ADMINISTRADORES Y DEPARTAMENTOS DE PERSONAL.

Algunos lectores pueden estarse preguntando, "Claro, las decisiones de personal son
importantes, pero ¿no son hechas por la gente de los departamentos de personal? Estas
no son decisiones en las que estén involucrados todos los administradores."
Es cierto que en las grandes organizaciones determinado número de- las actividades
agrupadas como administración de recunos humanos (ARH) con frecuencia están a
cargo de especialistas en personal o en desarrollo de recursos humanos. Sin embargo, no
todos los administradores trabajan en organizaciones que cuenten con departamentos
formales de personal; y aun aquellos que los tienen, de todas formas deben de
involucrarse en la realización de algunas actividades de esta índole.
Los administradores de negocios pequeños son un ejemplo obvio de individuos que con
frecuencia deben efectuar sus contrataciones sin asistencia de un departamento de
personal. Pero aun los administradores de las corporaciones multimillonarias se
involucran en el reclutamiento de candidatos, la revisión de solicitudes de empleo,
entrevistas con los candidatos, inducción con los nuevos empleados, valoración de su
desempeño, además de tomar decisiones acerca de la capacitación del personal y la
asesoría para el desarrollo de carrera de los subordinados. Ya sea que una organización
tenga o no cuente con un departamento de personal, todo administrador se involucra en
las decisiones de recursos humanos en su unidad.
Proceso de administración de recursos humanos
La figura 12-1 presenta los componentes claves del proceso de administración de
recursos humanos. Allí se representan nueve actividades o pasos (cuadros sombreados)
las cuales, si se realizan de manera correcta, permitirán que una organización cuente con
empleados competentes, de alto desempeño, que son capaces de sostener su alto nivel
de desempeño a largo plazo.
Los primeros cuatro pasos representan la planearían de los recursos humanos, la
agregación de personal mediante el reclutamiento, la reducción de personal mediante los
despidos, y la selección, que resulta en la identificación y selección de empleados
competentes. Una vez que se cuenta con personal competente, es necesario auxiliarlos a
que se adapten a la organización, y asegurarse de que sus habilidades y conocimientos
se mantengan actualizados. Esto se alcanza mediante la orientación y capacitación. Las
últimas etapas del proceso de administración de recursos* humanos se planean para
identificar problemas de desempeño, corregirlos, y ayudar a los empleados a sostener un
alto nivel de desempeño a lo largo de toda su carrera. Las actividades que se incluyen
aquí son la evaluación del
FIGURA 12.1
El proceso de administración de recursos humanos desempeño, el desarrollo de carrera
y, cuando los empleados están sindicalizados, las obrero-patronales.
Adviértase en la figura 12-1 que todo el proceso de ARH está sujeto a la influencia del
ambiente externo. En el capítulo 3 expusimos las restricciones que el ambiente impone a
la administración. Estas restricciones es probable que sean más severas en la
administración de los recursos humanos. Antes que revisemos los nueve pasos del
proceso, por tanto examinaremos de manera breve cómo influyen las fuerzas
ambientales en el proceso.

Consideraciones ambientales importantes

Numerosas fuerzas ambientales tienen impacto en las actividades de administración
recursos humanos. Por ejemplo, cerca del 16% de la fuerza de trabajo en Estados W dos
está sindicalizada. En las organizaciones en que hay un sindicato, muchas decisión clave
de personal están reglamentadas por las cláusulas de los contratos colectivos contratos,
por lo general, definen cosas como fuentes de reclutamiento; criterios de contratación,
promociones y despidos; elegibilidad para la capacitación, y prácticas disciplinarias.
Pero ninguna restricción ambiental tiene una importancia que pueda a la de la
legislación y normas gubernamentales.

Desde mediados de los 60, el gobierno federal ha ampliado su influencia sobre la ARH
al establecer nuevas leyes y normas. (Véase la tabla 12-1.) Como resultado de esta
legislación, en la actualidad los empleadores deben asegurarse de que existan
oportunidades iguales para el empleo, tanto para solicitantes como para el personal que
ya está trabajando. Las decisiones relativas a quién se contratará, por ejemplo, o a
cuáles empleados se escogerá para un programa de capacitación administrativa,
independientemente de raza, sexo, religión, edad, color, u origen nacional. Puede haber
excepciones sólo en requerimientos que son calificaciones ocupacionales de buena fe
(COBF). Esto explica por qué, por ejemplo, las aerolíneas en la actualidad tienen
sobrecargos de ambos sexos y de diversas edades. A principios de los 60, las líneas
aéreas contrataban
TABLA 12-1 Principales leyes y reglamentos relacionados con la administración de
recursos humanos en Estados Unidos

