UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

“EL PRESUPUESTO Y SUS IMPLICANCIAS”

EQUIPO N° 4

INTEGRANTES:

Dona Verónica Ataupillco Munsibayes

Wilber Carrasco Canchari

Edwards Harold Romero Saldaña

Karyme Gabriela Carhuachín Romero

Yadira Aracelly De la Cruz Pinedo

DOCENTE:

Carlos Lizandro Arias González

Callao, 2019

PERÚ
INDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
I. EL PRESUPUESTO .......................................................................................................... 4
1. CONCEPTO ........................................................................................................................ 4
2. PRESUPUESTO Y PROCESO DE DIRECCIÓN....................................................................... 5
3. ELEMENTOS....................................................................................................................... 7
3.1. Integrador ................................................................................................................. 7
3.2. Coordinador .............................................................................................................. 7
3.3. Operaciones .............................................................................................................. 7
3.4. Recursos .................................................................................................................... 8
4. USOS .................................................................................................................................. 8
5. OBJETIVOS......................................................................................................................... 9
6. FUNCIONES ..................................................................................................................... 11
7. IMPORTANCIA................................................................................................................. 12
8. VENTAJAS ........................................................................................................................ 12
9. LIMITACIONES ................................................................................................................. 13
10. CLASIFICACIÓN DE PRESUPUESTO ............................................................................. 14
10.1. Según la flexibilidad............................................................................................ 14
10.2. Según el período de tiempo ............................................................................... 14
10.3. Según el sector .................................................................................................... 15
10.4. Según el campo de aplicación ............................................................................ 15
11. PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES ........................................... 17
12. EL PRESUPUESTO Y SU RELACIÓN CON EL PROCESO ADMINISTRATIVO .................. 18
13. PRESUPUESTO MAESTRO ........................................................................................... 19
13.1. Presupuesto de Ventas ....................................................................................... 20
13.2. Presupuesto de Producción................................................................................ 20
13.3. Presupuesto de Materiales ................................................................................ 20
13.4. Presupuesto de Compras.................................................................................... 21
13.5. Presupuesto de mano de obra directa............................................................... 21
13.6. Presupuesto de costos indirectos de fabricación .............................................. 21
II. COMPAÑÍA EL CHOMPÓN S.A.C. .............................................................................. 24
CONCLUSIÓN .......................................................................................................................... 28
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 29

1
2
INTRODUCCIÓN

En la actualidad, el entorno en que nos desarrollamos es muy cambiante. Tanto

la tecnología como la economía sufren cambios. Estos cambios muchas veces
pueden ser anticipados. Es por ello que las organizaciones se anticipan y están
pendientes a los posibles cambios en la economía de un país y diversos factores.
Todo esto con el fin de adelantarse a hechos futuros que pudieran poner en
riesgo a toda la empresa.

El pronóstico nos ayuda a reducir la incertidumbre, por otro lado el presupuesto

nos sirve para hacer estimaciones, usualmente asignando valores, de esos
pronósticos. Además el presupuesto ayuda a trazar metas e incentivar a toda la
organización a cumplirlas o superarlas. Por otra parte, permite identificar los
puntos débiles y puntos en los que se puede mejorar para obtener un mayor
beneficio con mayor facilidad.

El presente trabajo busca describir distintos aspectos que debemos considerar

al hablar de presupuestos como los distintos tipos de presupuesto que existen
así como el procedimiento a seguir.

3
I. EL PRESUPUESTO

1. CONCEPTO

Se llama presupuesto al cálculo, exposición, planificación y formulación

anticipada de los gastos e ingresos de una actividad económica. Es un plan de
acción dirigido a cumplir con un objetivo previsto, expresado en términos
financieros, el cual debe cumplirse en determinado tiempo, por lo general anual
y en ciertas condiciones. Este concepto se aplica a todos y cada uno de los
centros de responsabilidad de la organización. El presupuesto es el instrumento
de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas
se formulan por el plazo de un año.

Los presupuestos constituyen información de carácter contable, cuantitativa y

proyectada, referida a un plan estratégico, con el fin de ayudar con el proceso de
adopción de decisiones entre alternativas de acción sobre las cuales hay
información incompleta, reduciendo así el riesgo implícito en el proceso
decisional y permitiendo el posterior control de la gestión empresarial y del logro
del alcance de las metas establecidas.

El Presupuesto se puede definir como “una expresión cuantitativa de un plan de

acción y una ayuda para la coordinación e implantación de este plan. Los
administradores formulan presupuestos para la organización como un todo, o
para cualquier subunidad.” (Horngren, Datar, & Rajan, 1996).

Un presupuesto más que una expresión cuantitativa es un sistema de gestión,

pues requiere de procedimientos, métodos y políticas previamente establecidas,
responsables de su elaboración, seguimiento y análisis y de recursos que lo
pongan en marcha. Asimismo, no sólo cuantifica los planes de acción y los
objetivos gerenciales, sino todo tipo de plan y también incluye el cálculo de lo
que representan las estrategias, proyectos y actividades comprendidas en los
planes estratégicos y operativos en términos de ingresos, gastos, inventarios,
activos y obligaciones. En consecuencia, un presupuesto es un sistema de
gestión que cuantifica los planes de una organización, unidad estratégica u
objeto presupuestal con el propósito de facilitar la toma de decisiones
inmediatas, correctivas y preventivas.

