • Creación de Redes de Conocimientos.
Incentivos.
• Alineamiento de Iniciativas y Recursos.
• Alineamiento de Iniciativas y Recursos. Ejecutar
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
La Estrategia es un paso en un Proceso Continuo

MISIÓN
MISIÓN
1.-Problemas para
Porqué
Por quéexistimos
existimos
2.-
2.- ¿Qué
2.- es
eselel
¿Quées
¿Qué CMI?
elCMI?
CMI?
VALORES FUNDAMENTALES
Consensuada En qué creemos
3.1. Perspectiva VISIÓN
Financiera
Qué queremos ser
3.2 Perspectiva de
Clientes ESTRATEGIA
3.3 Perspectiva de
Procesos
Nuestro plan de juego
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento Implementación y enfoque
3.5 Mapas INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Estratégicos
Qué necesitamos hacer
4.-Alineamiento
Organizativo OBJETIVOS PERSONALES
5.- Alineamiento de Qué necesito hacer yo

6.- Seguimiento y
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Gestión

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS EMPLEADOS
del CMI
Visión Operativa Consensuada

1.-Problemas para
2.- ¿Qué es el CMI? Una estrategia no se puede aplicar sino se comprende

3.-
3.- Visión
VisiónOperativa
Visión Operativa
Operativa
y no se comprende si no se puede describir
Consensuada
Consensuada
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes Precisamente uno de los propósitos del Mapa
3.3 Perspectiva de
Estratégico es la descripción clara de la estrategia
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratégicos
Es la imagen gráfica que muestra la
4.-Alineamiento
Organizativo
Mapa estratégico representación de las hipótesis en que
5.- Alineamiento de
se basa la estrategia
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
Mapas Estratégicos: cómo explicitar la estrategia

1.-Problemas para
Un Mapa estratégico permite describir las hipótesis estratégicas como un
conjunto de relaciones causa-efecto que son explícitas y se pueden probar
3.-
3.- Visión
VisiónOperativa
Visión Operativa
Operativa
Consensuada
Consensuada
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes Estrategia
Estrategia
3.3 Perspectiva de PERSPECTIVA
LLa cl PERSPECTIVAFINANCIERA
FINANCIERA
Procesos a a
EEstraclavveeppaara a
Resultados
s t r p
lal s ptraetgegiaiaes ha aplilciacarrla
”Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas,
Resultados
”Paraobjetivos
¿qué maximizar el Valor a nuestros
financieros Accionistas,
debemos alcanzar?”
3.4 Perspectiva de as pereson es haacer
c q la
¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?”
r
Aprendizaje y enentiteiendasonaas sddeela Oer quueetotodas
Crecimiento aaline ndannlal s h la Orgr ani das
li a as hipi óte ganziaz ció PERSPECTIVA
PERSPECTIVADEL
DELCLIENTE
Visión
pponenearrrerceu CLIENTE
VisiónIntegral
o r c r
u sros pótseississub aciónn
3.5 Mapas yyadanelralas saapru soscoconnhhipósubyyaacecn entetes,s
”Para alcanzar nuestros objetivos financieros,
”Para alcanzar nuestros objetivos financieros,
a p p eb i te ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos
Estratégicos ddel tidaptatarsresea lruebaacoconntinpótseissi,s, , ¿qué necesidadessatisfacer?”
del cliente/sociedad, debemos
el teimemppooreaa olos srreq tinuuaamen
equuisiistos mentete
satisfacer?”
Integral
4.-Alineamiento real l itos PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
Organizativo PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
”Para satisfacer a nuestros clientes y
Facilitadores
”Para satisfacer
¿en quéaprocesos
nuestros internos
clientes y
Facilitadores
accionistas, de
accionistas, ¿en qué
nuestra cadena procesos
de valor internos
debemos ser de
5.- Alineamiento de nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?”
Iniciativas y recursos excelentes?”
PERSPECTIVA
PERSPECTIVADE
DEINFRAESTRUCTURAS
INFRAESTRUCTURAS
6.- Seguimiento y
”Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué
Gestión ”Para alcanzar nuestros
Infraestructuras (personas,objetivos,
tecnología,¿con qué
activos
Infraestructuras
fijos y alianzas) y(personas, tecnología,
cómo debemos activos
aprender,
fijos y alianzas) y cómo
innovar debemos aprender,
y crecer?”
7.- Resumen desarrollo innovar y crecer?” 11
del CMI
Perspectivas del Cuadro de Mando

1.-Problemas para
implantar la estrategia ¿Cómo nos ven los accionistas?

PERSPECTIVA FINANCIERA
3.-
3.- Visión
VisiónOperativa
Visión Operativa
Operativa OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
Consensuada
Consensuada
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
¿Cómo nos ven los Clientes? ¿En qué debemos sobresalir?
3.3 Perspectiva de
Procesos PERSPECTIVA PROCESOS
PERSPECTIVA de CLIENTES
3.4 Perspectiva de OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratégicos
4.-Alineamiento
Organizativo
¿Podemos seguir mejorando y creando valor?
5.- Alineamiento de
PERSPECTIVA APREN YCRECMIE.
6.- Seguimiento y OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
Gestión

