1 Objetivos de la revisión de ISO 9001

La norma ISO 9001, con su reciente revisión, no ha cambiado su razón

de ser, es decir sigue teniendo sus objetivos macro bien definidos:
Mantener la aplicabilidad del estándar: facilitar el comercio
internacional, las relaciones entre organizaciones y ofrecer una
estandarización que origine un nivel de calidad adecuado en cada
institución donde se aplique.
Aplicar un conjunto de requisitos estables: con la definición de la
Estructura de Alto Nivel que contiene el Anexo SL las normas serán más
estables, por tanto será más fácil implementarlas e integrarlas, lo que
evita tener sistemas dispersos que dificulten la aplicabilidad.
Seguir siendo genérico y aplicable a cualquier organización: la
norma será aplicable a cualquier tipo de organización, no es específica
para ningún sector ni tamaño de institución.
Tomar en cuenta los cambios desde la última versión importante del
2000: la versión 2008 es prácticamente idéntica a la del 2000, en la
revisión del 2015 sí hay cambios sustanciales a tener en cuenta para que
el sistema funciones correctamente.
Reflejar los cambios en entornos más complejos, exigentes y
dinámicos: la norma busca alinearse más al contexto global de la
organización, por tanto es un punto que incluye.
Aplica el Anexo SL para mejorar la compatibilidad con otras normas
ISO: todas las normas que se revisen o se creen tendrán la misma
estructura (Estructura de Alto Nivel) lo que las hará más amigables e
integrables.
Facilitar su aplicación y evaluación en la organización: todo lo
anterior deriva en facilitar el trabajo de gestión de los sistemas, que los
hacen más estandarizables, más amigables y más ligeros.
Usar un lenguaje y escritura simple para facilitar su comprensión.
 Los principios de Gestión de Calidad
Un eje importante de alineación estratégica son los principios de gestión. Éstos
han cambiado con la versión ISO 9001:2015. Los aspectos a tener en cuenta son:

 El principio “Enfoque al cliente” ha cambiado a “Orientación a cliente”,

es decir no solo hay que enfocar sino orientar todas las actividades que
hacemos en la organización hacia el cliente.
 Los principios “Liderazgo” y “Participación del personal” permanecen
igual.
 El principio “Enfoque por procesos” permanece igual, pero
prácticamente absorbe al 5 de la versión anterior, “Enfoque de sistema
para la gestión”. Se trata de un cambio sustancial que reivindica que los
procesos no están aislados, sino que están dentro de un sistema, es un
enfoque integral. Como consecuencia el principio “Enfoque de sistema
para la gestión” desaparece.
 El tema de mejora continua ahora es mejora, lo que fortalece la
aplicación de acciones correctivas.
 El principio “Toma de decisiones basadas en hechos” permanece
igual.
 El principio “Gestión de las relaciones” antes era “Gestión
mutuamente beneficiosa con los proveedores”, por tanto es un
principio que se ha ampliado a todas las partes interesadas.

Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO

9001 basado en procesos
La estructura de procesos tiene un cambio frente a la de 2008.
Partiendo desde el lado izquierdo con los requerimientos podemos ver
que ahora incluye a todas las partes interesadas, antes solo incluía a
clientes.
En a derecha, en la validación de productos y servicios, tenemos a los
clientes porque es la satisfacción más fácilmente medible.
 4. Cambios más
significativos

Análisis del contexto de la organización:

La norma dice que “La organización debe determinar las cuestiones
externas e internas que son relevantes para su propósito y su dirección
estratégica y que afecta a su capacidad para lograr el resultado deseado
de su sistema de gestión de calidad.”
La norma nos pide que entendamos nuestro negocio, en qué estado se
encuentra nuestra competencia, si estamos operando a nivel local,
nacional o internacional. Una vez tenemos todo esto claro podemos
comenzar a hacer estrategia.
Una organización debe conocer y estudiar su contexto interno y externo y
revisarlo de manera periódica.
En la actualidad muchas organizaciones lo hacen aunque no esté
incluido en ISO 9001.
Partes interesadas de una organización:

 Clientes
 Empleados
 Proveedores
 Comunidad
 Sociedad
 Socios estratégicos
 Gobierno
 Sindicatos
 Accionistas
 Liderazgo
En la cláusula 5.1 la norma explica los requisitos de liderazgo, donde hay
una elevada implicación de la alta dirección.
La nueva norma explicita los requisitos de liderazgo de la dirección
contemplados en la versión anterior.
Es necesario que exista una verdadera implicación de la alta dirección en
el Sistema de Gestión:

 Respecto al sistema de gestión de calidad

 Respecto a las necesidades y expectativas de los clientes

El Representante de la dirección:
Con la versión 2015 de ISO 9001 se asigna el rol de Representante de la
Dirección a la alta dirección de la organización y no requiere que una
persona específica sea asignada con este papel.
Sus funciones serán:

 Asegurar que el sistema funciona conforme a los requisitos de la

presente norma internacional
 Garantizar que los procesos interactúan correctamente y se cumple con
la entrega de los resultados previstos
 Informar del funcionamiento del sistema a la alta dirección y la
necesidad, cuando la hubiera, de realizar una mejora
 Promover la conciencia de los requisitos del cliente en toda la
organización

5 Metodología: el modelo del reloj de arena

 El modelo reloj de arena es una metodología utilizada para construir una
estrategia firme en una organización, basada en unos cimientos
robustos.
El modelo reloj de arena tiene dos partes:

 Embudo: busca analizar el entorno estratégico, las partes interesadas y

sus requerimientos y el contexto de la organización. El análisis va de lo
más general a lo más específico. De esta forma seleccionaremos los
objetivos más relevantes para la organización en las circunstancias de
ese momento.
 Pirámide: en la cúspide de la pirámide tenemos la visión con sus
objetivos definidos como algo más concreto, desde los que bajamos a
una etapa de despliegue, desde lo específico a lo descrito o detallado. A
los objetivos le asignaremos proyectos, actividades y tareas, es decir
acciones de menor duración con identificación clara de responsables,
recursos, tiempos de ejecución…

En la práctica no se maneja en dos fases sino que se maneja en cuatro

fases:

 Fase 1. Diagnostico. Análisis de entornos

 Fase 2. Definición estratégica. Estructura conceptual.
 Fase 3. Despliegue
 Fase 4. Evaluación y control

La fase 1 y 2 constituyen el embudo del modelo del reloj de arena,

mientras que a 3 y 4 corresponden a la pirámide.
Las dos primeras son críticas para poder tener una buena estrategia y
después poderla desplegar correctamente hacia la integración y relación
con los procesos.
 Fase 1. Diagnóstico:
Es crucial y muy importante no olvidarse de ninguna parte interesada.
Debemos analizar tanto el ambiente externo como el ambiente interno.

 Ambiente externo: estudiaremos donde estamos compitiendo, aquí hay

4 aspectos que son cruciales: económico, social, legal y político. Estos
aspectos tienen un ciclo, están influenciados unos por otros.
 Ambiente interno: nos involucra a nosotros y a nuestros competidores.


Fase 2. Definición estratégica:

Muchas organizaciones construyen su estrategia al margen del Sistema
de Gestión de Calidad, e incluyen unos objetivos que no son reales. Lo
que busca la nueva norma es que la estrategia y la definición de
objetivos sea lo que la organización necesita y que estén involucradas
todas las partes interesadas.
La organización debe tener claro cuál es su misión, visión y valores.
Estos tres conceptos están ligados para poder conseguir los objetivos
deseados. Para llegar a la visión debemos hacerlo por medio de la
misión, y para ello debemos tener en cuenta los valores.
Los objetivos son la descripción de la visión y deben haberse establecido
en un marco de valores para que la organización sea sustentable.
 Balanced Socrecard o Cuadro de Mando Integral generado

por Kaplan y Norton.

Este modelo nos dice que cuando hablamos de visión y estrategia es
importante tener en cuenta 4 perspectivas:

 Financiera. Qué esperamos de la organización cuando la creamos.

 Clientes. Qué esperan los clientes para estar satisfechos.
 Procesos. Cómo movemos nuestros procesos para obtener lo que el
cliente espera y los resultados económicos deseados.
 De desarrollo. Qué competencias debemos tener como personas y como
organización para mover con excelencia nuestros procesos.

En este modelo se observa la siguiente relación causa efecto: personas

con buena competencia y formación desarrollan procesos adecuados,
optimizados. Estos procesos bien ejecutados brindan satisfacción a los
clientes. Por último, los clientes satisfechos comprarán más nuestros
productos o servicios, aportando los resultados económicos que
esperábamos.
Las 4 perspectivas deben ser consideradas y estar en equilibrio para que
la estrategia alcance el éxito. Si solo trabajamos en una de las
perspectivas… no conseguiremos nada.

Fase 3. Despliegue:
Se divide en:
Administración de la Planeación Estratégica – Planes de Acción.
Identificación de: Medios, Actividades, Resultado esperado, Índices de
gestión, Responsables y Fechas. Este desglose se realiza para cada
proyecto en matrices que recogen toda esta información. Estas matrices
se convierten en las herramientas de los diferentes grupos de trabajo.
Definición de reuniones de seguimiento de la Planeación Estratégica
Metodología de despliegue basada en Hoshin Kanri, dependiendo de las
necesidades de la organización, con el fin de mantener información a
tiempo real que permita tomar decisiones adecuadas para encaminarse
hacia alcanzar los resultados planteados en los diferentes planes o
programas estratégicos.

Fase 4. Evaluación y control:

Lo plasmamos en la herramienta de gestión donde vemos fácilmente el
despliegue, avance y seguimiento para poder tomar acciones de mejora
o correctivas.