4
Esto equivale a decir que un presupuesto sirve para cuantificar y programar los
planes estratégicos y operativos, conocer con anticipación los posibles
resultados que arrojarían, determinar las necesidades que se tendrían que cubrir
para conseguir los objetivos estratégicos y operativos y decidir qué se hará para
mejorar los resultados reales que se obtengan. Entiéndase por objeto
presupuestal cualquier ámbito que será proyectado y estimado en unidades
monetarias y que puede tratarse de una organización, unidad estratégica, unidad
orgánica, actividad, tipo de cliente o un producto tangible o intangible.

(Polimeni, Fabozzi, & Adelberg, 1994), definen un presupuesto como “una

expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para controlar el
progreso hacia el logro de tales objetivos.”

Para Meyer, J. en su libro Gestión Presupuestaria, presupuesto es definido como

“un conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación
algunos resultados considerados básicos por el jefe de la empresa”.

Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipación

debe tomar el “jefe de la empresa” para alcanzar los resultados propuestos.

2. PRESUPUESTO Y PROCESO DE DIRECCIÓN

El Presupuesto se encuentra en todas las etapas del Proceso Administrativo:

a. De Previsión. (Preconocer lo necesario).

Tener anticipadamente, todo lo conveniente para la elaboración y ejecución del

Presupuesto.

b. De Planeación. (¿Qué y cómo se va a hacer?).

Planificación unificada y sistematizada de las posibles acciones, en

concordancia con los posibles objetivos, basándose en la información estadística
que se posea en el momento de efectuar la estimación.

c. De Organización. (¿Quién lo hará?).

5
Que exista una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo de la
entidad, por medio del establecimiento de elaborar tantos presupuestos como
departamentos funcionales existan, lo que permite apreciar si cada uno de ellos
realiza las funciones establecidas, utilizando en este caso al Presupuesto como
elemento para modificar la estructura del negocio si se requiere.

d. De Coordinación o Integración. (Que se haga y se forme en orden, en

lo particular y en lo general).

Compaginación estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones,

para que cumplan con los objetivos de la entidad. Para la elaboración del
presupuesto de un departamento, es necesario basarse o auxiliarse en los otros,
de tal manera que se va creando una cadena de dependencia entre ellos,
coincidiendo y funcionando así todas las actividades de la Institución.

e. De Dirección. (Guiar para que se haga).

Ayuda en las políticas a seguir, toma de decisiones y visión de conjunto, así

como a conducir y guiar a los subordinados.

f. De Control. (Ver que se realice).

Comparación a tiempo entre lo presupuestado y los resultados habidos, dando

lugar a diferencias analizables y estudiadles, para hacer superaciones y
correcciones antes de haber consecuencias.

El control presupuestario es la manera de mantener el plan de operaciones

dentro de los límites preestablecidos. Al comparar resultados reales con los
presupuestados, determina variaciones y suministra a la administración
elementos de juicio para la aplicación de acciones correctivas.

La organización, la coordinación y la dirección, permiten asignar recursos y poner

en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.

Por lo regular el proceso administrativo y gerencial no es estático; es activo,

dinámico, siempre cambiante, cíclico y acorde con las circunstancias del entorno.
El presupuesto actúa en cada una de sus etapas o funciones. Prácticamente no

6
podrá realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define cómo, por
qué o para qué se efectúo y si no se cuenta con los recursos suficientes para
ejecutarla.

3. ELEMENTOS

3.1. Integrador

Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un

plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas, de
forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o
presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no identifica
con el objetivo total de la organización. A este proceso se le conoce como
presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.

3.2. Coordinador

Los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser

preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados, el
presupuesto maestro no puede ser igual a la suma de las partes, lo cual crea
confusión y error.

3.3. Operaciones

Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinación de

los ingresos que se obtendrán, así como los gastos que se van a producir

Los ingresos activos de una institución no son monetarios, pero cabe destacar
que estos se reciben de la siguiente manera materiales (limpieza, oficina e
inmobiliarios); los cuales el gerente educativo debe de una u otra manera
administrar y velar por el buen uso de estos para el funcionamiento de la
institución donde él se encuentra como directivo.

Se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar la

organización, que son las actividades típicas a través de las cuáles una empresa
realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad.

7
Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de
compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos
indirectos y los gastos de operación, costos de ventas.

Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la

administración, conocer hacia dónde se dirigirán los esfuerzos en torno a la
operación de la compañía, lo cual se logra a través del Estado de Resultados
presupuestado.

3.4. Recursos

Toda casa de estudio trabaja en función de los ingresos y gastos del futuro,
donde planean los recursos necesarios para realizar sus operaciones, lo cual se
logra, con la planeación financiera. No es suficiente determinar ingresos y gastos
futuros de una empresa, también deben planear y realizar sus planes de
operaciones. Esto se logra básicamente con la planeación financiera que incluye
principalmente:

 Presupuesto de Efectivo.
 Presupuesto de Activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos,
etc.)