del CMI
Perspectivas del Cuadro de Mando

1.-Problemas para
2.- ¿Qué es el CMI? La perspectiva financiera: Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la
estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de
3.-
3.- Visión
VisiónOperativa
Visión Operativa
Operativa todas las demás perspectivas.
Consensuada
Consensuada
Consensuada
3.1. Perspectiva
La perspectiva cliente: Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a
Financiera competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados.
Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y
3.2 Perspectiva de rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce
Clientes
la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que
3.3 Perspectiva de definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.
Procesos
La perspectiva procesos: Define la cadena de valor de los procesos necesarios para
3.4 Perspectiva de entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio
Aprendizaje y
Crecimiento
postventa). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias
explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes.
3.5 Mapas
Estratégicos La perspectiva aprendizaje y crecimiento: Se obtienen los inductores necesarios
para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo
4.-Alineamiento
Organizativo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se
miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de
5.- Alineamiento de información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del
Iniciativas y recursos personal.
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
Análisis causa-efecto
1.-Problemas para
3.-
3.- Visión
VisiónOperativa
Visión Operativa
Operativa
Consensuada
Consensuada
Si el personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y
Consensuada
3.1. Perspectiva crecimiento) entonces estará en condiciones de elaborar productos y/o prestar
Financiera
servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si diseñan
3.2 Perspectiva de
Clientes productos de calidad entonces mis clientes estarán más que satisfechos. Si mis
3.3 Perspectiva de clientes están más que satisfechos entonces comprarán y es probable que
Procesos
vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si mis clientes
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y compran una y otra vez entonces la rentabilidad de mi empresa estará
Crecimiento
aumentando (perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa aumenta
3.5 Mapas
Estratégicos entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. Si los
4.-Alineamiento accionistas o titulares están conformes entonces aceptarán continuar
Organizativo
invirtiendo en programas de capacitación y motivando de su personal.
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
Visión Operativa Consensuada

1.-Problemas para
3.-
3.- Visión
VisiónOperativa
Visión Operativa
Operativa
El Cuadro de Mando es mejor cuando ...
Consensuada
Consensuada
Consensuada
3.1. Perspectiva Existen enlaces claros con los aspectos financieros: Cada objetivo debe estar relacionado
Financiera al final con algún indicador financiero y por tanto, crear valor para el accionista.
3.2 Perspectiva de Existen relaciones causa-efecto adecuadas: Cada objetivo seleccionado debe formar parte
Clientes de una cadena de relaciones causa-efecto que representan la estrategia de la compañía.
Existe focalización en los indicadores estratégicos clave: Debe existir una mezcla de
3.3 Perspectiva de indicadores “resultado” (los que muestran resultados) e “inductores” (los que hacen conseguir
Procesos resultados), únicamente para los objetivos críticos (“critical few”).
3.4 Perspectiva de Existe alineamiento de iniciativas y planes de acción: El CMI alinea iniciativas con el fin de
Aprendizaje y redefinir los procesos y cambiar comportamientos.
Crecimiento
Dispone de una estructura clara: El CMI debe distinguir entre “Objetivos estratégicos”,
“indicadores”, “metas” e “iniciativas”.
3.5 Mapas
Estratégicos Es el resultado del consenso entre el equipo directivo: Durante el proceso de diseño, los
principales ejecutivos deben llegar al consenso en los objetivos estratégicos e indicadores del
4.-Alineamiento CMI, por lo que no se orienta al control sino a la gestión compartida.
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
Perspectiva Financiera
1.-Problemas para
implantar la estrategia Las mediciones del rendimiento financiero indican si la estrategia, su implementación y
2.- ¿Qué es el CMI? su ejecución están contribuyendo a la mejora de base de la organización. Los objetivos
3.- Visión Operativa financieros típicos tienen relación con la rentabilidad, el crecimiento y el valor de las
Consensuada
acciones
3.1
3.1.Perspectiva
3.1 Perspectiva
Perspectiva
Financiera
Financiera
Financiera
La disparidad entre la mejora del rendimiento operativo y los resultados financieros
3.2 Perspectiva de
Clientes
crea frustración entre los altos ejecutivos
3.3 Perspectiva de
Procesos
Las mediciones de la satisfacción de los clientes, del rendimiento empresarial interno y
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y de la innovación y mejora, se derivan de la visión particular que la empresa tiene del
Crecimiento
mundo y de su perspectiva sobre los factores clave del éxito. Sin embargo esta visión
3.5 Mapas
Estratégicos
no es siempre necesariamente correcta.
4.-Alineamiento Cualquier fracaso a la hora de convertir el rendimiento operativo mejorado, según se

Organizativo
mide en el CMI, en rendimiento financiero, debería devolver a los ejecutivos a sus
5.- Alineamiento de mesas de trabajo para volver a pensar la estrategia de la empresa o sus planes de
implementación
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
Perspectiva Financiera
1.-Problemas para SEACUAL
CUAL SEA
SEAEL
ELINDICADOR
INDICADOR USADO
USADOPARA
PARAMEDIR
MEDIREL
ELOBJETIVO
OBJETIVOFINANCIERO
FINANCIERODE
DE ALTO
ALTONIVEL,
NIVEL,
SEA
LASEMPRESAS
LAS EMPRESASTIENEN
TIENEN DOS
DOSESTRATEGIAS
ESTRATEGIASBÁSICAS
BÁSICASPARA
PARA IMPULSAR
IMPULSAR SUS
SUSRESULTADOS
RESULTADOSFINANCIEROS:
FINANCIEROS:
1.1. CRECIMIENTO
CRECIMIENTO
3.- Visión Operativa 2.2. PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
Consensuada
3.1
3.1.Perspectiva
3.1 Perspectiva
Perspectiva
Financiera
Financiera
Financiera
LA ESTRATEGIADE
LAESTRATEGIA DECRECIMIENTO
CRECIMIENTO SE SE BASA
BASAENENDESARROLLAR
DESARROLLARNUEVAS
NUEVASFUENTES
FUENTESDE
DE
3.2 Perspectiva de
Clientes INGRESOSYYRENTABILIDAD,
INGRESOS RENTABILIDAD,GENERALMENTE
GENERALMENTE TIEN
TIENEE DOS
DOSCOMPONENTES:
COMPONENTES:
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
•CONSTRUIR LA FRANQUICIA
Aprendizaje y
Crecimiento •INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES
3.5 Mapas
Estratégicos ESTRATEGIADE
LAESTRATEGIA DEPRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD: :SE SETRATA
TRATADE
DE UN
UN DESARROLLO
DESARROLLO EFICAZ
EFICAZDEDELAS
LAS
LA
4.-Alineamiento ACTIVIDADESOPERATIVAS
ACTIVIDADES OPERATIVASEN
ENAPOYO
APOYODEDELOS
LOSCLIENTES
CLIENTESEXISTENTES,
EXISTENTES,BASÁNDOS
BASÁNDOS, ,EN
ENLA
LA
Organizativo REDUCCIÓNDE
DECOSTES
COSTESYYLA
LAEFICIENCIA,
EFICIENCIA,GENERALMENTE
GENERALMENTE TIENE
TIENEDOS
DOSCOMPONENTES:
COMPONENTES:
REDUCCIÓN
5.- Alineamiento de
•MEJORAR LA ESTRUCTURA DE COSTES
6.- Seguimiento y
Gestión
•MEJORAR LA UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS
del CMI
Estrategias Financieras
1.-Problemas para

