Clases 01 - Capacidad 2015

Presentación del Módulo
CAPACITY PLANNING
Por que para Gestionar los Flujos, es necesario Gestionar la Capacidad…
Prof. Gustavo Canepa V. | Máster en Dirección de Operaciones | Máster en Logística & Calidad
CAPACITY MANAGEMENT & INNOVATION ® 2015
AGENDA DEL MODULO
1 Gestión de Procesos
2 Teoría de las Restricciones (TOC)
3 Lean Management
4 Capacity Management
Proveedores
Control de
Gestión Logística
Control de Mantenimiento
Calidad
Mercados
Clientes
Marketing
Competencia Ventas
Recurso
Humano Administración y
Finanzas
Producción Marco
Regulatorio Comercio
Exterior
¿Cuál es el resultado si Proveedores
NO EXISTE INTERACCION?
Control de
Gestión Logística
Control de Mantenimiento
Calidad
Mercados
Clientes
Marketing
• RECLAMOS
• LENTITUD
• EXCESO DE BUROCRACIA
Competencia Ventas
• ERRORES, FALLAS Y DEFICIENCIAS
• INDIVIDUALIDAD Recurso
• CULTIVO DE EGOS Humano Administración y
• SILOS FUNCIONALES Finanzas
• ETC…. Producción Marco
Regulatorio Comercio
Exterior
Estructura metálica actualmente, que sirve para acopiar granos
• Hermético.
• Cada silo está aislados del otro, independientes.
• No hay relación uno con otros.
• No dejan “salir” ni tampoco “entrar” nada.
Dirección
General
Operaciones Comercial Finanzas
Falta de Transversabilidad
La Planificación en Acción
El Mercurio, 08 de Mayo de 2010
Suponiendo que gran parte de las veces, los
PLANES están bien confeccionados y el error
se produce en la EJECUCION, es decir, no
sabemos llevarlo a cabo!!!!
¿POR QUE OCURRE ESTO?
Compras Producción Distribución Almacenamiento Transporte
Costo de materia Costo de Costo de distribución y Costo de almacenar Costo de transporte de

Costos prima transformación entrega a clientes producto terminado Plantas a CDs
$ 208 M $ 423 M $ 297 M $ 181 M $ 94 M
Proveedores atendidos Throughput Pedidos atendidos por Rotación de inventario Pedidos-Kg

Productividad por día día entregados por viaje
6 proveedores / día 386 unidades / turno 125 pedidos / día 17,3 veces / año 28 Kg / viaje
Tiempo de atención a Tiempo de ciclo Tiempo de recolección Tiempo de preparación Tiempo de entrega de
Tiempos proveedores de pedido de pedido pedido
3 días 2,2 horas 35 minutos 26 minutos 11,3 horas
% de Cumplimiento % de utilización del % de utilización de la % de posiciones de % de ocupación

Eficiencia del Plan de Compras cuello de botella bodega estiba ocupadas vehicular
95,5% 97,5% 49 % 73% 87 %
% de rechazo de % tiempo de paradas % de devoluciones % de rotura - % de pedidos

Calidad y
suministros no programadas obsolescencia entregados a tiempo
Servicio 1,2% 5,4% 11.5% 4% 92%
Estratégico Táctico Operativo

GESTION DE PROCESOS
Algunas Definiciones Básicas
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que

transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los
recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos,
técnicas y métodos.
Proceso relevante: es una secuencia de actividades orientadas a

generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un
resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de
una organización y los requerimientos del cliente. Una de las
características principales que normalmente intervienen en los
procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo
capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos

relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos
estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su

identificación puede resultar útil para aislar los problemas que
pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de
un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos

necesarios para implantar una gestión determinada, como por
ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la
gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están
basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene
como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento
de los procesos.
Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En

muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que
contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que
debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe
llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse;
y como debe controlarse y registrarse.
Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un

procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de
actividades da como resultado un subproceso o un proceso.
Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la

consecución de un objetivo, con un principio y final claramente
definidos. La diferencia fundamental con los procesos y
procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir

objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
¿POR DONDE COMIENZAN LOS PROCESOS?
BM
Macro
Procesos
DISEÑO - EJECUCION
EJECUCION - DISEÑO
Procesos
Subprocesos
Actividad
Tareas
Definición de un Proceso
Un proceso es una serie de acciones o etapas orientadas a generar un valor agregado sobre
un “input”, para obtener un resultado “output” como consecuencia de las actividades que
ocurren durante éste.
Un proceso debe responder a las

siguientes preguntas:
¿Qué hace?
¿Para quién lo hace?
¿Cómo lo hace?
En general, todo proceso debe poder

representarse mediante un diagrama
de flujo y su rendimiento debe poder
ser medido.
Funciones de un Proceso
• Vehículo para producir los bienes y servicios de una organización.