4. USOS

El presupuesto es la planificación fundamentada de muchas estrategias por las

cuales constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio
administrativo de determinación adecuada de capital, costos e ingresos
necesarios en una organización, así como la debida utilización de los recursos
disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o
departamentos. Este instrumento también sirve de ayuda para la determinación
de metas que sean comparables a través del tiempo, coordinando así las
actividades de los departamentos a la consecución de estas, evitando costos
innecesarios y mala utilización de recursos.

De igual manera permite a la administración conocer el desenvolvimiento de la

empresa, por medio de la comparación de los hechos y cifras reales con los
hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que
8
permitan corregir o mejorar la actuación de la organización y ayudar en gran
medida para la toma de correctivos o aclarativos. Un presupuesto para cualquier
persona, empresa o gobierno es un plan de acción de gasto para un período
futuro, generalmente de un año, a partir de los ingresos disponibles. (Gonzales,
2009)

El nivel más detallado de la planificación tiene lugar cuando la administración

operacionaliza los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidos,
incorporándolos al plan de utilidades, que es una expresión financiera y narrativa
de los resultados esperados de las decisiones de planificación.

Se le llama plan de utilidades (o sea el presupuesto) porque explícitamente

manifiesta las metas en términos de expectativas de tiempos y resultados
financieros esperados (rendimiento sobre la inversión, utilidad, costo) para cada
segmento principal de la entidad. Los planes típicos de utilidades establecen el
contenido y formato de los informes de control interno con respecto a las
operaciones, los insumos, las salidas de producción y la situación financiera
desarrollados por la entidad para los informes mensuales de desempeño que se
rinden a los distintos niveles de la administración. (Hilton, Gordon, & Welsch,
2005)

Por lo general, se desarrollan dos planes coincidentes de utilidades: el

estratégico (o de largo alcance) y el táctico (o de corto plazo). El plan estratégico
de utilidades es vasto y comúnmente abarca tres o más años en el futuro. El plan
táctico de utilidades es detallado y comprende un horizonte en el tiempo de un
año.

5. OBJETIVOS

Un sistema de presupuesto se compone de los elementos que demuestran cómo

se gasta el dinero en una empresa para el corto y largo plazo. Las empresas
utilizan estos sistemas de presupuesto para lograr sus metas de crecimiento y
sostenibilidad de las finanzas a la mano. Sus objetivos principales son la
coordinación, asignación de recursos y planificación general de las operaciones.
Con respecto a los objetivos de una forma general se tiene lo siguiente:

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Planificación

Las empresas utilizan un sistema de presupuesto para planificar el crecimiento

y desarrollo de la empresa durante un período específico de tiempo. La persona
que supervisa el sistema presupuestario utiliza el documento para especificar las
oportunidades y las inversiones necesarias, así como su costo. Por ejemplo, si
eres dueño de una tienda de pizza y quieres expandirte a través de acuerdos de
franquicia, deberás desarrollar un sistema presupuestario que muestre el
espacio necesario para las operaciones comerciales adicionales, el costo de la
formación de los nuevos propietarios, los gastos de comercialización y el dinero
necesario para comprar utensilios para hacer pizza.

Coordinación

Los sistemas de presupuesto alientan a los gerentes y ejecutivos de una

empresa a coordinar y mantener costos manejables durante el año fiscal. Sin un
sistema presupuestario, los gerentes no conocen las restricciones monetarias
sobre sus acciones o las acciones de sus compañeros de trabajo. Por ejemplo,
el director del departamento de producción podría utilizar el presupuesto
completo de nómina para sus propias necesidades, dejando al gerente de otro
departamento sin la flexibilidad para contratar trabajadores adicionales. El
sistema presupuestario exige que los administradores se comuniquen unos con
otros y planifiquen en consecuencia.

Asignación de recursos

La asignación eficiente de recursos es uno de los principales objetivos que tienen

las empresas al desarrollar sus sistemas presupuestarios. Una empresa tiene
una cantidad finita de capital y activos que pueden dedicar a las operaciones
durante el año. El sistema de presupuesto asigna recursos en toda la empresa,
mientras que deja a un lado el capital suficiente para problemas inesperados.
Por ejemplo, una empresa podría perder inventario en un desastre natural o tener
algún otro problema, un sistema de presupuesto eficiente tendría un capital
reservado para un "día lluvioso" que le permita a la empresa comprar más
inventario sin pérdida de ingresos significativa.

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Revisión del desempeño

Los gerentes utilizan el sistema presupuestario de la compañía para determinar

si la empresa opera de manera eficiente y dentro de los límites de sus recursos
asignados. Si hay muchos casos en los que un departamento funciona por
encima del presupuesto, los auditores internos pueden investigar y encontrar el
origen del problema. Por ejemplo, si el departamento de publicidad de una
empresa pasa por encima del presupuesto de manera consistente, una
investigación podría demostrar que la empresa paga demasiado por anuncios
impresos en revistas. Los sistemas presupuestarios establecen la mayoría de los
puntos de referencia financieros para que los empleados y gerentes comparen.