Año Ley o Reglamento Descripción

Prohíbe diferencias en pago por igual trabajo con
base en sexo.
1963 Ley de Paga Igual
Prohíbe la discriminación con base en raza, color,
1964 (modifica- Ley de Derechos Civiles, Título VII religión, origen nacional, o sexo
da en 1972) Prohíbe la discriminación por edades contra
1967 (modifica- Ley de Discriminación por edad en empleados entre los 40 y 65 años de edad.
da en 1975) empleos Prohíbe la discriminación con base en minusvalías
físicas o mentales.
1973 Ley de rehabilitación vocacional
Da a los empleados el derecho legal de examinar
1974 Ley de privacidad cartas de recomendación que les conciernan.
1978 Ley de discriminación por embara- Prohíbe el despido de mujeres Solo por embarazo,
zo. Título VII y protege la seguridad de su puesto durante
1978 Ley de jubilación obligatoria permisos por maternidad.
1986 Ley de reforma y control de inmi- Prohíbe la jubilación forzosa de la mayoría de
empleados antes de los 70 años de edad.
gración Prohíbe la contratación ilegal de extranjeros y
1988 Ley de protección contra el detector prácticas de contratación injustas con relación a la
de mentiras inmigración.
1988 Ley de notificación de ajuste y Limita la capacidad de un patrón para usar el
recapacitación del trabajador detector de mentiras.
Exige que los patrones proporcionen una
1990 Ley de estadounidenses notificación de 60 días antes del cierre de una
minusválidos instalación o un despido masivo-
1991 Ley de Derecho n, Civiles de 1991 Prohíbe que los parrones discriminen a individuos
con minusva-' lías físicas o mentales, o los
enfermos crónicos.
Reafirma y refuerza la prohibición contra la
discriminación; permite que los individuos
entablen demandas por daños en caso de
discriminación intencional.

Casi exclusivamente sobrecargos que eran mujeres jóvenes y atractivas. Pero la edad la
belleza y el sexo no son COBF para estos puestos, así que muchos de estos criterios
tuvieron que dejar de aplicarse.
Muchas organizaciones tienen programas de acción afirmativa para asegurarse A que
sus decisiones y prácticas le den mayor realce al empleo, y tengan un impacto favorable
en el mejoramiento y conservación de miembros de grupos protegidos, como m norias y
mujeres. Es decir, la organización no sólo se abstendrá de practicar la discriminación,
sino que buscará activamente acrecentar el status de los miembros de grup0, protegidos.
¿Por qué están las organizaciones tomando esta actitud afirmativa? p0r cuestiones
éticas, tienen una responsabilidad social de mejorar el status o la situación 4 los
miembros del grupo protegido. Por el lado económico, el costo de la defensa de |a
organización contra cargos de discriminación pueden ser enormes. Como ejemplo
Sears-Roebuck pasó más de doce años y gastó más de 20 millones de dólares en honora.
ríos de abogados, y empleó más de 250 personas de tiempo completo, para defenderse
contra las acusaciones de la Comisión de Oportunidades Iguales en el Empleo de que
sus prácticas anteriores de contratación habían discriminado a las mujeres.2
Nuestra conclusión es que los administradores no tienen completa libertad para escoger
a quienes contratan, promueven, o despiden. Mientras que estas leyes han ayudado en
forma considerable a reducir la discriminación y prácticas injustas de empleo en las
organizaciones, al mismo tiempo reducen la discrecionalidad administrativa sobre las
decisiones de recursos humanos

Planeadora de recursos humanos

Proceso por el cual la administración se asegura de que tiene el personal correcto, que es
capaz de terminar aquellas actividades que ayudan a la organización a alcanzar sus
objetivos.
La planeación de recursos humanos es el proceso por el cual la organización se asegura
de tener el número y clase correcta de gente en los sitios correctos y en los momentos
precisos, que son capaces de terminar efectiva y eficientemente aquellas actividades que
le ayudarán a la organización a alcanzar sus objetivos globales. La planeación de
recursos humanos, entonces, traduce los objetivos de la organización en términos de los
trabajadores que son necesarios para satisfacer esos objetivos.3
La planeación de recursos humanos se puede condensar en tres pasos: 1) la evaluación
de los recursos humanos actuales; 2) evaluar las necesidades futuras de recursos

En 1992, State Farm Insurance Companies pagó 157 millones de dólares para liquidar
las reclamaciones de 814 mujeres de California que reclamaban habérseles negado
puestos de vendedoras en los años 80 y fines de los 70, debido a un prejuicio por su
sexo. State Farm pagó con anterioridad 33 millones de dólares a otras mujeres de
California que ganaron, o llegaron a algún acuerdo, en casos de discriminación sexual
en contra de la aseguradora. Parece que State Farm ahora corrige sus errores pasados:
más de 50% de todos los agentes de State Farm que nombró en años recientes han sido
mujeres.

