Unidad 2 / Escenario 4

Lectura fundamental

Modelos de negocio y estudios

de futuro

Contenido
1 Conceptos básicos de los estudios de futuro y de prospectiva empresarial

2 Océanos rojos y océanos azules

3 Modelo Delta

4 Planeación de escenarios

5 Matriz B.C.G

6 Herramientas prospectivas

Palabras clave: pensamiento Científico, estrategia, escenarios, futuro.

Introducción
En el escenario 3 se logra introducir al estudiante en conceptos importantes como estrategia,
innovación y pensamiento estratégico que le permiten conocer la diferencia entre estos, así
mismo se revisan las diferentes corrientes del pensamiento estratégico enfocadas en el estratega
finalizando con las corrientes de la prospectiva que le permiten a usted como estudiante definir
cómo se diferencian estos conceptos que pueden interrelacionarse en ocasiones y que finalmente se
complementan unos con otros para el desarrollo e implantación de estrategias.

En esta lectura se busca conocer estrategias de innovación como los océanos rojos y azules en definitiva
lo que quieren es explorar distintos escenarios futuros que lleven a la organización a desarrollar nuevos
mercados inexplorados, posteriormente, usted conocerá el Modelo Delta de Arnold Hax en la que
se plantea que la esencia de la estrategia es el fortalecimiento del vínculo con el cliente y la permite
explorar como con mejores vínculos con el cliente se puede explorar de mejor manera diferentes
alternativas de futuro.

Ya para finalizar se logra definir algunas herramientas de prospectiva como el análisis morfológico, el
modelo SMIC y los ejes de Schwatz. Así mismo se revisan dos herramientas estratégicas, las líneas de
futuro y la Matriz BCG.

Todo el equipo del módulo espera que realmente usted le saque todo el provecho que puede tener
este escenario y los contenidos que en él se muestran.

Adelante con esta nueva aventura.

1. Conceptos básicos de los estudios de futuro y de prospectiva

empresarial
Antes de iniciar a fondo la Lectura fundamental de este Escenario se requiere conocer algunos
conceptos y definiciones que dan una aproximación más certera a lo que este módulo centra su
aprendizaje:

“El pensamiento estratégico y la prospectiva”.

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 1.1. Estudios de futuro

Los “estudios de futuro”, se pueden identificar como un tipo de investigación demasiado creativa,
que se orienta a investigar el porvenir, a explorarlo, con el fin de encontrar información fundamental
especialmente a largo plazo para que permita apoyar la toma de decisiones.

Cada uno de estos tipos de estudios fueron evolucionando hasta convertirse en lo que es la
prospectiva hoy por hoy. El propósito que buscan estos estudios es favorecer al administrador de alto
nivel en la toma de decisiones para que se haga de una manera adecuada en función de los objetivos,
promoviendo una fuerte sensibilidad hacia el futuro.

Para la realización de los estudios de futuro existen por lo menos 4 (cuatro) grandes enfoques, los
cuales veremos a continuación, el quinto es la prospectiva como tal, la cual se explorará más a fondo
en siguientes páginas.

Estos son:
Tabla 1. Enfoques de los estudios de futuro

Nombre del enfoque Características Ejemplo

Extraen los datos pasados y del presente

y los llevan por medio de métodos Estudios que permiten prever la
Proyecciones
matemáticos, cualitativos y estadísticos al población de un país para el año 2020.
futuro.

Se fundamentan en visiones deterministas, Maduración de la revolución tecnológica

Predicciones y exponen enunciados que son irrefutables que se manifestará por la interacción entre
respecto a lo que puede suceder. computadores y comunicaciones.

Toma acciones hacia el presente con lo Si no se corrige el sistema educativo en

que busca para solucionar de manera menos de 10 años el país no contará con el
Previsiones
anticipada problemas que se pudieran talento humano capacitado y necesario para
genera en el futuro inmediato. los retos de la sociedad.

No se ve probable la desaparición temprana

Caracterizan juicios razonados acerca de
Pronósticos
un asunto que puede ser importante.
de los recursos petroleros, por lo que no
parece que representen un problema grave
en vista del surgimiento de otras fuentes de
energía.

