INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION

- La administración: Coordinación y supervisión de las actividades laborales de otras personas,

de tal manera que se realicen de forma eficiente y eficaz.
- La admin. y la responsabilidad social:
Responsabilidad social (perspectiva socioeconómica): La intención que tiene una empresa,
mas allá de lo que determinan sus obligaciones legales y económicas, de hacer lo correcto y
actuar de forma que la sociedad resulte beneficiada. Podemos entender mejor el
significado si lo comparamos con otros dos de naturaleza similar:
xObligación social: comportamiento que asume una empresa cuando se involucra en
acciones sociales debido a que tiene la obligación de cumplir determinadas responsabilidades
de índole económica y legal.  Perspectiva clásica: punto de vista según el cual la única
responsabilidad social de la admin. es maximizar las utilidades.
xSensibilidad social: actitud que exhibe una empresa cuando se involucra en acciones
sociales en respuesta a determinadas necesidades populares.  Perspectiva socioeconómica:
punto de vista según el cual la responsabilidad social de la admin. no consiste exclusivamente
en generar utilidades, sino también en proteger y mejorar el bienestar de la sociedad.

- Administración verde: forma de admin. que toma en cuenta el impacto que tiene la
organización en el medio ambiente.

PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANIFICACION

A. Planeación: función administrativa que involucra la definición de objetivos, el
establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y
coordinar las actividades.
B. ¿Por qué planean los gerentes?
1) Da DIRECCION tanto a los gerentes como a los empleados (persiguen mismos objetivos y
los logran de manera eficiente)
2) Reduce la INCERTIDUMBRE (poder responder eficientemente cuando esta surge)
3) Minimiza el DESPERDICIO y la REDUNDANCIA (se ven ineficiencias y pueden ser
corregidas o eliminadas)
4) Establece OBJETIVOS o ESTANDARES que se utilizan en la función de CONTROL
(parámetros para medir el esfuerzo laboral)
C. Objetivos y planes
- Objetivos: Resultados o propósitos que se desean lograr. No es subjetivo. Para que
sean verificables, tienen 3 dimensiones: INTENCION, MEDIDA Y PLAZO. Tipos de
objetivos:
▪ Objetivos establecidos: declaraciones oficiales que hace la organización de las
metas que asegura perseguir y que desea que las partes interesadas
consideren como tales
▪ Objetivos reales: los auténticos objetivos cuyo cumplimiento persigue la
organización, tal como quedan definidos por las acciones de sus integrantes

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 - Jerarquía de objetivos:
▪ Propósito socioeconómico
N. superior ▪ Misión
▪ Objetivos generales de la organización (a largo plazo, estratégicos)
▪ Objetivos generales más específicos (ej.: en áreas claves de resultados)
N. medio
▪ Objetivos de división
N. operativo ▪ Objetivos departamentales y de unidad
▪ Objetivos individuales (desempeño y desarrollo personal)
▪ APO (Administración por objetivos):
o Proceso que consiste en establecer objetivos derivados de la formulación de
acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el desempeño de los
empleados
o Pasos de la APO:
1. Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la
organización
2. Clarificación de roles
3. Establecimiento de objetivos para los subordinados
4. Reciclaje de objetivos

VENTAJAS
✓ Permite una mejor administración
✓ Clarificación de la organización
✓ Compromiso personal
✓ Desarrollo de controles eficaces
DESVENTAJAS
✓ Deficiencias en la enseñanza del sistema
✓ Deficiencia en la provisión de reglas a
quienes establecen las metas
✓ Dificultad para definir las metas
✓ Mayor relevancia a las metas de corto plazo
✓ Peligro de inflexibilidad

- Planes: documentos en los que se especifica cómo se lograran los objetivos.

