Guia Modulo4 PDF

EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO CAFAM - CET - Subdirección de
Institución de Educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano: Resoluciones SED 1929 de Junio de Educación
2002, 2020 de Julio de 2002, 0102 de Junio de 2010 y 180211 de Diciembre de 2010. SGC
GUÍA DE APRENDIZAJE Versión 1
Desarrollando el capital humano para la dirección estratégica

Curso
organizacional
Implementar elementos que propicien el direccionamiento
Competencia estratégico del personal de la organización, con el fin de
a desarrollar. incrementar su productividad, su seguridad laboral y su
sentimiento de satisfacción y pertenencia.
 Identificar la importancia de la adecuada realización del
Objetivo de proceso de vinculación de personal.
aprendizaje.  Evidenciar la secuencia lógica en las etapas de vinculación y
sus principales características.
Resultado de Determinar las etapas del proceso de vinculación, su orden
aprendizaje consecutivo lógico, y su impacto en la organización y en el
esperado. personal.
PROCESO DE VINCULACIÓN DE PERSONAL
1. CONCEPTO DE VINCULACIÓN DE PERSONAL
Figura 1. Recursos Humanos.

Fuente: 123FR.com, 2018
Las organizaciones deben garantizar que cuentan con el personal idóneo para el
desarrollo de las diferentes actividades diseñadas, con el fin de obtener un
funcionamiento adecuado. Por tanto, se establece un paso a paso metódico que
puede variar de acuerdo a las características propias de la organización, pero que en
esencia conserva la misma filosofía: Atraer candidatos, aplicar pruebas que
Educación Digital Cafam

Página 1 de 21
permitan filtrar de acuerdo al perfil solicitado, corroborar información,

seleccionar, contratar, capacitar y mantener al personal. A grandes rasgos, aquí se
contienen las etapas básicas que aseguren a la organización disponer del personal
pertinente según sus necesidades.
Durante el proceso de vinculación, es importante tener claridad en aspectos

fundamentales relacionados con la necesidad de la organización (según el perfil
requerido), las habilidades de las personas, y finalmente la adaptación y ajuste entre
la persona y el cargo. Por lo tanto, se puede definir el proceso de selección, como la
actividad de encontrar la persona adecuada para el cargo que mejor se le ajuste.
Debe entonces conciliarse el interés organizacional con el personal, verificando que

el costo incurrido por el proceso mismo de vinculación pueda ser absorbido, y que
en el mediano plazo se obtenga retorno positivo de él; esto desde el punto de vista
de la organización, mientras que por parte del personal, el cargo ejercido debe serle
satisfactorio en términos económicos (remuneración obtenida )y psicológicos
(motivación y condiciones de desempeño), de manera que potencialice sus
competencias e incremente su productividad, generando un beneficio mutuo.
Para realizar un proceso de vinculación adecuado, previamente debe conocerse la

filosofía organizacional y las metas proyectadas, con el fin de identificar cuáles
serán los objetivos asociados al cargo, y así evaluar las necesidades a suplir (tanto
en recursos físicos, como de talento humano), con el objetivo de alcanzar las metas
en forma satisfactoria.
El ejercicio de establecer las necesidades organizacionales, implica la realización de

un “inventario” de recurso humano, es decir, identificar con qué personal se cuenta,
cuáles son sus habilidades y qué personal es requerido, pensando en que, si bien es
cierto que es necesario cubrir unas vacantes específicas, quien o quienes ingresen no
harán parte solo de un cargo, sino de toda una organización. Por este motivo,
además de responder al perfil puntual de la vacante, también debe estar alineado o
en sintonía con la cultura organizacional.
Con mucha frecuencia se incorpora personal, atendiendo solamente a la necesidad

del cargo a desempeñar sin tener en cuenta la dinámica que desarrollará la persona
en sí con el contexto organizacional general, y es allí cuando se evidencian
habilidades en la ejecución de las funciones asignadas, pero no se genera valor
agregado a la organización. En consecuencia, la persona es percibida como un
integrante aislado que, a pesar de ejecutar bien su trabajo, no se integra en forma
sinérgica con su entorno.

Página 2 de 21
La persona a cargo del proceso de vinculación debe tener una concepción amplia de
la responsabilidad que posee, teniendo en cuenta que no se trata simplemente de
suplir una vacante, sino de dar la posibilidad de crecimiento y desarrollo a la
persona y a la organización.
La organización debe convertirse en una escuela formativa que amplíe las

habilidades y destrezas del personal, brindando condiciones favorables de
bienestar. De esta manera, existe la probabilidad de obtener una retribución por
parte del personal (mayor sentido de pertenencia y compromiso), afectando
positivamente la calidad del trabajo realizado, lo cual sin duda se traduce en
desarrollo organizacional, mejora de procesos y procedimientos, incremento de
ingresos, reducción de costos, etc.
Un recurso humano bien seleccionado y capacitado garantizará un futuro exitoso

para la organización.
Algunos parámetros que deben ser definidos para tener un proceso de vinculación
eficiente, son los mencionados en la Figura 2.
Establecer si el criterio de
selección debe enfocarse en el
Definir el conjunto de
aspirante con las mejores
competencias a evidenciar según Realizar convocatoria interna y/o
cualidades o en el aspirante que
sea el nivel del cargo (dirección), externa.
promedie las habilidades en
supervisión (operación).
comparación al equipo de
trabajo del que hará parte.
Validar las competencias básicas

Verificar el plan de carrera al
que requiere el ejercicio del
cual está sujeto el cargo.
cargo.
Figura 2. Parámetros de selección eficiente.