Consensuada
3.1
Estrategia Descripción Mensaje Ejemplos
3.1.Perspectiva
3.1 Perspectiva
Perspectiva
Financiera
Financiera
Financiera Productos en el inicio de su ciclo de vida, con
alto potencial de crecimiento donde el Alta Inversión en Clientes,
3.2 Perspectiva de Crecimiento z Internet
Clientes objetivo consiste en un crecimiento fuerte y Procesos e Infraestructura
sano.
3.3 Perspectiva de
Procesos El objetivo es mejorar la posición en la Retorno excelente del capital z La mayoría de
Madurez los Negocios.
cadena de valor del sector. invertido
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y Inversiones solamente para
La fase madura del ciclo de negocio. Las
Crecimiento mantener la capacidad existente z Industria de
Recolección inversiones se realizan sólo para mantener Proceso.
con un énfasis en el retorno de
3.5 Mapas las capacidades existentes.
Estratégicos
la Inversión a Corto Plazo
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
Estrategias Financieras
1.-Problemas para

Temas estratégicos
Consensuada Crecimiento y diversificación de los Reducción de costes / Utilización de los
3.1
3.1.Perspectiva
3.1 Perspectiva
Perspectiva
ingresos mejora de la activos
Financiera
Financiera
Financiera productividad
Crecimiento
Tasa de crecimiento de las ventas por Ingresos / empleados Inversiones (en
Estrategias de la unidad de negocio
3.2 Perspectiva de
Clientes segmento. Porcentaje de ingresos procedentes porcentaje de ventas)
de nuevos productos, servicios y clientes I+D (en porcentaje de las
3.3 Perspectiva de ventas)
Procesos
Cuota de cuentas y clientes seleccionados. Costes con relación a Ratios de capital
3.4 Perspectiva de
Madurez
Ventas cruzadas. Porcentaje de ingresos de competidores. Tasas de circulante

Aprendizaje y nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la línea reducción de los costes. (P.M.Maduración)
Crecimiento
de producto y clientes. Costes indirectos (en ROE por activos clave
porcentaje de ventas) Tasa de uso de activos
3.5 Mapas
Estratégicos
Cosecha
Rentabilidad de la línea de producto y clientes. Costes unitarios (por unidad Periodo de recuperación
4.-Alineamiento Porcentaje de clientes por debajo del umbral de de output, por transacción) (pay-back)
Organizativo rentabilidad.
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
Perspectiva de Clientes
1.-Problemas para
3.- Visión Operativa Las preocupaciones de los clientes tienden a agruparse en cuatro categorias:
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera Plazo de espera
3.2
3.2Perspectiva
3.2 Perspectiva de
de
Perspectiva de
Clientes
Clientes
Clientes
Calidad del producto o servicio ofrecido
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de Eficacia-servicio: esta combinación mide cómo los productos o servicios contribuyen a
Aprendizaje y crear valor para los clientes
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratégicos
Precio
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
Por tanto las empresas deberían establecer objetivos para el plazo, calidad, la eficacia y el
Iniciativas y recursos servicio. A continuación se deberá traducir esos objetivos en medidas específicas
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
1.-Problemas para

Como premisa general se puede decir que
Consensuada
la clave del éxito de una empresa no radica
3.1. Perspectiva
de forma exclusiva en saber producir bien,
Financiera sino en saber vender.
3.2
3.2Perspectiva
3.2 Perspectiva de
de
Perspectiva de Vender no sólo el producto, sino la imagen de la empresa.
Clientes
Clientes
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas PLANTEAMIENTO DEFINICIÓN DE SELECCIÓN DE

Estratégicos SEGMENTACIÓN DE PRIORIDADES PROPUESTAS DE INDICADORES
DE CLIENTES ESTRATÉGICAS VALOR POR PARA LAS
4.-Alineamiento POR SEGMENTO SEGMENTO PROPUESTAS
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
Alternativas de Segmentación para los clientes actuales

1.-Problemas para

Consensuada
Comportamiento de compra: es preciso identificar clientes
3.1. Perspectiva
Financiera con necesidades homogéneas a los que dirigir una propuesta
3.2
3.2Perspectiva
3.2 Perspectiva de
de
Perspectiva de común.
Clientes
Clientes
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Nivel de vinculación con la empresa: se trata de clasificar
Crecimiento clientes por la intensidad de su relación con la empresa.
3.5 Mapas
Estratégicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
Prioridades Estratégicas por Segmento