Fuente: elaboración propia

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 1.2. Prospectiva empresarial

Aunque se ha dicho en documentos anteriores que los estudios de futuro y la prospectiva se ha

llevado durante muchos años, es especialmente en las últimas cuatro décadas donde el análisis del
futuro y el establecimiento de escenarios se ha realizado de manera más constante y con mayor
asiduidad. Uno de los pioneros fue Herman Kahn quien desde la corporación Rand pensó en crear
escenarios para examinar posibles desarrollos futuros, así mismo se debe recordar a Michael Godet
quien desde Francia desarrolló "la conciencia de un futuro que es al mismo tiempo determinista y
libre, que se padece pasivamente pero que se desea fuertemente" (Yarzabal, 1999).

Es importante destacar también al sacerdote Teilhard de Chardin quien en los años 50 planteó
el auge y la aparición del conocimiento y su importancia en el cambio de la humanidad. Patentó
el término de Tecnosfera y que en la actualidad se define como “la inteligencia global”, logrando
anticipar y proveer la difusión y transmisión de la información y como la participación a nivel mundial
conocimiento llevaría a la “sabiduría compartida” denominada “noosfera”.

En la tabla No. 2 se resumen los aportes de tres futurólogos que en las décadas 50 y 60 se sumaron a
la ola de propuestas dedicadas a visualizar el futuro.

Tabla 2. Aportes a los estudios de futuro

Nombre Trayectoria Aportes

Elaboró estudios que buscaban

estructurar estudios alternativos.

Anticipó los cambios en valores y estilos

Ingeniero eléctrico y físico, investigador
Willis Harman
del Stanford Research Institute.
Phd en Psicología, demógrafo social y
cultural con contribuciones importantes
John Mc Hale
en cine, diseño, consultoría organizacional,
entre otros campos
de los norteamericanos.
En su “guía incompleta para el futuro”,
intentó sistematizar los estudios de
futuro.
Participó como colaborador del estudio
“inventario de recursos mundiales para
las tendencias y necesidades mundiales.
Su propuesta se basó en desarrollar
representaciones gráficas sobre lo que
sería la civilización en el futuro el avance
de la civilización y sus perspectivas y sobre
la comprensión de la acción innovativa
para usar de manera más efectiva y
adecuada del conocimiento.

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 Nombre Trayectoria Aportes

Anticipó algunos de los avances

tecnológicos de la actualidad que afectarían
Físico y matemático de la Universidad de
la humanidad (de enfoque apocalíptico).
Herman Kahn California.
Previó la creciente urbanización y
Matemático de la Douglas Aircraft
el crecimiento de las ciudades hasta
convertirse en Megalópolis.

Fuente: elaboración propia

Finalmente usted puede examinar un poco más a fondo estos temas e investigar sobre algunos autores
que se han dedicado a examinar el futuro y a definir diferentes corrientes prospectivas, como Hughes
de Jouvenel quien con su frase “El futuro está por hacer”, definió el término futurible o Gaston Berger.
inventor del término prospectiva, como estudio de los porvenires posibles.

A continuación, y como se explicaba al inicio de la lectura se revisarán algunas herramientas que,

si bien son más de Innovación Empresarial, le permiten a usted entender cómo se interrelaciona
la innovación con la prospectiva y como un buen conocimiento de los mercados hace que un
administrador piense e implemente estrategias partiendo de escenarios variados e incluso nuevos,
entre estas tenemos los Océanos Rojos y Azules y el Modelo Delta.

¿Sabía que...?
Existen una variedad de estudios prospectivos que han logrado convertirse
en un buen referente a la hora de definir estrategias a futuro a nivel
mundial. Entre otros tenemos. Los estudios globales de: World Dynamics y
Límites del crecimiento (Forrester, Meadows, MIT), la Agenda 21 y la FAST
de la Unión Europea o el World Watch Institute (State of the World).