6. FUNCIONES

La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de

la organización. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo
que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes, para verificar los logros o medir las diferencias. Los
presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos
dentro de la organización.

Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la

propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos
y el uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una
serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema
empresarial. De manera ideal la Gerencia espera que la función presupuestal
proporcione:

 Una herramienta analítica, precisa y oportuna.

 La capacidad para pretender el desempeño.
 El soporte para la asignación de recursos.
 La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
 Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.
 Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.

11
  Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o
instrumento de aprendizaje.
 Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo
del presupuesto anual.
(Aguilera, Aylén, 2007)

7. IMPORTANCIA

Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la

incertidumbre, por ellos deben planear sus actividades si pretenden sostenerse
en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre,
mayores serán los riegos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción, mayor será la

investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores
no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto
se constata en los países latinoamericanos que por razones del manejo
microeconómico en la década de los años ochenta experimentaron fuertes
fluctuaciones en los índices de inflamación y devaluación y en las tasas de
interés.
Burbano (1995) sostiene lo siguiente “el presupuesto surge como herramienta
moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de la
competencia y de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de
su relación con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros
de la empresa”.

8. VENTAJAS

El presupuesto permite realizar un análisis de en qué, cuánto y cómo se gastará

el dinero; así como identificar algunos otros puntos importantes. Según Burbano
(1995) se pueden identificar las siguientes ventajas:

 Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas

específicas mediante la ejecución responsable de las diferentes
actividades que le fueron asignadas.

12
  La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus riesgos y
oportunidades y crea entre sus miembros el hábito de analizarlos y
discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.
 De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas
y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los
objetivos propuestos.
 Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción.
 Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los
recursos.
 Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los
limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos.
 Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedio” y permite
su comparación con los costos reales, mide la eficiencia de la
administración en el análisis de las variaciones y sirve de incentivo para
actuar con mayor efectividad.
 Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades
de la empresa.

9. LIMITACIONES

A pesar que la elaboración de un presupuesto sea considerado como un útil

instrumento de previsión, puede tener algunas limitaciones cuando no es
elaborado de una manera adecuada. Según lo establecido por Burbano (1995)
se pueden identificar las siguientes limitaciones:

 Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de

quienes los determinaron.
 Es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario se diseña
para que sirva de guía a la administración y no para que la suplante”.
 Su implantación y funcionamiento necesita tiempo; por tanto, sus
beneficios se tendrán después del segundo o tercer periodo cuando se
haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución esté
plenamente convencido de las necesidades del mismo.

13
10. CLASIFICACIÓN DE PRESUPUESTO

En el libro “El Presupuesto” del maestro del Rio (2009) se aprecia una interesante
clasificación del presupuesto, de acuerdo con ciertos criterios, que a su vez
obedecen tan solo a características particulares del mismo. A continuación
retomaremos algunos criterios de día clasificación.

10.1. Según la flexibilidad

10.1.1. Presupuestos fijos: También llamados rígidos, estáticos o

asignados. “Por lo general se elaboran para un solo nivel de
actividad. Una vez alcanzado éste, no se permiten los ajustes
requeridos por las variaciones que sucedan” (Lozano, Bastos,
Gonzaga, & Lozano, 2019). Esta forma de control anticipado dio
origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector
público, durante su vigencia permanecen invariables.
10.1.2. Presupuestos Variables: Los presupuestos flexibles o
variables se elaboran para diferentes de actividad y pueden
adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento,
muestran diferentes niveles de costos y gastos.

10.2. Según el período de tiempo

10.2.1. A corto plazo: Son los presupuestos que se planifican para

cubrir un ciclo de operación y estos suelen abarcar un año o
menos. Ejemplo, periodos de 3, 6 o 12 meses.
10.2.2. A largo plazo: En este campo se ubican los planes de
desarrollo del Estado y de las grandes empresas. Las grandes
empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden
proyectos de inversión en actualización tecnológica, ampliación de
la capacidad instalada, integración de intereses accionarios y
expansión de los mercados (slideshare, 2011). Comprende
períodos de mayor duración que un año (planes de desarrollo, en
el sector público o planes estratégicos, en el sector privado).

14
10.3. Según el sector

10.3.1. Sector público: Presupuestos del Estado, de organismos y

entidades oficiales, que generalmente se elaboran por programas,
esto es, prestando atención más a las acciones que se van a
realizar que a las adquisiciones.
10.3.2. Sector privado: Se conocen como presupuestos
empresariales y están dedicados a la planificación de las
actividades de la empresa.

