MODELO INTEGRADO DE

PLANEACIÓN Y GESTIÓN

DIMENSIÓN 1
TALENTO HUMANO

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 PRESENTACIÓN
El talento humano en el proceso de servicio se define como la puerta de entrada de la
Ciudadanía a la interacción con la administración pública. A partir de su gestión, se facilita
o no el acceso a derechos o servicios y a su vez permite generar una percepción inicial
sobre la eficacia y calidad de lo público.
Por ello, la planeación del recurso humano debe ser un ejercicio permanente en las
entidades del sector público, debido al impacto que tienen los servidores que atienden
directamente a la ciudadanía a través de los diferentes canales en la calidad del servicio
prestado por las Entidades, debido a esto, es fundamental establecer mecanismos que
permitan identificar su idoneidad para desarrollar esta labor y estrategias para fortalecer
las competencias que permitan una gestión de servicio a la ciudadanía eficiente,
transparente y de calidad.
El presente documento, pretende dar a conocer a todos y cada uno de los servidores
públicos y ciudadanos, el diagnóstico realizado a la Alcaldía de Ginebra – Valle del Cauca
en la Dimensión de Talento Humano del Modelo Integrado de Planeación y Gestión, esta
para identificar de manera idónea las debilidades y fortalezas que poseen en la previsión
del recurso humano en el ciclo de vida del servidor público ( Ingreso, desarrollo y retiro),
para ello se utilizó la herramienta denominada Matriz GETH, con el fin de establecer un plan
con las acciones a desarrollar por la Entidad para mejorar el nivel de cumplimiento de
acuerdo con los lineamientos establecidos por el Departamento Administrativo de la
Función Pública DAFP y así permitir una gestión de servicio a la ciudadanía más eficiente,
transparente y de calidad.

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 JUSTIFICACIÓN
En el proceso de modernización del Estado, y la implementación del MIPG que busca
fortalecer el liderazgo en el Talento Humano bajo los principios de integridad y legalidad,
como motores de la generación de resultados de las entidades públicas, integrado con las
metas de los planes de desarrollo.
Por medio del Decreto 1499 de 2017, se actualizó el Modelo Integrado de Planeación y
Gestión – MIPG, para las entidades del orden nacional, el nuevo Modelo articula el nuevo
Sistema de Gestión, que integra los anteriores sistemas de Gestión de Calidad y de
Desarrollo Administrativo, con el Sistema de Control Interno, el objetivo principal de esta
actualización es consolidar, en un solo lugar, todos los elementos que se requieren para
que una organización pública funcione de manera eficiente y transparente.
El MIPG, se encuentra constituido por una serie de dimensiones que agrupan a su vez,
políticas, prácticas, herramientas o instrumentos con un propósito común, y que, puestas
en marcha de manera articulada e intercomunicada, permiten que el Modelo opere eficaz y
eficientemente. La primera dimensión del modelo y el corazón de este es la de Talento
humano, puesto que lo concibe como el activo más importante con el que cuentan las
entidades y, por lo tanto, como el gran factor crítico de éxito que les facilita la gestión y el
logro de sus objetivos y resultados.

Función publica: 2017

El propósito fundamental de esta dimensión es ofrece las herramientas para gestionar

adecuadamente su talento humano a través del ciclo de vida del servidor público (ingreso,
desarrollo y retiro), de acuerdo con las prioridades estratégicas de la entidad , las normas
que les rigen en materia de personal, y la garantía del derecho fundamental al diálogo social
y a la concertación como principal mecanismo para resolver las controversias laborales;
promoviendo siempre la integridad en el ejercicio de las funciones y competencias de los
servidores públicos.
Esta es lograda a través de la estrategia de implementación de la política de GETH que se
articula como la metodología que permitirá mejorar el eje central del modelo para propiciar
el desarrollo y evolución de todos los temas que lo componen. El propósito fundamental de
la política de GETH en el modelo es incrementar tanto la productividad del sector público
como la calidad de vida de los servidores públicos.
Por esto es necesario conocer el estado de madures de la GETH, lo cual es logrado
desarrollando la matriz de GETH; esta es brindad por el departamento administrativo de
función pública con el fin de que cada entidad logre identificar de manera idónea y adecuada
las fortalezas y debilidad que posee en la previsión y gestión del Talento Humano.