TIPOS DE
PLANES

POR SU
POR SU POR SU MARCO POR SU
FRECUENCIA DE
ALCANCE TEMPORAL ESPECIFICIDAD
USO

Estrategicos De largo plazo Direccionales De un solo uso

Operativos De corto plazo Especificos Permanentes

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 ▪ Planes estratégicos: planes que abarcan a toda la organización y determinan los
objetivos generales de la misma (de amplio alcance)
▪ Planes operativos: planes que abarcan únicamente en un área operativa de la
organización (repercusiones más limitadas)
▪ Planes de largo plazo: planes cuyo marco temporal se extiende más allá de tres
años
▪ Planes de corto plazo: planes cuyo marco temporal se extiende por un año o menos
▪ Planes específicos: planes que están definidos con toda claridad y no dejan lugar
para la interpretación o la incertidumbre. Determina sus objetivos de forma que no
haya cabida para la ambigüedad o las apreciaciones erróneas
▪ Planes direccionales: planes que son flexibles y solo establecen lineamientos
generales. Cuando el nivel de incertidumbre es alto y los gerentes deben mostrarse
flexibles para responder a los cambios inesperados. Si bien permiten focalizar los
esfuerzos, no atan a los gerentes a un objetivo o un curso de acción concretos
▪ Planes de un solo uso: planes específicos que se implementan una única vez y son
especialmente diseñados para satisfacer las necesidades planteadas por una
situación en particular
▪ Planes permanentes: planes de implementación continua que ofrecen guía para el
desempeño de actividades repetitivas (políticas, reglas, procedimientos)

D. Pasos en la planeación (proceso)

▪ Detección de las oportunidades
▪ Establecimiento de objetivos
▪ Desarrollo de premisas
▪ Determinación de curso alternativos de acción
▪ Evaluación de cursos alternativos de acción
▪ Selección de un curso de acción
▪ Formulación de planes derivados
▪ Expresión numérica de los planes a través del presupuesto

E. El planeamiento hoy
- ¿Cómo planear en entornos dinámicos?
▪ Planes específicos pero flexibles
▪ Los gerentes deben estar listos para cambiar la trayectoria cuando las condiciones
lo exijan
▪ Es importante no abandonar la planeación formal  persistencia
▪ Es recomendable que la jerarquía organizacional sea menos estática para poder
generar planes más eficientes en los entornos dinámicos hay poco tiempo para
que los planes y objetivos fluyan hacia abajo por la jerarquía organizacional  los
niveles más bajos tienen que generar sus propios planes y objetivos
- ¿Cómo aprovechar el examen del entorno?
▪ Examen del entorno (scanning): revisión detallada de la información para detectar
las tendencias emergentes. Una forma del examen del entorno es la inteligencia de
la competencia: proceso de obtener información sobre los competidores para que
los gerentes puedan anticipar sus acciones en lugar de limitarse a reaccionar a ellas

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 PROCESO ADMINISTATIVO: CONTROL
A. El sistema y el proceso del control
- Control: proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral, para
cumplir los objetivos organizacionales
Planeación y control  estrechamente relacionados. Efecto tijera (no funcionan a
menos que estén los dos)

- ¿Por qué es importante?

▪ Forma en que los gerentes pueden evaluar si las metas van a alcanzarse, y de
no ser así, determinar el por qué
▪ Empoderamiento de los empleados  un sistema de control eficaz puede
generar la suficiente información y retroalimentación sobre el desempeño de
los empleados como para minimizar la probabilidad de que surjan problemas
▪ Proteger a la organización y sus activos  implementar controles y planes de
recuperación detallados contribuirán a paliar las afectaciones negativas sobre
el trabajo
- Proceso de control: procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el desempeño
real, compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales
necesarias para corregir las desviaciones o errores de adecuación que pudieran
presentarse
▪ Tres pasos:
1) Medición del desempeño real (métodos para medir el desempeño)
o Observación personal
o Reportes estadísticos
o Reportes orales
o Reportes escritos

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 2) Comparación del desempeño real contra un estándar
o Determinar rango de variación: parámetros de variación aceptables
entre el desempeño real y el estándar
3) Implementación de acciones gerenciales (3 distintos cursos de acción)
o No reaccionar
o Corregir el desempeño real
✓ Acción correctiva inmediata: busca solucionar los problemas de una
sola vez para reencauzar el desempeño
✓ Acción correctiva básica: trata de determinar cómo y por qué se dio
la desviación del desempeño antes de corregir la causa de la misma
o Revisar el estándar
✓ Estándar irreal  objetivo demasiado alto o demasiado bajo
✓ Si el desempeño no es el deseado, hay que analizar otras posibles
razones antes de echarle la culpa al estándar