• Memoria de una organización
• Vehículo para satisfacer las necesidades de los clientes y alcanzar los
objetivos de la organización.
• Permite identificar y gestionar las “desconexiones”.
• Permite gestionar por excepción
• Provee los principales indicadores de rendimiento
• El rendimiento de los individuos sólo es tan bueno como se lo permita ser
los procesos.
Atributos de un Proceso
• Identificado
• Documentado
• Definidas sus interrelaciones internas y externas, así como su despliegue
• Seguimiento del rendimiento a través de medidas de rendimiento y límites
de control
• Estabilizado y predecible
• Mejorado
Problemas más Comunes
• No Documentados o excesivamente
• No estratificados
• No gestionados ni ligados a las medidas de rendimiento básicas del
negocio
• No sistematizados ni mejorados continuamente.
¿Es beneficioso una gestión basada en Procesos versus una gestión
tradicional basada en funciones (vertical)?
¿Por qué?
Visión Vertical (Tradicional)
Dirección General
Finanzas Comercial y Mktg Operaciones
• No existe Interrelaciones entre participantes

• No Visualiza al cliente final
• No permite ver los productos o servicios que la organización suministra a los clientes
• No aporta información respecto al flujo del trabajo a través del cual la organización
produce.
• Es muy fácil generar el efecto de “silo funcional”.
Visión Horizontal
Permite la visualización de: clientes (internos/externos), el flujo del proceso, el producto o

servicio y las distintas relaciones entre clientes y proveedores internos.
Esta visión nos permite entender mejor la organización, mostrabdo qué hace ésta, cómo lo
hace y para quién. Es representarla como un gran proceso de actividades y relaciones, con el
cliente externo como punto de destino.
Inventariando los Procesos Verticales y Horizontales
Proceso de Reparación
Atributos de una Cultura Empresarial orientada a Procesos
• Los otros departamentos son vistos como “socios” y no como

“competidores”
• Los departamentos e individuos son medidos por su contribución
a la eficacia y por la eficiencia del proceso
• Las medidas de rendimiento de los procesos son seguidas a lo
largo de la cadena de éste, y al final
• Los recursos son asignados en base a las necesidades de los
procesos.
• Los empleados son animados y liderados para comunicarse
directamente con sus colegas de otros departamentos.
• Las problemáticas más importantes son rutinariamente
direccionadas por equipos formados por varias áreas.
1. Identificación y Secuencia de Procesos
¿Cuáles son los procesos que posee la organización?
¿Cuáles son los procesos significativos que formen parte de la

estructura de procesos y a qué nivel de detalle?
La agrupación de los procesos dentro de un mapa permite establecer analogías entre
procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no
existiendo para ello ninguna regla específica.
El nivel de detalle de los mapas de procesos dependerán del tamaño de la

propia organización y de la complejidad de sus actividades.
Prof. Gustavo Canepa V. | Máster en Dirección de Operaciones | Máster en Logística & Calidad 38
2. Descripción de los Procesos
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar lo criterios y

métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se
llevan a cabo de manera eficiente al igual que el control del mismo.
Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades,

así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las
mismas y la gestión del proceso.
Para llevar a cabo la descripción del proceso podemos utilizar dos herramientas de
gestión:
• Diagrama de Proceso
• Diagrama de Flujo
• Ficha de Proceso
El Diagrama de Proceso
• Es una secuencia lógica de actividades.

• Las acciones se representan por “cajas” que identifican una acción.
• Las “flechas” representan el flujo o secuencia.
• Es una representación global de un proceso.
El Diagrama de Flujo
La Ficha de Procesos
La Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas
características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama.
3. Seguimiento y Medición
¿Cuál es nuestro Objetivo?
¿Qué queremos obtener como resultado

del proceso?
¿Cuál es nuestro benchmark?
LA MEDICION AL INTERIOR DE LA ORGANIZACION
¿Qué es MEDIR?
Es la actividad que permite calcular, evaluar, comparar y establecer un punto de
partida, de llegada o parámetro sobre cualquier aspecto.
¿Por qué y para qué MEDIR?

“Lo que no se Mide, no se controla, y lo que no se controla, no se administra ni se gestiona”
Al medir es posible identificar puntos deficientes, tomar decisiones y valorar los

resultados de las estrategias que ya se han implementado.
¿Qué es una Cultura de Medición?