10.4. Según el campo de aplicación

10.4.1. De operación
Los tipos más comunes de presupuestos de operaciones son
los presupuestos de egresos, los de ingresos y los de utilidades.
- Presupuestos de Egresos
 Presupuestos Programados de Costos: Se suelen usar
en las plantas fabriles, pero pueden ser usados por
cualquier unidad de la organización cuyos productos se
puedan medir con exactitud. Por regla general, estos
presupuestos describen los costos de material y de mano
de obra que involucra cada producto producido, así como
los costos de los gastos fijos estimados (Stoner, Gilbert, &
Freeman, 1996).
 Presupuestos de Costos Discrecionales: Se suelen
usar en los centros de egresos -departamentos de
administración, jurídico, contabilidad, investigación y otros-
cuyos productos no se pueden medir con exactitud. Los
presupuestos de costos discrecionales no se usan para
medir la eficiencia, porque es muy difícil elaborar normas
para resultados de los egresos discrecionales (Stoner,
Gilbert, & Freeman, 1996).
- Presupuestos de Ingresos

15
 Sirven para medir la eficacia de la mercadotecnia y las
ventas. Están compuestos por la cantidad esperada de
ventas multiplicada por el precio esperado de venta por
unidad de cada producto. El presupuesto de ingresos es la
parte más importante de un presupuesto de utilidades y, sin
embargo, también es una de las más inciertas, porque se
basa en las ventas proyectadas a futuro.

- Presupuestos de Utilidades
Llamados presupuestos maestros, constan de una serie de
estados financieros proyectados y de calendarios para el
año entrante. Por consiguiente sirven como planes para las
utilidades anuales. Combina los presupuestos de costos y
de ingresos en un solo documento, el cual es usado por los
administradores responsables de los ingresos y los egresos
de sus unidades.
10.4.2. Presupuestos financieros: Detallan el dinero que la
organización pretende gastar en ese mismo plazo y las fuentes de
dónde se obtendrá el dinero. Por ejemplo, un presupuesto de
egresos basado en ventas anuales por 12 millones de dólares
puede descarrilarse totalmente si se logran ventas por 15 millones
de dólares. Como los gastos de la manufactura casi siempre
aumentan cuando se producen más artículos para satisfacer una
demanda mayor, sería ilógico esperar que los administradores se
ciñeran al presupuesto original de egresos en dichas
circunstancias.
- Costos fijos: Son aquellos que no se ven afectados por la
cantidad de trabajo que se realiza en el centro de
responsabilidad. Estos costos sólo se acumulan con el paso del
tiempo.
- Costos variables: Son los gastos que varían directamente de
acuerdo con la cantidad de trabajo realizada.
- Costos semivariables: Son los que varían con el volumen del
trabajo realizado, pero no de manera directamente proporcional.

16
 Con frecuencia, los costos semivariables representan la parte
más importante de los egresos de la organización.

11. PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través

de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo,
mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la
perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que
permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la
empresa.

 Planeación: Consiste en la recopilación de datos, estadísticas, variables,

etc., así como en su estudio, ordenamiento e integración.
 Formulación: En esta etapa se elaboran analíticamente los presupuestos
parciales de cada departamento o área de la empresa.
 Aprobación: Una vez verificados los presupuestos por los jefes de área o
departamento, deben pasar a ser sancionados por el comité, director o jefe
de presupuestos.
 Ejecución y coordinación: Esta etapa a cargo de todo el personal de la
compañía, bajo las órdenes de un jefe y de acuerdo con los planes y metas
trazados.
 Control: En esta fase se observa y vigila la ejecución del presupuesto. Se
comparan cifras reales con las cifras presupuestadas y se determinan las
variaciones, localizándose las áreas problema para determinar la forma de
corregirlas.

El proceso presupuestario comienza con la elaboración del presupuesto de

ventas, ya que de las cifras estimadas de ventas depende la mayoría de las
estimaciones del presupuesto. El presupuesto de ventas indica, generalmente,
el volumen de ventas en unidades, los precios estimados de venta y el volumen
de ventas en dinero. Existen varias técnicas para efectuar estas estimaciones,
todas ellas basadas en el pronóstico de la demanda (Viaña, 2014).
Algunas de las técnicas para la elaboración de pronósticos de demanda incluyen:

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  Proyecciones estadísticas en base al análisis de las condiciones actuales
y tendencias del negocio y del mercado, correlacionando el
comportamiento estimado de la demanda con el de una o varias variables.
 Estimaciones internas elaboradas mediante la recolección de opiniones
de los directivos del departamento de marketing y del personal de ventas.
 Análisis de los diversos factores que afectan a los ingresos por ventas y
predicción del comportamiento futuro de esos factores.
 Estudios de mercado, a través de cuestionarios o sondeos de opinión.

El presupuesto de ventas debe contemplar por separado la previsión de ventas

al contado y a crédito, según la política de crédito de la empresa. Cuando se
prevén ventas a crédito, el presupuesto de ventas debe estar acompañado por
un presupuesto de cobranzas, en el que se detalle el plan de cobros.

12. EL PRESUPUESTO Y SU RELACIÓN CON EL PROCESO

ADMINISTRATIVO

Se le llama presupuesto al cálculo y negociación anticipado de los ingresos y

gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa,
una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma anual.

El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a

cabo para aprovechar de manera eficiente los recurso humanos, técnicos,
materiales, etc., con los que cuenta la empresa.

El presupuesto se realiza de acuerdo a los objetivos que se han fijado, tomando

en cuenta también los medios planificados para llegar a estos. El presupuesto
puede considerarse una parte del clásico ciclo administrativo que consiste en
planear, actuar y controlar o, más específicamente, como una parte, de un
sistema total de administración.