B. Proceso básico de control

- Establecimiento de normas
- Medición del desempeño
- La comparación del rendimiento real con los estándares establecidos en la
planificación
- Corrección de desviaciones

C. Requisitos para su funcionamiento eficiente

- Económico: El costo del control no debe superar la valorización de lo que es controlado
- Operatividad: la metodología aplicada debe ser sencilla
- Congruencia: los atributos del control deben ser compatibles y coherentes con las
actividades controladas
- Significatividad: el control debe ser ubicado en las actividades claves, relevantes y
criticas donde se obtendrá la mejor información para el seguimiento
- Oportunidad: el control deberá efectuarse en el momento propicio

D. Desafíos del control hoy

- Áreas problemáticas que existen en el ámbito laboral: privacidad, robo cometido por
empleados y violencia en el trabajo  los gerentes necesitan contar con políticas para
controlar las acciones inapropiadas y asegurarse de que el trabajo se realice de forma
eficiente y eficaz
- Controlar interacciones con clientes  productividad y servicio de los empleados
influyen en los clientes y su percepción del valor del servicio  relaciones benéficas
entre empleados y clientes
- Gobernabilidad corporativa  sistema para regir una corporación, intereses de los
propietarios estén protegidos

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E. Tipos de control
- Control preventivo: implementado antes de la realización de una actividad laboral
- Control concurrente: entra en acción mientras una actividad laboral está en progreso
- Control de retroalimentación: entra en acción después de que una actividad laboral ha
sido ejecutada

TIPO DE CONTROL VENTAJAS DESVENTAJAS

Previene problemas por
anticipado
Se lleva a cabo antes de
CONTROL PREVENTIVO actividad real
Toma acción administrativa
antes de que se presente el
problema
Se corrigen los problemas antes
CONTROL CONCURRENTE de que se vuelvan demasiado
costosos
Requiere tiempo, información
oportuna precisa difícil de
desarrollar
Da una demora mínima entre la
detección del problema y la
respuesta correctiva

Ofrece información valiosa sobre

la efectividad de la planeación
CONTROL DE Ofrece información sobre el Se lleva a cabo después de la
RETROALIMENTACIÓN desempeño de los empleados, actividad, el daño ya está hecho
por lo tanto puede mejorar la
motivación de los mismos

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F. Desempeño organizacional
- Desempeño: el resultado final de una actividad
- Desempeño organizacional: suma de los resultados de todas las actividades laborales
de la organización
- Medición del D.O.:
▪ Productividad organizacional
▪ Eficacia organizacional
▪ Clasificaciones industriales
- BENCHMARKING: búsqueda de las mejores prácticas entre competidores y no
competidores con la intención de tomarlas como modelo para lograr un desempeño
superior. La práctica de éste deriva de la identificación de varios BENCHMARK (niveles
de excelencia utilizados como estándar para hacer mediciones y comparaciones de
desempeño. Existen tres tipos:
▪ Benchmarking estratégico: compara varias estrategias e identifica los elementos
estratégicos claves del éxito
▪ Benchmarking operacional: compara costos relativos o posibilidades de
diferenciación de productos
▪ Benchmarking administrativo: se enfoca en funciones de soporte como planeación
de mercados y sistemas de información, logística, administración de recursos
humanos, etcétera