Fuente: Autores, 2018.
No todas las organizaciones desarrollan su proceso de vinculación de la misma

forma, ni tienen en cuenta los mismos aspectos a la hora de definir los parámetros
de vinculación, ya que dependen en gran medida del tipo de actividad a la que se
dedique o del sector económico en el cual se desempeña, es por ello que algunas
empresas privilegian aptitudes de razonamiento lógico matemático sobre aptitudes
artísticas, o que centran su perfil en áreas comunicativas, mientras que otras lo
hacen en áreas investigativas, etc., ello depende de la identidad organizacional.

Página 3 de 21
En consideración a lo anterior, la organización debe ser consciente de caracterizar a

las personas que se sentirán atraídas y/o motivadas a formar parte de la misma,
pues en virtud a la correlación existente entre la actividad económica desarrollada y
la formación y experiencia requeridas, será posible establecer el perfil del cargo y las
pruebas que determinen quién será la persona idónea para ejercerlo.
Sin embargo, es preciso aclarar que otro factor importante relacionado con el interés
de vinculación, tiene que ver con el prestigio o imagen de la organización y el
reconocimiento que tenga en cuanto a sus procesos de investigación, desarrollo,
aporte a la comunidad, trabajo arduo, responsabilidad social, etc. Quienes se vean
atraídos tendrán una tendencia a poseer actitudes y aptitudes relacionadas, pero si
se presenta el caso contrario, aquel en el cual la organización es reconocida por la
corrupción de sus procesos, atraerá personas con perfiles igual de negativos. La
organización es el reflejo de su personal y viceversa.
2. ETAPAS DEL PROCESO DE VINCULACIÓN
Chiavenato (2007), define el proceso de vinculación o reclutamiento como el proceso

que integra técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces para ocupar un cargo dentro de la organización. Vincular a la persona
adecuada en el cargo adecuado, requiere de la preparación y ejecución ordenada y
sistemática de una serie de actividades que garanticen que el costo de contratación
sea proporcional al beneficio percibido por la organización en el mediano y largo
plazo, y que la persona contratada desarrolle un verdadero sentido de pertenencia
y crecimiento integral.
Independientemente del tipo de organización y de las denominaciones que ésta le

pueda brindar a los pasos, etapas o fases del proceso de selección, las siguientes son
las etapas básicas que se deben observar:
2.1. Perfil del cargo

Se elabora de manera previa al surgimiento de una vacante, teniendo en cuenta las
características, funciones, condiciones de desarrollo, y demás; sin embargo, el perfil
puede ser ajustado después de identificar falencias en el desarrollo del mismo.
También es posible que la vacante surja primero que el perfil, ello ocurre cuando el
cargo es nuevo, en cuyo caso se debe elaborar con agilidad para saber qué
características debe tener el candidato y poder publicar la vacante.
Lo que se espera se ejecute en el cargo debe ser coherente con la naturaleza misma
del cargo, es decir, las funciones allí desempeñadas no pueden estar enfocadas a

Página 4 de 21
realizar algo diferente de lo que fue concebido inicialmente, y su delimitación debe

ser clara y precisa para evitar transponerse con otros cargos.
Figura 3. Perfil del cargo.

Fuente: pt.depositphotos.com, 2018.
El área encargada (área de calidad), define previamente cuales son los procesos en
los cuales interviene el cargo y cuáles son los procedimientos que este realizará, así
como las funciones que desempeñará quien allí sea nombrado. A partir de esta
información, el área de recursos humanos establecerá las habilidades,
competencias, destrezas, conocimientos, formación, y demás elementos
(susceptibles de parametrización y medición) que debe poseer quien sea asignado al
cargo, así como las condiciones contractuales propias (salario, jornada, incentivos,
etc.).
Los parámetros establecidos en el perfil del cargo nombrados anteriormente, están

ligados con la evaluación de desempeño, pues son dichos parámetros los que
posteriormente servirán de insumo para la construcción de los criterios a partir de
los cuales se evalúe el rendimiento del empleado, verificando el nivel de alcance de
los objetivos planteados para el cargo.
El perfil del cargo debe ser congruente con el perfil organizacional, es decir, las
características inherentes del cargo deben guardar proporción y corresponsabilidad
con las actitudes y aptitudes que se esperan sean compartidas por todos los
integrantes de la organización, debe existir alineación entre la filosofía y la cultura
organizacional respecto al cargo específico a desempeñar, por ejemplo, si uno de los
pilares de la cultura organizacional es el trabajo en equipo, no puede existir un cargo
en el cual se obre sin considerar la repercusión que se pueda tener en las demás áreas
organizacionales.