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2. Océanos rojos y océanos azules
Siguiendo con lo estipulado en el orden del escenario se presenta a continuación una estrategia
que su mayor interés es dejar de lado la manera destructiva como compiten las diferentes
organizaciones en un mercado: “si se quiere ser un ganador, si se quiere ser diferente al resto se
debe generar propuestas de valor que vayan a mercados diferenciados, segmentos inexplorados”.

Los autores de esta estrategia, W. Chan Kim y Renee Mauborgne, compararon los dos tipos de
situaciones competitivas que se presentan en el mercado (los océanos rojos y los océanos azules)
creando un símil que buscaba lograr propuestas de valor desde la innovación; los océanos rojos
representan la mayoría de empresas que compiten habitualmente y los azules las nuevas empresas
con ideas innovadoras.

2.1. Características de cada uno de los océanos

Las características que tienen cada uno de los océanos son:

Tabla 3. Tipos de océanos según Chan y Mauborgne (2004)

Océanos rojos Océanos azules

Las empresas compiten en los segmentos típicos y Crear espacios donde no exista la competencia, nichos
reconocidos por el mercado inexplorados,

La competencia se reta constantemente entre sí Lograr que la competencia no sea lo importante

Se gana en participación del mercado con la misma

Crear y conseguir una nueva demanda
demanda actual.

Escogen entre el costo o la diferenciación Romper entre el costo o la diferenciación

Alinear el sistema y las actividades primarias de la empresa

Alinear el sistema con las actividades de la empresa en la
con alguna de las estrategias genéricas (diferenciación o
búsqueda de lograr la diferenciación y el bajo costo
bajo costo)

Fuente: elaboración propia

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 ¿Sabía que...?
En los océanos rojos, los límites se encuentran perfectamente
delineados, para competir y crecer las empresas arañan poco a poco a sus
competidores porciones pequeñas de mercado, por tanto, es muy difícil
ganar.

Conforme aparecen nuevos competidores, más difícil es conseguir mayores utilidades y mayores
ventas. La característica del océano rojo es que a medida que aparece más competencia más
“sangrienta se vuelve”.

Las reglas son conocidas por todos y los competidores las acatan y cumplen. Por el contrario, los
océanos azules tienen una característica particular “creación de mercados en áreas que no están
explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo
plazo” (Chan y Mauborgne,2004). Regularmente surgen de los océanos rojos sin embargo aparecen
porque se expanden algunos límites ya existentes.

Cirque du Soleil

Su creación se hizo en 1984, por un grupo de actores que vieron como el espectáculo circense
estaba cada vez más lejos de lo que los niños hacían y como se divertían, sobre todo cuando el gusto
de su público objetivo había cambiado, por videojuegos, televisión y otros tipos de diversión. Sus
performances han sido vistas por 40 millones de personas. Sin embargo, para aquel momento, un
empresario “rojo” hubiera visto como un sinsentido entrar en un negocio con un mercado así, el
cirque du soleil decidió romper las fronteras de la industria y combinó las actividades de la industria
circense con el teatro.

Por último, la estrategia del océano azul tiene cuatro principios fundamentales a saber:

• Se debe permitir tener nuevos espacios de consumo. Introducir principios claros y estructurados
que permitan ampliar los límites del mercado.

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 • Las organizaciones plantean continuamente en sus planes estratégicos como competir en
océanos rojos (ganando participación del mercado reduciendo costos), esto implica otra manera
de pensar y de actuar, en lugar de alejarse de la competencia lo que hacen es competir cada más
frente a ella. Los autores proponen en lugar de plantear un documento escrito, formal según los
estándares establecidos, poner en un “lienzo”, la estrategia que quiere lograr.

• Pensar en una demanda que esté por encima de la que existe. Para lograr alcanzar la estrategia
las organizaciones deben buscar alejarse de dos prácticas de los océanos rojos, la que busca
solamente resolver lo que necesita el cliente actual y la que implica segmentar de manera
excesiva los mercados. Lo anterior lleva a las empresas que quieren encaminarse a los océanos
azules a dirigirse a lo No clientes y sobre todo en vez de seguir segmentando, se debe dedicar a
mirar las necesidades de ellos y potenciar los valores comunes que tienen.