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MARCO NORMATIVO

• Artículo 133 de la Ley 1753 de 2015

• Decreto 1499 de 2017
• Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG

RESULTADO DE LA MATRIZ
Según el diagnóstico realizado la entidad se encuentra en el nivel básico operativo medio
(40,3). Esto implica que se cumplen los requisitos básicos de la política o incluso que aún
se requiere gestión, por tanto, la entidad solo se limita con las directrices generales sin
generar un valor agregado en gestión de TH. Por ello es necesario reforzar las categorías
de cada componente con el fin de fortalecer el ejercicio de talento humano e integridad
como eje fundamental para la operación del Modelo.
GRAFICO 1- CALIFICACIÓN TOTAL
100

80

60

40 40,4

20

0
POLÍTICA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO

La política GETH incluye las rutas de creación de valor que se establece como una
herramienta conceptual y metodológica que permite priorizar las acciones previstas con el
fin de crear valor público a través del fortalecimiento del talento humano que constituyen
agrupaciones temáticas que, trabajadas en conjunto, permiten impactar en aspectos
puntuales y producir resultados eficaces.
- Ruta de la Felicidad: La felicidad nos hace productivos; esta relacionado con las
temáticas de seguridad y salud en el trabajo, clima organizacional, bienestar,
promoción y prevención de la salud, Programa “Entorno laboral saludable”,
teletrabajo, ambiente físico, incentivos, Programa “Servimos”, horarios flexibles,
inducción y reinducción, mejoramiento individual.
- Ruta del Crecimiento: Liderando el talento; esta ruta se relaciona, entre otras, con
las siguientes temáticas: capacitación, gerencia pública, desarrollo de competencias
gerenciales, trabajo en equipo, integridad, clima laboral, inducción y reinducción,
valores, cultura organizacional, estilo de dirección, comunicación e integración
- Ruta del Servicio: Al servicio de los ciudadanos; esta ruta se relaciona, entre otras,
con las siguientes temáticas: capacitación, bienestar, incentivos, inducción y
reinducción, cultura organizacional, evaluación de desempeño, cambio cultural, e
integridad.
- Ruta de la calidad: La cultura de hacer las cosas bien; esta ruta se relaciona con
las siguientes temáticas: evaluación de desempeño, acuerdos de gestión, cultura
organizacional, integridad, análisis de razones de retiro, evaluación de
competencias, valores, gestión de conflictos.
- Ruta del análisis de datos: Conociendo al talento; esta ruta se relaciona con las
siguientes temáticas: planta de personal, caracterización del talento humano, plan
de vacantes, ley de cuotas, identificación de necesidades, SIGEP.

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 En la alcaldía de Ginebra Valle las rutas de creación de valor publico poseen los
siguientes resultados:

POLÍTICA OPERATIVA GETH – 1. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

- Ruta para mejorar el entorno físico del trabajo para

RUTA DE LA FELICIDAD
La felicidad nos hace
productivos
RUTA DEL CRECIMIENTO
Liderando talento
RUTA DEL SERVICIO
Al servicio de los
ciudadanos
que todos se sientan a gusto en su puesto 40
- Ruta para facilitar que las personas tengan el
41
40 tiempo suficiente para tener una vida equilibrada:
- Ruta para implementar incentivos basados en
salario emocional 38
- Ruta para generar innovación con pasión 42
- Ruta para implementar una cultura del liderazgo, el
trabajo en equipo y el reconocimiento 43
- Ruta para implementar una cultura de liderazgo
preocupado por el bienestar del talento a pesar de 37
40 que está orientado al logro
- Ruta para implementar un liderazgo basado en
45
valores
- Ruta de formación para capacitar servidores que
saben lo que hacen 34
- Ruta para implementar una cultura basada en el
servicio 38
40 - Ruta para implementar una cultura basada en el
logro y la generación de bienestar 43

RUTA DE LA CALIDAD - Ruta para generar rutinas de trabajo basadas en

“hacer siempre las cosas bien” 39
La cultura de hacer las
cosas bien
38 - Ruta para generar una cultura de la calidad y la
integridad 37

RUTA DEL
ANÁLISIS DE DATOS

Conociendo el talento
48 - Ruta para entender a las personas a través del uso
de los datos 48

GRAFICO 2 - RESULTADOS POR COMPONENTES

100

80

60
53,6
40 37,5 39,6

20
10,0
0
PLANEACIÓN INGRESO DESARROLLO RETIRO

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 GRAFICO 3 - RESULTADO POR CATEGORÍA
Categoría del componente 1
PLANEACIÓN

