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Comportamiento OZ LaCie) Renan Comportamiento organizacional Decimotercera edicion NYC eda elle lard MTiiel ay awe le ely ‘TRADUCCION Javier Enriquez Brito Universidad Nacional Auténoma de México REVISION TECNICA Eva Marfa Garcia Enrique Murillo Tecnolégico de Monterrey Instituto Tecnolégice Auténomo de México ‘Campus Ciudad de México Angélica Leticia Ochoa Ramos Juan Manuel Juérez H. Rita Guadalupe Franco Tecnolégico de Monterrey Rosalinda Garza Estrada ‘Campus Toluca José Badajoz Gutiérrez Universidad de Guadalajara, México México + Argentina + Brasil + Colombia + Costa Rica + Chile + Ecuador Eypada » Guatemala » Panamd » Pert Puerto Rico» Unuguay *Venezuel Datos de culopacién bibiogrifica ROBBINS, STEPHEN. y JUDGE, TIMOTHY A. CComportamiento organizaconal, Decimotercer edicion [PEARSON EDUCACION, México, 2009 ISDN: 978.407-442.098.2 ‘res: Admiixtaciény Beonomsia Formato: 21 X27 em Piginae 752 ‘Authotized translation from the English language edition entitled Organizational behavion 139 edition, by Stephen P Reins and Timothy A. Judge published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2009. All rights reserved ISBN 0186007171 “Traduccién autorizada de la edici6n en idioma inglés titulada Organizational behavior, 13a edicién, por Stepehn P. Robbins y Timothy A Judge publicada por Pearson Education, Inc. publicada como PRENTICE HALL ING., Copyright © 2008, Todos los derechos ‘reservados Esta edicién en expaiol ela inica autorizada, Eaicn en espasiol Editor: Pablo Miguel Guerrero Rosas ‘email: pablo.guerrero@peatsoned.com Editor de desarrollo: Bernardino Gutiérrez Hernindez Supervisor de produccién: Rodrigo Romero Villaloboe DECIMOTERCERA EDICION, 2009 D.R. © 2009 por Pearson Bducacién de México, S.A. de CV, ‘Aacomulco 500-50. piso Gol. Industrial Atoto 58519, Naucalpan de Juarez, Estado de México (Cara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. nim, 1081 Prentice Halles una marca registrada de Pearson Educacién de México, S.A. de CY, Reservados todos los derechos. Nila totaidad ni parte de esta publicacién pueden reproducirse, registrarse 0 transmitise, por un sistema de recuperaci6n de informaci6n, en ninguna forma ni por ningtin medio, sea electrnico, mecénico, fotoguimico, ‘magnético 0 electrosptico, por fotocopia, grabacién o cualquier otto sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesién de uso de este ejemplar requeriré también la autorizacin del editor 0 de sus representantes ISBN: 978-607-442-008.2 PRIMERA IMPRESION Impreso en México. Printed in Mesio 1284567890. 1211 1009 anton porte Coton ais Cambio organizacional y administracion del estrés No es la especie mas fuerte la que sobrevive,ni la més inteligente, sino la que responde mejor al cambio —Charles Darwin Al terminar de estudiar este capitulo, usted serd capaz de: TL dentificartas fuerzas que actian | 4 Demostrardosformas decrear | 7” Compararlos enfoques individual como estimulos para el cambioy ‘una cultura para el cambio. y organizacional para administar el ‘comparar el cambio planeado con el ests. 5 etiresns eden au ” fuente parca 8 cetera fren ables Liar fone cde ese a ripen cnblcpenncenly cals 6 entenscmecinsies | Sone cae os imprevisto. 3 Compararlos cuatro enfoques principales para administra el cambio organizacional. © €s por ofender, pero Richard Clark no es George Clooney. Bajo de estatura, regor- dete, calvo y con anteojos como los de Dick Cheney: Clark tiene 61 afos de edad y los demuestra. No tiene un titulo de la Ivy League. No es particularmente carismatico. Le tomé mas de treinta afios hacer un comercial publicitario muy corto, “Bajo perfil” serfa una forma positiva de describir su personalidad. No obstante, Clark es CEO de una de las compafias mas grandes de Estados Unidos, (Deberiamos escribir aqui acerca de Clark para narrar la historia de alguien que llevé a su compafia a la grandeza contra todas las posibilidades, o no? bueno, no en realidad. En cuanto a las finanzas, la compafila que ditige Richard Clark parece un fracaso. El precio de sus acciones se cotiza ‘en 20% menos que el nivel que tenian hace cuatro aos y en menos de la mitad del que era en 2000, Sus utilidades han disminuido durante tres ahos seguidos. En la compafifa ha sido objeto de 27 mil reclamaciones y tiene mas de 9200 demandas en contra al menos por un producto por cuya ‘causa se afitma mutieron personas. Richard Clark es CEO de Merck, una de las compafias de ‘medicinas més grandes del mundo, y también una de las que ‘més problemas tienen, pero que encontrard en la lista de las quinientas empresas principales en la lista Fortune (en 2007 oir ois cariruLo 19 Cambio organizacional y administracin del estrés ‘ocupé el lugar ntimero 99). Clark no es notable s6lo porque dirija una empresa de éxito, sino porque encabeza a una compaiifa que pelea por su supervivencia. Cualquier compafia de medicinas est a un paso del éxito instanténeo, ~piense en el Viagra o Prozac- 0 de la ruina financiera. En ocasiones de ambos, ‘como es el caso de Merck. Cuando esta empresa lanzé la medicina anti-artritis Vioxx en 1999, sus ventas ascendieron répidamente a $2500 millones por afo. Sin embargo, hubo problemas muy pronto con la medicina y comenzaron a acumularse demandas. En 2004 Merck sacé a Vioxx del mercado y ahora tiene Un presupuesto de $1000 millones por afto para enfrentar demandas contra el producto. El predecesor de Clark ignoré los problemas de Merck. No asi Clark. El trata de hacer cambios en la compafiia a fin de que llegue mucho més alla de la debacle del Vioxx. Afirma a los empleados que sin cambios profundos, Merck ho sobrevivir. La vision de Clark para transformar Merck incluye el adelgazamiento de la compariia ~eliminar su estructura jerarquica organizacional, que siente, va contra la innovacién- y obtener més aportaciones de los pacientes, doctores y empleados. También establecié nuevas metas para llevar las medicinas al mer- cado asi como establecié otros indicadores de rendimiento, Mas contabilidad ‘es una de las partes importantes de cémo espera Clark cambiar la cultura en Merck. ‘Son muchos los analistas que han aplaudido sus esfuerzos. Al menos pode- mos medir sila empresa cumple sus metas o no’, dijo un analista de la industria. “Es muy importante para nosotros ser capaces de responder y decir’Aqui estén los registros de cémo estamos haciendo lo que decimos’ Clark dice*“Conffen en mi, en 2010 ahi seguiremos* Ademés de fijar muy alto sus aspiraciones y transformar la estructura de Merck, Clark también ataca la complacencia que, afirma ha colocado a toda la industria en la rutina, “Si estas seguro de que tu modelo es el correcto, legas a donde la industria esté hoy’, dice. “Siempre se estaré en mejora continua, nunca declares la victoria’ No esta claro si Clatky Merck tendran éxito, Sin embargo, Clark no ve al sta- tus quo como opcién. “Una crisis es algo terrible como para desperdiciarla' dice elCEO! que obligan a los gerentes a implementar programas de cambio exhaustivos. ‘También consideramos el porqué es frecuente que las personas y las organi- zaciones te resistan al cambio y cémo se puede superar esta resistencia. Revisamos varios procesos para administrar el cambio organizacional. También estudiamos as- pectos del cambio contemporineo para los gerentet de hoy. Después pararemos al tema del estrés. Analizaremos las fuentes y consecuencias del extrés, Por tltimo, terminamos este capitulo con el anilisis de lo que pueden hacer los individuos y organizaciones para mejorar la administraciGn de sus niveles de estrés, eC: capitulo trata del cambio y el estrés, Describimos las fuerzas ambientales Fuerasparaeleambio 619 Antes de profundizar en el tema del cambio, veamos lo bien que el lector Io maneja, por medio de resolver la siguiente autoevaluacién. aa: \ QUE TAN BIEN RESPONDO AL CAMBIO TURBULENTO? ‘Assessment Ena Self Assessment Library, resuelva la evaluacién IC.1 (How Well Do | Respond to Turbulent Ghange?ly responde las preguntas siguientes. TEM cus catacn ee sopande catenin 2. dEnqué bpace de u vida ha experimentado el mayor cambios Cémo fo manej6t,Manejara 08 cambios dela misma frm ol dade hoy?:Par qué si por qué no? 4. (Hay formas en que puede reducrsu resistencia a cambio? Fuerzas para el cambio En la actualidad, ninguna compaiia esta en wn ambiente pasticularmente estable, ‘Aun las industrias stables por tadicidn, las de la energia y aparatos han experi- mentado ~y continuarén experimentando- un cambio tubulento, Las compafias que ocupan una participacién dominante en el mercado de sus in- >) dustsias deben cambiar, a veces radicalmente, Al misino tiempo que Identiicar las terzes que actéan come | y¢crosoft lucha con el lanzamiento de su nuevo sistema operativo tan ‘estinulos para cambio y compara planeado con el impr cambio controvertido —Vista~ también trata de vencer a las compaiias mas an pequeiias como Google que ofrecen cada ver mas paquetes de software _gratuitos basados en Web. Lo bien que se desempefie Microtoft no sdlo es funcién de administrar un cambio, sino de lo bien que maneje los cam- bios tanto de corto plazo come de largo plazo. ‘Asi, los ambientes dinémicos y cambiantes que enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptacién, y a veces respuestas radicales y rapidas. mbiar © rmorir..” es el grito que lanzan los directivos en todo el mundo el dia de hoy. La figura 19:1 resume seis fuerzas especificas que actian cémo estimulos para el cambio. (EERIE Feerzas para el cambio Teenelogia ‘chogues econémicos Competenca Tendencis sociales Peltica Mundial Eiemplos Mayor alveridad ealtura Envejecimiento de la pobacion "Muchos ingresos nuevos con aptitudes inadecuadas Computadaras mas i ‘Masiea en linea compartida Deseiramiento del cigo genético humane ‘Ascenso, augey caida de las empresas punto com Colapso del mercado scionaia en 2000-2002 Baja asas de interés CCompetidoresglobales Fusionesy conslidacones Crecimiente del comerco electrdnico “Grupos de conversaién en internet Jubilacén de ls baby boomers ‘Ascenso de los grandes minorstasytendas de sescuento Guerra entre ak y Estados Unides Apertura del mercado en China Guerra contra el terrorism desputs del 11 de septiembre de 2001 620 cariruLo 19 Cambio organizacional y administracin del estrés En ciertas secciones de este libro hemos estudiado la naturalrea cambiante de la fuerza de trabajo. Por ejemplo, casi