• Dar la viabilidad comercial a la estrategia. Es importante que la estrategia se haga las siguientes
preguntas: ¿Pueden tener los clientes mayores utilidades con la nueva idea de negocio?, ¿Al
alcance de los nuevos clientes se encuentra el precio establecido para los productos o servicios?,
¿La estructura de costos, es coherente con los precios trazados para el nuevo producto? y ¿Se
encuentra algún obstáculo que exija cambiar la actual propuesta de valor?

3. Modelo Delta
Los dos modelos que se han seguido durante dos décadas el del posicionamiento de Michael
Porter y el Modelo Basado en Recursos han llevado a establecerse a las empresas, estos dos
modelos se contraponen entre sí, sin embargo, se pueden complementar entre sí. Solo faltaría
un elemento por definir: EL CLIENTE y es aquí donde entra el modelo Delta de Arnoldo Hax
a cohabitar con aquellos dos, pues en la realidad la existencia de la empresa es gracias a sus
clientes.

Los tres postulados básicos de esta estrategia son:

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 Tabla 4. Postulados básicos del método delta

Postulado Característica

Lograr un valor económico que se permita ser

Creación de valor económico
sustentable en el tiempo, ojalá con una alta rentabilidad

Acercamiento al cliente que se apoye con propuesta de

Atraer, retener y satisfacer al cliente
valor que sean exclusivas para el cliente

Aparición de un nuevo concepto innovador : La creación

Atraer, retener y satisfacer a los mejores empleados
del espíritu del éxito

Fuente: elaboración propia

El Método Delta tiene grandes contribuciones al pensamiento estratégico entre estas se

encuentran el triángulo, los procesos adaptativos, la medición, la experimentación y la
retroalimentación.

3.1. El triángulo

Para lograr el afianzamiento del cliente se requieren 3 opciones estratégicas:

Figura 1. El triángulo estratégico

Fuente: elaboración propia

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El mejor producto recuerda que los productos son estáticos, estándar y desagregados, por otra
parte, los clientes son variados, masivos y son desconocidos para la empresa, se presta atención a la
competencia la que se quiere igualar o sobrepasar.

Dar una solución integral al cliente, es la posición contraria a la anterior, se ve al cliente no como una
masa completa se diferencia y la empresa busca crear relaciones íntimas y profundas con el cliente.
En lugar de vender productos aislados, se busca crear una variedad de líneas de productos y servicios
que enfocan a la organización a mejorar la capacidad que tiene el cliente para crear un propio valor
económico.

El lock in al sistema (sistema cerrado), “es de alcance más amplio, incluyendo a la empresa extensa
- la firma, los clientes, los proveedores y, lo más importante, a los complementadores clave. Un
complementador es una empresa cuyos productos y servicios refuerzan nuestra propia línea de
productos y servicios. Resulta fundamental en esta alternativa identificar (Hax, 2005).

3.2. Los procesos adaptativos

Se deben adaptar los procesos más importantes de la compañía a la estrategia elegida, si no se alinean
los procesos, la estrategia escogida no será fácil de poner en marcha.

Por lo anterior el Método Delta ofrece tres procesos de negocios que ayudan a su ejecución estos
son:

A. La efectividad operacional. Es el responsable de ser un soporte adecuado para la ejecución de la

estrategia, su objetivo final es la productividad y la eficiencia

B. Objetivo primordial, el cliente. Identificar clientes “positivos” a los que se le pueda asesorar en
reducir costos y aumentar rentabilidad.

C. Innovación. El proceso genera y asegura el mantenimiento de nuevos productos y servicios que

llevan a la viabilidad del negocio.

3.3 La medición

Todo lo que permita medir el rendimiento, incluyendo los indicadores son esenciales para el desarrollo
de la estrategia. La métrica del rendimiento es alineada a las opciones estratégicas que define la
organización.