Página 5 de 21
El perfil se puede crear o ajustar, según sea el caso, a partir de entrevistas con
personas que han tenido la oportunidad de laborar en ellos o que actualmente los
ejecutan en forma eficiente y acertada, con el fin de identificar las actividades clave
del puesto.
El perfil sirve de referencia al candidato para que este conozca qué se espera de él,
con qué recursos cuenta para realizar el trabajo, cómo se medirá su desempeño, y
que pueda decidir si está o no interesado ciertamente en la vacante, lo cual
representa reducir costos de rotación de personal a futuro -perspectiva de la
organización- y evitar la frustración y la desmotivación -perspectiva del empleado.
En síntesis, la organización define el perfil del cargo a suplir -vacante-, es decir,

establece cuales son los procesos en los que interviene el cargo, cuáles son los
procedimientos que efectúa la persona que allí es ubicada, y las funciones que le
serían asignadas en concordancia con la naturaleza del cargo mismo; a partir de
estos parámetros, se establecen las características profesionales y personales con las
cuales debe contar la persona que allí se vaya a desempeñar.
Tener absoluta claridad en lo que se espera realice cada persona en u determinado

puesto de trabajo es de suma importancia, tanto para la persona como para la
organización, así no se divagara en la ejecución de actividades que no aporten valor
agregado o que no respondan en forma eficiente a la satisfacción de las necesidades
estratégicas y operativas. Que el personal cuente con información clara y oportuna
garantiza que los recursos físicos puestos a disposición por la organización, sean
empleados de manera óptima, disminuyendo cotos asociados a su subutilización o
a la utilización errada.
2.2. Vacante
Surge cuando un puesto de trabajo o cargo se encuentra disponible para ser
ocupado, lo cual puede suceder bien porque la persona que lo ocupaba ya no se
encuentra en él, o porque se trata de un cargo nuevo.

Página 6 de 21
Figura 4. La vacante.
Fuente: marksystem.net, 2018.
La vacante puede ser de tipo temporal o permanente, la primera surge cuando se

va a realizar una actividad cuya duración no se prolongará en el tiempo, por
ejemplo, una campaña de encuestas, personal promotor para el lanzamiento de un
producto, etc., mientras que la segunda contempla la ejecución de la actividad de
forma indefinida. Es importante tener en cuenta que se está hablando del tipo de
vacante que se puede generar y no del tipo de contrato, lo cual es sustancialmente
diferente.
Determinar o no la existencia de una vacante no es tan sencillo como se piensa, pues

se requiere que la organización previamente haya definido con claridad toda su
estructura organizacional y la extensión de esta, así como el nivel de ocupación
máxima y mínima que asegure su funcionamiento adecuado, esto quiere decir que
si no se ha generado la vacante requerida se enfrentará un déficit de fuerza laboral,
lo cual implicará sobre emplear la ya existente, y caso contrario, si se crea una
vacante innecesaria se incurrirá en la subutilización de la fuerza laboral y en gastos
operativos.
Cuando la vacante es identificada se genera un documento llamado “requisición de

personal” el cual sirve como instrumento de solicitud sobre la cantidad de personas
requeridas, el cargo vacante, el tiempo durante el cual se requiere, el tipo de cargo -
eventual o permanente-, y la descripción de la actividad a realizar, entre otra
información.
2.3. Reclutamiento

Página 7 de 21
Figura 5. Reclutamiento.
Fuente: doleto.gov, 2018.
Es la actividad mediante la cual se atrae a los candidatos con el fin de validar quién
de ellos se ajusta en mayor proporción al perfil del cargo, y para ello se dispone de
fuentes internas y externas.
2.3.1. Fuentes internas

Convoca a los empleados actuales, quienes tienen la oportunidad de acceder a un
ascenso o a un cambio de área, con la oportunidad de ver mejorada su posición
dentro de la organización, su salario, beneficios extra legales, cambios de ciudad,
mantener alta su motivación, etc.
Una de las ventajas en esta fuente es que el empleador ya conoce las habilidades
y el desempeño del candidato, y este a su vez ya está familiarizado con la cultura
organizacional, con los procesos, y demás, lo cual representa disminución en los
costos de enganche para la organización, y una rápida y mejor adaptación del
empleado al nuevo cargo. La vacante puede ser anunciada mediante la cartelera
informativa, los correos institucionales, boletines internos, comunicados del área
de recursos humanos, a través del jefe inmediato, hacer parte de los planes de
carrera a los cuales se esté vinculado, etc.
2.3.2. Fuentes externas

Son todas aquellas que convocan candidatos que no están vinculados a la
organización en forma directa, y que hacen parte de bolsas o agencias de empleo
gubernamentales, empresariales, o privadas, convenios empresariales, convenios
con entidades educativas, etc., o que se enteran por medios diferentes tales como
internet, anuncios en medios de comunicación, etc.