todas las organizaciones han tenido que ajus- ‘arse a un ambiente multicultural. Los cambios demograficos, inmigracidn y sub- contatacién también han wansformado la naturaleza de la fuerza de wabajo. La tecnologia esti cambiando los puestos y las organizaciones. Apenas en el tiempo que le toma a una organizacién adaptarse a un cambio tecnologico legan owos desafios y oportunidades tecnolégicas. No es dificil imaginar que la sola idea de oficina tea un concepto anticuado en el futuro cercano. Los choques econémicos han seguido imponiendo cambios a las organizaciones. Por ejemplo, en afios recientes en empresas.com, hicieron a decenas de miles de inversionistas millonatios de la noche a la maiiana, después colapsaron y arrastra- ron a olzas en su caida, Y las tasas bajas de interés primero estimularon un aumento en los valores de las casas, ayudaron a sostener el gasto de los consumi- dores y beneficiaron a muchas industrias, en especial la de construccidn y banca, Sin embargo, cuando estallé la burbuja, los negocios de esas industrias padecieron. La competencia esté cambiands. La economia global significa que e: probable que lor competidores leguen del otzo lado del océano o del ozo lado de la cit dad. La mayor competencia significa que las empresas exitosas serén aquellas que cambien como respuesta a la competencia. Tendrén que desarrollar nuevos pro- ductos con rapider e introducizlos al mercado a la brevedad. Se basardin en corzidas de produccién pequeiias,ciclos breves del producto y una cortiente continua de productos nuevor. En ouas palabras, serdn flexibles. Requerirén una fuerza de ua bajo igualmente flexible y ripida en sus respuestas para que se puedan adaptar a los cambios veloces y a condiciones radicals. Las tendencias sociales no permanecen estaticas. Por ejemplo, a diferencia de lo que pasaba hace 15 afios, las personas encuentran y comparten informacién en los grupos de conversacién (chats) de Internet. Los baby boomers han empezado a jubilarse y los consumidores hacen sus compras con mayor frecue! ia en tien das distribuidoras que son grandes minoristas y en linea. Una compaiiia como Liz Claiborne necesita ajustar continuamente sus estrategias de productos y marke- ting debido a su sensibilidad a las tendencias sociales cambiantes; como cuando se deshizo de ciertas marcas (como Ellen Tracy) y dej6 de enfocarse en las tiendas departamentales grandes del estilo de Macys como sus vendedoras, recort6 sus operaciones y despidié a parte de su personal. ‘Allo largo del libro, hemos afismado con énfasis la importancia de ver al CEO en un contexto global. Las escuclas de administracién han estado transmitiendo ‘una perspectiva global de principios de la década de 1980 pero ninguna -ni siquiera los defensores mis insistentes de la globalizacién— habrian imaginado la forma en que la politica mundial cambié en los afios recientes. Hemos visto la caida de la Uni6n Soviética; la apertura de China y el Sureste Asiatico; inestabili- dad politica en muchas partes del mundo; y, por supuesto, el auge del fundamen- talismo Murulman. La invasidn de Irak por parte de Estados Unidos ha llevado a ‘una posguerra cara y a sn aumento de las actitudes antiestadounidenses en gran parte del mundo. Los ataques en Nueva York y Washington D.C,, el 11 de sep- Uembre de 2001, y la posterior guerra contra el terrorismo, ocasionaron cambios cen las pricticas de negocios que se relacionan con la creacién de sistemas de res- paldo, la seguridad de lor empleados, los estereotipot y perfiles de los empleados la ansiedad posterior a los ataques terroristas. Cambio planeado Un grupo de trabajadoras domésticas que trabajaban en un pequeio hotel, se enfrent6 al duesio con estas palabras: “es muy dificil para la mayoria de nosotras mantener un horario rigido de 7 a 4”, dijo su representante. “Cada uno de noso- tras tiene responsabilidades familiares personales importantes. ¥ los horarios rigi- dos no funcionan con nosotras, vamos a comenzar a buscar otro trabajo si usted no Flat Group Automéviles contraté a alguien de afuera como agente de! ‘cambio para regresar ala compania ‘en declve, a la rentabilidad. A medida que el nuevo CEO de Fiat, Sergio Marchionne, dio un gire por ‘medio de convert a una empresa impulsada por la jerarquia y el esta- tus en otra orientada al mercado, Marchionne redujo los nveles de administvacin de Flaty despidié al 10 % de sus 20,000 empleados administrativos. Mejoré las relacio- nes con los empleados sindicaliza- dos, redujo el tiempo de desarrollo de los automéviles y produjo nue- vos disefos. En la fotografia apa rece Marchionne con la versi6n rediseriada del Fiat 500 compacto, aque espera sea para a compania io ‘que el Ipod fue para Apple Hacer lee cosas de manera Cambio planeado 621 flexibiliza nuestro horario". El propietario excuché pensativo el ultimatum del grupo y estuvo de acuerdo con st solicitud. Al dia siguiente el duefio introdujo un plan de horario flexible para las empleadas Un fabricante importante de automéviles dedicé vatios miles de millones de délares a la instalacién de robots de frontera. Una de las areas que recibitia el nuevo equipo era la de control de calidad. El equipo sofisticado controlado por computadoras mnejoraria de manera significativa la capacidad de la empresa para detectar y corregir defectos. Debido a que el equipo nuevo cambiaria amplia- mente los trabajos de las personas del area de control de calidad ya que la admi- nistracin preveia una resistencia considerable por parte de lot tabajadores, lot ejecutivos desarrollaron un programa que lor ayudara a faniliarizarse con las mquinas y a manejar su ansiedad, Los dos escenarios descritos son ejemplos del cambio, Es deci los dos tienen, que ver con hacer las cosas de una manera diferente. Sin embargo, slo el segundo escenatio describe un cambio planeado. Muchos cambios en las organizaciones se parecen al que ocuzzié en el hotel: tan s6lo ocurren, Algunas organizaciones tratan al cambio como algo accidental. A notolzos nos interesan las actividades del cambio que son proactivas y que tienen un propésito, En este capitulo estudiamos el cam- bio como una actividad intencional orientada al logro de metas. Guiles son las metas del cambio planeado? en esencia hay dos. La primera busca mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarze a cambios en st ambiente. La regunda trata de cambiar el comportamiento de los empleados. Si una organizacién ha de sobrevivir debe responder a los cambios en su ambiente. Cuando lot competidores introducen nuevos productos o servicios, las instituciones del gobierno emiten nuevas leyes, salen del negocio fuentes impor- tantes de suministror o tienen lugar otros cambios similares en el ambiente, la organizaciGn necesita adaptarse, Los esfuerzos por estimular la innovacién, el dar poder a lot empleados e introducir equipos de tabajo, son ejemplos de activida- des de campo planeado ditigido a responder a cambios en el ambiente, Debido a que el éxito o fracaso de una organizaciGn en esencia se deben a las cosas que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado también ene que ver con la modificacién del comportamiento de individuos y grupos dentro de la organizacién. Mas adelante, en este capitulo, revisaremos algunas téenicas que usan las organizaciones para hacer que las personas se comporten de manera diferente en las tareas que realizan y en sus interacciones con los demés, Quin es responsable en las empresas de dirigir las actividades para el cam- bio? La respuesta es los agentes del cambio.” Los agentes del cambio son gerentes ‘wottas personas, empleados comunes de la organizacién, nuevos empleados con- tratados o consultores extemnos. Un ejemplo contemporaneo de agente del cam- bio es Lawrence Summers, antiguo presidente de la Universidad de Harvard. Guando acepté la presidencia en 2001, Summers buscé activamente modificar ala complaciente institucién por medio de, entre otras cosas, dirigir la batalla para cam- biar el curriculum de licenciatura, proponer que la universidad enfrentara mas directamente los problemas en la educacién y la salud publica, y reorganizar para consolidar mas poder en la presidencia, Sus esfuerzos para cl cambio gene- raron una resistencia enorme, en particular entre los profesores de Harvard, Finalmente, en 2006, cuando Summers hizo comentarios que sugerian que las mujeres tenfan menos capacidad para destacar en ciencia que los hombres, el profesorado de Harvard se agit6, y en unas cuantas semanas Summers fue obli- gado a renunciar. A pesar del apoyo que tena Summers entre los estudiantes —una encuesta realizada poco antes de su renuncia demostr6 que los estudiantes lo Actividades para el agente del cambio Porsona quo acta {que son intencionales y est dor y asume la orientadas @ alguna meta ynsabilidad de diigir las ‘actividades para el cambio, ou cariruLo 19 Cambio organizacional y administracin del estrés apoyaban en una proporcién de tres a uno-, sus esfuerzos para el cambio habfan pisado demasiados callos. En 2007 fue sustituido por Drew Gilpin Faust, primera presidenta mujer de Harvard, quien prometié ser menos agresiva para instituir los cambios.