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 3.4 La experimentación

Cuando se quiere realizar una estrategia se entra en un terreno desconocido, en el cual no se conoce
completamente lo que puede pasar, tiene factores que no puede controlar el estratega. Arnoldo
Hax recomienda “diseñar un conjunto minucioso de experimentos destinados a recopilar mejores
conocimientos antes de comprometernos con un esfuerzo organizacional a gran escala” (Hax, 2005).

3.5 Retroalimentación

Al final lo esencial es la retroalimentación. ¿Qué cosa se puede decir acerca del futuro? Posiblemente
dos cosas: no se logrará predecir, y seguramente nos sorprenderá. Finalmente, y, en conclusión, es
mejor aceptarlo y reunir este concepto en la estrategia.

Las dos herramientas o posturas estratégicas permiten ver como un estratega dentro de su
organización puede plantearse la construcción de diferentes escenarios que le permitan crecer dentro
de su mercado natural.

Las herramientas que a continuación, usted conocerá bien sea la planeación por escenarios elaborada
por Hermann Kahn, fundador del Hudson Institute con el propósito de enseñar acerca del futuro de
una manera no convencional bajo su propio esquema de pensamiento y quien años más tarde, en 1967,
publica junto a Anthony Wiener, “The year 2000” (Kahn & Wiener, 1967), libro donde establece una
serie de escenarios mundiales para un periodo de proyección de 33 años y La Matriz BCG, metodología
gráfica que se emplea en el análisis de la cartera de negocios de una empresa desarrollada por el Boston
Consulting Group en la década de los setenta y fue publicada por el presidente de dicha empresa,
Bruce D. Henderson, en el año de 1973 permiten al lector conocer de manera concreta herramientas
de índole estratégico que definen como una organización desarrolla alternativas gracias al conocimiento
de su mercado y de su entorno. Entiéndalas y busque explorar más en el tema con diferentes autores
y escritos al respecto, solicítele a su tutor bibliografía complementaria y ejemplos concretos de la
elaboración de estas.

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4. Planeación por escenarios
La planeación por escenarios tiene como origen la 2ª guerra mundial, sin embargo, se consolida
como planeación organizacional en los años 50, quien lo introdujo fue Hermann Kahn. La planeación
por escenarios permite visualizar diferentes escenarios para evaluar opciones estratégicas. Algunas
palabras definen y atañen lo que es un escenario, planeación, imaginación, análisis y conocimiento,
se pueden definir los escenarios como cuadros o pinturas que se imaginaron pensando en un futuro
potencial, es la parte de la planeación estratégica que se encuentra relación con las tecnologías y
herramientas que permiten manejar la incertidumbre en el momento en el que se piensa en el futuro.

Para la construcción por escenarios hay dos escuelas importantes que han sido sus inspiradores.

La Escuela Intuitiva. Está basada más en los juicios de valor y en la intuición que en los supuestos
científicos.

La Escuela Prospectiva de Michael Godet, no solo sirve para predecir los escenarios sino para
construir un futuro idealizable. Adicionalmente Heijden en 1996 plantea cinco criterios en el
desarrollo de escenarios:

• Se deben tener por lo menos dos escenarios que reflejen la incertidumbre

• Cada escenario debe ser posible

• Los escenarios deben ser consistentes

• Los escenarios deben ser relevantes a la preocupación del cliente

• Los escenarios deben permitir producir nuevas y originales perspectiva al problema con el
cliente.

5. Matriz B.C.G
Las divisiones autónomas de una organización generan lo que en las organizaciones se llama “una
cartera de negocios”. Puede suceder que cada división de una empresa pueda competir en industrias
diferentes, por tal motivo precisa elaborar alguna matriz que sea particular para cada negocio. En
los años 70´s se crearon matrices que se dirigían a lo anteriormente explicado: La matriz Interna –
Externa y la del Boston Consulting Group (BCG) se diseñaron con el fin de respaldar los esfuerzos
de las empresas que tienen divisiones de productos en el momento que formulan cada una de las
estrategias.

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La matriz del BCG determina de manera gráfica como son las diferencias que pueden existir entre
las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que ocupan y la tasa de crecimiento de la
industria.

La matriz del BCG permite a una organización divisional administrar su cartera de negocios analizando la
parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las
divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización.