Página 8 de 21
Los candidatos provenientes de las fuentes externas implican una mayor

inversión en selección y capacitación, sin embargo, poseen perspectivas nuevas y
diferentes sobre la ejecución de diversas tareas, ideas frescas, mejores prácticas, y
demás que sin duda contribuirán a la organización en sus procesos de aprendizaje
y mejora continua, lo cual justifica la inversión excedente.
A mayor especificidad en el perfil solicitado, menor será el número de candidatos

que se postulen, pues se estará descartando indirectamente a quienes no se
ajusten a la perspectiva de la organización, lo cual constituye en una preselección
al decantar los perfiles idóneos, haciendo el proceso mucho más ágil y
competitivo.
Es probable que este paso sea asignado a un outsourcing o a una empresa head
hunter previa realización de un acuerdo contractual, sin embargo, quien provee
el perfil del cargo para el adecuado reclutamiento sigue siendo la organización
para la cual laborará el empleado.
2.4. La hoja de vida

Una vez se han atraído los candidatos es necesario formalizar su postulación al
cargo, y ello se hace básicamente a través de la radicación de la hoja de vida, y ello
implica indicar a qué cargo se postula, y la misma puede efectuarse de forma física
o virtual, ello según lo disponga la organización oferente de la vacante.
Figura 6. La hoja de vida.

Fuente: static.iris.net.co, 2018.
La hoja de vida permite al seleccionador evaluar rápidamente si el perfil del

candidato se ajusta o no al perfil de la vacante, pues puede observar la formación y
experiencia con la cual cuenta el candidato, así como datos generales que le pueden
ayudar a perfilarlo como un posible opcionado.

Página 9 de 21
Una vez se preselecciona al candidato, se le solicita el diligenciamiento de una hoja

de vida en formato institucional, ello con el fin de estandarizar formatos y de crear
la carpeta del candidato, en la cual se almacenarán uno a uno los resultados de las
pruebas posteriores, hasta decidir su vinculación o no.
La información consignada en el nuevo formato servirá de guía al seleccionador

para la entrevista, y como historial de los empleos anteriores y de la formación
académica que sustenten la postulación al cargo, información que posteriormente
deberá ser validada.
La hoja de vida debe contener información puntual y veraz, es la carta de

presentación ante el seleccionador, por tanto, debe contener datos relevantes y
significativos que permitan establecer un perfil general pero interesante del
candidato, relacionar el historial laboral con los mayores logros allí obtenidos son
una buena ruta de acción, complementando con la formación académica -formal y
no formal- obtenida con el fin de validar la idoneidad para el cargo.
La hoja de vida institucional debe permitirle al seleccionador identificar con relativa

facilidad las habilidades potenciales del candidato respecto al cargo a partir de las
áreas en las cuales se ha desarrollado, incluso llegar a ubicarle en una vacante
diferente a la que se postuló en caso de no ser seleccionado.
2.5. Entrevista inicial

Esta entrevista la realiza personal del área de recursos humanos, tiene como
finalidad indagar respecto a los aspectos generales del candidato, su núcleo familiar,
dónde vive, qué experiencia laboral ha tenido, cuál es su formación académica,
expectativas personales y laborales, hobbies, entre otras, información empleada para
identificar el nivel de correlación existente entre el sistema de valores del candidato
y la cultura organizacional.

Página 10 de 21
Figura 7. La entrevista.
Fuente: Pinterest, 2018.
Esta entrevista también sirve para informar al candidato respecto a la filosofía de la

organización, la trayectoria de esta en el sector, los beneficios adquiridos al hacer
parte de ella, y sobre todo ampliar la información respecto a la vacante, es decir,
asignación salarial, horarios, actividad específica, punto de trabajo, entre otras, y de
paso aclarar al candidato las inquietudes que pueda tener al respecto y facilitarle así
la toma de decisión sobre si continua o no interesado en seguir adelante con el
proceso.
Es importante que el entrevistador tenga previamente definidas las preguntas base

sobre las cuales conducirá el diálogo, teniendo en cuenta dos aspectos, el primero
las características básicas que se requieren de acuerdo al perfil del cargo y segundo,
la información brindada en la hoja de vida del candidato. A partir de estas fuentes
le será posible indagar sobre los aspectos que sean relevantes para la valoración del
perfil del candidato y su nivel de ajuste con el perfil del cargo.
Es posible identificar cuatro etapas de la entrevista:
2.5.1. Preparación
Identificación del perfil del cargo, lectura de la hoja de vida del candidato, análisis
del historial laboral y académico para validar su relación con la vacante a la cual
aspira, evidenciar su nivel de estabilidad mediante la observación del tiempo de
duración en trabajos anteriores, relaciones familiares, entre otras. Todo ello con el
fin de estructurar la entrevista de forma tal que se obtenga la mayor información
posible respecto al perfil del candidato y su compatibilidad con la organización.
2.5.2. Desarrollo
Ya durante la entrevista como tal, el entrevistador debe demostrar un trato
amable y cortes, desarrollar empatía con el candidato, con el fin de desarrollar el
cuestionario con la mayor naturalidad posible y al menor nivel de estrés, iniciar
con un pequeño comentario relacionado con el clima, un evento público,