* El caso de Summers ilustra que muchos agentes del cambio fallan debido a que los miembros de la organizaciGn se resisten al cambio. En la siguiente seccién, se estudia la resistencia al cambio y lo que puede hacerse al respecto. Resistencia al cambio Qian ‘Uno de los descubrimientos mejor documentado en los estudios sobre el compor- tamiento de los individuos y las organizaciones es que tanto éstas como sus miem- bros se resisten al cambio. Un estudio reciente demostré que incluso cuando se muestra a los empleados cartas que sugieren Ia necesidad de un cambio, ellos mencionan cualesquiera datos que puedan demos- tar que todo esti bien y que no hay necesidad de cambiar. Nuestros egos son frégiles y es frecuente que veamos al cambio como algo ame- nazador En cierta forma, la resistencia al cambio es positiva. Hace que el compor- tamiento sea més estable y predecible. Sino hubiera cierta resistencia, el comporta- miento organizacional adoptaria las caracteristicas de un azar caético. La resisten- cia al cambio también es una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, resistirse aun plan de reorganizaci6n o al cambio de linea de productos estimula un debate saludable acerca de los méritos de las ideas y da como resultado una mejor deci- si6n, Pero hay una desventaja definida a la resistencia al cambio, y es que obstacu- liza Ia adaptacién y el progreso. La resistencia al cambio no necesariamente aflora de manera estandarizada, puede ser abierta, implicita, inmediata o diferida, Para la administraci6n es mas facil tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden rapido expresando sus quejas, disminuyendo el ritmo de trabajo, amenazando con ira la huelga, etc. El mayor desafio es administrar Ia resistencia que es implicita o diferida. La resistencia implicita es més sutil -pér- ida de Iealtad con la organizacién, carencia de motivaci6n para trabajar, més errores y falas, mayor ausentismo por “enfermedad”- y por ello es mas dificil de detectar. ‘De manera similar, las acciones diferidas ocultan la relaci6n que hay entre el origen. de la resistencia y las reacciones respectivas. Un cambio tal ver produzea lo que parece ser s6lo una reacci6n minima en el momento en que s¢ inicia, pero luego la resistencia aflora semanas, meses 0 incluso aiios mis tarde. O un solo cambio que por si solo tendria poco efecto se convierte en la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio crecen y luego explotan como respuesta que parece totalmente fuera de roporcién ala accidn precedente. Por supuesto, la resistencia sélo se difiri6 yse acu- ‘mulé, Lo que surge es la respuesta a la acumulacién de cambios previos, La figura 19-2 resume las fuerzas principales de Ia resistencia al cambio, clasifi- cadas de acuerdo con los origenes individuales y organizacionales, Las fuerzas ind- viduales de la resistencia residen en las caracteristicas basicas humanas tales como percepci6n, personalidad y necesidades. Los origenes organizacionales residen en. Ia estructura de las organizaciones en si mismas. ‘Antes de avanzar en el estudio de las formas de vencer Ia resistencia al cambio, es importante notar que no todos los cambios son buenos. Las investigaciones han demostrado que a veces el énfasis en tomar decisiones con rapide lleva a que éstas, sean malas, Fn ocasiones, la linea entre la resistencia necesaria al cambio y caer en. la “tampa de la velocidad” es muy tenue. Es més, en ocasiones en Ia “nicbla del cambio” aquellos que lo inician no se dan cuenta de toda la magnitud de los efectos que ocasionara o de sus costos verdaderos para la organizacién, Asi, aunque Ia pers- ppectiva que se toma por lo general es répida, el cambio transformacional es bueno, ero no siempre este es el caso. Algunas organizaciones, tales como Baring Bro- ancia al cambio, Resistencia alambio 628 [TREE ovigenes dea resistencia al cambio Fuentes inividuales Habito —A fin de resolver las complelidades de la vida nos Bavamor en habit o respustar programadas. Pero cuand ns enfrentamos al cambio, esta tendenca a responder en a forma Scortumbrada se vuelve una fuente de resistencia. Seguridad —Las personas con mucha necesidad de seguridad es probable que se resstan al cambio Porque amenaza su sentimiento de reguridag Factores ecandmicos —Los cambios en lat treat ola rutinasertablecdas de trabajo originan temores econémicos sls personas les preocupa no ser capaces de realizar ls nuevas actividades, {en especial cuando e pago ests en funcién dels productivised Miedo ale desconocide —tl cambio sutituye la ambigiedad y lo inclrto por lo desconocde. Procesamiento slectivo de informacién —Los inaviduot son responsable: de procesar selecivamente [a informacién afin de mantener sus percepcionesinactas.Esuchan lo que {uleren escuchar eignoran Ia informacisn que contradice el mundo creado por eis. Origenes organizacionales Inerca estructural —.asorganizaiones han constuldo mecanismos~como sus proceses de Seleccén y reguladones formales- para produclrestabilded. Cuando une organizacén se enfenta cambio, est inerci estructura acta en contr afin de sostener a stabilised Centro limitado del cambio —Las organizacones estan constituldas por certo ndmero de subsistemas interdependientes. No puede camblarse uno sin afetar eos dems. Por tant los ‘ambieslinitedesen los subsstemastienden a ser anulados por el sistema mayer. Inercia de grupo —Aun silos ndviduos quieren cambiar su comportamiente, ls normas grupales ‘ctdan como una resrccién. Amenaza 2 I experiencia —Los cambios en os patronesorganizacionales amenazan la experiencia eles grupes especilizad ‘Amensza 3 las relaciones de poder ertabecidas tomar dectiones amenaza Ia relacones de pode organizacién “Amenaza ala sslgnacisnestabeci de los recursos Los grupos en la arganizacién que controlen lor recuros imitados con frecuenca ven al cambio como una amensaza, Tenden a etarcontentot con las coae come extn usiquirreditribuclén de la sutoridad para stablecidas desde tiempo antes dentro de a thers Bank en cl Reino Unido, han colapsado por esta raz6n.° Son necesarios agen- tes para el cambio a fin de pensar con cuidado en todas las implicaciones. Vencer la resistencia al cam! Se han sugerido siete técticas para que las usen los agentes del cambio cuando ten- gan que luchar contra la resistencia al cambio.’ Vedmoslas brevemente. Educacién y comunicacién Ia resistencia se reduce por medio de la comunica- cin con los empleados a fin de ayudarlos a que vean la légica de un cambio. La comunicacién reduce la resistencia en dos niveles. Fl primero es que combate los efectos de la mala informacién yla comunicacién deficiente: silos empleados cono- cen todos los hechos y se les aclaran todos los malos entendidos, la resistencia debiera disminuir. El segundo es que la comunicacion es de ayuda para “vender” la necesidad de un cambio. En realidad, las investigaciones demuestran que la forma fen que se venda la necesidad del cambio si importa: el cambio es mas factible cuando Ia necesidad de cambiar lleva el empaque apropiado.* Un estudio efec~ tuado entre compaiias alemanas revels que los cambios son mas eficaces cuando la empresa comunica la racionalidad de éste balanceando los distintos intereses parti- cipantes (los de los accionistas, empleados, comunidad, clientes) versusla racionalidad basada sélo en los intereses de los accionistas.” Participacién Es dificil que los individuos resistan la decisién de un cambio en el que hayan participado. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen a él debie- ran ser Iamados al proceso de decisién. Con la suporicién de que los participantes tienen la experiencia de hacer una contribucién significativa, su involucramiento ou cariruLo 19 Cambio organizacional y administracin del estrés reducird la resistencia, se obtendrd su compromiso y aumentaré la calidad de la deci- sidn de cambiaz: Sin embargo, contra estas ventajas estén algunos puntos negatives: ‘el potencial para una solucign deficiente y el gran consumo de tiempo. Obtener el apoyo y compromiso Los agentes del cambio pueden ofrecer un con junto de esfuerzos de apoyo afin de reducirla resistencia, Cuando el temor yansiedad ‘de los empleados son grandes, los consejos y terapia para ellos la capacitacin en las ‘nuevas aptitudes o unas vacaciones breves pagadas pueden facilitar el juste. Las inver- tigaciones acerea de los gerentes de nivel medio han demostrado que cuando ellos 0 Jos empleaios tienen un compromiso emocional bajo para con el cambio favorecen el statu quo y lo resisten.” Asi que despedir empleados también los ayuda a comprome- terse emocionalmente con el cambio en ver de que se aferren al statu quo, Implementar los cambios con justicia Si trata que los gerentes hagan que los em- pleados vean el cambio positivamente, la mayor parte de éstos reaccionaran en forma negativa, A la mayoria de las personas simplemente no les gusta el cambio. Pero una forma en que las organizaciones minimizan el impacto negativo del cambio, aun ‘cuando los empleados lo perciban como negativo, es asegurarles que el cambio se implementard con justicia. Como se vio en el capitulo 6, la justicia de procedimientas se vuelve especialmente importante cuando los empleados perciben un resultado ‘como negativo, por lo que al implementar los cambios es crucial que las organizacio- nes enfrenten las desventajas para garantizar que los empleados vean la razén del ‘cambio, y perciban que éste se va a implementar en forma consistente y justa.!! Manipulacién y cooptacién La manipulacién se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. Cambiar y distorsionar los hechos para hacer que parezcan mis atractivos, esparcir informacién indeseable y crear falsot rumores para hacer que los empleados acepten un cambio, son ejemplos de manipulacidn. Sila direccién de la empresa amenaza con cerrar una planta de manufactura en particular en el ‘caso en que los empleados no acepten un recorte general de salarios, y sila ame- znaza en realidad es falsa, la direcci6n esti usando manipulaci6n. La cooptacién, por otto lado, es una forma tanto de manipular como de participar. Busca "comprat” a los Iideres de un grupo en resistencia al darles tun papel clave en la decisin del ‘cambio. Se busca el consejo del lider no para tomar una mejor decisién sino para obtener su respaldo, Tanto la manipulacién como la cooptacién son formas baratas y ficiles de ganar el apoyo de los adversarios, pero la tictica se revierte si las perso- nas objetivas se dan cuenta de que se les exta engaiiando o turando, Una vez detcu- bierto, el agente del cambio vera su credibilidad reducida a cero, Seleccionara las personas que aceptan el cambio Las investigaciones sugicren que Iaaptitud de aceptar con facilidad el cambio y adaptarse a éte se relaciona con la per- sonalidad: algunas personas simplemente tienen actitudes més positvas hacia el cam- bio que otras.!? Parece que las personas que se ajustan mejor al cambio son aquellas, {que estin abiertas a las experiencias, adoptan una actitud positva hacia el cambio, estin dispuestas a correr riesgos y son flexibles en su comportamiento. Un estudio de los gerentes en Estados Unidos, Europa y Asia revel6 que aquellos con un concepto ppositivo de si mismos y mucha tolerancia al riego, se enfrentaban mejor al cambio ‘organizacional. Los autores del estudio sugieren que las organizaciones pueden fact litar el proceso del cambio al seleccionar a personal que tenga dichas caracteristicas, Otro estudio descubrié que la seleccién de personal con base en una escala de resis- tencia al cambio fumcionaba bien para descartar a aquellos que tenderian a reaccio- nar emocionalmente hacia el cambio 0 a comportarse en forma rigida.!