100 95
80
60 61
54
46
40
30
20
0
Conocimiento Gestión de la Planeación Manual de Arreglo
normativo y del información Estratégica funciones y institucional
entorno competencias

El componente de Planeación de la entidad posee un avance total 53.6% donde la categoría

con mayor avance es el “Arreglo Institucional” con un resultado de 95 % debido a el Talento
humano de la se encuentra ubicado en el nivel estratico de la entidad (Secretaria General)
y participa en la planeación estratégica de esta. En cuento a la categoría de “Manual de
funciones y competencias” tiene un avance del 30% debido a que el manual de funciones
de la entidad se encuentra en proceso de actualización para establecer de manera idónea
las funciones y los perfiles de todos los empleos de la entidad por núcleos básicos del
conocimiento, así como ajustar las competencias de acuerdo al Decreto 1083 de 2015.
Categoría del componente 2
INGRESO
100

80

60
52 50
40

25
20 20
15
0
Provisión del Gestión de la Meritocracia Gestión del Conocimiento
empleo información desempeño institucional
El componente de ingreso tiene un avance total del 36,3% en la cual la categoría con mayor
avance es “Provisión del empleo” (52%) debido al adecuado cumplimiento del Plan Anual
de Vacantes de la entidad, sin embargo, aún se requiere de la creación de mecanismo que
faciliten a la entidad la verificación de los servidores elegibles vigentes según la lista de
elegibles y la verificación de derechos preferenciales según la normatividad vigente.
Las categorías con menor avance son “Gestión de desempeño” (20%); debido a que,
aunque se realiza la evaluación de desempeño a los servidores de carrera no se realizan
el tiempo estipulado y los resultados no son utilizados como insumo para el plan de
capacitaciones de la entidad.
La “Gestión de la información” (15%) dado que aún se encuentra digitalizada la historial
laboral de cada uno de los servidores. Por último, se debe establecer mecanismo para
realizar la inducción en los tiempos establecidos a los servidores que se vincula por primera

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 vez la entidad ya que esta es la principal falencia del subcomponente de “Conocimiento
Institucional” (25%).
Categoría componente 3
DESARROLLO
100

80
70
60
53
46
40 40
35 34
25 25
20
15
10
0 0

En cuanto al componente de Desarrollo, este tiene un avance de 39,6% en la que la

categoría de “Clima Organización y cambio cultural” es la de mayor nivel (70%) debido a
que se realizan la medición de clima laboral cada año y se establecen estrategias para una
adecuada intervención y mejoramiento de este.
Las categorías con menor avance son “Negociación de conflictos” y “Contratistas”; el
primero debido a, la entidad no cuenta con un sindicato establecido por lo cual este ítem no
fue evaluado en el diagnóstico y el segundo a causa de que la relación de contratistas /
servidores de planta es mayor del 30%.
En cuanto a las categorías restantes que tiene un estado de avance entre el 25% y el 46%
se debe realizar un plan de acción para dar un adecuado cumpliendo, al momento la entidad
tiene los planes establecidos sin embargo no cuenta con mecanismo para cumplirlo a
cabalidad.
Categoría componente 4
RETIRO
100

80

60

40

20
10 10 10 10
0
Gestión de la Administración del Desvinculación Gestión del
información talento humano asistida conocimiento

El componente con menor avance dentro del diagnóstico realizado a la entidad es el de

Retiro con un avance del 10%, esto debido este es poco tenido en cuenta en las entidades
pero cobra importancia con la implementación del MIPG, el cual se enfoca en comprender
las razones de la deserción del empleo público con el fin de que la Corporación encuentre
los mecanismos para evitar el retiro de personal calificado, así mismo, es necesario atender
el retiro por pensión que supone una ruptura en la vida del servidor.

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BIBLIOGRAFÍA
Consejo para la gestión y desempeño institucional. (agosto de 2018). Manual operativo
sistema de gestión versión 2.
http://www.funcionpublica.gov.co/documents/28587410/34112007/Manual+Operativo+MIP
G.pdf/ce5461b4-97b7-be3b-b243-781bbd1575f3
Departamento Administrativo de la Función Pública DAFP, (2017). Guía de Gestión
Estratégica del Talento Humano (GETH).
http://www.funcionpublica.gov.co/eva/mipg/pdf/Guia%20de%20Gestion%20Estrategica%2
0del%20Talento%20Humano.pdf

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