1.-Problemas para Una vez segmentados los clientes de acuerdo a los criterios que se
estimen más convenientes, será necesario plantear las actuaciones
2.- ¿Qué es el CMI? a realizar en todos ellos, lo cual va a depender de factores como:
Consensuada
3.1. Perspectiva El atractivo que represente cada segmento para la empresa, que estará
Financiera
vinculado a cuestiones como:
3.2
3.2Perspectiva
3.2 Perspectiva de
de
Perspectiva de
Clientes
Clientes
Clientes •Contribución a los resultados de la empresa.
•Rentabilidad.
3.3 Perspectiva de
Procesos •Tendencias futuras.
•Tamaño.
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento Las barreras existentes para competir en esos segmentos, tanto internas
3.5 Mapas (por ejemplo limitaciones tecnológicas, humanas o de infraestructuras disponibles),
Estratégicos
como externas (por ejemplo existencia de barreras actuales de entrada, limitaciones
4.-Alineamiento
Organizativo legales, etc.).
5.- Alineamiento de
Iniciativas y recursos La posición competitiva de la empresa en cada segmento, representada
6.- Seguimiento y por factores como la cuota de clientes o de mercado actual o el porcentaje de
Gestión
penetración.
del CMI
Proposiciones de valor al cliente

1.-Problemas para
implantar la estrategia Las proposiciones de valor para el cliente definen el contexto en el
2.- ¿Qué es el CMI? que los activos intangibles (tales como formación y/o motivación de
los empleados) crean valor transformándose en resultados tangibles
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2
3.2Perspectiva
3.2 Perspectiva de
de
Perspectiva de
Clientes
Clientes
Clientes
Adquisición Retención
3.3 Perspectiva de de Clientes de Clientes
Procesos Satisfacción
3.4 Perspectiva de de Clientes
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratégicos
Atributos Imagen Relación
4.-Alineamiento + +
Organizativo Producto/Servicio
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y Singularidad Calidad Tiempo Marca Conveniencia Respuesta

Gestión Funcionalidad Precio Confianza
del CMI
Proposiciones de valor al cliente

1.-Problemas para
2.- ¿Qué es el CMI? Estrategia Descripción Mensaje Ejemplos

3.- Visión Operativa “Las compañías operativamente excelentes z McDonalds
Consensuada
ofrecen una combinación de calidad, precio La Mejor relación
Relación Calidad/Precio z Dell Computer
3.1. Perspectiva y facilidad de compra que ninguna otra calidad/precio
Financiera compañía competidora puede satisfacer” z Zara
3.2
3.2Perspectiva
3.2 Perspectiva de
de
Perspectiva de “Las compañías líderes en sus productos los z Sony
Clientes
Clientes
Clientes Producto convierten en aspectos altamente deseables El Mejor Producto
o necesarios para sus clientes” z Intel
3.3 Perspectiva de
Procesos “Las compañías líderes en sus relaciones
z Mobil
con clientes conocen a las personas que
3.4 Perspectiva de Intimidad con el Cliente Fidelización
Aprendizaje y
venden y los productos y servicios que z El Corte Inglés
Crecimiento necesitan”
3.5 Mapas
Estratégicos
4.-Alineamiento
Organizativo Idea
Idea clave:
clave: “Se
“Se debe
debe serser excelente
excelente en
en una
una dimensión
dimensión dede valor...
valor...
5.- Alineamiento de manteniendo
manteniendoalalmenos
menoselelnivel
nivelestándar
estándaren enlas
lasotras
otrasdos”
dos”(Treacy
(Treacy&&
Iniciativas y recursos Wiersema:
Wiersema:“The
“TheDiscipline
DisciplineofofMarket
MarketLeaders”,
Leaders”,1995).
1995).
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
1.-Problemas para ESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERATIVA
ATRIBUTOS PRODUCTO / SERVICIO RELACIÓN IMAGEN
PRECIO CALIDAD TIEMPO FUNCIONALIDAD MARCA
Consensuada
3.1. Perspectiva Comprador

Calidad y funcionalidad en categorías clave
Financiera inteligente
con precios imbatibles
3.2
3.2Perspectiva
3.2 Perspectiva de
de
Perspectiva de
Clientes
Clientes
Clientes ESTRATEGIA DE INTIMIDAD CON EL CLIENTE
3.3 Perspectiva de
Procesos
SERVICIO RELACIONES MARCA
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento Servicio personal hecho a medida para Marca de
obtener resultados para el cliente y confianza
3.5 Mapas
construir relaciones de larga duración
Estratégicos
4.-Alineamiento
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO
Organizativo ATRIBUTOS PRODUCTO / SERVICIO RELACIÓN IMAGEN
5.- Alineamiento de
Iniciativas y recursos TIEMPO FUNCIONALIDAD MARCA
6.- Seguimiento y
Gestión
Productos y servicios exclusivos El mejor producto
del CMI Diferenciador Requisito
Perspectiva de Procesos Internos

1.-Problemas para
Las medidas basadas en el cliente deben traducirse en medidas de lo que la empresa debe
2.- ¿Qué es el CMI? hacer internamente para satisfacer esas expectativas
Consensuada
3.1. Perspectiva Las medidas internas para el CMI deben proceder de los procesos de actividad empresarial
Financiera que tienen mayor impacto sobre la satisfacción del cliente, por ejemplo.
3.2 Perspectiva de
Clientes
Factores que afectan al tiempo por ciclo, a la calidad, a las destrezas de los empleados y a la
productividad
3.3
3.3Perspectiva
3.3 Perspectiva de
de
Perspectiva de
Procesos
Procesos
Procesos Es necesario identificar y medir las competencias centrales de la organización así como las tecnologías
3.4 Perspectiva de necesarias para asegurar el mantenimiento en el mercado
Aprendizaje y
Crecimiento La empresa debe decidir también en qué procesos y competencias debería sobresalir y especificar
3.5 Mapas medidas para cada uno de ellos
Estratégicos
4.-Alineamiento
Organizativo Para conseguir los objetivos internos los directivos deben diseñar medidas que están influidas
5.- Alineamiento de por las acciones de los empleados. Dado que gran parte de la actividad se produce a nivel de
Iniciativas y recursos sección y de puesto de trabajo, los directivos deben descomponer las medidas conjuntas de
6.- Seguimiento y tiempo de ciclo, calidad, producto y coste a niveles locales.
Gestión