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 PROCESO ADMINISTRATIVO: ORGANIZACIÓN
A. Diseño organizacional
- Estructura organizacional: disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una
organización  representación visual: organigrama. Propósitos :
▪ Dividir labores entre puestos de trabajo y departamentos específicos
▪ Asignar tareas y responsabilidades
▪ Coordinar las diversas tareas organizacionales
▪ Agrupar puestos de trabajo en unidades
▪ Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos
▪ Establecer líneas formales de autoridad
▪ Asignar y depurar los recursos organizacionales
- Cuando los gerentes crean o modifican la estructura, están poniendo en práctica el
diseño organizacional  proceso que involucra decisiones relativas a seis elementos:
▪ Especialización laboral (o E. del trabajo): acción de dividir las actividades laborales
en tareas específicas para distintos puestos de trabajo
▪ Departamentalización: proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades
laborales en un área de trabajo delimitada. Criterios de departamentalización:
o Por números simples
o Por tiempos
o Funcional
o Geográfica o por territorios
o Por productos (por línea de productos)
o Por procesos o equipos (con base en el flujo de productos o clientes)
o Por clientes (con base en clientes específicos y únicos con necesidades comunes)
o Matricial
o Por unidad estratégica de negocios
▪ Cadena de mando: línea de autoridad que se extiende desde los niveles
organizacionales más altos hasta los más bajos, y cuya función es especificar quién
le reporta a quién
o Autoridad:
✓ Derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus
subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas
✓ Teoría de la aceptación de la autoridad: la autoridad es resultado de la
disposición de los subordinados a aceptarla
o Responsabilidad: obligación de desempeñar cualesquiera deberes asignados
o Unidad de mando: principio administrativo según el cual cada empleado debe
reportarle únicamente a un gerente
▪ Alcance del control (o tramo de control): cantidad de empleados que un gerente
puede manejar con eficiencia y eficacia. Pueden ser de: tramos de estructura
estrechos (control directo y más supervisión) o tramos amplios (menor control
directo, superiores obligados a delegar, definir políticas claras de trabajo)
▪ Centralización y descentralización:
o Centralización: grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles
más altos de la organización

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 o Descentralización: grado en que los empleados de nivel inferior hacen
aportaciones para la toma de decisiones o son responsables de tomarlas
✓ Empoderamiento de los empleados (empowement): dar a los empleados más
autoridad (poder) para tomar decisiones
▪ Formalización: nivel de estandarización de los puestos de trabajo de una
organización y grado en que el comportamiento de los empleados de la misma está
determinado por reglas y procedimientos

B. Tipos de estructura organizacional

- Mecanicista (o burocracia)
▪ Alta especialización
▪ Departamentalización rígida
▪ Cadena de mando clara
▪ Tramos de control limitados
▪ Centralización
▪ Alta formalización
- Orgánica
▪ Equipos interfuncionales
▪ Equipos interjerárquicos
▪ Libre flujo de información
▪ Tramos de control amplios
▪ Descentralización
▪ Baja formalización

C. ESTRUCTURAS
CARACTERÍSTICAS FORTALEZAS DEBILIDADES
TRADICIONALES
Poca departamentalización, Inapropiada cuando la org.
Rápida; flexible; económica;
ESTRUCTURA amplios tramos de control, está en crecimiento;
con clara división de
SIMPLE autoridad centralizada y poca depender de 1 sola persona es
responsabilidades
formalización riesgoso
En el intento de cumplir
Ahorros en costos (economías objetivos funcionales los
de escala y mínima gerentes pueden perder de
Agrupa especialidades
ESTRUCTURA duplicación de personal y vista lo que es mejor para la
ocupacionales similares o
FUNCIONAL equipo); empleados se org. en su conjunto;
relacionadas
agrupan entre sí en función de especialistas en funciones se
similitud de tareas aíslan y entienden poco lo que
hacen las demás unidades
Se enfoca en los resultados;
Conformada por unidades o La duplicación de actividades
ESTRUCTURA los gerentes de división son
divisiones independientes o y recursos incrementa los
DIVISIONAL responsables de lo que ocurre
semiautónomas costos y reduce la eficiencia
con sus productos y servicios

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D. ESTRUCTURAS
CARACTERÍSTICAS VENTAJAS DESVENTAJAS
CONTEMPORÁNEAS
Empleados con mayor
No existe cadena de mando
La totalidad de la organización está participación y
ESTRUCTURA DE clara. La presión del
EQUIPOS
constituida por grupos o equipos de empoderados. Reducción de
desempeño recae en los
trabajo barreras entre áreas
equipos
funcionales
E.M.: asigna especialistas
provenientes de distintas áreas a
Asignar el personal a los
trabajar en un proyecto
Diseño fluido y flexible que distintos proyectos es
ESTRUCTURAS determinado, cuando terminan cada
puede responder bien a los complejo. Pueden
MATRICIAL Y DE uno vuelve a su área.
PROYECTOS cambios del entorno. Toma presentarse conflictos
E.P.: empleados trabajan
de decisiones más expedita interpersonales o
continuamente en diferentes
relacionados con la tarea
iniciativas, termina un proyecto y
pasan al siguiente
No está determinada ni acotada por Muy flexible y sensible al
ESTRUCTURA SIN algún límite artificial (horizontal, entorno. Aprovecha el Falta de control. Dificultades
LIMITES vertical o externo). Utilizada por org. talento sin importar donde de comunicación
virtuales o en red se encuentre éste
Los empleados podrían
mostrarse reacios a
El aprendizaje es
compartir el conocimiento
Los empleados no dejan de adquirir, compartido en todas las
ESTRUCTURA DE por miedo a perder su
APRENDIZAJE
compartir y aplicar nuevos áreas de la org. Fuente de
poder. Muchos empleados
conocimientos ventajas competitivas
experimentados están a
sustentables
punto de retirarse de las
actividades laborales