Es una Estrategia que busca desarrollar en la organización la habilidad
permanente de evaluar las diferentes áreas, o procesos de gestión, con el
objetivo de conocer los puntos críticos de desempeño y generar planes de
trabajo sobre debilidades, oportunidades y fortalezas identificadas en las
evaluaciones realizadas.
NO CONFUNDIR!!!!
Conjunto de Sistema de
Indicadores Control de
(KPI’s) Gestión
Es fundamental tener los procesos críticos bajo control, de manera de no
generar resultados inesperados y poder reaccionar ante cambios
repentinos
Diseño de un Sistema de Control de Gestión
Algunos Principios que no Hay que Olvidar
• “Las personas se comportan de acuerdo a lo que se les mide”
• “No tiene sentido controlar aquello de un sistema que no es controlable

(modificable) por el mismo sistema”
• “Medir sólo actividades o procesos que son realmente críticos, no medir

por medir”
• “Recordar, se mide las actividades o procesos NO a las PERSONAS,

para eso está la evaluación del desempeño”
Dimensiones de los Indicadores Claves
(Key Performance Indicators)
Las Dimensiones a Considerar para el Diseño de Indicadores de Gestión
NIVEL PARAMETRO PROCESO

• Estratégico • Productividad • Abastecimiento
• Táctico • Eficiencia • Producción
• Operativo • Tiempo • Servicio al Cliente
• Costos • Despacho
• Calidad • Ventas
• Devoluciones
• Planificación
Todo Sistema de Control, debe estar formalmente definido al interior de la organización,
de manera que cualquier persona visualice el funcionamiento de él. Todo indicador debe
estar formalizado de la siguiente forma:
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
• “Lo que pasa es que no hemos podido sacar el
máximo rendimiento al cuello de Botella”.
• “Hemos identificado ciertos procesos que nos

restringen nuestra capacidad, motivo por el cual, no
podemos crecer”.
• “La única forma de aumentar capacidad es

contratar más personal y más maquinaria”.
• “No tenemos ninguna forma estructurada para

analizar nuestros procesos y poder mejorarlos”.
• “El sentido común???? Es el menos común de los

sentidos!!!!
LA META
Por Eliyahu M. Goldratt
Gestionando la Capacidad, basado en las

restricciones de nuestro sistema.
LEAN MANAGEMENT
•
•
•
LEAN Management
LEAN = Delgado, magro, enjuto, sin grasa, Esbelto
Es un conjunto de principios, conceptos y técnicas que

permiten crear un eficiente sistema a fin de reducir el
tiempo entre la colocación del pedido y la entrega del
producto o servicio, a través de la eliminación del
desperdicio, permitiendo el flujo continuo del producto o
servicio.
Un Poco de Historia…
Principios básicos de LEAN Management
LEAN Management
La Gestión del Desperdicio
•
•
•
“Es Mejor hacer mal lo que
hay que hacer, que hacer
bien lo que no debemos
hacer”
La Gestión del Desperdicio, LEAN
Las Herramientas Lean
Implementando una Cultura Lean
Implementando una Cultura Lean
El desafío entonces es a QUITAR la grasa en nuestra
organización y diseñar operaciones ágiles que
agreguen valor a los clientes, generando el mínimo de
MUDA posible.
LEAN MANAGEMENT !!!
1920 Se crea el centro medico Virginia Mason que ofrecía mejor cuidados a
los pacientes de Seattle.
La clínica operaba como una sociedad entre médicos.
En 1986 cambia de una sociedad de médicos a una entidad única sin

utilidades por la necesidad de expandir servicios y tecnologías. (Medicos se
convierten en empleados).
1998-1999 crisis económica del centro medico, moral de los empleados baja y
competencia alta; entonces se comienza a recortar gastos.
2000 se elige nuevo sucesor de la presidencia (Kaplan); generando nuevos

cambios.
1 Crisis Económica del Centro Médico.
2 Moral de los empleados baja.
3 Alto nivel de competencia.
1 Cambio de Paradigma para los médicos: Se convierten en un
líder de calidad mediante el enfoque al paciente, el trabajo en
igualdad y la adaptación al cambio.
Diseño de un Plan Estratégico el cual se propone