Evaluación actual
La administración comienza a revisar su status actual de recursos humanos. Esto se hace
por lo común al generar un inventario de recursos humanos. En una era de sistemas de
computación complejos, no es actividad demasiado difícil para la mayoría de las
organizaciones generar un reporte de inventario de recursos humanos. Se derivan los
insumos para este reporte, de formas que los empleados llenan. Tales informes pueden
incluir el nombre, educación, capacitación, empleo anterior, idiomas que hable, y
habilidades especializadas, de cada empleado de la organización. Este inventario le
permite a la administración valorar los talentos y habilidades que tiene disponibles.
Otra parte de la evaluación actual es la de efectuar análisis de puestos. Mientras que el
inventario de recursos humanos se ocupa de decirle a la administración lo que pueden
hacer los empleados individuales, el análisis de puestos es de mayor importancia.
Define los puestos dentro de la organización, y los comportamientos necesarios para
desarrollar dichos puestos. Por ejemplo, ¿cuáles son las funciones de un especialista en
compras, gtado 3, que trabaja para Boise Cascade? ¿Qué conocimientos, capacidades y
habilidades mínimas, son necesarias para un buen desempeño de un puesto de
especialista de compras de grado 3? ¿Cómo se comparan las exigencias para un
especialista de compras grado 3, con las de un especialista de compras grado 2, o con
las de un analista de compras? Estas son preguntas que el análisis de puestos puede
contestar. Procura determinar la clase de gente necesaria para cubrir cada puesto, y
culmina con las descripciones y especificaciones de los puestos.
Hay varios métodos para analizar los puestos. Está el de observación, en el que a los
empleados se les observa directamente, o se les filma en el trabajo. También se les
puede entrevistar en forma individual o en grupo. Un tercer método es el uso de
cuestiónanos estructurados en los que los empleados marcan o califican las actividades
que desempeñan en una larga lista de posibles actividades. Un cuarto método es el uso
de una conferencia técnica, en la que "expertos" —por lo general supervisores con
amplio conocimiento del puesto— identifican las características específicas. Un quinto
método es hacer que los empleados registren sus actividades cotidianas en un diano o
cuaderno, que puede ser revisado y estructurado más adelante en actividades del puesto.
La información obtenida al utilizar uno o más de estos métodos le permite a la
administración elaborar una descripción del puesto y una especificación del puesto. La
primera es una declaración escrita de lo que hace el que ocupa un puesto, cómo lo lleva
a cabo y por qué lo hace. Por lo regular muestra el contenido del puesto, el ambiente, y
condiciones de empleo. La especificación del puesto señala las calificaciones mínimas
aceptables que debe tener un ocupante para desarrollar con éxito un puesto determinado.
Identifica los conocimientos, capacidades y habilidades necesarias para desarrollar el
puesto con eficiencia.
La descripción y especificación de los puestos son documentos importantes cuando los
administradores comienzan a reclutar y seleccionar personal. Se puede utilizar la
descripción del puesto para describir a los candidatos en ciernes. La especificación del
puesto mantiene la atención del administrador en la lista de calificaciones necesarias
para que un empleado desempeñe un puesto, y le ayuda a determinar si los candidatos
son aptos.

Evaluación futura
Las necesidades futuras de recursos humanos se determinan por medio de los objetivos
y las estrategias de la organización.
La demanda por recursos humanos es resultado de la demanda que tienen los productos
o servicios de la organización. Con base en su cálculo de ingresos totales, la
administración puede intentar establecer el número y mezcla de recursos humanos rios
para lograr esos ingresos. En algunos casos, se podrá invertir la situación. Cual son
necesarias algunas habilidades específicas y hay escasez de éstas, la disponibilidad
recursos humanos satisfactorios determinará los ingresos. Por ejemplo, este podría se
caso en un despacho de consultores de impuestos, que encuentra que tiene más
oportunidades en los negocios que los que puede manejar. Su único factor limitante en
la tención de mayores ingresos puede ser su habilidad para localizar y contratar personal
con las capacidades necesarias para satisfacer a los clientes de la empresa consultora S1
embargo, en la mayor parte de los casos, las metas globales de la organización y la
proyección resultante de ingresos proporciona el mayor insumo que determina las cías
de demandas de recursos humanos de la organización.