Todas las etapas del proceso administrativo se utilizan para el presupuesto.

Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la

organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de
los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa y de la gerencia.

18
13. PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto maestro se puede identificar como: “aquel que recoge las

decisiones y los planes operativos así como las previsiones de financiamiento de
los mismos. Mientras que los planes operativos se centran en el uso de los
recursos escasos, los financieros se centran en la manera de financiar las
actividades de la operación y de las inversiones del negocio”. (Burbano, 1995)

El fin del presupuesto maestro es mostrar un plan global para un ejercicio

económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo
de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

Este presupuesto puede ser descrito como un plan integrador y coordinador que
se expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos
que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de
lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Según Guevara, López y Quintanilla (2009) establecen que los pasos

fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la estimación
de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en
un período determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la
concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso
culmina con la presentación de los estados que van a recoger de manera global
las estimaciones previamente realizadas. La presentación y contenido de estos
estados es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas
el final del ejercicio económico, con la única diferencia que en este contexto las
cifras son prospectivas.

19
 13.1. Presupuesto de Ventas

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar límite de tiempo. Es el punto de
apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una
multitud de factores que afectan a las ventas, como las políticas de precio, el
grado de competencia, la capacidad productiva, el ingreso disponible, la actitud
de los compradores, la aparición de nuevos productos, especialización del
personal, las condiciones económicas, etc. La responsabilidad de establecer el
presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas.

13.2. Presupuesto de Producción

Según lo establecido por Barrón (2014) “una vez determinada la previsión de

ventas se elaborará el presupuesto de producción, para lo cual previamente
deberá determinarse el programa o volumen de producción previsto”.

 El volumen de inventario puede estar limitado a corto plazo

por restricciones, como tamaño de almacén y la capacidad
de la planta.
 Se deberá mantener el volumen de almacén mínimo pero
suficiente a fin de garantizar los pedidos.

13.3. Presupuesto de Materiales

Está constituido por cualquier tipo de elemento (material) tangible, que incluye a:
 Materias primas, que físicamente se convierten en el producto terminado.
 Otros, como embalajes y materias auxiliares que podemos calificar de
accesorios, aun cuando su valor pueda ser importante.
Se establece que para conseguir una adecuada programación de existencias lo
siguiente.
En el almacén debe existir un volumen suficiente de materiales para
minimizar el riesgo de ruptura del nivel de existencias; si esto se
produjera, impactaría directamente sobre la producción. Por otro lado,
aunque parezca contraria a la recomendación anterior, la existencia de
materias primas debe reducirse lo más posible, afín de evitar los enormes
gastos en el mantenimiento de un inventario sobredimensionado.

20
 La aplicación de algunas técnicas de gestión como la JIT (junta a tiempo),
o la MRP (planificación de las necesidades de materiales), permitirá
establecer una adecuada gestión de inventario, que adecuará los niveles
de existencias a los estrictamente necesarios, minimizando a su vez los
costos de mantenimiento. Una vez definido el volumen o la cantidad
requerida de materiales, se elaborará el presupuesto de compra de
materiales, para lo cual se hace la cuantificación de las cantidades de
compra, a las que se aplicarán los precios previstos. (Barrón, 2014)

13.4. Presupuesto de Compras

 Permite establecer un programa detallado de compras, que asegure la

entrega de los materiales cuando se precisen.
 Conduce a la determinación de las cantidades mínimas y máximas, que
deben mantenerse en existencia.
 Establecer un mecanismo para que el área de tesorería (caja) pueda
conocer con anticipación las necesidades del departamento de compras.

13.5. Presupuesto de mano de obra directa

La preparación de un presupuesto de mano de obra nos permite diferenciar entre

la M.O.D. y la M.O.I. Mano de obra indirecta estará en el presupuesto de costos
indirectos de fabricación. Las necesidades de mano de obra son fijadas
generalmente por ingenieros en base a estudios de métodos y tiempos; es decir,
el establecimiento del tiempo necesario para la obtención de una unidad de
producto. Una vez conocida la cantidad de mano de obra necesaria para la
unidad de producto, se puede determinar horas necesarias para la producción
prevista, lo que permitirá establecer con anticipación el tipo y número de
empleados que van a ser necesarios, y el momento que se requerirá.

Las horas de trabajo y número de hombres, se expresa en valores monetarios.

13.6. Presupuesto de costos indirectos de fabricación

Previamente se determina los presupuestos de cada centro de producción.

Los presupuestos de cada centro se elaboran siguiendo los pasos que se

detallan:
21
  Determinación de los costos asignables al centro
 Reclasificación de los costos en fijos y variables
 Fijación del volumen de actividad.
 Establecimiento del volumen global del centro

Es indispensable determinar los costos fijos y costos variables asignados a cada

centro, se debe estimar el nivel de actividad que se va a alcanzar en dicho centro,
basándose en el programa de producción fijada.