® Coercién a ciltima téctica de la lista es la coercién, es decir la aplicacién de ame- nazas o fuerza directa sobre quienes resisten. Si la direccién corporativa mencio- nada en el andlisis anterior realmente estuviera determinada a cerrar wna planta de ‘manufactura si los empleados no acceden al recorte de salarios, entonces la coer- cin seria el acto implicito a esta tactica para el cambio, Otros ejemplos de coercién son las amenazas de transferencia, Ia pérdida de ascensos, las evaluaciones de Enfoques para administrarel cambio organizacional 625 desempefio negativas y una mala carta de recomendaci6n. Las ventajas y desventa- jas de la coercién son aproximadamente las mismas que las mencionadas para la ‘manipulacién y la cooptacién. La politica del cambio Ningtin anilisis de la resistencia al cambio estaria completo sin una breve mencién a la politica del cambio, Debido a que el cambio invariablemente amenaza al statu (quo, implica necesariamente una actividad politica." Es comin que los agentes para el cambio internos sean individuos de alto nivel cn la organizacién que tienen mucho que perder por el cambio. En realidad han ascendido a sus puestos de autoridad a través de desarrollar actitudes y patrones de comportamiento favorecidos por la organizaci6n. El cambio es una amenaza a esas aptitudes y patrones. Qué pasaria si ya no fueran ésos los valores de la empresa? el cambio crea cl potencial para que otros miembros de la organizacin ganen poder asus expensat 1a politica sugiere que es més probable que el impulzo para el cambio venga de agentes del cambio externos, empleador nuevos en la emprera (por lo que han invertido menos en cl slatu qus), 0 de gerentes un poco apastados de la estructura principal del poder. Los gerentes que han parado toda su carrera en una sola orga- hizacin y com el tiempo logran un puesto directivo en la jerarquia con frectiencia ton los mayores impediments para el cambio, El cambio en #{ mismo es una ame- raza real a su estatusy posiciGn. No obstante se espera que al implantar los cambios no extén protegiéndose. Al actuar como agentes para el cambio pueden transmitir simblicamente a varios destinatarios ~accionistas, proveedores, empleados, clien- tes que estén por encima de los problemas y ze adaptan a un ambiente dindmico Por ruptesto, como el lector puede suponer, cuando sc les fuerza a introducir el cambio, estas personas con poder desde hace mucho tiempo tienden a implementar cambios incrementales. El cambio radical es demasiado amenazador para clos. Las luchas de poder dentro de la organizacin determinarin en gran parte la velo- clad ycantidad de cambio, Debe esperarse que los eecutivos con carreras larga sean fuente de resistencia. Esto, incidentalmente, explica por qué los consejos de directores que reconocen e! imperativo de la introduccion répida de un cambio radical en sas Organizaciones con frecuencia buscan fuera alos candidatos para el nuevo liderazgo.”> Enfoques para administrar el cambio organizacional A-continuacién veremos varios enfoques para administrar el cambio: el modelo de tues etapas clisico de Lewin para el proceso del cambio, el plan de ocho etapas de Kotter, la investigacién de la accién, y el desarrollo organizacional. Modelo de tres etapas de Lewin Kurt Lewin afirmaba que el cambio exitoso en las organizaciones debia seguir una ruta de tres etapas: descongelar el statu qun el movimiento hacia el estado final deseado,y el cougelanieato del nuevo cazahio a fin de bacetlo per- 3 Compararios cuatro enfoques principales sranente'® (véase la figura 19-8). Bl valor de este modelo se aprecia en el ‘para administar el cambio organizacional ejemplo siguiente, en el que la direccién de una gran compafia petrolera individual y de la conformidad arupal decidi6 reorganizar su funcién de marketing en el oeste de Estados Unidos. movimiento Proceso del cambio que transforma a la organizacién dal statu n para el cambio al ‘quo al estado final que se desea. balancear las fuerzas que fo impulsan y restringen. 626 cariruLo 19 Cambio organizacional y administracin del estrés [TIRE] Mosteto ce tres etapas de Lewin para el cambio Descongelanento b> a compaiia petrolera tenfa tres oficinas divisionales en el oeste, ubicadas en Seattle, San Francisco y los Angeles. La decisin se tataba de consolidar las divisio- res en una sola oficina regional que se localizaria en San Francisco, La reorganiza- cin significaba transferir a mas de 150 empleados, eliminar algunos puestos admi- nisuauivos duplicados, ¢ instituir una jerarquia de mando nueva. Como puede suponerse, un movimiento de esta magnitud era difcl de mantenerse en secreto. Elrumor de lo que ocusritia precedié al anuncio varios meses. La decisidn en si fue ‘unilateral, pues vino de las oficinas ejecutivas de Nueva York. Las personas afectadas zo tavieron nada que ver en ella, Para aquellos que vivian en Seatle o Los Angeles, alos que tal ez no les gustara la decision y sus consecuencias Ios problemas inhe- rentes a tasladarse a otra ciudad, sacar a los nifios de la escuela, hacer nuevos ami ‘os, tener nuevos compafieros, pasar por la reasignacidn de responsabilidades~ el Unico recurso que tenian era renuncia: En realidad lo hizo menos del 10% El statu quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para mover dicho ‘equilibrio ~fuperar las presiones tanto de la resistencia individual como de la ‘conformidad grupal- es necesario que haya un descongelamiento. Este puede lograrse en una de tes formas (véase la figura 19-4). Las fuerzas impulsoras, que dirigen el comportamiento hacia fuera del statu quo, pueden incrementarse. Las fuerzas restrictivas, que obstaculizan el movimiento del equilibrio existente, pue- dden disminuirse. Una tercera alternativa es combinar los dos primeros enfoques. Las compasifas que han tenido éxito en el pasado es probable que encentren fuer zas restrictivas porque la gente cuestiona la necesidad de cambiar!” De manera similar, las investigaciones demuestran que las culturas fuertesalcanzan la excelen- cia con el cambio incremental pero se ven superadas por las fuerzas restrictivas que se oponen al cambio radical. ® Ta administracidn de la compaiia petrolera podia ceperar resistencia de los empleados a la consolidacién. Para manejar dicha resistencia, la administracién podia usar incentivos posiivos para estimular aloe tabajadores a que aceptaran el Cambio, Por ejemplo, podrian haberse ofrecido incrementos de salario a aquellos {que aceptaran la uansferencia. Hubieran podido pagasse gastos muy liberales por la ‘mudanza. La administracin tal vez hubiera ofrecido préstamos hipotecarios de bajo costo para permitira los empleados construr sus nuevas casas en San Francisco, Por supuetlo, la administacién también habria considerado la aceptacin del descon- gelamiento del statu quoal eliminar las fuerzas restrictivas. Los empleados hubie- Fan podido ser aconsejados de manera individwal. Hubiera podido escucharse las preocupaciones y aprehensiones de cada empleado para aclararlas de manera espe- cifica, En el supuesto de que la mayor parte de los miedos fueran injustificados, el Descongearel statu quo Estodo deveodo Fuerzat sou] 14444 mr ttttt Fuerzat impuloras Tiempo Enfoques para administrarel cambio organizacional 627 consejero aseguraria a los tabajadores que no habia nada que temer para luego demostrar, por medio de evidencias tangibles, que las fuerzas restrictivas no tenian ninguna garantia, Sila resistencia es extremadamente grande, la administracién tal yeu tenga que recurtir tanto a la reduecién de la resistencia como al aumento del atractivo de la alternativa si el descongelamiento tiene éxito. Las investigaciones sobre el cambio organizacional han demostrado que para ser efectivo el cambio tiene que ocurrit con rapidez.!? Las organizaciones que avan- zan con lentitud en el cambio lo hacen menos bien que aquellas que lo emprenden por medio de un movimiento répido. ‘Una ver que sc ha implantado la consolidacién del cambio, si a de tencr éxito, Ja nueva situacién necesita volverse a congelar a fin de que se sostenga ante el paso del tiempo. A menos que se adopte esta titima etapa, hay una gran probabilidad que el cambio sea de corta duracién y que los empleados traten de volver al estado de equilibrio anterior. Entonces, el objetivo de volver a congelar es estabilizar la nueva situacin al balancear las fucrzas impulsoras y restrictvas Como podia la administracién de la compaiia petrolera congelar la consolida- cin de su cambio? Al sustituir sistematicamente las fuerzas temporales por otras permanentes, Por ejemplo, la administracién podia imponer un ajuste permanente ascendente de los salarios. Las reglas y reglamentos formales que gobernaban el comportamiento de aquellos afectados por el cambio también hubieran podido revisarse para reforzar la nueva situaci6n. Por supuesto, con el tiempo las normas propias del grupo de tabajo evolucionarian para sostener el nuevo equilibrio, Pero hasta que se alcanzara ese punto, Ia administracidn tendria que basarse en equili brios més formales. Plan de las ocho etapas de Kotter para implementar el cambio John Kotter, de la escuela de administracién de Harvard, se bas6 en el modelo de tues etapas de Lewin para crear un enfoque mas detallado para implementar el cam- bio.” Kotter comenzé por hacer una lista de las fallas comunes que cometen los directivos cuando tratan de iniciar un cambio. Estas inchuian la capacidad de crear un sentido de urgencia sobre la necesidad del cambio, no erear una coalicién que administara el proceso del cambio, la ausencia de una visién para el cambio y comt nicarla con eficacia, no eliminar los obstaculos que podian impedir el logro de la visibn, no proponer metas asequibles de corto plazo, la tendencia a declarar la victo- ria demasiado pronto ya no anclar los cambios en la cultura de la organizacién, Después, Kotter establecis ocho etapas secuenciales para superar estos proble- mas, Fn la figura 1945 est la lista respectiva. [EERIE Pian de as ocho etapas ce Kotter para implementar el cambio 1. Establecer un sentido de urgencia con la creacén de una razén imperiosa por a que es necesario el cambio, 2. Formar una coalcién con poder suficente para digi l cambio 3. Crear una vsin nueva para dri el cambio y las estrategias para logrr la vsisn ‘4. Convunicat a vsin a toda Ia organizacion 