Página 11 de 21
actualidad económica, etc. puede ayudar a distensionar el ambiente y bajar la

guardia del candidato (romper el hielo).
Una vez se establece este primer contacto, se inicia el desarrollo del cuestionario,
contemplando además de los puntos que se relacionan arriba, preguntas respecto
a las funciones desarrolladas en cargos anteriores y los motivos por los cuales se
han dado sus cambios de empleo. Posteriormente describir en general aspectos
importantes de la organización, tales como su trayectoria, presencia geográfica, u
otro, y abordar como tal la descripción de la oferta laboral.
2.5.3. Cierre
En la parte final de la entrevista se le da la oportunidad al candidato de expresar
sus preguntas u observaciones, con el fin de brindarle la mayor claridad posible
respecto a la vacante y sus condiciones contractuales. Una vez respondidas las
inquietudes, se le indica al candidato cual es el paso a seguir en el proceso y en
cuanto tiempo aproximadamente se le informará sobre su continuidad o no en el
mismo, se finaliza agradeciéndole su tiempo y dedicación no solo a la entrevista
sino a todo el proceso en general.
2.5.4. Informe
Es necesario redactar las observaciones y conclusiones obtenidas inmediatamente
finaliza la entrevista, con el fin de tener datos certeros sobre el desarrollo de la
misma y conservar el registro documental que será anexado a la carpeta del
candidato; el informe debe contener la decisión respecto a la continuidad o no en
el proceso y los motivos o argumentos de la misma.
La entrevista debe desarrollarse en un lugar propicio para ello, libre de
distracciones, sin ruido, un sitio tranquilo y cómodo. El entrevistador debe tener
el control de la situación en todo momento, él es quien dirige la entrevista y
controla el tiempo dedicado a la misma, suele suceder que algunos candidatos
tiendan a apoderarse de la palabra y quieren controlar la situación a su favor, ente
lo cual el entrevistado debe ser lo suficientemente hábil para evitarlo con absoluta
diplomacia y respeto.
La entrevista puede ser grupal o individual, ello dependerá de las habilidades

que requiera evaluar el entrevistador y/o del tiempo del que disponga para ello.
Si el entrevistador está interesado en evaluar temas relacionados con el trabajo en
equipo, el trabajo bajo presión, resolución de conflictos, y similares puede
emplear actividades que impliquen tener al grupo de candidatos interactuando
entre sí, mientras el entrevistador observa el desempeño individual y evalúa las
conductas evidenciadas, con el fin de obtener mayor información del candidato
respecto a sus competencias de interrelación social.

Página 12 de 21
También es posible que, durante el desarrollo de la entrevista, se introduzcan

intencionalmente elementos de presión, con el fin de evaluar cómo reacciona el
candidato frente a ellos y si posee la inteligencia emocional adecuada para
enfrentarlos en forma positiva. Esto sucede cuando la vacante requiere de un alto
nivel de tolerancia a la frustración, y se desarrollan actividades de trabajo bajo
presión.
2.6. Pruebas técnicas y psicológicas

Estas pruebas tienen como finalidad identificar habilidades técnicas y destrezas
psicosociales, que en conjunto pretenden medir el global de competencias integrales
que posee el candidato respecto a los criterios mínimos esperados sean cubiertos
para ajustarse al perfil del cargo.
Figura 8. Pruebas de ingreso.

Fuente: nextjob.com, 2018.
Las pruebas técnicas buscan evidenciar el conocimiento cierto de elementos

necesarios para la ejecución del cargo, puede ser el manejo de un software en
particular, de bases de datos, de herramientas ofimáticas, de maquinaria, de
vehículos, dominio de idiomas, de equipos especializados, etc. Mientras que con las
pruebas psicológicas se busaca identificar un conjunto de valores, cualidades,
actitudes, y similares, que permitan conocer un poco más respecto al
comportamiento y pensamiento del candidato en un escenario particular.
2.6.1. Pruebas técnicas, de trabajo, o específicas

Evalúan las habilidades o destrezas específicas que se requieren para la ejecución
de las funciones propias de un cargo determinado. Poseen un alto grado de
validez pues reflejan la capacidad potencial para ejercer física e intelectualmente
la labor asignada, y es necesario tener en cuenta los siguientes tres elementos para
garantizar su efectividad:
2.6.1.1. Estandarización:

Página 13 de 21
las condiciones de su aplicación, criterios o parámetros de evaluación,

instrucciones, formatos y demás, deben ser iguales para todos los candidatos.
2.6.1.2. Realidad:
los casos, elementos, condiciones físicas, escenarios, entre otros, deben guardar
la mayor similitud con las condiciones reales que se pretenden imitar o recrear.
2.6.1.3. Profesionalismo:
debe evidenciarse dominio teórico y práctico de lo que se está haciendo, tanto
en el diseño de las pruebas, en su aplicación, como en su valoración.
2.6.2. Pruebas psicológicas o psicotécnicas:

Son pruebas tipo test diseñadas para el diagnóstico y/o la predicción, deben ser
normalizadas y buscan evidenciar una muestra de la conducta habitual del
evaluado, y/o identificar competencias potenciales a desarrollar y explotar. Estas
pruebas se dividen en tres grupos:
2.6.2.1. Test de personalidad:
Evalúan el carácter de la persona, tomando como base su actitud, no se
catalogan respuestas buenas o malas pues atienden al sentir personal y sincero
del evaluado. Generalmente se evalúa la estabilidad emocional, la introversión,
el relacionamiento social, la seguridad en sí mismo, y demás relacionadas
2.6.2.2. Test de aptitudes:
Evalúan la capacidad para la realización de tareas específicas; a diferencia de
las actitudes, la aptitud es susceptible de variación con una facilidad relativa.
Dentro de estos test se encuentran los de aptitud verbal, razonamiento
mecánico, razonamiento espacial, los de aptitud numérica, entre otros.
2.6.2.3. Test de inteligencia:
Miden el factor “G” o de inteligencia general mediante evaluaciones de
razonamiento abstracto, considerado como el indicador del potencial de
aprendizaje más acertado.
2.7. Entrevista específica