Sobre el Costo Indirecto de Fabricación el portal web Enciclopedia Económica

(2012), establece lo siguiente:

Se considera costos indirectos de fabricación a todos los costos que no

se les pueda incluir directamente en la partida del proceso de
fabricación, o que no se identifican con el producto. Estos costos son
imprescindibles en la empresa o negocio para la ejecución o puesta en
marcha de la producción. Es por ello que son absorbidos en su totalidad
por la producción. En definitiva, los costos indirectos de fabricación son
todos aquellos costos que no son materiales directos, mano de obra,
gastos administrativos o ventas. Por ejemplo el alquiler de un local,
aunque es un gasto necesario para la fabricación del producto, no se le
puede atribuir directamente al precio único del producto.

13.6.1. CIF Fijo

Es cuando el total de estos costos cambia proporcionalmente
lineal o de forma directa a la producción. Es decir al aumentar las
unidades producidas aumentan estos costos, ejemplo:
Materiales indirectos: Son todos aquellos materiales indirectos
como combustible, herramientas, suministros de fábrica como
tuercas, pegamentos.
Mano de obra indirecta: Se refiere a los salarios que devengan
los empleados administrativos, supervisores, ayudantes,
conductores, etc.
13.6.2. CIF Variable
Se llaman gastos fijos aquellos que son recurrentes en cuanto a
su valor y tiempo, es decir, que periódicamente, de manera

22
consuetudinaria se están realizando sea cual fuera el volumen de
producción; como tales se pueden considerar, los sueldos de
superintendente y jefes de los departamentos de fabricación, la
renta, la depreciación en línea recta de la maquinaria, ciertas
cuotas, etc.

23
II. COMPAÑÍA EL CHOMPÓN S.A.C.

La empresa pretende realizar un presupuesto para el mes de mayo sobre un

producto que se sabe es el favorito de las mujeres y aprovechando el día de la
madre, establecerá lo que necesita producir , qué necesita y cuanto generará de
utilidad. La empresa nos brinda la siguiente información:

El inventario inicial de chompas es de 320 unidades que quedarán en el almacén

del mes de abril a un valor de s/.220.

Al 30 de abril se muestra 1200 ovillos por un valor de 12 000, por lo tanto, el

Inventario Inicial de ovillos de lana es 1200 al valor de s/.10 soles. Se sabe que
el valor del ovillo en el mercado no ha variado.

Para producir una chompa se necesitan 20 ovillos de lana y 5 Horas/hombre.

Costo por hora/hombre es de s/.3.

Se pagan comisiones de 5 por cada chompa vendida.

Los gastos fijos por alquiler de planta son s/50 000.

POLÍTICAS DE LA EMPRESA:

 La empresa establece como política que el inventario final deseado de

chompas debe ser el 10% de la cantidad vendida.
 Se estima que el inventario final de los ovillos de lana sea el 20% del
consumo Material Directo Total.
(*) 2000, las unidades vendidas entran para el cálculo del costo de ventas.

(*)La tasa de aplicación del cif variable es s/2.00 por cada unidad a producir. Cif
fijo 5000.

24
 1. PRESUPUESTO DE VENTAS:

En la fila de azul, podemos identificar que luego de un estudio de mercado

realizado por el área de marketing se estima que se puede llegar a vender un
total de 2000 chompas al valor de s/. 500 cada una, debido a que la lana de
alpaca está siendo muy demandada y la disminución de la temperatura causada
por la temporada otoño – invierno.

CANTIDAD VALOR DE VALOR ESTIMADO

PRESUPUESTO DE VENTAS
ESTIMADA DE VENTA DE VENTAS
(+) VENTAS 2,000 500.00 1,000,000.00
(-) COSTO DE VENTAS P.T. 2,000 225.48 450,954.55
(+) UTILIDAD BRUTA 2,000 549,045.45
(-) GASTOS OPERATIVOS 2,000 60,000.00
(*) UTILIDAD OPERATIVA 2,000 489,045.45
MARGEN OPERATIVO 0.489045455

2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN:

Registramos en la fila azul la cantidad inicial de chompas con las que contamos
en nuestro almacén (320 unidades) con su respectivo valor unitario (s/.220) y
calculamos el valor total de nuestro inventario inicial. También establecemos el
inventario final (200 unidades) de acuerdo con las políticas de la empresa.

(*) En la columna de cantidad utilizando la fórmula de presupuesto de producción

(+/-), hallamos la cantidad a producir.  1880 unidades.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN Y COSTO DE VALOR

POLÍTICA CANTIDAD VALOR TOTAL
VENTAS UNITARIO
(+)INVENTARIO INICIAL 320 220.00 70,400.00
(+)PRODUCCIÓN 1,880 226.41 425,650.00
(=) DISPONIBLE 2,200 225.48 496,050.00
(-) INVENTARIO FINAL 10% 200 225.48 45,095.45
(=) COSTO DE VENTAS = UNIDADES VENDIDAS 2,000 225.48 450,954.55 450,954.55

3. PRESUPUESTO DE MATERIALES:

Se completa la columna naranja con la cantidad de producción hallada en el

presupuesto de producción. Completamos la fila azul con la cantidad estándar
de ovillos (20) utilizados para producir una chompa.