del CMI
Perspectiva de Procesos Internos

1.-Problemas para
PROCESO
2.- ¿Qué es el CMI? PROCESO DE PROCESO PROCESO
PROCESO DE GESTIÓN DEL PROCESO
GESTIÓN DEL
INNOVACIÓN CLIENTE OPERATIVO
3.- Visión Operativa INNOVACIÓN CLIENTE OPERATIVO
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera •Invención
•Desarrollo de
3.2 Perspectiva de producto
Clientes LIDERAZGO
DE PRODUCTO •Velocidad de
3.3 comercialización
3.3Perspectiva
3.3 Perspectiva de
de
Perspectiva de
Procesos
Procesos
Procesos
•Desarrollo de
3.4 Perspectiva de soluciones
Aprendizaje y INTIMIDAD DEL •Gestión de los
Crecimiento CLIENTE
resultados
•Gestión de las
3.5 Mapas relaciones
Estratégicos
•Servicios de asesoria
4.-Alineamiento •Gestión de la cadena
Organizativo de aprovisionamiento
EXCELENCIA •Servicio al cliente
5.- Alineamiento de OPERATIVA •Eficacia de las
operaciones
6.- Seguimiento y •Gestión de la

Gestión capacidad productiva
Construir la Aumentar el Valor
7.- Resumen desarrollo Franquicia del Cliente Alcanzar la Excelencia 28
del CMI operativa
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

1.-Problemas para

La capacidad de una empresa para seguir atendiendo los requerimientos de su
Consensuada
mercado cambian con el tiempo. Por tanto, la capacidad de una empresa para innovar,
mejorar y aprender se vincula de manera directa con el valor de dicha organización
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes Las empresas deben desarrollar medidas que permitan:
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4
3.4Perspectiva
3.4 Perspectiva de
Perspectiva de
Evaluar la capacidad para ofrecer nuevos productos y/o servicios
Aprendizaje
Aprendizajeyy
Aprendizaje
Crecimiento
Crecimiento
Crecimiento Crear más valor para los clientes potenciales
3.5 Mapas Mejorar la eficiencia operativa de modo continuo (reducción progresiva de defectos
Estratégicos
de proceso, retrasos en las prestaciones a los clientes, etc.)
4.-Alineamiento
Organizativo Mantener y adecuar la capacidad de los trabajadores
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

1.-Problemas para
3.- Visión Operativa Sistemas de Información, Cambios culturales necesarios

Consensuada Habilidades y conocimientos bases de datos, para motivar, respaldar y alinear
que los trabajadores herramientas y gestión de contactos la mano de obra detrás de la
3.1. Perspectiva deben poseer para apoyar necesarios para apoyar
Financiera la estrategia estrategia
la estrategia
3.2 Perspectiva de
Clientes
COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS TECNOLOGÍAS ESTRATÉGICAS CLIMA PARA LA ACCIÓN
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4
3.4Perspectiva
3.4 Perspectiva de
Perspectiva de
Aprendizaje
Aprendizajeyy
Aprendizaje
Crecimiento
Crecimiento
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratégicos Compartir
Habilidades Compartir Infraestructura Aplicaciones Conciencia Alineación Disponibilidad Motivación
Habilidades Conocimientos Infraestructura Aplicaciones Conciencia Alineación Disponibilidad Motivación
Conocimientos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
Estrategias de gestión del conocimiento

1.-Problemas para

Consensuada
INTIMIDAD DEL CLIENTE INNOVACIÓN DE PRODUCTO EXCELENCIA OPERATIVA
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de Captar conocimientos sobre clientes Reducir tiempo de colocación en el Reducir Costes
Clientes mercado
3.3 Perspectiva de Comprender necesidades de clientes
Procesos
Comercializar nuevos productos Mejorar Calidad
más rápidamente
3.4
3.4Perspectiva
3.4 Perspectiva de
Perspectiva de Respaldar a los empleados de primera
Aprendizaje
Trasladar el Know-how de las
Aprendizajeyy
Aprendizaje línea con la información que precisan Asegurarse de que las ideas circulen
Crecimiento
Crecimiento
Crecimiento (p.e.de servicio al cliente a I&D) mejores unidades a otras
3.5 Mapas Asegurarse de que todo el mundo Volver a utilizar lo que otras partes
Estratégicos conoce al cliente de la empresa ya han aprendido
4.-Alineamiento
Poner el conocimiento de la empresa
Organizativo
a disposición de los clientes
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
Mapas estratégicos
1.-Problemas para MEJORAR EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
implantar la estrategia PERSPECTIVA
FINANCIERA
EVA
2.- ¿Qué es el CMI? ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
ROCE

CONSTRUIR LA AUMENTAR EL VALOR NUEVAS FTES. DE RENTABILID DE
Consensuada FRANQUICIA DEL CLIENTE INGRESOS LOS CLIENTES
3.1. Perspectiva Mejorar estructura de costes Mejorar utilización de activos Coste unitario Control flujos de efectivo
Financiera
Adquisición de clientes Retención de clientes
PERSPECTIVA Liderazgo de Producto

3.2 Perspectiva de
DE CLIENTE
Clientes Intimidad con el Cliente
PROPOSICIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE Excelencia Operativa

3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y PRECIO CALIDAD TIEMPO FUNCIONALIDAD SERVICIO RELACIONES MARCA
Crecimiento
Satisfacción de clientes
3.5
3.5Mapas
3.5 Mapas
Mapas
Estratégicos
Estratégicos
Estratégicos PERSPECTIVA
INCREMENTAR SER UN BUEN
INTERNA CONSTRUIR LA ALCANZAR
VALOR DEL CIUDADANO
FRANQUICIA EXCELENCIA
4.-Alineamiento (procesos
CLIENTE
OPERATIVA
EMPRESARIAL
Organizativo (procesos de (procesos reguladores
innovadores) (procesos operativos)
Gestión de clientes) y medioambientales)
5.- Alineamiento de
Iniciativas y recursos PERSPECTIVA
UNA FUERZA LABORAL MOTIVADA Y PREPARADA
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
6.- Seguimiento y COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS TECNOLOGÍAS ESTRATÉGICAS CLIMA PARA LA ACCIÓN
Gestión

del CMI
Mapas estratégicos
1.-Problemas para

Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5
3.5Mapas
3.5 Mapas
Mapas
Estratégicos
Estratégicos
Estratégicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
La estrategia de Chemical Bank