5. Dar poder a otros para que actien hacia la visi afin de que eiminen las barreras cambio e invten a corre resgosy resolver problemas con creatividad 6. Planear para crear y recompensar “triunfes” de corte plaze que impulsen al organizacion hacia a nueva visi 2. Conslidar las mejoras,reevaluar los cambios y hacer ls ajustesnecesaries en ls programas 8. Reforzarlos cambios al demostar a relacin entre los comportamiantor nuevor yal éxito erganizacional kata Lang Change ern: Hard Bun hl Pre, 188, fuerzas impulsoras Fuerzes que fuorzas restrictivas. Fuorzes que dirigen ol comportamiento lejos del obstaculizan of movimiento # partir del statu que, ‘equilibrio axistonte. os cariruLo 19 Cambio organizacional y administracin del estrés ‘Obsérvese cGmo la figura 19.5 ee basa en el modelo de Lewin. La primera de las cuatzo etapas de Kotter en esencia extrapola la etapa de “descongelamiento”. Las ‘etapas cinco a siete reprezentan el “movimiento”. Yla etapa final se basa en el “con- gelamiento”. Por tanto la contribucién de Kotter consiste en dar a los directivos y agentes del cambio una guia més detallada para implantar con éxito un cambio. Investigacién de la accién La investigacién de la accién se refiere al proceso de cambio basado en la obten- ‘iGn sistematica de datos para después seleccionar un curso de accién con base en lo que indique el andlisis de los datos”! Su importancia estriba en que brinda una ‘metodologia cientifica para administrar un cambio planeado. La investigacin de la accién consiste en cinco etapas: diagnéstico, aniliss, retroalimentaci6n, accién y ‘evaluaciGn. Observar’ que estas etapas siguen de cerea al método cientifico. Es frecuente que el agente del cambio sea un consultor externo en la investiga. ‘i6n de la accién, que comienza por recabar informacién sobre los problemas, pre- ‘ocupaciones y cambios necesarios, con los mniembros de la organizaciGn. Este diag- néstio es andlogo a la bisqueda que hace un médieo para encontrar los males cespecificos que aquejan a un paciente. En la investigacion de la accidn, el agente del cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa registros yescucha las preocupaciones de los empleados. El diagnéstico va seguido por el andlisis, ;Cuales son los problemas de las perso- znas? {Cuales son los patrones que toman estos problemas? el agente del cambio sin tetiza esta informacién en preocupaciones primatias, areas problemiticas y accio- nes posibles a investigacin de la acci6n incluye el involucramiento profundo en los objeti- vos de cambio. Es decir, que las personas que estarian involucradas en cualquier pro- grama para el cambio deben involucrarse activamente en la determinacién de cual ‘es el problema y en la participacisn para generar una solucién, Por tanto, a tercera etapa ~retroalimentacién— requiere que se comparta con los empleados lo que se descubrié en las etapas uno y dos. Los empleados, con la ayuda del agente para el ‘cambio, desarrollan planes de accién a fin de ejecutar cualquier cambio necesavo. ‘Ahora, la parte de la accidn entra en movimiento. Los empleados y el agente del cambio ejecutan acciones especificas para corregir los problemas que se identiicaron. Ta etapa final, consistente con los detalles de la investigacién de la accidn, es la cualuacion de la eficacia del plan de accién. Gon el uso de los datos recabados inicial ‘mente como un pardmeto, los cambios posteriores se podrin comparar y evaluat. a investigacién de la accién proporciona al menos dos beneficios especificos para una organizacion. El primero es que se centra en los problemas. El agente del ‘cambio mira objetivamente éstos yel po de problema determina el ipo de accién para cambiar. Aunque esto parezca obvio intuitivamente, muchas actividades para ‘el cambio no lo hacen. En ver de ello se centran en la solucién. El agente del cam- bio tiene una solucisn favorita ~por ejemplo, implantar tiempo flexible, equipos ‘0 un programa de reingenieria de procesos~ y luego busca los problemas que se ajustan a la solucién. En segundo lugar, se reduce la resistencia al cambio debido a aque la investigacin de Ia acci6n involucra mucho a los empleados en el proceso. En realidad, una vez que los empleados han participado en forma activa en la etapa de retroalimentacién, es comin que el proceso de cambio adquiera un impulso por si mismo, Los empleados y grupos involucrados se vuelven una fuente interna de presidn sostenida a fin de que el cambio ocurra. Desarrollo organizacional Ningsin anilisis de la administracién del cambio estarfa completo si no incluyera el desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional (DO) no es un concepto {que sc defina con facilidad, En ver de ello, es un término que se usa para agrupar ‘un conjunto de intervenciones para el cambio planeado con base en valores huma- nistas y democriticos que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados 2 El desarrollo organizacional en Wal-Mart incluye un programa voluntario nuevo, lamado pro- yecto de sustentabilidad personal ‘que trata de mejorar el bienestar de los empleados y a eficacia orga- nizacional A través de talleres, reti- os yseminarios, Wal-Mart informa 2 sus empleados acerca de sus beneficios de aspectos que van desde la buena condicién fisica hasta la conservacién de a energia ' luego les dala libertad de que efectiien cambios positives en sus Vidas personales y su sitio de tra- bajo. Los empleados de Wal-Mart ‘ue aparecen en la foto son una muestra de la alimentacion saluda- ble como parte de un seminario que promueve los beneficios de la Buena condicién fisca y de las ‘mejoras en el estilo de vida, Fuente: Michael Stravatoy ‘The New York Times, investigacién de la Proceso cde cambio basado en la obtencién sistemética de datos pare luego seleccionar un curso de accion basado en lo que indique el andiisis de los datos, Enfoques para administrarel cambio organizacional 629) El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los proce- s0$ colaboradores y participativos yun espiritu de brisqueda # El agente del cambio puede ser un directivo en DO; sin embargo, hay un énfasis intenso en la colabors- ‘ién. A continuacidn se identifican brevemente los valores que subyacen en la ‘mayor parte de esfuerzos para el DO: |. Respetar alas personas. Los individuos son percibidos como seres responsables, conscientes y cuidadosos, Deben ser tratados con dignidad y respeto. 2. Confianza y apoyo. Una organizacién eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, autenticidad, apertura y un clima de apoyo. 8. Ipualdad del poder. Las organizaciones eficaces quitan el énfasis en la autoridad yeel control jerarquicos. 4. Gonfrontacién. Los problemas no deben esconderse bajo la alfombra, sino que deben confrontarse abiertamente. 5. Participacién. Entre més se involucren las personas afectadas por un cambio en las decisiones que lo rodean, mas comprometidas estarén para implementar dichas decisiones. Cuiles son algunas de las téenicas o intervenciones del DO para efectuar un, ‘cambio? En laz piginas que siguen te presentan seis intervenciones que los agentes del cambio deben considerar, Capacitacién para la sensibilidad. Puede recibir varios nombres ~capacitacién para la sensibilidad, laboratorio de entrenamiento, grupos de encuentro, 0 grupos T (grupos de entrenamiento)~ Pero todas se reficren a un método de cambio del comportamiento a través de la interaccién de un grupo no estructurado."* Los desarrollo organizacional (D0) ‘capacitacién para la sensbilidad Conjunto de intervenciones para el Grupos de entrenamiento que buscan cambio planeado, basadas en valores __e/ cambio en el comportamiento. ‘humanistas y democriticos, que busca través de la interaccién en un grupo ‘mejorar la effeacia organizacional ye! no estructurado. ienastar de los emploados. 630 cariruLo 19 Cambio organizacional y administracin del estrés miembros son reunidos en un ambiente libre y abierto en el que se analizan a si amismos y a sus procesos interactivos, son ditigidos de manera relajada por un pro- fesional de las ciencias del comportamiento. El grupo et orientado en su proceso, lo que significa que los individuos aprenden a uavés de observar y patticipar en vez de que se les diga qué hacer. El profesional da oportunidad a los participantes para que expresen sus ideas, creencias y actitudes y no acepta -en realidad, lo xechaza abjertamente- cualquier rol de liderazgo. Los objetivos de los grupos T son brindar a los sujetos una consciencia mayor de su propio comportamiento y de cémo son percibidos por los demis, mayor sensibi- lidad al comportamiento de otros, y una mejor comprensidn de los procesos grupa- les, Los resultados especificos buscan incluit na mayor aptitud para hacer empatia con otros, mejorar la capacidad de excuchar, més apertura, tolerancia mayor de las diferencias individuales y mejorar las aptitudes para la soltci6n de conllictos. Retroalimentacién de la encuesta Una herramienta para evaluar las actitudes que tienen los miembros de la organizaci6n, identificar las discrepancias entre sus percepciones y resolver étas diferencias, ex el enfoque de la retroalimentacion dela ‘encuesta.?> En la retroalimentacién de la encuesta puede participar todo miembro de la ‘empresa, pero tiene importancia fundamental que lo haga la familia organizacio- nal: el gerente de cualquier unidad dada y los empleados que le reportan directa- ‘mente, Por Io general todos los miembros de la organizacion 0 unidad responden ‘un cuestionario. Se les pide que sugieran preguntas o se los entrevista para deter- minar cuales aspectos son relevantes. Fs comtin que el cuestionario pida a los ‘miembros sus percepciones y actitudes acerca de un rango amplio de temas, inclu- sive las practicas para tomar decisiones; la eficacia de la comunicaci6n; la coordina- cign entre unidades; y la satisfaccién con la organizaci6n, trabajo, compateros ¥ superior inmediato, Se tabulan los datos de este cuestionario con aquellos que se refieren a una “familia’de un individuo especifico asi como a toda la organizacién, Iuego se distri buyen a los empleados. Estos datos se convierten en la base para identificar proble- ‘mas y aclarar aspectos que generan dificultades a las personas. Se da atenci6n par- ticular ala importancia que tiene estimular el andliss y asegurar que las discusiones se centren en los temas ¢ ideas y no en ataques individuales, Por iltimo, el analisis grupal del enfoque de la retroalimentaci6n de la encuesta debe dar como resultado que los miembros identifiquen las situaciones posibles de Jos descubrimientos del cuestionario. La gente escucha? ;Se generan nuevas ideas? ds posible mejorar la toma de decisiones, relaciones interpersonales o asignacio- nes de tareas? Se espera que las respuestas a preguntas como éstas den como resul- tado el acuerdo del grupo respecto de los compromisos con varias acciones que remediaran los problemas que se identifiquen. Consultorfa del proceso Ninguna organizaciSn opera a la perfeccién. Es fre- ‘cuente que los ditectivos sientan que es posible mejorar el rendimiento de su wni- dad, pero son incapaces de identificar qué es lo que puede mejorar y cémo hacerlo. El propésito de la consultoria del proceso (CP) es para que un consultor externo ausilie a un cliente, por lo general un gerente, “a percibit, entender y actuar res- pecto de los eventos de un proceso” con el cual tiene que ver el gerente.?