Desarrollo de un programa futuro

Después que se valoraron tanto las capacidades actuales como las necesidades futuras,
la administración está apta para calcular las insuficiencias —tanto de número como de
clase y para subrayar las áreas en las que la organización tendrá empleados en exceso
Entonces se puede desarrollar un programa que pueda igualar estas estimaciones con las
proyecciones de la disponibilidad futura de mano de obra. Así que la planeación de
recursos humanos no sólo proporciona información para guiar a las necesidades actúala
de personal, sino que también proporciona proyecciones de futuras necesidades y
disponibilidad del personal.
Reclutamiento y despido de personal

Una vez que los administradores conocen su situación actual de personal (si les falta les
sobra), pueden comenzar a hacer algo al respecto. Si existen una o más vacantes,
pueden usar la información que se recopiló a través de los análisis de puestos para
dirigirla al reclutamiento —esto es, el proceso de localizar, identificar, y atraer a
solicitantes capaces.4 Por otra parte, si la planeación de recursos humanos indica un
excedente, la administración procurará reducir el excedente de mano de obra dentro de
la organización. A esta actividad se le llama despido de personal.
¿En qué sitios busca un administrador para reclutar candidatos potenciales? La BW bla
12-2 ofrece alguna orientación. La fuente que se utiliza debe reflejar el mercado lo* cal
de mano de obra, el tipo o nivel de puesto, y el tamaño de la organización.
Sin tomar en cuenta el tipo de puesto o su atractivo, por lo general es más fácil reclutar
en mercados grandes de mano de obra que en los pequeños. Aunque no sea ninguna otra
razón, los mercados grandes de mano de obra, como Nueva York, tienen una mayor
cantidad de trabajadores. Desde luego, esta generalización tiene que matizarse por los
niveles de desempleo, niveles salariales existentes, y otros factores Pero en mercados
grandes, los esfuerzos de reclutamiento pueden dirigirse localmente los periódicos,
agencias de empleo, universidades, o referencias de empleados sitúales.
El tipo o nivel de un puesto influye en los métodos de reclutamiento. Entre «H?8 sea la
habilidad necesaria o más alto el puesto en la jerarquía de la organización, mis
expandirá el proceso de reclutamiento, para convertirse en una búsqueda regional o
flícional.
El alcance del reclutamiento y la cantidad de esfuerzo que se le brinda, en puede
experimentar la influencia del tamaño de la organización. Por lo general, en más grande
sea la organización, es más fácil reclutar solicitantes para los puestos, 1"L'
organizaciones mayores tienen un fondo mayor de candidatos internos de los que escoge
para cubrir las vacantes que surgen por arriba del nivel más bajo. También