1.-Problemas para

La estrategia de Crecimiento Mejorar La estrategia de Productividad
3.- Visión Operativa P. Financiera beneficios
Consensuada
Ampliar el “mix” Mejorar la eficiencia
3.1. Perspectiva
de ingresos operativa
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes P. de Clientes Aumentar la confianza Aumentar la satisfacción
del cliente en nuestro de los clientes a través
3.3 Perspectiva de asesoramiento financiero de un servicio excelente
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y P. Interna Desarrollar Venta cruzada Cambio a Proporcionar
Comprender Minimizar
Crecimiento
los segmentos nuevos de la línea canales problemas respuestas
3.5 de clientes productos de productos adecuados rápidas
3.5Mapas
3.5 Mapas
Mapas
Estratégicos
Estratégicos
Estratégicos
P. de Aprendizaje
4.-Alineamiento Incremento de la
Organizativo
y Crecimiento
productividad por empleado
5.- Alineamiento de
Iniciativas y recursos Desarrollar Disponibilidad Congruencia
capacidades información de los objetivos
6.- Seguimiento y
estratégicas estratégica personales
Gestión

del CMI
Objetivos e Indicadores
1.-Problemas para
Indicadores estratégicos
2.- ¿Qué es el CMI? Objetivos estratégicos
Indicadores de efecto Indicadores de causa
3.- Visión Operativa Financieros
Consensuada F1. Mejorar los beneficios Rendimiento sobre la inversión
F2. Ampliar la diversidad de los ingresos Crecimiento de los ingresos Variedad de ingresos
3.1. Perspectiva F3. Reducir la estructura de coste Cambio del coste del servicio de depósitos
Financiera
Clientes
3.2 Perspectiva de C1. Aumentar la satisfacción del cliente con Cuota de segmento Profundidad de la relación
Clientes hnuestros productos y nuestra gente
C2. Aumentar la satisfacción postventa Retención de los clientes Encuesta de satisfacción
3.3 Perspectiva de
Procesos
Interno
I1. Comprender a nuestros clientes Ingresos procedentes de nuevos productos Ciclo de desarrollo del producto
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y I2. Crear productos innovadores Ratio de venta cruzada Horas dedicadas a los clientes
Crecimiento I3. Productos de venta cruzada Cambio de la combinaciónd de canales
I4. Pasar los clientes a canales rentables Tasa de error del servicio
3.5 I5. Reducir al mínimo los problemas operativos Tiempo de cumplimentación de
3.5Mapas
3.5 Mapas
Mapas
Estratégicos
Estratégicos
Estratégicos I6. Un servicio sensible una solicitud
4.-Alineamiento Formación Satisfacción del empleado

Organizativo Ingreso por empleado
L1. Desarrollar las habilidades estratégicas Ratio de cobertura del trab. estratégico
5.- Alineamiento de L2. Proporcionar información estratégica Información estratégica
Ratio de disponibilidad
L3. Alinear los objetivos personales Alineación de metas personales (%)
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
Modelo de evolución equilibrada

1.-Problemas para

Problema Interno Impacto Externo
Consensuada Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera
3.1. Perspectiva
Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente
Financiera
3.2 Perspectiva de Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso

Clientes
Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura
3.3 Perspectiva de
Procesos
Acción rápida
3.4 Perspectiva de y enfocada
Aprendizaje y Si no se actúa, cada vez es más difícil darle la vuelta,
Crecimiento Financiera
especialmente si ya está afectada la Perspectiva Financiera.
Además, si sólo se invierte en el plano “cliente” el resultado es
3.5
3.5Mapas
3.5 Mapas
Mapas Cliente pobre y con efectos sólo a corto plazo.
Estratégicos
Estratégicos
Estratégicos
4.-Alineamiento Proceso
Organizativo
Infraestructura
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
Mapas estratégicos
1.-Problemas para

Características
Características del
del Modelo
Modelo de
de Negocio
Negocio yysu
su proceso
proceso
Consensuada dedeconstrucción
construcción
3.1. Perspectiva
Financiera zEl
zElModelo
ModeloEstratégico
Estratégicode
deNegocio
Negociose
secompone
componede
deObjetivos
Objetivosestratégicos
estratégicosclave
clave
ordenados
ordenadosenenun
unDiagrama
Diagramade
deRelaciones
Relacionesbasado
basadoen
enPerspectivas
Perspectivasyysiguiendo
siguiendoLíneas
Líneas
3.2 Perspectiva de Estratégicas con:
Estratégicas con:
Clientes
3.3 Perspectiva de ÖEnlaces