* Esto incuye el flujo del trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la wni- dad, los canales formales de comunicacién. La CP es similar a la capacitacidn para la sensibilidad en euanto a que supone aque la eficacia organizacional se puede mejorar si se atienden los problemas inter- personales y en el énfasis que hace sobre el involucramiento, Pero la CP esté mas dirigida a la tarea que la capacitacién para la sensibilidad, Los consultores en CP estan abi para “dar al cliente una perspectiva” de lo que le pasa, en su interior, y entre ély las demas personas"? No resuelven los problemas de la organizacin, sino que el consultor es el guia o entrenador que asesora en el proceso para ayudar a su cliente a que resuelva sus propios problemas, El consultor tabaja con el cliente en Para mejorar las relaciones disfun- ionales entre la administracién y los empleadios sindicalizados, e! CEO de American Aiclines, Ger Arpey (ala derecha en la fotegra ia) formé equipos para resolver problemas afin de hallar nuevas {formas para competiren cuanto a eficenciay servicio. Un equipo conjunto de liderazgo de altos directives y funcionarios sindicales se reine cada mes para realizar la estrategiay las Finanzas, otro ‘equipo se comunica con los templeados en toda la empresa y en "sitios web del sindicato,y otros equipos de sobrecargos y trabaja- ‘dores aeroportuarios tratan de mejorar el servicio al cliente. Para resolver el problema de los fondos de pension, Arpey se reunié con los pilotos y sobrecargos para tratar de influ en el congreso afin de ‘obtener apoyo para la reforma de la legislacign sobre pensiones. Enfoques para administrar el cambio organizacional 631 ‘un diagnéstico conjunto de los procesos que necesitan mejorasse. El énfasis en “con- junto” se debe a que el cliente desarvolla la aptitud de analizar procesos dento de si ‘en su unidad a la que puede recurritse mucho después de que el consultor te haya retirado. Ademis, como el cliente participé activamente tanto en el diagnéstico como en el desarrollo de alternativas, habré una comprensién mejor del proceso y del remedio, asi como una resistencia menor al plan de accién que se elija Formacién de equipos Como se dijo en numerosos sitios de este libro, las orga- nizaciones recurren cada ver més a los equipos a fin de realizar las tareas laborales, La construccién de equipos usa actividades grupales de mucha interaccidn a fin de aumentar la confianza y apertura entre los miembros del equipo.** La construccién. de equipos se aplica dentro de los grupos o en el nivel intergrupal, donde las activi dades son interdependientes. Para este andlisis, se hace énfasis en el nivel intergru- pal yse deja el desarrollo entre grupos para la seccién siguiente. Como resultado, ‘os interesamos en aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mando) asi como a los comités, equipos de proyecto, equipos autodirigidos y grupos de tarea, La construccién de equipos es aplicable donde las actividades de grupo son interdependientes. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miem- bros, lo que da como resultado el aumento del rendimiento del grupo. Las actividades consideradas en la formacién de equipos es comin que incluyan cLestablecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el andlsis del papel a fin de clarificar el que tiene cada miem- bro, y sus responsabilidades, y el andlsis del proceso de equipo. Por supuesto, la for- smacién de equipos hace énfass o elimina ciertas actividades, lo que depende del pro- pésito del esfuerzo de este desarrollo ylos problemas especificos con que el equipo se confonta. Sin embargo, bisicamente la formacién de equipos rata de formar mucha interaccidn entre los miembros a fin de incrementar la confianza y apertura, In encuesta consultoria del proceso (CP) Reunién _—_fermacién de equipos Mucha »s para identificar nla que un consultor ayude a su interaccién entre los miembros de! las discrepancias entre as percepciones cliente a que entienda los eventos del equipo a fin de que se incrementen la de os miembros; sequido de un proceso con los que debe tratar e conflanza y apertura. anilisis y los romedios qu so ‘dentificar aquellos procesos quo sugioren. ‘nocesitan mejorar. sz cariruLo 19 Cambio organizacional y administracin del estrés Es benéfico comenzar por hacer que los miembros waten de definir las metas y prioridades del equipo. Esto hard que afloren las diferentes percepciones del pro- 6sito del equipo. Después de esto, los mniembros evaliian el desempeiio del equipo ~iqué tan efectivo es para estructurar las prioridades y alcanzar sus metas?- esto debiera identficar las areas potenciales de problemas. Este andlisis autociitico de los significados y fines se realiza con todos los miembros del equipo presentes 0, ‘cuando el gran tamasio impide el libre intercambio de puntos de vita, al inicio puede tener lugar en grupos pequeiios seguidos por alguna forma de compartir los descubrimientos con todo el equipo. La formacién de equipos también se dirige a aclarar el papel que tiene cada miembro en el equipo. Cada rol e identifica y aclara. Las ambigiedades anteriores salen ala superficie, Para ciertos individuos ofzece tuna de las pocas oportunidades que tienen para pensar acerca de cul es st wabajo y cules las areas especificas que se ‘espera ejecuten a fin de optimizar la eficacia del equipo. Desarrollo intergrupal Una de las principales areas de atencién del DO es el conllicto disfuncional que existe entre grupos. Como resultado, este ha sido uno de los temas alos cuales se ditigen los esfuerzos por cambiar, El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, estereotipos y percepcio- nes que tienen los grupos unos de otros. Por ejemplo, en cierta compania, los inge- nicros ven al departamento de contabilidad como formado por tipos timidos y con- servadores, y al departamento de recursos humanos como un conjunto de “ultra liberales mas preocupados porque no se hieran los sentimientos de algain grupo protegido de empleados que porque la compaiiia obtenga utilidades”. Tales este- reotipos tienen un efecto negativo obvio en los esfuerzos de coordinacién entre los departamentos ‘Aunque hay varios enfoques para mejorar las relaciones intergrupales,”? un. método popular hace énfasis en la solucién de problemas.*” En este método, cada ‘grupo desarrolla de manera independiente listas de las percepciones que tiene de si mismo, del otro grupo y de la forma en que piensa que el otro grupo lo percibe. Después, los grupos comparten sus listas para analizar las similitudes y diferencias. Las diferencias se articulan con claridad y los grupos buscan las causas de las dispa- ridades. Las metas de los grupos son distintas? Estin distorsionadas las percepciones? {Sobre qué base se formulan los estereotipor? ¢Algunas diferencias han sido causa- das por malos entendidos en las intenciones? ;Cada grupo ha definido las palabras y conceptos de manera diferente? las respuestas a preguntas como esas aclaran la naturalera exacta del conilicto. Una ver identificada la causa del conilicto, los gru- pos avanzan a la fase de integracién: trabajan para desarrollar soluciones que mejo- ren las relaciones entze los grupos. Ahora se erean subgrupos con miembros de ‘ada uno de los grupos en conflicto a fin de formular wn diagnéstico y comenzar a ‘determinar posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones. Indagacién apreciativa La mayor pare de los enfoques del DO estan centrados ‘en problemas, Identifican un problema o conjunto de ellos y luego buscan Ia solu- ci6n. La indagacion apreciativa (IA) pone el acento en Io positivo.*! En ver de bus car problemas qué resolver, este enfoque trata de identificar las cualidades tinicas y fortalezas especiales de una organizaci6n, a las que se puede recurrir para mejorar el desempeno. Fs decir, se centra en los éxitos de una organizaci6n y no en sus pro- blemas. Las defensores de la TA afirman que los enfoques para resolver problemas siem- pre piden a las personas que se fijen en los fracasos de ayer a fin de detectar los defectos, lo que rara ver da como resultado nuevas visiones. En lugar de crear wn. clima para el cambio positivo, la investigacién de la accién y las técnicas del DO tales como la retroalimentacién de la encuesta y la consultoria del proceso terminan por culpar y generar posturas defensivas. Quienes proponen la TA afirman que tiene ‘més sentido refinar y mejorar lo que la organizacién ya hace bien. Esto permite que la ‘organizacién cambie por medio de ejercer sus fortalezas y ventajas competitivas. Creacién de una cultura parael cambio 638 El proceso de IA consiste en cuatro etapas, que con frecuencia se desarrollan en. uuna reunidn para un grupo grande en un periodo de dos a wes dias supervisada por un agente capacitado para el cambio. La primera etapa ex el descubrimiento. La idea es encontrar aquello que la gente piensa son las fortalezas de la organizacién. Por ejemplo, se pide a los empleados que recuerden las veces que sintieron que la organizacién funcionaba mejor o cuando se sentian mas satisfechos especifica mente con sus tabajos. La segunda etapa son lot sues. La informacién de la fase de descubrimiento se utiliza para expecular acerca de los faturos posibles de la organizacién, Por ejemplo, se pide a las personas que visualicen a la organizacién dentro de cinco afios y describan lo diferente. La tercera etapa es el diseia. Con base en Ia articulacién de los sueiios, los participantes se centran en encontrar una vision comin de la forma en que se veria la organizacién y se ponen de acuerdo en sus cualidades tinicas, La cuarta etapa busca definir el destino de la organizaci6n. En esta etapa final, os participantes analizan el modo en que la organizaciGn va acum: plir sus suetios. Es comin que esto incluya la escritura de planes de accién y el desa- rrollo de estrategias de implementacién, La IA ha demostrado ser una estategia eficaz para el cambio en organizaciones tales como GTE, Roadway Express y la marina estadounidense. Por ejemplo, durante un seminario reciente de wes dias sobre 1A con los empleados de Roadway cen Carolina del Norte, se pidié a los trabajadores que recordaran sus experiencias de trabajo ideales ~cuando fueron tatados con respeto, cuando los camiones esta ban cargados a toda su capacidad o legaron a tiempo. Distsibuidos en nueve gr. pos, se estimulé a los trabajadores para que derarrollaran ideas sobre emo ahorrar dinero. Un equipo de conductores de camiones dio doce ideas para abatir el costo y generar ingresos, una de las cuales podsfa producir por sf sola $1,000,000 millo- net de délares en utilidades adicionales.