E. Desafíos actuales del diseño organizacional

- Vinculación permanente de los empleados (ej.: tecnologías)
- Manejo de los problemas estructurales a nivel global (ej.: diferencias culturales)
F. Autoridad – Poder
- Autoridad: capacidad para tomar decisiones DEPENDEN
- Poder: capacidad de influir en los otros (logrando cambios de conducta) DEL ROL

- Tipos de poder
▪ Poder legítimo: se otorga porque existe el puesto
▪ Poder del experto: dado por el nivel de conocimiento
▪ Poder de recompensa o colectivo: proviene del poder legítimo. Otorga o quita
beneficios al otro
- Tipos de autoridad
▪ Autoridad de línea: autoridad que faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un
empleado
▪ Autoridad funcional: otorgar a un área la capacidad de control de otra área
▪ Autoridad de staff: puestos de trabajo con cierta autoridad que han sido creados
para respaldar, apoyar y asesorar a quienes tienen una autoridad de línea (disminuir
carga de información de los de línea)
▪ Autoridad fragmentada: dividir o distribuir la autoridad en distintos departamentos.
Para tomar una decisión se necesita consenso
- Descentralización y delegación de autoridad
▪ Descentralización: dispersar la autoridad
▪ Delegación: concesión de autoridad y responsabilidad del superior al subordinado
▪ Empowement: otorgar autoridad sin responsabilidad

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 PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN
A. Dirigir:
- Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organización y del grupo
- Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales
- Función de dirigir (factor humano en la organización):
▪ Motivación (teorías y técnicas motivacionales)
▪ Liderazgo (estilos y enfoques del liderazgo)
▪ Comunicación (conectar partes de la organización)
B. Equipos de trabajo:
- Un grupo son dos o más individuos que interactúan entre sí, reunidos para cumplir algún
objetivo específico
- Claves para la formación de equipos:
▪ Implicación
▪ Cohesión
▪ Compromiso
▪ Responsabilidad
- Etapas de la formación de equipos:
▪ Formación (delegar tareas analizando aptitudes)
▪ Tormenta (probando cómo funciona el equipo. Roces entre las personas del equipo)
▪ Normativa (definir pautas de funcionamiento)
▪ Desempeño (ya está funcionando y se ven los resultados)
- Equipos eficaces: los integrantes saben lo que tienen que hacer y lo hacen, generando
sinergia positiva. Tienen que tener:
▪ Objetivos claros
▪ Habilidades relevantes
▪ Confianza mutua
▪ Unidad de compromiso
▪ Buena comunicación
▪ Habilidades de negociación
▪ Liderazgo apropiado
▪ Apoyo interno y externo
- Desafíos de los gerentes:
▪ Administración de equipos globales
▪ Desarrollo de habilidades para el trabajo en equipo
▪ Comprensión de las redes

C. Motivación
- Procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza
una persona para alcanzar un objetivo
▪ Energía: medida de la intensidad, el impulso y el vigor con que una persona realiza
una actividad
▪ Dirección: empleados hacen un esfuerzo dirigido y coincida con las metas de la org
▪ Persistencia: empleados persistan en su esfuerzo para lograr las metas