Fuentes principales de candidatos potenciales a puestos

Fuente Ventajas Desventajas

Bajo costo; eleva la moral de los
Búsqueda interna empleados; los candi-daros están Oferta limitada; puede no aumentar la
Anuncios familiarizados con la organización. proporción de empleados de grupos
Recomendaciones de los Amplia distribución; pueden enfocarse protegidos.
empleados a grupos específicos. Genera muchos candidatos no
Agencias gubernamentales Conocimiento de la organización lo calificados.
de colocaciones proporciona el empleado actual; puedePuede no aumentar la diversidad y
Agencias privadas de generar fuertes candidatos, porque unamezcla de empleados.
colocaciones buena recomendación se refleja sobreLos candidatos tienden a ser no
Bolsa de trabajo del el recomendador. especializados, o con capacitación
centro de estudios Gratis o a un costo simbólico. mínima
Servicios de ayuda temporalContactos amplios; filtración Alto costo.
cuidadosa; a menudo se dan garantíasLimitado a puestos de nivel de ingreso.
a corto plazo. Costoso; por lo general limitado a
Cuerpo grande, centralizado, de habilidades rutinarias o definidas en
candidatos. forma estrecha.
Cubre las necesidades temporales.
Tienen más visibilidad y, muy en especial, más prestigio. Asimismo, se percibe a las
organizaciones mayores como aquellas que ofrecen mayores oportunidades para la
promoción e incremento en las responsabilidades.
¿Son superiores ciertas fuentes de reclutamiento a las demás? Más específicamente,
¿producen candidatos superiores ciertas fuentes de reclutamiento? La respuesta es "sí".
La mayor parte de los estudios encuentran que son superiores los candidatos referidos
por los empleados.6 La explicación de este hallazgo es intuitivamente lógica. En primer
lugar, los solicitantes que recomiendan los actuales empleados, ya se les filrró antes por
medio de estos últimos. Debido a que los recomendadores conocen tanto al puesto como
a la persona que están recomendando, tienden a apadrinar solicitantes que tienen
mejores capacidades para el puesto. En segundo lugar, toda vez que los empleados
actuales piensan a menudo que su reputación en la organización está en entredicho con
una recomendación, tratan de recomendar a otros sólo cuando se sienten
razonablemente seguros de que el recomendado no los hará quedar mal.
Durante la última década, la mayor parte de las grandes empresas estadounidenses, así
como muchas instituciones gubernamentales y pequeños negocios, se han visto en la
obligación de involucrarse en algunas actividades de despido de personal. La
declinación en muchas industrias manufactureras, cambios en el mercado, competidores
extranjeros, y fusiones, son la causa primordial de las reducciones de personal.
El despido de personal no es una actividad agradable para ningún administrador. Pero,
como muchas organizaciones se ven obligadas a reducir el tamaño de su fuerza laboral o
a reestructurar su combinación de habilidades, la reducción de personal se ha vuelto
cada vez más una parte muy importante de la ARH.

Opción Descripción
Despido Terminación permanente involuntaria.
Suspensión Terminación temporal involuntaria; puede durar sólo unos
Cuanto días o extenderse por años.
Atrición No cubrir las vacantes que se crearon por renuncias voluntarias
bilaciones normales.
Transferencia Movimiento de empleados, ya sea lateralmente O hacia abajo;
por general no reduce los costos, pero puede reducir los
desequilibrios de oferta-demanda intraorganizacional.

Semana laboral redu- Hacer que los empleados trabajen menos horas por semana,
comprar tan puestos, o desarrollen sus puestos sobre una base de tiempo
parcial.
Jubilación anticipada Proporcionar incentivos a empleados de mayor edad y mayor
antigüedad para que se jubilen antes de su fecha normal de
jubilación.
¿Cuáles son las opciones que cieñe un administrador en el despido de personal?
Obviamente, se puede despedir a la gente. Pero otras opciones podrán ser más benéficas
para la organización, el empleado o ambas partes.7 La tabla 12j3 resume las opciones
principales que tiene un administrador.

Selección
No hace mucho, una recién graduada de la universidad con una licenciatura en
contabilidad entró a la oficina de personal de una corporación de tamaño mediano, para
solo tan empleo. De repente, ella se vio frente a dos puertas, una de las cuales tenía la
leyenda "Solicitantes con grado universitario", y la otra, "Solicitantes sm grado
universitario". Ella abrió la primera puerta. Tan pronto como lo hizo, se vio frente a
otras dos puertas. La primera decía "Solicitantes con promedio de calificaciones de 3.0
o más", la otra, "Solicitantes con promedio inferior a 3-0". Como ella obtuvo un
promedio de 3.6, ella de nuevo escogió la primera puerta —y otra vez se vio frente a
dos puertas, una que decía, "Solicitantes con especialización en administración", y la
otra, "Solicitantes sin especialización en administración". Al tener un título en
contabilidad, abrió la segunda puerta —y se encontró en la calle. Proceso de selección
Aunque esta historia es ficticia, sí cubre la esencia del proceso de selección. Cuando
Proceso de filtrar a los solicitantes la planeación de recursos humanos identifica una
carencia de personal y desarrolla un de puestos para asegurarse de que grupo de
solicitantes, necesita de algún método para filtrar a los concursantes para serse contratan
los candidatos más clorarse de que se le Otorgue el puesto al candidato más apropiado.
A ese proceso de apropiados. Filtración se le llama proceso de selección.

Bases para la selección. La selección es un proceso de previsión. Procura prever cuales

solicitantes tendrán éxito si se les contrata. En este caso, "éxito" significa desenvolverse
bien conforme al criteii0 que la organización utiliza para evaluar al personal. Por
ejemplo, al cubrir un puesto ¿s mercadotecnia el proceso de selección debe ser capaz-
de prever cuáles candidatos taran un alto volumen de ventas; para un puesto de maestro
de preparatoria, debe anticipar cuáles solicitantes serán catedráticos eficaces.