*2 Creaci6on de una cultura para el cambio cutura para ol cambio desarrollo intergrupal Esfuerzos del DO para cambiar las actitudes, ‘estereotipos y percepciones que tienen les grupos unos de otrs. Hemos extudiado el modo en que las organizaciones se pueden adaptar al cambio. Recientemente, algunos estudiosos del DO se centraron en un enfoque mis proactivo para el cambio ~cémo pueden las organizaciones adoptar el cambio por medio de transformar sus culturas, En esta secciGn se revisan dos de dichos enfoques: estimular una cultura innovadora y crear una org nizacién que aprende. Estimular una cultura de la innovacion {Como puede ser més innovadora una organizacin? un modelo excelente es la empresa W. L. Gore, la compaiifa con ingresos de $1.4 miles de millones de délares al afio, mejor conocida como la fabricante de la tela Gore-Tex.!8 Gore ha desarro- ado la reputaci6n de ser una de las empresas més innovadoras de Estados Unidos por su desarrollo de una linea de diversos productos: inclusive cuerdas de guitarra, pasta dental, dispositivos médicos y celdas de combustible. {Cuil es el seercto de Gore? Qué pueden hacer otras organizaciones para repe- tir este camino hacia la innovacin? aunque no hay una formula garantizada, si hay ciertas caracteristicas que surgen tna y otza vez cuando los investigadores estudian a las organizaciones innovadoras. Las hemos agrupado en estructurales, culturales y de recursos humanos. Nuestro mensaje para los agentes del cambio es que deben indagacién apreciativallA) Enfoque que trata de identificar las cualidades Unicas y fortalezas especiales de una organizacién, para usarlas an la mejora del desempero. 634 CAPITULO 19 Cambio organizaclonal y administracin del estrés Reconocida como una de las com- ;pafilas mas innovadoras del mundo, Starbucks se volvié una ‘empresa de productos que decli- rnaba en ventas, por lo que inventé ‘afés especiales como categoria nueva de un producto Starbucks se basa en sus empleados para ‘que transmitan los puntos de Vista de los clientes a ls directivos para que formen equipos de desarrollo de productos en viajes al campo que los inspiran para estudiar el comportamiento de los clientes as culturas locales y las tendencias de moda, Starbucke ha extendido sus cafeterias de los campus universitarios de Estados Unidos y sitios urbanos, a Ubicaciones en todo el mundo, Inclusive la que se observa en la fotografia en un centro comercial ‘en Ramadan, Dubai PR nen per err Fe fra reer considerar la intyoduccién de estas caracteristicas en su organizacién si es que desean crear un clima de innovacién. Sin embargo, antes de pasar al estudio de ‘estas caracteristicas aclaremos el significado de innovacién, Definicién de innovacién Dijimos que el cambio se refiere a hacer las cosas en ‘una forma diferente, Innovacién es un tipo de cambio mas especializado, La inno- vaci6n es una nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso ‘ servicio.” Por tanto, todas las innovaciones invohucran un cambio, pero no todas los cambios necesariamente implican ideas nuevas o conducen a mejoras significa- tivas, La innovacién en las organizaciones varia desde mejoras pequetias incremen- tales, como la extensién que hizo Nabisco de su linea de productos Oreo, para que incluyera galletas con doble relleno y otras cubiertas de chocolate, hasta saltos radi- ‘ales como el automévil Prius impulsado por baterias de Toyota, Fuentes deinnovacién as variables estructuraleshan sido la fuente de innovacién, potencial més estudiada.® La revisin exhaustiva de la relaci6n entre la estructura yl innovacién leva a las conclusiones siguientes.*® En primer lugar, las estruc~ turas orgénicas influyen de manera positiva en la innovaci6n, debido a que tienen ‘menos diferenciacién vertical, formalizacién y centralizaciGn, las organizaciones ‘orgénicas facilitan la flexiblidad, adaptacion y e1 intercambio de ideas fértiles que hacen més fécil la adopcidn de innovaciones. En segundo lugar, tener mucha antgtedad en la administracién se asocia con la innovacin. Aparentemente la anti- gicdad en la direccién da legitimidad y conocimiento de cémo hacer las tareas y ‘obtener los resultados deseados. En tercer lugar la innovacién se nutre cuando hay recursos abundantes. Ya que étos permiten que una organizacién enfrente ala compra de innovaciones, recupere el costo de instituirlas,y absorba la falls. Por ‘iltimo, la comunicacién entze las unidades es muy grande en las organizaciones innovadoras.”” Estas organizaciones utilizan mucho los comités, las fuerzas de tarea, los equipos de funciones cruzadas y otros mecanismos que facilitan la interseccién a través de las fronteras departamentales. as organizaciones innovadoras tienden a tener culluras similares. Estimulan Ia experimentacin. Premian los éxitos tanto como las fallas. Gelebran los errores. Desafortunadamente en demasiadas organizaciones se premia a las personas por la Innovacién Nueva idea que se aplica para iniiar o mejorar un producto, proceso o servicio. lideres de las ideas Individuos que ‘adoptan una innovacisn y promueven la idea en forma activa 0 entusiasta, dan apoyo, vancen la resistancia y so aseguran de que la idea se implemente. Creacién de una cultura parael cambio 635 ausencia de fallas en lugar de por la presencia de éxitos. Tales culturas eliminan el corter riesgo y con ello la innovaci6n. Las personas sugeriran y probaran ideas nue- vas sélo cuando sientan que tales comportamientos no implican castigos. Los geren- tes en las organizaciones innovadoras reconocen que las fallas son un subproducto natural de incussionar en lo desconocido. Cuando Barry Bonds restablecié el record de jonrones en la Liga Mayor de Béisbol (7) también le marcaron muchos stikes (98). Yse le recuerda (y recibié $20 millones de délares por afio) por lo pri- mero, no por lo segundo. Dentro de la categoria de recursos humanos, encontramos que las organizaciones innovadoras promueven activamente la capacitacidn y el desarrollo de sus miembros de modo que se mantengan actualizados, ofreeen mucha seguridad en el trabajo a fin de que los empleados no teman ser despedidos por cometer errores,y estimulan a los individuos para que se conviertan en lideres del cambio. Una vez que una nueva idea es desarrollada, los Kderes de las ideas la promueven en forma activa y entusiasta, le dan apoyo, vencen la resistencia y se aseguran de que la innovacién se implemente.*® Las evidencias indican que los ideres de las ideas tienen caracteristi- cas de personalidad comunes: una autoconfianza alta en extremo, persistencia, cenergia yl tendencia a correr riesgos. Los lideres de las ideas también tienen carac- teristicas que se asocian con el liderazgo transformacional. Inspiran y dan ener otros con su vision acerca del potencial de una innovaci6n ya tavés de su conviecién personal fuerte en su misién, También ton buenos para obtener el compromizo de Jos dems a fin de que apoyen su misién. Ademés, los ideres de las ideas tienen bajos que brindan una considerable discrecién en la toma de decisiones. Esa auto- ja los ayuda a introducir e implementar innovaciones en sus empresas, Creacién de una organizacién que aprende (Ota forma en que las organizaciones pueden administrar el cambio de manera proactiva es hacer que el crecimiento continuo sea una parte de su cultura: conver- tirse en una organizacién que aprende, ® En esta secci6n describiremos qué es una organizacién que aprende y los métodos para administrar el aprendizaje, {Qué es una organizacién que aprende? Una organizacién que aprende cs aquella que ha desarrollado la capacidad continua para adaptarse y cambiar. Ast como los individuos aprenden, también las organizaciones lo hacen. “Todas las organizaciones aprenden, sean conscientes de ello 0 no: es un requerimiento fun- damental para la continuacién de su existencia’."" Sin embargo, algunas organiza- ciones lo hacen mejor que otras. La mayorfa de organizaciones se involucran en lo que se llama aprendizaje de tun solo lazo.*? Cuando los errores se detectan el proceso de correccién se basa en las rutinas anteriores y las politicas presentes. A diferencia, las organizaciones que aprenden utilizan el aprendizaje de doble lazo. Cuando se detecta un error se cortige en formas que involucran la modificacién de los objetivos, politicas y rut nas estindar de la organizacion. El aprendizaje de doble lazo desafia las suposicio- nes y normas enraizadas enormemente en una organizacion. De esta manera hay oportunidades para legar a soluciones radicalmente distintas para los problemas y saltos notables en la mejoria, aprendizaje de doble lazo Proceso de correccién de errores mediante la ‘modificacién de los objetivos, aprendizaje deun sole lazo Proceso de _—politicas y rutinas estandar de la ‘corregir erores con el uso de rutinas. forganizaci6n. anteriores y polticas presentes, 636 cariruLo 19 Cambio organizacional y administracin del estrés [EERIE corecteristicas ce una organizacién que aprende 1. Este una sin compatid con la que todos estan de acuerdo 2. Las periones descartan su antiguas formas de pensar las utinasexténdar que usn para resolver problemas o realizar ss abajo 3. Los miembros piensan en todos los process orgaizacionales, actividades, funcones © Inceraciones con el ambiente, como parte de un sistema de interelaciones 4 $8 comunican ablers ) sin miedo 8 Iariien nite entre si (através de las fonterasvetcaesy I eatigo, 5. La gente sublima sus intereses personales los intereses departamentalesfragmentarios afin de trabajar juntos y lograr la vsion compara dela organizaion. ‘uet:tsnd on Serge La gutta depn eve Yor Dele. 190) 1a figura 19-6 resume las cinco caracterfsticas basicas de una organizacién que aprende, que es aquella en que las personas abandonan sus antiguas formas de pen- sar, aprenden a ser abiertas entre si, aprenden el modo en que realmente trabaja su ‘organizaci6n, elaboran un plano o visién con el que todos estin de acuerdo y der ‘pues trabajan juntos para lograr dicha vision."