Para explicar mejor la matriz en primer lugar la posición de la parte relativa del mercado se encuentra
ubicada en el eje x. Punto medio del eje x se fija usualmente en .50, que se podría interpretar como una
división que tiene la mitad del mercado y que puede pertenecer al líder de la industria. El eje y representa la
tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje.

El eje horizontal muestra la participación relativa de cada negocio, muestra la fortaleza y la debilidad
de la compañía. El crecimiento del mercado se representa en el eje vertical y se mide de acuerdo con
el grado de atracción que el mercado ejerce en la industria en la cual se encuentra la empresa. Cada
circulo representa a una UEN y el tamaño de la misma se representa en el tamaño del círculo, dando
lugar al volumen de ventas de cada UEN.

Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG

Los círculos representan una división individual y el tamaño de cada uno tiene que ver con los
ingresos y la proporción de los mismos que genera esa unidad y el triángulo muestra cómo están las
utilidades de la compañía que genera una división en particular. La división ubicada en el cuadrante
I se denomina interrogante, las que se encuentran en el cuadrante II son llamadas estrella, las del
cuadrante III las denominan vacas y las divisiones que se encuentran en el cuadrante IV se llaman
perros.

6. Herramientas prospectivas
Finalmente llegó el momento de conocer algunas herramientas prospectivas que permiten identificar
y conocer la manera de realizar de diferentes formas estudios prospectivos y en definitiva de
implementar estrategias a partir de la estructuración de un escenario futuro.

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Existe un “Top 10” de Herramientas prospectivas entre estas tenemos el Método Delphi, la
Exploración de Tendencias, El método de Peter Schwartz, el panel de expertos, los árboles de
competencias, los análisis morfológicos, el análisis estructural, los impactos cruzados, el Mapa
de trayectorias tecnológicas y el Juegos de Actores, entre otros, por cuestiones de espacio y de
metodología en esta ocasión solo se analizarán El método de Peter Schwartz, los análisis morfológicos
y el análisis estructural y los impactos cruzados.

6.1. Método de Peter Schwartz

Los Ejes de Schwartz “permiten construir escenarios objetivos identificando un foco, las fuerzas llave
y tendencias del entorno, de esta manera se logra elaborar escenarios útiles para definir esquemas
de decisión posibles y de contingencia. La metodología “escenarios" de Peter Schwartz, conduce a la
elección de un "escenario apuesta" que será el camino a recorrer desde el presente hacia el futuro”
(Montoya, Aguirre y Arango, 2017).

El método de Peter Schwartz es de índole cualitativo, en este modelo se miran varias simulaciones de
escenarios, se realiza sobre ocho pasos fundamentales:

Paso 1. Identificar una decisión o algún tema particular y único de la organización. Para este modelo se
debe comenzar mirando de dentro hacia afuera, en este primer paso se deben realizar las siguientes
preguntas, ¿Cuál es el o los aspectos sobre los que se preocupan mas cada uno de los tomadores de
decisiones en la empresa? ¿Qué tipo de decisiones se deben realizar y cuales tienen más influencia en
el largo plazo que permitan el éxito de la empresa?

Paso 2. Fuerzas claves en el mercado local. Se deben hacer una lista de factores claves que pueden
influenciar en la toma de la decisión establecida. En este evento se puede realizar las siguientes preguntas,
¿Qué se puede tomar como un éxito o un fracaso?, ¿Qué dará forma a los resultados?

Paso 3. Lo primero es incluir la lista de las fuerzas impulsoras en el ambiente externo de la

organización que pueda influenciar los factores clave que fueron identificados de manera temprana.
Además de realizar la lista de factores macroambientales (políticos, económicos y sociales), es
importante realizar también los microambientales, es importante saber que es inevitable y que es
necesario, realmente este tercer paso es el de más investigación

Paso 4. Se debe realizar el ranking de importancia e incertidumbre. Recuerde que debe lograr calificar
los factores claves y de fuerzas impulsoras frente a dos criterios importantes 1. Qué importancia
puede tener para el éxito de la decisión y 2. Cuál es el grado de incertidumbre que encierran los
factores.