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 - Primeras teorías motivacionales:
▪ Teorías X – Y (McGregor)
o Teoría X: supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos,
evitan la responsabilidad y deben ser obligados a trabajar
o Teoría Y: supone que los empleados son creativos, les gusta el trabajo, buscan la
responsabilidad y pueden dirigirse a sí mismos
o Mayor nivel de motivación de los empleados al permitirles participar de la toma
de decisiones, asignarles puestos con responsabilidades y desafíos, y fomentar
buenas relaciones grupales
▪ Teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow)
o Plantea que las necesidades humanas conforman una jerarquía. Dentro de cada
persona existe una jerarquía de 5 necesidades:
✓ Necesidades de autorrealización (impulso de convertirse en lo que es capaz
de hacer)
DE ORDEN
✓ Necesidades de estima (auto respeto, autonomía y logro; estatus,
SUPERIOR
reconocimiento y aceptación)
✓ Necesidades sociales (afecto, pertenencia, aceptación y amistad)
DE ORDEN ✓ Necesidades de seguridad (protección contra daños físicos y emocionales)
INFERIOR ✓ Necesidades fisiológicas (corporales)
▪ Teoría de los dos factores/ Teoría de la motivación e higiene (Herzberg)
o Relaciona factores intrínsecos con la satisfacción laboral y la motivación; y los
factores extrínsecos con la insatisfacción laboral
o Factores de higiene: eliminan la insatisfacción laboral pero no aumentan la
motivación
o Motivadores: factores que aumentan la satisfacción laboral y la motivación
▪ Teoría de las tres necesidades (McClelland)
o Plantea que 3 necesidades adquiridas (no innatas) son los principales impulsos
en el trabajo:
✓ Necesidad de logro: impulso por sobresalir y tener éxito con respecto a un
conjunto de estándares
✓ Necesidad de poder: necesidad de hacer que otros se comporten de una
manera que no se lograría con ningún otro medio
✓ Necesidad de afiliación: deseo de tener relaciones interpersonales
amigables y cercanas
- Teorías motivacionales contemporáneas:
▪ Teoría del establecimiento de metas
o Las metas específicas mejoran el desempeño y las metas difíciles, cuando son
aceptadas, producen un mejor desempeño que las metas fáciles
▪ Teoría del reforzamiento
o Plantea que el comportamiento es una función de sus consecuencias
o Reforzadores: consecuencias que siguen de manera inmediata a la conducta y
que aumentan la probabilidad de que ésta se repita

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 ▪ Modelo de las características del puesto (Hackman y Oldham)
o Marco de referencia que sirve para analizar y diseñar puestos. Identifica 5
dimensiones esenciales de un puesto de trabajo, sus interrelaciones y su
impacto sobre los resultados:
✓ Variedad de habilidades (utilizar capacidades y talentos)
✓ Identidad de la tarea (fracción completa e identificable del trabajo)
✓ Importancia de la tarea (impacto relevante)
✓ Autonomía (libertad al trabajador)
✓ Retroalimentación (información sobre eficacia de desempeño)
▪ Teoría de la equidad (Adams)
o Plantea que los empleados comparan sus aportaciones y resultados en el trabajo
con los de otras personas importantes y luego corrigen cualquier inequidad
▪ Teoría de las expectativas (Vroom)
o Plantea que un individuo tiende a actuar de cierta forma con base en la
expectativa de que a la acción le seguirá un resultado dado, y en el atractivo que
tiene dicho resultado para el individuo

- Temas actuales de la motivación

▪ Motivar en circunstancias económicas difíciles (con formas creativas para mantener
los esfuerzos de los empleados activos, dirigidos y sin interrupciones)
▪ Manejo de los retos transculturales (deseo universal de tener un trabajo interesante)
▪ Motivación de grupos singulares de trabajadores
▪ Diseñar programas de recompensas adecuados

D. Liderazgo
- Proceso de influir en un grupo para que alcance sus metas
- Líder: individuo que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa. El
líder debe:
▪ Tener poder
▪ Entender y comprender a las personas
▪ Ser capaz de inspirar a sus seguidores para que apliquen todas sus aptitudes al
máximo para el logro de los resultados según los planes
▪ Construir un estilo y un ambiente particular de trabajo

- Teorías de liderazgo:
▪ Teorías de los rasgos del liderazgo
o Dinamismo
o Deseo de dirigir
o Honestidad e integridad
o Confianza en sí mismos
o Inteligencia
o Conocimientos importantes para el puesto
o Extroversión
o Propensión a la culpa