Cuando el cargo a ocupar es de una importancia significativa -en términos
jerárquicos-, la decisión de contratación es compartida y se convoca adicionalmente
la evaluación y opinión de personas diferentes a las del área de recursos humanos
para que acompañen en esta fase del proceso. La persona adicional convocada es
generalmente quien ejerce como jefe inmediato del cargo a ocupar, ello con el fin de
evaluar a profundidad en aspectos específicos del potencial para desempeñarse allí,
adicionalmente se verifican aspectos de relacionamiento tales como la empatía y el

Página 14 de 21
entendimiento, pues si no se evidencian estas funciones sociales básicas el ambiente

laboral podría tornarse denso.
Figura 9. Entrevista especializada.

Fuente: teklancer.com, 2018.
Esta entrevista se estructura atendiendo las cuatro etapas que se emplearon en la

entrevista inicial -preparación, desarrollo, cierre, informe-, con la diferencia que esta
entrevista está enfocada a la verificación de conocimientos y destrezas necesarias
para la ejecución del cargo, y que en el informe de cierre se tiene en cuenta con gran
ponderación la opinión de la persona de la organización convocada por recursos
humanos, quien generalmente como ya se indicó será el jefe inmediato.
Al llegar a esta fase o etapa, el número de candidatos ya se ha reducido

considerablemente, y por lo general lo que se presenta a la entrevista específica es
una terna de ellos, siendo estos los que mejor valoración han obtenido hasta este
punto del proceso, y de los cuales se espera seleccionar a quien evidencie mejor
desempeño en la entrevista.
Como se expuso inicialmente, además de la competencia para desempeñar el cargo,

también se evalúan factores de relacionamiento social, el jefe inmediato puede
verificar aspectos de la personalidad del candidato que se ajusten en mayor o menor
proporción a su equipo de trabajo, tales como su empatía, diplomacia, cortesía,
lenguaje no verbal, temple, liderazgo, capacidad de síntesis, nivel de reactividad o
de proactividad, sinergia, etc., las cuales también deben ser evaluadas y valoradas
con el fin de lograr la selección de un candidato integral que aporte a la organización
en todos sus procesos de aprendizaje, desarrollo, calidez humana, etc.
En este punto se toma la decisión de cuál será el candidato a contratar, en caso de no

existir entrevista específica entonces la decisión se toma una vez han sido analizadas
y aprobadas a satisfacción las pruebas técnicas y psicológicas, optando por quien
mejor desempeño haya demostrado en toso aspecto.

Página 15 de 21
Cuando la decisión se encuentra en manos de quien sería el jefe directo, el área de

recursos humanos debe acompañarle y asesorarle en forma permanente, con el fin
de emplear los recursos técnicos adecuados que validen dicha decisión.
Como en todas las fases del proceso, se debe informar a los candidatos cuál es el
paso a seguir dentro de este y cuándo se les notificará de si continúan o no en el
proceso.
2.8. Validación de información

Se procede con la verificación de la información suministrada por el candidato en
la hoja de vida y de los soportes presentados. Se debe comprobar la veracidad en
los títulos académicos y en las certificaciones laborales, corroborando fechas de
inicio y de terminación, así como los cargos ejercidos previamente y las funciones
allí realizadas.
Figura 10. Validación información.

Fuente: cerrajerialuca.es, 2018.
También es necesario verificar las referencias personales, datos de domicilio y

demás información personal que sea relevante para el proceso, así como realizar el
estudio de seguridad respectivo, esto es, validar certificaciones emitidas por
diferentes entes del estado tales como certificado de antecedentes penales, boletines
fiscales, entre otros.
La validación de referencias laborales es cuestionada por algunos evaluadores, pues

tienen en cuenta que es probable que la relación entre el jefe inmediato y el que era
su subalterno en ese momento no necesariamente fuese la mejor, incluso por temas
diferentes a los netamente laborales, y que ello puede influir negativamente al
momento de indagarle respecto a su desempeño. Por ello frecuentemente se limita
el evaluador a corroborar las organizaciones, fechas y cargos en los que se
desempeñó, es decir, validando la certificación laboral, pasando por alto la exigencia
de una referencia laboral.

Página 16 de 21
Un aspecto de especial atención es el relacionado con la confidencialidad en el

manejo de la información, pues el candidato a depositado su confianza en la
organización al suministrarle una amplia información de diversos aspectos de su
vida, y por ello el grado de responsabilidad y ética profesional de los encargados del
proceso debe estar a la altura de su función, y la organización debe garantizar el
establecimiento y cumplimiento de normas claras al respecto, estableciendo la
confidencialidad como un factor trascendente en el manejo de la información en
todas sus áreas o departamentos, en especial en aquellas que manejan información
sensible.
Si una vez verificada la información suministrada no se detecta ninguna

inconsistencia o inhabilidad, se procede a la remisión del candidato a la siguiente
fase del proceso.
2.9. Examen médico ocupacional de ingreso
Figura 11. Exámen médico.