2 especialmente poner al cliente primero, enfocado en la
calidad, seguridad y el compromiso.
3 Definición del Sistema de Producción Toyota (TPS) como

sistema de gestión para el Centro Médico.
MAPEO DE FLUJO (RPIW); Diagrama de Flujo con indicadores.
5 S; Sistema visual para organizar el lugar de trabajo.
3P; Estrategia de mejora utilizada radicalmente para rediseñar el espacio de

acuerdo al flujo (Producción - Preparación y proceso).
AHORRO DIARIO; Cambiar de manera creativa la forma de hacer trabajo

para reducir las perdidas y añadir valor a los pacientes.
SISTEMA DE ALERTAS PARA SEGURIDAD DE LOS PACIENTES (PSA); Corregir

un error en el momento en que ocurra, ejemplo: Botón de acción.
MEJORES PRACTICAS; Basadas en evidencia, fueron descubiertas a través

de un experimentación científica.
• Reducción distancia peatonal 38% o 55Km.
• Reducción de inventario a un 50%.
• Reducción Tiempo de Espera dentro del centro en 708 días
(53%).
• Mejora en la Productividad en 44% equivalente a 77 empleados
a tiempo completo.
• Ahorro en US$ 15.000.000 productivo de las 3P.
• Reducción mt2 utilizados en 24%.
• Aumento de visitas diarias de pacientes 120 a 188.
• Reducción traslado de pacientes por visita de 487 a 115 mts.
• Reducción tiempo de espera farmacia de 2 hrs a 20 minutos.
• Tiempo entrega resultado laboratorio de 20 min. A 1 min.
• Reducción de casos VAP; reduciendo costo US$ 500.000 a
US$ 15.000 (34 casos a 1 caso).

Clases 01 - Capacidad 2015

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Presentación del Módulo

2 Teoría de las Restricciones (TOC)

Operaciones Comercial Finanzas

¿POR QUE OCURRE ESTO?

Costo de materia Costo de Costo de distribución y Costo de almacenar Costo de transporte de

Proveedores atendidos Throughput Pedidos atendidos por Rotación de inventario Pedidos-Kg

% de Cumplimiento % de utilización del % de utilización de la % de posiciones de % de ocupación

% de rechazo de % tiempo de paradas % de devoluciones % de rotura - % de pedidos

Estratégico Táctico Operativo

Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que

Proceso relevante: es una secuencia de actividades orientadas a

Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su

Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos

Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En

Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un

Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la

Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir

Un proceso debe responder a las

En general, todo proceso debe poder

• Vehículo para producir los bienes y servicios de una organización.

Finanzas Comercial y Mktg Operaciones

• No existe Interrelaciones entre participantes

Permite la visualización de: clientes (internos/externos), el flujo del proceso, el producto o

• Los otros departamentos son vistos como “socios” y no como

¿Cuáles son los procesos que posee la organización?

¿Cuáles son los procesos significativos que formen parte de la

El nivel de detalle de los mapas de procesos dependerán del tamaño de la

La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar lo criterios y

Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades,

• Es una secuencia lógica de actividades.

¿Cuál es nuestro Objetivo?

¿Qué queremos obtener como resultado

¿Cuál es nuestro benchmark?

¿Por qué y para qué MEDIR?

Al medir es posible identificar puntos deficientes, tomar decisiones y valorar los

¿Qué es una Cultura de Medición?

Algunos Principios que no Hay que Olvidar

• “Las personas se comportan de acuerdo a lo que se les mide”

• “No tiene sentido controlar aquello de un sistema que no es controlable

• “Medir sólo actividades o procesos que son realmente críticos, no medir

• “Recordar, se mide las actividades o procesos NO a las PERSONAS,

Las Dimensiones a Considerar para el Diseño de Indicadores de Gestión

NIVEL PARAMETRO PROCESO

• “Hemos identificado ciertos procesos que nos

• “La única forma de aumentar capacidad es

• “No tenemos ninguna forma estructurada para

• “El sentido común???? Es el menos común de los

Gestionando la Capacidad, basado en las

LEAN = Delgado, magro, enjuto, sin grasa, Esbelto

Es un conjunto de principios, conceptos y técnicas que

LEAN MANAGEMENT !!!

La clínica operaba como una sociedad entre médicos.

En 1986 cambia de una sociedad de médicos a una entidad única sin

2000 se elige nuevo sucesor de la presidencia (Kaplan); generando nuevos

2 Moral de los empleados baja.

3 Alto nivel de competencia.

Diseño de un Plan Estratégico el cual se propone

3 Definición del Sistema de Producción Toyota (TPS) como

5 S; Sistema visual para organizar el lugar de trabajo.

3P; Estrategia de mejora utilizada radicalmente para rediseñar el espacio de

AHORRO DIARIO; Cambiar de manera creativa la forma de hacer trabajo

SISTEMA DE ALERTAS PARA SEGURIDAD DE LOS PACIENTES (PSA); Corregir