Julie Stascfa en Stein & Company

Julie Stasch es presidente de Stein & Company, una de las principales empresas de
bienes raíces en Chicago.9 Ella ingresó a la compañía en 1976, y ascendió en jerarquía
hasta llegar a ser presidente en 1991. Entre sus logros está el de haber tenido un papel
importante en la creación de la Iniciativa de Empleo Femenil (IEF). Stasch no se sentía
feliz con el bajo número de mujeres en puestos de construcción de alto nivel y de altos
salarios. Los contratistas racionalizaban la situación argumentando que, aunque les
agradaría contratar a las mujeres, los sindicatos no tenían mujeres en sus filas. Los
sindicatos alegaban que, aunque les encantaría admitir más mujeres, los contratistas no
querían contratarlas. En lugar de buscar el cambio por medio de los tribunales, Stasch,
con pleno apoyo de su compañía, creó IEF en 1988 como un comité de 10 mujeres
influyentes de grupos contratistas y no lucrativos de Chicago. Como consultores
pagados por Stein & Company, los miembros del comité alentaban a las mujeres a
buscar puestos de alto nivel en la construcción, ayudaban a capacitar a esas mujeres, y
trabajaban con los patrones para hacer sitios de trabajo más amigables para la mujer.
Gracias a los esfuerzos de Stasch, 85 de los 500 obreros que construyeron el edificio
federal de 30 pisos de Ralph H. Metcalfe, en Chicago, eran mujeres, como lo fueron 75
de los trabajadores que construyeron las oficinas centrales de U. S. Gypsum. Además,
más de 200 mujeres ahora trabajan en los nuevos proyectos de Stein & Company en
Chicago —un centro de convenciones y una arena deportiva.
Previsión Consideremos por un momento que cualquier decisión de selección puede
caer en uno de cuatro resultados posibles. Como se muestra en la figura 12-2, dos de
estos resultados indicarían decisiones correctas, pero dos indicarían decisiones erróneas.

Una decisión es correcta cuando se prevé que el solicitante tendrá éxito, y más adelante
resulta que tiene éxito en el puesto, o cuando se prevé que el solicitante fracasará y se
desempeña en dicha forma si se le contrata. En el primer caso, se acepta con éxito, en el
segundo, se rechaza con éxito.
Los problemas surgen cuando cometemos errores al rechazar candidatos que después se
desempeñan con éxito en el trabajo (errores de rechazo), o aceptarnos aquellos que más
adelante tienen un mal desempeño (errores de aceptación). Por desgracia, estos
problemas distan mucho de ser insignificantes. Hace una generación, los errores de
rechazo significaban sólo que los costos de selección se aumentarían porque se tendrían
que filtrar más candidatos. Hoy día, las técnicas de selección que resultan en errores de
rechazo, pueden dar lugar para que se acuse a la organización de discriminación, en
especial si los solicitantes de grupos protegidos se les rechaza en forma
desproporcionada. Por otra parte, los errores de aceptación tienen costos muy obvios
para la organización, inclusive el costo de capacitar ai-empleado, los costos generados o
utilidades perdidas por la incompetencia del empleado, y los costos de despido y los
subsecuentes de reclutamiento adicional y filtración para selección. El punto principal
de Cualquier actividad de selección, por tanto, es reducir la probabilidad de cometer
errores de rechazo o de aceptación, mientras que aumenta la probabilidad de tomar
decisiones correctas.

FIGURA 12-2
Resultados de las decisiones de selección.

Validez Cualquier dispositivo de selección que utilice un administrador —como formas

de solicitud, pruebas, entrevistas, o investigaciones de antecedentes— debe demostrar
su validez. Esto es, debe haber una relación de previa comprobación entre el dispo.
sítivo de selección y algún criterio relevante. Por ejemplo, la ley prohibe que la
administración emplee la calificación de una prueba como dispositivo de selección a
menos que haya una evidencia clara de que, una vez en el puesto, los individuos con
calificaciones altas en dicha prueba, superen en el desempeño a los individuos con
calificaciones bajas, La administración tiene la obligación de comprobar que cualquier
dispositivo de selección que use para diferenciar a los solicitantes, tiene relación con el
desempeño en el trabajo. Aunque la administración puede aplicarle a los solicitantes una
prueba de inte, ligencia y usar los resultados para ayudar a tomar las decisiones de
selección, si se le desafía, debe estar preparada para demostrar que esta prueba de
inteligencia es una medida válida; es decir, que las calificaciones en la prueba están
relacionadas positivamente con el desempeño posterior en el puesto.