Fuente: medio-responde.com, 2018.
Tiene como finalidad certificar que el estado de salud del candidato es el apropiado
para la ejecución del cargo, asegurando que el desempeño será eficiente en
condiciones normales y que no padece de enfermedades regulares o de origen
laboral que representen algún riesgo de contagio, y/o evitar que a su ingreso afecte
el nivel de productividad por quebrantos de salud que además puedan asociarse a
ausentismos, impuntualidad y demás que repercutan en el incremento de gastos y
costos laborales de la organización.
El examen laboral no solamente sirve de garantía a la organización, también

beneficia al candidato, pues puede ocurrir que contraiga una enfermedad de tipo
laboral una vez haya sido contratado y esté desarrollando sus funciones, y que el
medio para demostrar que antes no la padecía sea el certificado médico en el cual se

Página 17 de 21
registraba la no existencia de la misma en el momento previo al ingreso; también es

útil para el candidato pues le puede ser diagnosticado algún padecimiento sobre el
cual no tenía conocimiento, y le permita atender con prontitud su estado de salud.
Si el candidato es certificado como apto para la labor a desempeñar entonces pasará

a la siguiente fase del proceso de vinculación, si por el contrario no es apto entonces
la organización deberá convocar a quien haya clasificado en segundo puesto dentro
de la terna de candidatos final, y enviarlo a valoración médica en caso de que aún
siga interesado en ocupar la vacante.
2.10. Contratación
Una vez el candidato ha superado satisfactoriamente los filtros de las etapas

anteriores, se ubica en este punto, en el cual ya se procede con la formalización de
su vinculación a la organización, la cual se produce con la firma del contrato.
Figura 12. Contratación.

Fuente: uniderecho.com, 2018.
El aspirante seleccionado debe realizar la revisión minuciosa de lo estipulado en el

contrato con el fin de verificar que las condiciones expuestas respecto a la vacante,
el tipo de contratación, las condiciones salariales, el sitio de trabajo, y demás
elementos, corresponden a los cuales se desarrolló la oferta y el proceso de selección,
tiene derecho a que se le resuelvan las inquietudes generadas y solicitar los ajustes
pertinentes a que haya lugar, si llegasen a presentársele cambios que desmejoren la
propuesta sobre la cual se realizó el proceso no está obligado a firmar.
El contrato es, por tanto, el documento en el cual se establece la relación laboral que
se desarrollará en lo sucesivo, allí se establecen las funciones, la remuneración, la
duración, derechos y deberes del trabajador, entre otras. También se diligencia la
documentación pertinente a la afiliación al sistema de seguridad social general, es

Página 18 de 21
decir, se brinda la asesoría y vinculación al sistema de salud, de pensión, de riesgos

laborales, fondos de cesantías, etc.
Adicionalmente, se realiza el registro del empleado en los diferentes sistemas

internos dispuestos por la organización para tal fin, por ejemplo, carnetización,
registro de huella, usuario y claves para el uso de aplicativos, inclusión en nómina,
creación de su usuario en el correo institucional, toma de datos para dotación, entre
otros.
El área de recursos humanos debe asegurar que todos los protocolos de contratación
sean cumplidos con forme a la legislación vigente, ello para prevenir inconvenientes
futuros que puedan acarrear multas, sanciones, demandas, inconvenientes al
empleado, y demás situaciones que generen detrimento tanto a la organización
como a su personal.
2.11. Inducción y capacitación
Figura 13. Inducción y capacitación.

Fuente: Evenbrite.com, 2018.
La inducción posee dos momentos básicamente, el primero de ellos es durante el

cual al empleado se le realiza un recorrido guiado por las instalaciones de la
organización, con el fin de familiarizarlo con las diferentes zonas que la integran,
como baños, cafetería, restaurante, zonas verdes, parqueaderos, disposición de las
oficinas, área administrativa, centros de acopio, etc., ello dependiendo del tipo de
empresa y el sector económico al cual corresponda; luego se le indica la ubicación
de su puesto o área de trabajo, se le relaciona con el equipo de trabajo, y finalmente
se presenta con su jefe inmediato.
El segundo momento está relacionado con la información que se le suministra

respecto a temas corporativos, tales como la misión, visión, objetivos, filosofía,
cultura organizacional, valores, principios, y demás elementos de valor que le

Página 19 de 21
permitan empezar a apropiar la identidad de la organización, se le da a conocer la

normativa interna -deberes, derechos, canales de comunicación, conducto regular,
reglamento interno de trabajo, y demás reglamentación general-, también se le
familiariza con los manuales de procesos y procedimientos de su área, el mapa de
procesos, se le orienta respecto a sus funciones y tareas específicas.
Durante este periodo se le brinda la capacitación y acompañamiento suficiente,

inclusive dependiendo del tipo de cargo, es posible que se asigne una persona para
que le acompañe y guíe en forma constante durante un determinado tiempo, con el
fin de lograr una adaptación rápida a la dinámica organizacional.
A partir de allí, el empleado será vinculado al plan permanente de capacitaciones

que la organización tenga dispuesto, respondiendo a su plan estratégico de
formación, plan de carrera, plan de desarrollo y bienestar humano, o como lo tenga
denominado, pero que sin duda alguna debe existir como beneficio no solo para el
empleado sino para el crecimiento y desarrollo de la organización, confiando en que
en la medida que cuente con el personal idóneo, así también sus procesos serán los
adecuados.
Chiavenato, I., Mascaró Sacristán, P., & Roa, H. (2007).