® Los defensores de la organizacién que aprende la ven como un remedio para tues problemas fundamentales inherentes a las organizaciones tradicionales: frag ‘mentacién, competencia y reactividad.* En primer lugar, la fragmentacién basada en la especializacién crea "paredes” y “chimeneas” que separan las diferentes funciones en feudos independientes y con frecuencia discordias entre si En segundo lugar, el énfasis excesivo en la compelencia ‘on frecuencia destruye la colaboracién. Los miembros del equipo de administracién ‘compiten entre si para demostrar quin esta en lo correcto, quién sabe més, o quién ‘es mas persuasivo. Las divisiones compiten una con otra cuando debieran cooperar y ‘compartir sus conocimientos. Los Kideres de proyecto de los equipos compiten para demostrar quién es el mejor gerente. ¥en tercer lugar, la reactividad,ditige mal la atencién de la administraci6n hacia la solucién de problemas en lugar de hacia la crea- tividad. Quien resuelve los problemas trata de hacer algo para salir, mientras que un ‘exeador trata de tracr algo nuevo. El énfasis en la reactividad climina la innovaci6n y la mejora continua, yen su lugar invita alas personas a “huir del fuego" Administracién del aprendizaje {Cémo se cambia a una organizacién para que entre al aprendizaje continuo? {Que pueden hacer los directivos para hacer que sus ‘empresas sean organizaciones que aprenden? Las que siguen son algunas diferencias: © Bsablecer una esraepia. La administracion necesita hacer explicito sa compro- amiso con el cambio, innovacidn ya mejora continua, © Redsecar la estructura dla organizacién, La estructura formal lega a ser un sexio impedimento para el aprendizaje. Al aplanar la estructura, eliminar 0 combina los departamentos e incrementar el uso de equipos de ffinciones cruzadas, se refuerza la intexdependencia y disminuyen las barreras entze las personas. ‘© Transformar la cultura de la organizacién. Para convertirse en Una organizacién que aprende, es necesazio que sus directivos demuestren por medio de sus acciones que corter tiesgos y aceptar los ervores son caracteristicas deseables. Eso significa que hay que premiar al personal que haga intentos y cometa ero xes, Yla adminisuacién necesita estimular el conflicto funcional. “La clave para desencadenar una apertura real en el abajo", afirma un experto en organiza- ciones que aprenden, “es enseiiar a la gente a ponerse de acuerdo, Pensamos que el acuerdo es muy importante ;A quién le importa? usted tiene que ventilar las paradojas, conllictos y dilemas de modo que la colectividad sea mas inteli- gente de lo que seria en forma individual”. Elesteés en eltrabajo y cémomanejarlo 637 Una ilustracisn excelente de una organizacién que aprende es lo que Richard (Clark wata de hacer en Merck. Ademas de cambiar la estructura de Merck a fin de que la innovacién Hegue de los clientes (pacientes y doctores), Merck también tata de premiar a sus investigadores por corzer riesgos, aun si sus ideas arriesgadas ter- minan en un fracaso. La ansformacién de la estrategia, estructura y cultura de la empresa puede tener éxito 0 no, pero eso es parte del riesgo, estimulay el cambio a tuavés de la creacidn de una organizacin que aprende. El estrés en el trabajo y c6mo manejarlo to ees sitet ste ppotenciales. ‘Stress Una condicién dinémica on la {que un individuo es controntado con tuna oportunidad, una demand, oun recurso relacionado con lo que af individuo desea y para el cual el ‘resultado se percibe como incierto importante. La mayoria de nosotros esta consciente de que el estrés de los empleados es un pro- blema creciente en las organizaciones. Los amigos nos dicen que estan estresados por las enormes cargas de trabajo y por tener que trabajar mas tiempo debido a los recortes de personal en sus compafias (véase la figura 19-7) Los padres nos hablan sobre la falta de estabilidad en el trabajo en el mundo laboral de hoy y recuerdan la época en que trabajar para una gran compafia implicaba seguridad para toda la vida. Leemos encuestas en las que los cempleados se quejan sobre el estrés que genera balancear sus responsabilic dades laborales y familiares."® En esta secci6n estudiaremos las causas y consecuen- cias del estrés y, luego consideraremos lo que los individuos y organizaciones pue- den hacer afin de reducitlo. Qué es el estrés? El estrés es una condicién dindmica en la que wn individuo se ve confrontado con tuna oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el individuo desea y cuyo resultado se percibe como incierto e importante.” Esta es una definicién complicada, por lo que analizaremos sus componentes con mis detalle. El estés no necetatiamente e¢ algo malo en si mismo, Aunque es comin que se analice el estrés en un contexto negativo, también tiene un valor positivo.*8 Cuando ofrece el potencial para obtener tna ganancia es tuna oportunidad, Por ejemplo, considere el mayor derempetio que un atleta o realizador da en situaciones de “embrague”. Es frecuente que tales individuos utilicen el extrés positivamente para aprovechar la ocasin y dat el maximo o casi, De manera sinnilat, muchos profesio- nales ven a las presiones ya las cargas de trabajo muy pesadas y plazor de entiega apretados como desaffos positives que mejoran la calidad de su trabajo asi como la satisfaccién que obtienen por hacerlo ieticks Demasiado trabajo y muy poco tiempo ‘cuando la companias despidentrabajadores, aquellos que permanecen en sus pusstos se encuen ‘ran con mayores demandas de tiempos yenergia. Una encuesta nacional realizada entre emples dor enadounidensesar0j6 lo sigulente: Sienten que trabajan demasiado sam Se sienten abrumados por su carga de trabajo 55% Les falta tempo para la reflexisn 58% No tienen tiempo de terminarsutarea 56% Deben trabajar demasiado envaras cosas 45% oss cariruLo 19 Cambio organizacional y administracin del estrés En pocas palabras, el estés de cierta clase es benéfico, y el de otta no. Recien- temente, los investigadores afirmaron que los estresores de desafio ~aquellos aso- ‘iados con la carga de trabajo, presidn para terminar las tareas y la urgencia del tiempo-operan de modo muy distinto de los estresores de estorbo —los que lo man- tienen alejado de sus metas (malas evaluaciones, politica en la oficina, confusién en las responsabilidades en el abajo, etc.). Aunque apenas inician las investigaciones sobre los estresores de desafio y de estorbo, ls primeras evidencias sugieren que los estresores de desaffo son menos daiiinos (producen menos tensidn) que los de estorbo.# Es comtin que cl estrés se asocic con las demandas y recursos. Las demandas son las responsabilidades, presiones, obligaciones e incluso incertidumbres que los indi- viduos enfrentan en el lugar de trabajo, Los recursos son todo aquello sobre lo que el individuo tiene control y que utiliza para resolver las demandas. Este modelo demandas-recursos ha recibido mucho apoyo en la bibliografia."” A continuacién veremos lo que significa Cuando el lector presenta un examen en la escuela o pasa por su evaluacién anual en el trabajo, siente estrés debido a que enfrenta presiones de oportunidades y desempeiio, Una buena revisin de desempehio desembocara en un ascenso, ‘mayores responsabilidades y un mejor salario, Una mala evaluacién le impediria, ‘obtener el ascenso, y una muy mala provocaria incluso que fuera despedido, Fn dicha situacién, en el grado en que usted dedique recursos a las demandas ~como ‘estar preparado, presentar el examen o evaluacin en perspectiva, u obtener apoyo social~sentird menos estrés Las investigaciones sugieren que los recursos adecuados ayudan a reducir la naturaleza estresante de las demandas cuando éstas coinciden con los recursos. Por ‘ejemplo, si las demandas emocionales le generan tensin, entonces el tener recursos ‘emocionales en forma de apoyo social tiene importancia especial. Ala inversa, si las demandas son cognitivas ~digamos, sobrecarga de informacidn-, entonces los recursos del wabajo en forma de apoyo de cémputo o informacién son més impor tantes. Asi, cuando hay demandas y recursos potenciales para aplicar en el estrés, cl tener aquéllos en medida suficiente para enfrentar el estrés es muy importante ‘conforme aumentan las demandas! Fuentes potenciales del estrés {Qué ex lo que ocationa el ests? Como se iustra en el modelo de la figura 19.8, hhay wes categorias de estyesores potencies: ambientales, organizacionales y perso- nales. Veamos cada uno.*? Unimodeo del ess Fuentes potenciales ey Consecvencias + Petcpeién + Experencia on Sinlomes flips trabajo * Jaquecor + Apoyo socal + Ale prsién sanguinea * Cambio enolgico + Ceonclaeorenida + Enfermedad cardiaca ‘enellocus del conto + Auto Fectores organizacionales *Howlided Siomes picoligicos P * Amieded Eas expormentode = Dopresion + Demandas interpersonal oe Fecores personales Siomes en compertamieno Probleme: fomiores + Productvided + Problomas econdmicos + Atnentisme + Personalidad Rocén éMITOoCIENCIA? Elesteés en el trabajo y cémemanejarlo 639 “Las reuniones Paar TT Rnd gacién reciente revelé que el que 2 alguien le agradon © dosagradon las juntas depende de su ambiente do tr bio, personalidad y attud rospecto do elas. En un estudio de 678 empleades, los investigadores descu brieran que el tiempo dedicado a as juntas levabs a reacciones positivas (més satisfacesén en el trabajo, menos depresion intenciones de renunciar en las personas cuyo trabajo era intr opendionte, poro a nogativas para aquollas con labores inde- Pendientes. Este resultada tiene sentido porgue si usted