Confiabilidad Además de ser válido, un dispositivo de selección también debe mostrar

confiabilidad. La confíabilidad indica si el dispositivo mide la misma cosa de manera
consistente. Por ejemplo, si una prueba es confiable, la calificación de un individuo
debe permanecer bastante estable a través del tiempo, en el supuesto de que las
características que está midiendo también son estables.
La importancia de la confiabilidad debe ser evidente. Ningún dispositivo de selet
ción puede ser efectivo si tiene una baja confiabilidad. Esto es equivalente a que usted
se pese todos los días en una báscula descompuesta. Si la báscula no es confiable —
porque fluctúa al azar, digamos de 5 a 7 kilos cada vez que usted se para sobre ella—
los resultados no tendrán mucho sentido. Para ser previsores efectivos, los dispositivos
de selección deben tener un nivel aceptable de consistencia.

Mecanismo de selección
Los administradores pueden usar una serie de dispositivos de selección para reducir los
errores de aceptación o de rechazo. Los dispositivos que mejor se conocen incluyen un
análisis de la forma de solicitud llenada por el prospecto, pruebas escritas y de
simulación de desempeño, entrevistas, investigación de antecedentes, y, en algunos
casos, un examen físico. Repasemos en forma breve cada uno de estos dispositivos, y
otorguem05 atención especial a la validez de cada uno para prever el desempeño en el
puesto. Despues que revisemos estos dispositivos, analizaremos dónde se debe usar
cada uno de ellos.

La solicitud de empleo Casi todas las organizaciones exigen que los candidatos
llene'1 una solicitud; ésta puede ser sólo una forma en la cual el prospecto anota su
dirección y número telefónico. En el otro extremo, puede ser un perfil amplio de rial
personal, en que se detallan las habilidades, actividades, y logros del solicitante.

La práctica demuestra que datos biográficos tangibles y relevantes pueden verificarse

por ejemplo, lugar que se ocupó en la generación de la escuela de enseñanza media son
medidas válidas de desempeño para algunos puestos.10 Además, cuando se ha
ponderado con propiedad algunas anotaciones en la solicitud de empleo para reflejar su
relación con el puesto, el dispositivo ha comprobado ser un previsor válido para grupos
tan diversos como vendedores de tienda, ingenieros, obreros de fábricas, gerentes
distritales, empleados de oficina, y técnicos.11 Pero, casi siempre, sólo un par de
anotaciones en la solicitud resultan ser previsores válidos, y eso sólo para un puesto
específico. El uso de solicitudes ponderadas para propósitos de selección es difícil y
costoso, porque tienen que validarse las ponderaciones para cada puesto específico, y
tienen que revisarse y actualizarse de continuo para reflejar los cambios en las
ponderaciones a lo largo del tiempo.

Pruebas escritas Las pruebas escritas típicas incluyen pruebas de inteligencia, aptitudes,
habilidades e intereses. Estas pruebas durante mucho tiempo se han empleado como
dispositivos de selección, aunque su popularidad ha variado en ciclos. Las pruebas
escritas durante los veinte años posteriores a la Segunda Guerra Mundial se usaron
mucho. Sin embargo, comenzaron a pasar de moda al finalizar la década de los 60. Con
frecuencia a las pruebas escritas se les calificaba como discriminatorias y muchas
organizaciones no pudieron comprobar el supuesto de que sus pruebas escritas
presentaban relación con el trabajo.12 Pero las pruebas por escrito han vuelto desde
fines de los 80.13 Los administradores están cada vez más conscientes de que resultan
costosas las decisiones pobres en la contratación, y de que unas pruebas diseñadas de
manera correcta podrían reducir la factibilidad de que ocurrieran tales decisiones.
Además, se ha reducido en gran medida el costo de desarrollar y validar una serie de
pruebas por escrito para un puesto específico. "Hace diez años", dice un ejecutivo de
Personnel Decisions, Inc,, "si un patrón nos llamaba y quería poner una serie de pruebas
para los vendedores o redactores de texto... le decíamos que le costaría 100 mil dólares
y se llevaría seis meses. Ahora hablamos acerca de 6 mil dólares y un par de semanas.