Referencias Administración de recursos humanos: El capital humano de las
organizaciones. McGraw-Hill Interamericana.
García, M., Hierro, E., Jiménez, J. (2001). Selección de personal, sistema

integrado. Segunda edición. Madrid: ESIC Editorial. Recuperado
el 16 de agosto de 2018 de https://books.google
.com.co/books?isbn=8473562852
Montes, M., González, P. (2006). Selección de personal, la búsqueda del
candidato adecuado. Primera edición. España: Ideaspropias
Editorial. Recuperado el 16 de agosto de 2018 de https://books
Vínculos de .google.com.co/books?isbn=8498393361
apoyo.
Porret, M. (2014). Gestión de personas, manual para la gestión del capital
humano en las organizaciones. Sexta edición. Madrid: ESIC
Editorial. Recuperado el 16 de agosto 2018 de https://
books.google.com.co/books?isbn=8415986491
Puchol, L. (2007). Dirección y gestión de recursos humanos. Séptima
edición. Madrid: Díaz de Santos. Recuperado el 16 de agosto de
2018 de https://books.google.com.co/books?isbn=8499691129

Página 20 de 21
Zuñiga, I. (2002). Técnicas de selección de personal. Recuperado el 16

de agosto de 2018 de https://www.gestiopolis.com/tecnicas-
de-seleccion-de-personal/

Página 21 de 21

Guia Modulo4 PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Guia Modulo4 PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO CAFAM - CET - Subdirección de

Desarrollando el capital humano para la dirección estratégica

PROCESO DE VINCULACIÓN DE PERSONAL

1. CONCEPTO DE VINCULACIÓN DE PERSONAL

Figura 1. Recursos Humanos.

Educación Digital Cafam

permitan filtrar de acuerdo al perfil solicitado, corroborar información,

Durante el proceso de vinculación, es importante tener claridad en aspectos

Debe entonces conciliarse el interés organizacional con el personal, verificando que

Para realizar un proceso de vinculación adecuado, previamente debe conocerse la

El ejercicio de establecer las necesidades organizacionales, implica la realización de

Con mucha frecuencia se incorpora personal, atendiendo solamente a la necesidad

Educación Digital Cafam

La organización debe convertirse en una escuela formativa que amplíe las

Un recurso humano bien seleccionado y capacitado garantizará un futuro exitoso

Validar las competencias básicas

Figura 2. Parámetros de selección eficiente.

No todas las organizaciones desarrollan su proceso de vinculación de la misma

Educación Digital Cafam

En consideración a lo anterior, la organización debe ser consciente de caracterizar a

2. ETAPAS DEL PROCESO DE VINCULACIÓN

Chiavenato (2007), define el proceso de vinculación o reclutamiento como el proceso

Independientemente del tipo de organización y de las denominaciones que ésta le

2.1. Perfil del cargo

Educación Digital Cafam

realizar algo diferente de lo que fue concebido inicialmente, y su delimitación debe

Figura 3. Perfil del cargo.

Los parámetros establecidos en el perfil del cargo nombrados anteriormente, están

Educación Digital Cafam

En síntesis, la organización define el perfil del cargo a suplir -vacante-, es decir,

Tener absoluta claridad en lo que se espera realice cada persona en u determinado

Educación Digital Cafam

La vacante puede ser de tipo temporal o permanente, la primera surge cuando se

Determinar o no la existencia de una vacante no es tan sencillo como se piensa, pues

Cuando la vacante es identificada se genera un documento llamado “requisición de

Educación Digital Cafam

2.3.1. Fuentes internas

2.3.2. Fuentes externas

Educación Digital Cafam

Los candidatos provenientes de las fuentes externas implican una mayor

A mayor especificidad en el perfil solicitado, menor será el número de candidatos

2.4. La hoja de vida

Figura 6. La hoja de vida.

La hoja de vida permite al seleccionador evaluar rápidamente si el perfil del

Educación Digital Cafam

Una vez se preselecciona al candidato, se le solicita el diligenciamiento de una hoja

La información consignada en el nuevo formato servirá de guía al seleccionador

La hoja de vida debe contener información puntual y veraz, es la carta de

La hoja de vida institucional debe permitirle al seleccionador identificar con relativa

2.5. Entrevista inicial

Educación Digital Cafam

Esta entrevista también sirve para informar al candidato respecto a la filosofía de la

Es importante que el entrevistador tenga previamente definidas las preguntas base

Educación Digital Cafam

actualidad económica, etc. puede ayudar a distensionar el ambiente y bajar la

La entrevista puede ser grupal o individual, ello dependerá de las habilidades

Educación Digital Cafam

También es posible que, durante el desarrollo de la entrevista, se introduzcan

2.6. Pruebas técnicas y psicológicas

Figura 8. Pruebas de ingreso.

Las pruebas técnicas buscan evidenciar el conocimiento cierto de elementos

2.6.1. Pruebas técnicas, de trabajo, o específicas

Educación Digital Cafam