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Factores determinantes de una relación

en el contexto de mercados industriales:
El Caso de la Denominación de Origen
(D.O.) Somontano
Jesús J. Cambra
Departamento de Dirección de Empresas
Universidad Pablo de Olavide - Sevilla
Yolanda Polo
Departamento de Economía y Dirección de Empresas
Universidad de Zaragoza

Resumen
El establecimiento, desarrollo y mantenimiento de relaciones duraderas
entre proveedores y clientes es una realidad cada vez más extendida en
todos los mercados, industriales o de consumo.
Pero es, quizás, en los mercados industriales donde su importancia es
mayor debido a sus características propias y a la posibilidad de tener que
realizar adaptaciones específicas a las necesidades de los clientes. En cual-
quier caso, en este contexto tanto proveedor como cliente pueden conse-
guir beneficios mutuos fruto de este contacto permanente.
Este trabajo identifica los factores que determinan la apuesta por una
relación o bien por una serie de transacciones aisladas, a partir del análi-
sis de un caso concreto en el contexto de la industria agroalimentaria. Más
concretamente, estudiamos el caso de la Denominación de Origen (D.O.)
vinícola del Somontano.

Palabras clave: mercados industriales, relación, transacción, análisis de

casos, D.O. Somontano.

Códigos JEL: M13, M31

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1. Introducción

El contexto de los mercados industriales

Podemos hablar de los mercados industriales como aquellos formados por
clientes industriales, organizaciones, instituciones o personas que adquie-
ren bienes y servicios para usarlos, consumirlos, transferirlos, incorporar-
los a su proceso productivo o venderlos de nuevo (Vázquez et al, 1998).
Son mercados que pueden diferenciarse fácilmente de los mercados de
consumo final, desde el momento en que reconocemos que los agentes que
intervienen en la actividad comercial son diferentes, al igual que sus obje-
tivos. Los consumidores industriales no buscan satisfacer sus necesidades
individuales sino que, más bien, adquieren los productos para intentar
alcanzar los objetivos de la organización a la que pertenecen (Kotler, 1999;
Galera, 2000) Además, estos clientes no son los destinatarios finales de los
productos sino que, en la medida en que los incorporan a su actividad pro-
ductiva o comercial, se convierten en unidades de consumo intermedias
entre los mercados de consumo primarios y finales.
Además, las empresas industriales cuentan con un número más reduci-
do de clientes potenciales que se caracterizan por su mayor tamaño. De
igual modo, los clientes industriales tienen, en principio, menos alternati-
vas de suministro. La oferta y la demanda industrial, por tanto, están más
concentradas (Kotler, 1999). La existencia de necesidades específicas de
los clientes y la complejidad técnica de los productos pueden exigir adap-
taciones concretas en los procesos productivos de los proveedores y clien-
tes. La variedad de la oferta se basa en las propias condiciones que incor-
poran los clientes en la negociación (Brennan y Turnbull, 1999).
Tomando como referencia el punto de vista del proveedor, éste debe
dedicar una cantidad relativamente importante de recursos económicos y
temporales en la búsqueda y captación de nuevos clientes y en la cons-
trucción y mantenimiento de una relación duradera (Metcalf et al, 1992;
Kalafatis, 2002). Este hecho supone un riesgo e incertidumbre referente al
comportamiento del cliente por lo que, en la medida en que cuente con un