ÖEnlacesclave
clavecausa-efecto.
causa-efecto.
Procesos ÖIndicadores
ÖIndicadores quepermiten
que permitenseguir
seguirelelprogreso.
progreso.
ÖMetas que establecen hitos.
ÖMetas que establecen hitos.
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y ÖIniciativas
ÖIniciativasque
quepermiten
permitenllegar
llegaraalas
lasmetas
metasaapartir
partirde
delalasituación
situaciónactual.
actual.
Crecimiento ÖResponsables de cada Línea, Objetivo, Indicador e Iniciativa.
ÖResponsables de cada Línea, Objetivo, Indicador e Iniciativa.
3.5
3.5Mapas
3.5 Mapas
Mapas
Estratégicos
Estratégicos
Estratégicos
zEn
zEnmuchas
muchasocasiones
ocasioneslalaconstrucción
construccióndel
delModelo
Modeloprovoca
provocauna
unarevisión
revisiónformal
formaloo
informal
informalde
delalaEstrategia.
Estrategia.
4.-Alineamiento
Organizativo
zEn
zEneste
esteproceso
procesode
deoperativización
operativización aamenudo
menudose sedetectan
detectanyysolucionan
solucionanvacíos
vacíos
5.- Alineamiento de estratégicos
estratégicos (objetivos en una perspectiva superior que no estánsoportados)
(objetivos en una perspectiva superior que no están soportados)que
que
Iniciativas y recursos tradicionalmente son la causa de que en muchos casos estos objetivos no acaban
tradicionalmente son la causa de que en muchos casos estos objetivos no acaban
alcanzándose
alcanzándoseyyseserepiten
repitenaño
añotras
trasaño
año. .
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
Alineamiento Organizativo: Esquema general.

1.-Problemas para
2.- ¿Qué es el CMI? 1. El Modelo Corporativo

define el contexto general y las
prioridades estratégicas
Consensuada Corporaci ón / /Grupo
Corporación Grupo Corporativo
Estratégicos
ObjetivosEstratégicos
2. Cada Unidad de Negocio
3.1. Perspectiva desarrolla un Modelo Unidad Negocio
Financiera Estratégico consistente con el - F. Soporte
Corporativo teniendo en
cuenta sus particularidades. UN UN UN
Acciones
3.2 Perspectiva de UN UN UN Subunidad
deAcciones
AA BB CC
Clientes
Grupo/Individual
3.3 Perspectiva de
enObjetivos
Procesos 3. Cada Función de Funciones

Funcionesde
deSoporte
Soporte
Soporte desarrolla un
Alineamientode
3.4 Perspectiva de Modelo Estratégico

enfocado a satisfacer Compromiso
Alineamiento
Aprendizaje y las necesidades de los Compromiso

Crecimiento clientes internos (SLA).
Enfoqueen
z Es fundamental la Comunicación y
z Es fundamental la Comunicación y
3.5 Mapas Participación.
Enfoque
Participación.
Estratégicos z Se fomenta el trabajo en Equipo y la
z Se fomenta el trabajo en Equipo y la
4. Departamentos, Equipos e Gestión por Proyectos.
Gestión por Proyectos.
Individuos implantan z Hay un Responsable claramente
4. Alineamiento
4. Alineamiento
4.-Alineamiento z Hay un Responsable claramente
iniciativas y aportan asignado para cada Línea, Objetivo,
organizativo
organizativo
Organizativo conocimientos consistentes con
asignado para cada Línea, Objetivo,
Indicador e Iniciativa.
Indicador e Iniciativa.
la Estrategia. z El Responsable “toma propiedad” del
z El Responsable “toma propiedad” del
5.- Alineamiento de Equipos e elemento dinamizándolo y evaluando
elemento dinamizándolo y evaluando
el progreso.
Iniciativas y recursos el progreso.
Individuos z Se vincula la compensación a la
z Se vincula la compensación a la
consecución de objetivos
consecución de objetivos
6.- Seguimiento y estratégicos.
estratégicos.
Gestión

del CMI
Alineamiento de Iniciativas y Recursos

1.-Problemas para
3.- Visión Operativa La asignación de recursos tradicional se basa normalmente

En el nuevo escenario, se dedican los recursos a aquellos
Consensuada en criterios Financieros de pay-back a corto plazo
proyectos que más apoyan a la Estrategia.
desligados de la Estrategia
3.1. Perspectiva
Financiera Visión Estratégica: Corto Plazo
Largo Plazo Estrategia alineado con Largo Plazo
3.2 Perspectiva de
Clientes
Visión
3.3 Perspectiva de Operativa
Procesos
3.4 Perspectiva de Alineamiento

Aprendizaje y Presupuesto Estrategia Feedback
Organizativo
Crecimiento
Objetivos
3.5 Mapas Revisión Presupuestos,
Personales
Estratégicos Planes y
Planes y Recursos
4.-Alineamiento Recursos
Organizativo
Corto Plazo
5.
5. Alineamiento
Alineamiento de de
5.- Iniciativas
Alineamiento de
Iniciativas yy
Iniciativas
Recursos y recursos
Recursos
6.- Seguimiento y
Gestión

del CMI
Alineamiento de Iniciativas y Recursos

1.-Problemas para

1.1. Proyectos
Proyectos
3.- Visión Operativa Identificar
Identificar Departamentales
Corporativos
Consensuada Iniciativas
Iniciativas
existentes
existentes
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes 2.2.
Evaluar,
Evaluar,
3.3 Perspectiva de Seleccionar
Procesos Seleccionar
yyPriorizar
Priorizar
Iniciativas
Iniciativas
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratégicos
Recursos
Recursos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.
5. Alineamiento
Alineamiento de de
5.- Iniciativas
Alineamiento de
Iniciativas yy
Iniciativas
Recursos y recursos
Recursos Resultado:
Resultado: Lista
Listareducida
reducidade
deiniciativas
iniciativasalineadas
alineadasyypriorizadas
priorizadas
6.- Seguimiento y
Gestión
estrat égicamente Ö
estratégicamente ÖAsignaci ón eficiente
Asignación eficientede
deRecursos
Recursos
del CMI
Seguimiento y Gestión
1.-Problemas para

••ElElseguimiento
seguimientodel
delcumplimiento
cumplimientode
delos
los
Objetivosse
Objetivos semide
mideeeinforma
informacon:
con:
Consensuada
3.1. Perspectiva –– Datos

Datos(real
(realvs
vspresupuesto)
presupuesto)yy
tendenciasen
tendencias enforma
formagráfica.
gráfica.
Financiera
–– Evaluaciones
Evaluacionesyycomentarios:
comentarios:
3.2 Perspectiva de información estratégica compartida
Clientes información estratégica compartida
y diálogo.
y diálogo.
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y Seguimiento Aprendizaje
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratégicos
Datos Información Conocimiento
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de ¾Nuevos Conocimientos.