25
Identificamos las 37 600 unidades de ovillos de lana de alpaca, las 9400 H/h y el
CIF variable necesarios para producir 1880 unidades.
CANTIDAD PRODUCCIÓN CANTIDAD A
ELEMENTOS DEL COSTO x =
ESTANDAR PRESUPUESTA UTILIZAR
Material Directo (MD) ovillos de Lana de alpaca 20 1880 37600
Mano de Obra Directa (MOD) 5 1880 9400
Costos Indirectos de Fabricación Variables (CIF v) 1 1880 1880
Ahora completamos en la tabla de presupuesto de Mat. Directo, lo siguiente:

 El consumo de M.D. con la cantidad total (de verde) de ovillos a utilizar

para las 1880 chompas.
 El inventario inicial de 1200 ovillos de lana a un valor de s/10.00.
 El inventario final basado en la política del 20% del total del material
directo (ovillos de lana) que vamos a consumir. (parte morada)

MD OVILLOS DE LANA DE ALPACA

VALOR VALOR
PRESUPUESTO DE MATERIAL DIRECTO POLÍTICA CANTIDAD
UNITARIO TOTAL
(+)INVENTARIO INICIAL 1,200 10.00 12,000
(+)COMPRAS 43,920 10.00 439,200
(=) DISPONIBLE 45,120 10.00 451,200
(-) INVENTARIO FINAL 20% 7,520 10.00 75,200
(=) CONSUMO DE MD 37,600 10.00 376,000
Una vez completo el cuadro procedemos a dividir las cantidades de amarillo
(v.total/ cantidad) para establecer el valor del material directo disponible
(s/.10.00), el cual será el mismo para el valor del inventario final y del material
directo consumido.

4. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA:

Según lo establecido, el costo por H/h es de s/.3.00 a ello le añadimos la

provisión de beneficios sociales. Generándonos así un total de s/. 4.35 por H/h.

Costo de la H/h = S/. 3.00

(+) PROVISION BENEF. SOCIALES
VACIONES 8.33%
GRATIFICACIÓN 16.67%
CTS 9.72%
34.72% S/. 1.04
+
(+) APORTES OBLIGATORIOS
Essalud 9%
Senati (pagado x emp. Ind. +20) 0.75%
SCTR 0.53%
10.28% S/. 0.31

S/. 4.35

26
 5. PRESUPUESTO DE COSTO PRODUCCIÓN:

Calculamos el Costo de Producción por unidad (226.41) dividiendo los números

en color mostaza.

Estado de Costos de Productos Terminados Cantidad Unitario Total

(+) Costo de producción incurrido en el periodo
Material Directo CONSUMIDO en el periodo 37,600 10.00 376,000.00
Mano de Obra Directa 9,400 4.35 40,890.00
Costos Indirectos de Fabricación Variable 1,880 2.00 3,760.00
Costos Indirectos de Fabricación Fijos 5,000.00
(*) Costo de Productos Terminados (CPT) 1880 226.41 425,650.00

6. Volvemos al Presupuesto de Producción y completamos con el costo

de producción por unidad. Hallando finalmente el valor unitario (azul)
y el costo de ventas que asciende a s/. 450 954.55.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN Y COSTO DE VALOR

CANTIDAD
VENTAS POLÍTICA UNITARIO VALOR TOTAL
(+)INVENTARIO INICIAL 320 220.00 70,400.00
(+)PRODUCCIÓN 1,880 226.41 425,650.00
(=) DISPONIBLE 2,200 225.48 496,050.00
(-) INVENTARIO FINAL 10% 200 225.48 45,095.45
(=) COSTO DE VENTAS = UNIDADES VENDIDAS 2,000 225.48 450,954.55

7. Completamos con el valor del Costo de Ventas, para hallar la utilidad

bruta. La utilidad neta la hallamos restando los gastos operativos.
Dichos gastos son originados por 50000 + 10000.

CANTIDAD VALOR DE VALOR

PRESUPUESTO DE VENTAS
ESTIMADA VENTA ESTIMADO DE
(+) VENTAS 2,000 500.00 1,000,000.00
(-) COSTO DE VENTAS P.T. 2,000 225.48 450,954.55
(+) UTILIDAD BRUTA 2,000 549,045.45
(-) GASTOS OPERATIVOS 2,000 60,000.00
(*) UTILIDAD OPERATIVA 2,000 489,045.45
MARGEN OPERATIVO 0.489045455

8. Se estima que la utilidad operativa esperada es de s/. 489 045.45 con

una margen operativo de 49%. Lo cual significa que la utilidad
corresponde a un 49% de las ventas o ingresos del periodo.

27
 CONCLUSIÓN

La elaboración de un presupuesto es parte importante para las organizaciones

debido a que les permite tener una idea de cómo serán utilizados sus recursos.
Además al establecer un presupuesto se puede aprovechar toda la capacidad
productiva, por ello permite establecer metas y hacer funcionar a la organización
integrándose todas las áreas para lograr el cumplimiento de sus objetivos. Por
último se debe recordar que existen diferentes tipos de presupuestos, pero para
una empresa industrial siempre el de mayor importancia será el presupuesto de
operaciones.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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de lácteos. Obtenido de https://www.gestiopolis.com/presupuesto-de-
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