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plazo de tiempo mayor podrá rentabilizar esta inversión a la vez que redu-
cir el riesgo asociado a la misma (Perrien y Ricard, 1995).
Desde la perspectiva de los clientes, perder contacto con un proveedor
que es capaz de satisfacer adecuadamente sus necesidades concretas tam-
bién supone un riesgo importante, y más si ese factor productivo repre-
senta un volumen importante en sus necesidades de aprovisionamiento o
bien tienen una elevada complejidad técnica.
En cualquier caso, en este contexto surgen situaciones de poder y
dependencia que parecen recomendar el establecimiento, desarrollo y
mantenimiento de relaciones comerciales a largo plazo (Perrien y Ricard,
1995; Koon y Low, 1996; Kotler, 1999).
El siguiente paso consistiría en determinar qué elementos son los que
deberíamos considerar dentro de la gestión de este tipo de relaciones, así
como su importancia relativa. Factores tales como el tipo de producto,
características de cada organización, grado de interdependencia, incerti-
dumbre sobre el desenlace y resultados, frecuencia de los intercambios,
compromiso percibido, confianza mutua, contenido del acuerdo, nivel de
1
cooperación y comunicación se convierten en piezas fundamentales que Situada al pie de los

determinan la evolución de una relación duradera. Pirineos, entre los ríos

Alcanadre y Cinca, y

La Denominación de Origen (D.O.) Somontano y el sector agroalimentario atravesada por el río

Nuestro trabajo analiza un sector muy concreto: la Denominación de Ori- Vero, presenta una
gen (D.O.) Somontano, dedicada a la producción y comercialización de orografía ondulada de
vinos de calidad en mercados nacionales e internacionales. llanuras y cerros propios
La D.O. Somontano es un área de vitivinícola formada por 44 munici- del piedemonte. Es una
pios de las comarcas del Somontano1, principalmente, y de las zonas limí- zona que goza de un
trofes de Ribagorza y Monegros, todas ellas en la provincia de Huesca. clima benigno para el
Las normas básicas que rigen el funcionamiento de esta D.O. quedan reco- cultivo de determinadas
gidas en su Reglamento, aprobado inicialmente mediante Orden de 30 de variedades de uva,
octubre de 1.984 del Departamento de Agricultura, Ganadería y Montes intermedio entre la aridez
de la Diputación General de Aragón. Este Reglamento ha sido modificado del valle del Ebro y la
varias veces, la última por la Orden Ministerial O.M. APA/686/2003, de humedad y frescura de la
13 de marzo, publicada en el BOE de 28 de marzo de 2.003. montaña.

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Cuadro 1. Principales características de la Denominación

de Origen (D.O.) Somontano

DENOMINACIÓN: D.O. Somontano

UBICACIÓN: Comarca del Somontano, Ribagorza y Monegros. Provincia de
Huesca
LEGISLACIÓN: Orden de 30 de octubre de 1.984 del Departamento de Agri-
cultura, Ganadería y Montes de la Diputación General de Aragón, modificada
por la Orden de 17 de agosto de 1.992 la cual, a su vez, ha sido modificada por
la Orden de 13 de Agosto de 1.997 de Departamento de Agricultura y Medio
Ambiente del Gobierno de Aragón.
EXTENSIÓN (v.c.p.r.d.): 2.911 hectáreas
Nº VITICULTORES: 450
BODEGAS: 13 (13 embotelladoras)
TIPOS DE VINO: tintos, blancos y rosados
PRODUCCIÓN/ 2000: 102.989 Hl.
COMERCIALIZACIÓN: 77.413 Hl (21% exportación)

Fuente: MAPA (2002) y datos facilitados por el Consejo Regulador de la D.O. Somon-
tano (2003).

En su Consejo Regulador están inscritas 2.911 hectáreas de viñedo

(MAPA, 2002), un 0,46% del total de la superficie inscrita como vinos de
calidad procedentes de regiones determinadas (v.c.p.r.d.) a nivel nacional,
en las que se cultivan las variedades aprobadas por el Reglamento que rige
esta D.O. Atendiendo a su extensión, podemos afirmar que es la más
pequeña de Aragón, y la más dispersa, en comparación con las 7.231 hec-
táreas de la D.O. Campo de Borja, las 7.300 de la D.O. Calatayud y las
14.978 de la D.O. Cariñena (MAPA, 2002).
Además, en dicho Consejo Regulador se encuentran registrados 450
viticultores y 13 bodegas autorizadas a elaborar y comercializar vinos con