Un repaso de la evidencia muestra que las pruebas de habilidad intelectual, espacial y

mecánica, precisión perceptiva, y habilidad motriz, son previsores moderadamente
válidos para muchos puestos operativos semiespecializados y no especializados en las
organizaciones industriales.15 Y las pruebas de inteligencia son previsores
razonablemente buenos para puestos de supervisión.16 Sin embargo, una crítica
perdurable de las pruebas escritas y de las pruebas que se hacen de otras características
de los candidatos, consiste en que pueden estar un poco aisladas del desempeño real en
el puesto mismo. Por una alta calificación en una prueba de inteligencia no
necesariamente es un buen ind¡ dor de que el solicitante se desempeñará bien como
programador de computadoras £, crítica desde luego lleva a un mayor uso de pruebas de
simulación del desempeño.

Pruebas de simulación del desempeño ¿Qué mejor manera de saber si un solicitan

para un puesto de escritura técnica en McDonnell-Douglas puede redactar manual,
técnicos, que permitir que lo haga? La lógica de esta pregunta conduce a un credem
interés en las pruebas de simulación del desempeño. Es indudable que el entusiasmo por
estas pruebas radica en el hecho de que se basan en datos del análisis del puesto, y por
tanto, deben satisfacer con" más facilidad los requerimientos del puesto que las prueba
por escrito. Las pruebas de simulación del desempeño están hechas de comportamiento
reales en el trabajo, más bien que de sustitutos.

Las pruebas de simulación de desempeño que mejor se conocen son los muestreo de
trabajo y los centros de evaluación. El primero es propio para puestos de rutina; c|
segundo, para seleccionar administradores.
El muestreo del trabajo involucra la presentación a los solicitantes de una réplica en
miniatura de un puesto, y se hace que ellos desempeñen una actividad o la serie Je
actividades que conforman el núcleo del puesto. Los solicitantes demuestran que tienen
el talento necesario para desempeñar realmente las actividades. Al diseñar con todo
cuidado las muestras de trabajo con base en los datos del análisis del puesto, la
administra, ción puede determinar los conocimientos, capacidades y habilidades
necesarias parí cada puesto. Entonces se iguala cada elemento en la muestra de trabajo
con un elemento correspondiente en el desempeño del puesto. Por ejemplo, una muestra
de trabajo para un puesto que involucra cálculos compucarizados, requeriría que los
solicitantes desarrollaran cálculos similares.
Los resultados de los experimentos del muestreo de trabajo por lo general son
impresionantes. Casi siempre dan calificaciones de validez que son superiores a las de
aptitud, a pruebas escritas, de personalidad o inteligencia.17
Una serie más elaborada de pruebas de simulación de desempeño, que se diseñó en
particular para evaluar la potencialidad administrativa de un candidato, se administra en
centros de evaluación. Los ejecutivos de línea, supervisores o sicólogos capacitados,
valoran en los centros de evaluación a los candidatos, al pasar de dos a cuatro días de
ejercicios que simulan verdaderos problemas que confrontarían en el puesto. Con base
en una lista de descripciones que tiene que satisfacer el actual ocupante del puesto, las
actividades podrían incluir entrevistas, una canasta de ejercicios de solución de
problemas, discusiones en grupo, y juegos de decisiones de negocios.
La evidencia de la eficacia de los centros de evaluación es en particular impresionante.
Ellos demuestran de manera consistente tener resultados que anticipan el posterior
desempeño en el trabajo en puestos de administradores,18 Aunque no son baratos, no
cabe duda de que la selección de un mal administrador resulta al final mucho más
costosa.

Entrevistas La entrevista, junto con la solicitud de empleo, es un mecanismo de

selección casi universal.19 No muchos de nosotros conseguimos un empleo sin pasar
por un» o más entrevistas. La ironía de esta situación es que el valor de la entrevista
como mecanismo de selección es sujeto a un debate considerable.20
Las entrevistas pueden ser instrumentos de selección válidos y confiables, pero a m£'
nudo no lo son. Cuando las entrevistas se estructuran y están bien organizadas, y cuando
los entrevistados se sujetan a cuestionarios comunes, las entrevistas resultan previsores
efectivos.21 Pero tales condiciones no caracterizan a la mayoría de las entrevistas. La
entrevista típica —en que se pide a los solicitantes que respondan una serie variable &
preguntas al azar, en un ambiente informal— por lo general proporcionan poca
información valiosa.

Hay toda clase de prejuicios potenciales que pueden ocasionarse dentro de las entre'
vistas, si éstas no se estructuran bien y no se estandarizan. Para ilustrarlo, un examen de
la investigación existente nos lleva a las siguientes conclusiones.