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Paso 5. Seleccionando la lógica de los escenarios. La realización del ranking permite establecer los
distintos ejes en los que los escenarios se cruzarán. Lo ideal es terminar con pocos escenarios cuyas
diferencias permite la elaboración de escenarios a quienes toman las decisiones. “Una vez que han
sido identificados los ejes de las cruciales incertidumbres es a veces beneficioso presentarlas como un
espectro (a lo largo de un eje), o como una matriz (con dos ejes), o como un volumen (con tres ejes),
en las que los diferentes escenarios pueden ser identificados y sus detalles anotados” (Schtwartz,
1991).

Paso 6. Dar vida a los escenarios. Cada tendencia y su factor correspondiente podrían tener su
atención en los escenarios de manera particular.

Paso 7. Implicancias. Una vez que el estratega haya escogido los escenarios, es importante medir la
importancia que puede tener cada uno, se debe ensayar el futuro y revisar cual será el más válido.
¿Cómo podrían adaptar la estrategia a un escenario que con muchas posibilidades no podría pasar?

Paso 8. Selección de las señales. Una vez que se ha logrado darle vida a los escenarios y su
importancia para el tema definido, se debe identificar los indicadores que permitirán monitorear
el desarrollo de los eventos. Si los escenarios se planearon con la lógica de los pasos precedentes
entonces esos escenarios se podrán interpretar correctamente con solo unos pocos indicadores.

6.2. Análisis estructural

El análisis estructural es una herramienta prospectiva que se realiza por medio de una matriz que
relaciona todos los elementos constitutivos. Se puede definir también como una investigación
metódica de las interrelaciones que pueden producirse entre diferentes sucesos que están previstos
que ocurran. Para realizarlo se debe adoptar una visión global y sistemática, tener en cuenta los
factores cualitativos, optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques, cuestionar
estereotipos recibidos y explorar futuros múltiples e inciertos. Los pronósticos pueden basarse en las
percepciones acerca del modo en que interactuarán los eventos futuros, es recomendable que se realice
con expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de "consejeros" externos,
como bien lo explica Godet en su Caja de Herramientas “este método tiene por objetivo, hacer aparecer
las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del
sistema” (Godet, 2000).

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 Tabla 5. Ventajas y desventajas del análisis estructural

Ventajas del análisis estructural Desventajas del análisis estructural

Oportunidad de estudiar de manera ordenada y

sistemática la manera en la que interactúa un grupo de Se exige demasiado de los expertos
eventos interdependientes a través del tiempo

Como el número de opiniones se duplica con cada

Resultados de Fácil interpretación nueva variable incorporada, en la práctica solo es posible
examinar un pequeño número de variables claves

Es un método popular como método de análisis y prospectiva

Atraer, retener y satisfacer a los mejores empleados
de desarrollo empresarial

Sencillez en la deductiva y aplicabilidad de razonamientos lógicos

matemáticos para la toma

Fuente: elaboración propia

Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables, la descripción de relaciones
entre variables y la identificación de variables clave.

6.2.1. Listado de las variables

De una manera juiciosa y consistente y utilizando alguna de las herramientas vistas en el escenario 1
(Método Peste y 5 fuerzas), se deben identificar los factores del entorno y del sector que caracterizan
al sistema, así mismo es importante identificar aquellos factores internos que determinan fortalezas y
debilidades, recuerde que debe ser lo más exhaustivo posible, el listado debe contener entre 70 u 80
variables, recuerde igualmente describir de la manera más detallada los factores los cuales facilitan el
seguimiento del análisis y la localización de relaciones entre estas variables.

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 6.2.2. Descripción de relaciones entre las variables

El análisis se encarga de relacionar los factores en una matriz de doble entrada.

El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes: ¿existe una
relación de influencia directa entre la variable X y la variable Y? si es que no, anotamos 0, en el caso
contrario, debe realizarse la pregunta ¿esta relación de influencia directa es: débil (1), mediana (2),
fuerte (3) o potencial (4).