Iniciativas y recursos ¾Nuevos Conocimientos.
Contexto
Contexto queratifica
¾Informaciónque ratifica
¾Información
conocimientos previos
6.- conocimientos previos
6.Seguimiento
6. Seguimientoyyy
Seguimiento reduciendo la incertidumbre.
Gestión
Gestión reduciendo la incertidumbre.
Gestión

del CMI
Seguimiento y Gestión: Reuniones Estratégicas

1.-Problemas para

Antes Ahora
3.- Visión Operativa Aprendizaje discontinuo Aprendizaje continuo Reuniones más estratégicas,
Consensuada basado en eventos basado en colaboración enfocadas y productivas
3.1. Perspectiva Revisar Resultados

Financiera Revisar Revisar Resultados (on-line) 10%
Resultados
3.2 Perspectiva de
Clientes Proporcionar conocimientos en los temas Revisar Temas
40% estratégicos en curso. Estratégicos
3.3 Perspectiva de
Procesos
Dialogar sobre Resultados: 60%
Revisar Temas
3.4 Perspectiva de Análisis por excepción.
Estratégicos
Aprendizaje y Identificar problemas.
Crecimiento Proponer soluciones.
40%
Analizar
3.5 Mapas
Analizar Identificar temas estratégicos para la próxima implicaciones
Estratégicos
implicaciones Reunión. 30%
4.-Alineamiento 20%
Organizativo
5.- Alineamiento de Reunió

Reunión
Reunió
Reunión
Iniciativas y recursos Gestió
Gestión Habitual entre Reuniones Estraté
Estratégica
Trimestral
Trimestral
6.-
6.Seguimiento
6. Seguimientoyyy
Seguimiento
Gestión
Gestión
Gestión

del CMI
Resumen desarrollo del CMI

1.-Problemas para

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Consensuada •Misión Análisis de Creación de Valor
•Visión
3.1. Perspectiva •Valores
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
Seguimiento
a iniciativas
IA
3.3 Perspectiva de lanzadas

EG
Procesos
AT
Indicadores Creación
Metas Iniciativas
TR
Objetivos para cada De

ES
3.4 Perspectiva de para cada (existentes Valor

Estratégicos Objetivo Seguimiento
Aprendizaje y Indicador y nuevas)
Estratégico al avance del
Crecimiento CMI
3.5 Mapas
Estratégicos •Evaluación
Mapa •Definición
•Selección
Estratégico •Fórmula
4.-Alineamiento •Lanzamiento
•Fuente •Responsables
Organizativo Entrevistas
5.- Alineamiento de
Software P. piloto Entrenamiento Implementación
6.- Seguimiento y
Gestión
7.-
7. Resumen
Resumen desarrollo
7. Resumen 43
deldesarrollo
CMI
desarrollo del
del CMI
CMI

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METODOLOGÍA DE DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO José Luis García Suárez

Master en Desarrollo Local,

2.- ¿Qué es el CMI?

3.- Visión Operativa SEMINARIO

7.- Resumen desarrollo 1

3.- Visión Operativa

6.- Seguimiento •TRANSFORMARLOS

Barreras para implantar la estrategia

7.- Resumen desarrollo 3

Barreras para implantar la estrategia

Formas de romper las Barreras

7.- Resumen desarrollo 5

Principios de las Organizaciones Basadas en la Estrategia

¿ Qué es un Cuadro de Mando Integral?

3.3 Perspectiva de La idea de utilizar indicadores tanto financieros como no financieros

4.-Alineamiento Entonces: ¿qué tiene de nuevo el CMI?

7.- Resumen desarrollo 7

Esquema global del CMI

7.- Resumen desarrollo 8

La Estrategia es un paso en un Proceso Continuo

3.5 Mapas INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

5.- Alineamiento de Qué necesito hacer yo

7.- Resumen desarrollo 9

Visión Operativa Consensuada

2.- ¿Qué es el CMI? Una estrategia no se puede aplicar sino se comprende

7.- Resumen desarrollo 10

Mapas Estratégicos: cómo explicitar la estrategia

Perspectivas del Cuadro de Mando

2.- ¿Qué es el CMI?

7.- Resumen desarrollo 12

Perspectivas del Cuadro de Mando

7.- Resumen desarrollo 13

2.- ¿Qué es el CMI?

7.- Resumen desarrollo 14

Visión Operativa Consensuada

2.- ¿Qué es el CMI?

7.- Resumen desarrollo 15

4.-Alineamiento Cualquier fracaso a la hora de convertir el rendimiento operativo mejorado, según se

7.- Resumen desarrollo 16

2.- ¿Qué es el CMI?

3.- Visión Operativa

7.- Resumen desarrollo 18

2.- ¿Qué es el CMI?

Ventas cruzadas. Porcentaje de ingresos de competidores. Tasas de circulante

7.- Resumen desarrollo 19

2.- ¿Qué es el CMI?

7.- Resumen desarrollo 20

2.- ¿Qué es el CMI?

3.5 Mapas PLANTEAMIENTO DEFINICIÓN DE SELECCIÓN DE

7.- Resumen desarrollo 21

Alternativas de Segmentación para los clientes actuales

2.- ¿Qué es el CMI?

3.- Visión Operativa

7.- Resumen desarrollo 22

Prioridades Estratégicas por Segmento

Proposiciones de valor al cliente

6.- Seguimiento y Singularidad Calidad Tiempo Marca Conveniencia Respuesta

Proposiciones de valor al cliente

2.- ¿Qué es el CMI? Estrategia Descripción Mensaje Ejemplos

7.- Resumen desarrollo 25

3.1. Perspectiva Comprador

Perspectiva de Procesos Internos

7.- Resumen desarrollo 27