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▪ Estilos basados en la autoridad
o Líder autocrático: dogmático (ley). Limita participación de empleados
o Líder democrático: hace que empleados participen
o Líder liberal/relajado/rienda suelta: enseña a subordinados cómo hacer las cosas
y luego observa cómo las hace
▪ Rejilla Gerencial
o Relación entre el interés por la gente y el interés por los resultados
✓ 1.1 Neutralidad de no hacer nada
✓ 9.1 Producir o morir
✓ 5.5 Acomodación y arreglo (a mitad de camino)
✓ 1.9 Cómodo y agradable
✓ 9.9 Logro de calidad
▪ Teoría del liderazgo como un continuo
▪ Enfoque de contingencias del liderazgo (Fiedler)
o El desempeño efectivo de un grupo depende de la coincidencia adecuada entre
el estilo de un líder y el grado en que la situación le permite tener control e
influencia
o Dimensiones críticas de la situación de liderazgo
✓ Poder otorgado por el puesto
✓ Estructura de las tareas
✓ Relaciones líder-miembros
▪ Teoría del liderazgo situacional (Hersey y Blanchard)
o Esta teoría define 4 estilos diferentes de liderazgo del gerente dependiendo del
nivel de madurez del subordinado:
✓ Nivel 1: el líder controla
✓ Nivel 2: el líder supervisa.
✓ Nivel 3: el líder asesora
✓ Nivel 4: El líder delega
▪ Enfoque del camino hacia la meta (House)
o El trabajo del líder consiste en ayudar a sus seguidores a lograr sus metas,
direccionarlos y apoyarlos
o 4 conductas de liderazgo:
✓ De apoyo
✓ Participativo
✓ Instrumental
✓ Orientado a logros
▪ Teoría del intercambio líder-miembro
o Debido a las presiones de tiempo, los líderes establecen una relación especial
con un pequeño grupo de sus subordinados
o Estos individuos forman el grupo interno, son de confianza, obtienen una
desproporcionada cantidad de atención por parte del líder y es más probable
que reciban privilegios especiales

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 ▪ Liderazgo Transaccional y Transformacional
o Líderes transaccionales: identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir
sus objetivos
o Líderes transformacionales: articulan una visión e inspiran a sus seguidores
▪ Liderazgo carismático
o Líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen
para que las personas se comporten de cierta manera
▪ Liderazgo de equipo
o Roles de líder de equipos:
✓ Entrenador
✓ Relación con miembros externos
✓ Administrador de conflictos
✓ Solucionador de problemas

E. Comunicación
- Proceso de transferencia y comprensión de comunicados
- Funciones en las organizaciones:
▪ Controlar comportamiento de empleados
▪ Motivar (qué deben hacer, cómo están llevando a cabo su labor, que hacer para
mejorar su desempeño)
▪ Forma de expresión emocional de sentimientos y satisfacción
▪ Proporciona información
- Métodos de comunicación interpersonal

- Tipos de comunicación
▪ Interpersonal (comunicación entre dos o más personas)
▪ Organizacional (todos los patrones, redes y sistemas de comunicación en la org.)
- Barreras contra la comunicación
▪ Lenguaje
▪ Emociones
▪ Cultura nacional
▪ Actitud defensiva
▪ Sobrecarga de información

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- Clasificación de la comunicación
▪ Formal: se lleva a cabo de acuerdo con los esquemas laborales prescritos por la org.
▪ Informal: no está definida por la jerarquía estructural de la organización
▪ Oral
▪ Escrita
▪ Gestual
- Flujo de la comunicación
▪ Horizontal o lateral (entre supervisores de diferentes áreas)
▪ Vertical (entre supervisor de área y sus subordinados)
▪ Diagonal transversal (entre miembros de diferentes áreas)
- La comunicación hoy
▪ Dominación del internet:
o Aspectos legales y de seguridad
o Falta de interacción del personal
▪ Administración de los recursos de conocimientos con que cuenta la organización
▪ El papel de la comunicación en el servicio al cliente (satisfacción del cliente)
▪ Obtención de información de los empleados
▪ Comunicación ética

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