Figura 2. Matriz de análisis estructural

Fuente: elaboración propia

6.2.3. Identificación de las variables clave con el Micmac

Se deben identificar las variables clave, utilizando la herramienta MICMAC (matrices de impactos
cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). La clasificación obtenida por el MICMAC
arroja un listado de variables con su correspondiente indicador de motricidad y dependencia.
Ubicando estos valores en un gráfico de dispersión (en el eje Y motricidad y en el eje X dependencia)
obtenemos el plano o gráfico de motricidad-dependencia. Esta es la representación gráfica del
sistema.

Al calcular el valor medio de cada eje y trazando una línea en cada uno de ellos este queda dividido en
cuatro cuadrantes o áreas. Sus características se exponen a continuación con el apoyo de la siguiente
imagen:

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 • Variables de entrada o zona de poder: cualquier transformación en éstas tendrá repercusiones
en todo el sistema. Al ser las que efectúan mayores efectos sobre las demás conviene tener en
cuenta si se dispone de instrumentos para actuar sobre ellas, pues constituyen un campo de
acción clave.

• Variables de enlace o zona de conflicto: son muy motrices y muy dependientes. Esto significa
que sus cambios producen fuertes impactos pero que a la vez son muy receptivas a los cambios
en las otras variables. Tiene una importancia estratégica.

• Variables muy dependientes o zona de resultados: dependen fuertemente de las variables motrices
y, por el contrario, sus efectos ejercidos sobre las otras variables son mínimos.

• Variables excluidas o zona de autonomía: sus efectos tanto recibidos como impulsados son poco
relevantes para la evolución del sistema.

6.3. Análisis morfológico

El análisis morfológico es otra de las herramientas identificadas para la construcción de futuros

posibles partiendo del estudio del total de las combinaciones que resultan de descomponer un
sistema. Lo formalizó el investigador americano F. Zwicky en el transcurso de la segunda guerra
mundial, planteando dos fases:

1. La construcción del espacio morfológico: consiste en la descomposición del sistema (sector,

organización, territorio) estudiado en diferentes subsistemas o componentes, todo parte de los
resultados del análisis estructural, recuerde tener las variables lo más independiente posible,
recuerde que cada componente puede tener diferentes configuraciones o hipótesis. Habrá
también tantos escenarios posibles como combinaciones de configuraciones. El conjunto de las
combinaciones representa el campo de los posibles, llamado espacio morfológico.

2. Reducción del espacio morfológico: la segunda fase del trabajo consiste en reducir el espacio
morfológico inicial en un sub-espacio útil, mediante la introducción de criterios de exclusión, de
criterios de selección (económicos, técnicos...) a partir del cual las combinaciones pertinentes
podrán ser examinadas.

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Referencias
Aguila, F. (2005). The mead corporation–strategic planning. Harvard Business School. Boston.

Chan, W., y Mauborgne R. (2004). La estrategia del océano azul. Editorial Norma. Bogotá.

Godet, M. (2000). La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica. París: Librairie des Arts et
Métiers.

Hax, A. (2013). El Modelo Delta. Buenos Aires: Universidad Diego Portales.

Mojica, F. (1991). La prospectiva. Técnicas para visualizar el futuro. Bogotá: Legis.

Mojica, F. (1993). Probabilidades, forecasting y prospectiva. Bogotá: ICFES.

Montoya, Aguirre y Arango. (2017). Aplicación de los ejes de Schwartz como metodología de
prospectiva tecnológica al modelo universitario-empresa en el contexto colombiano. Ingenierías USBMed.

Schwartz, B. (1982). Methods in future studies, problems and applications, Nueva York. Westview.

The Art of the Long View. New York: Double Day.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Pensamiento Estratégico y Prospectiva

Unidad 2: Evolución del pensamiento estratégico y sus
modelos
Escenario 4: Modelos de negocio y estudios de futuro

Autor: Mario Rafael Rodríguez Clavijo

Asesor Pedagógico: Judy Fernanda Villanueva Páez

Diseñador Gráfico: Diego Alejandro Torres
Asistente: Leidy Alejandra Morales Eslava

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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