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la contraetiqueta de la D.O. Somontano, todas ellas embotelladoras

(Datos del Consejo Regulador, 2003). Las perspectivas a corto plazo
anuncian un incremento de las mismas.
La producción de vinos de D.O. para el periodo 1997 ha experimen-
tado altibajos. Disminuyó progresivamente desde 1997 hasta 1999 pasan-
do de los 80.620 Hl. (1997) a los 69.619 Hl. (1999), para aumentar sig-
nificativamente en la campaña de 2001, momento en el que se alcanzó el
récord histórico con 102.989 Hl. (MAPA, 2002)
Respecto a la dimensión empresarial, ésta se caracteriza por una plan-
tilla media de 30,8 empleados por bodega (d.t. = 32,7); por una cantidad
media comercializada de 1.055 miles de litros (rango superior = 3.000;
rango inferior = 77); y por un valor medio de las ventas de 2.792,8 miles
de euros (rango superior = 11.118,7; rango inferior = 8,7). Estos datos
deben interpretarse, sin embargo, con mucho cuidado por la gran disper-
sión existente entre bodegas, hecho que refleja la heterogeneidad empre-
sarial que presenta esta D.O.
En cuanto a la forma jurídica de las empresas destacan las Sociedades
Anónimas y Sociedades Limitadas.

Cuadro 2. Relación de bodegas inscritas en el Consejo Regulador

de la D.O. Somontano

• Bodegas Pirineos, S.A. • Bodegas Lalanne

• Viñas del Vero • Bodegas Valdovinos
• Viñedos y Crianzas del Alto Ara- • Delcamp, S.L.
gón (ENATE) • Blecua
• Bodegas Borruel, S.A.T. • Bodega Otto-Bestué, S.L.
• Bodegas Fábregas • Bodegas y Viñedos Olvena, S.L.
• Bodegas Monclús • Bodegas Sierra de Guara, S.L.

Fuente: Datos facilitados por el Consejo Regulador de la D.O. Somontano (2003).

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Sin embargo, a pesar de su reducida dimensión, los vinos que se pro-

ducen en esta D.O. gozan de gran prestigio en los mercados nacionales e
internacionales y la sitúan entre las más conocidas de toda España.
Del total producido, y para el año 2001, la gran mayoría de la pro-
ducción se vendía en los mercados nacionales (79%), Aragón, Cataluña y
Madrid principalmente, mientras que tan solo el 21% restante se exportó,
destacando los mercados de Alemania, Estados Unidos, Reino Unido y
Suiza. Por tratarse de una D.O. relativamente pequeña, las bodegas de la
D.O. Somontano pueden encontrar un nicho rentable y defendible dentro
del mercado nacional, pero sin perder de vista la expansión exterior como
factor de prestigio.

Método de investigación empírica: el estudio de casos

Para analizar la realidad de la D.O. Somontano proponemos el estudio de
casos. El análisis de casos es una herramienta de investigación que consis-
te en el estudio y análisis exhaustivo de uno o varios casos que se consi-
deran representativos, a partir de los que se extraen una serie de conclu-
siones. El análisis de casos persigue la comprensión del mundo real
(McCutcheon y Meredith, 1993) estudiando el fenómeno dentro de su
contexto real y utilizando múltiples fuentes de evidencia (Yin, 1994, Bona-
2
Un buen ejemplo de la che, 2003).
utilidad del análisis de Se trata de una estrategia que resulta especialmente útil cuando el fenó-
casos para estudiar meno que queremos estudiar no puede ser comprendido de forma inde-
situaciones como la que pendiente respecto a su contexto, a su ambiente natural, cuando se deben
nosotros deseamos considerar gran número de elementos y se precisa un elevado número de
analizar nos la ofrecen observaciones (Johnston, Leach, y Liu, 1999), es decir, queremos com-
los trabajos del IMP prender un fenómeno real considerando todas y cada una de las variables
Group, pilar de las que tienen relevancia en él (McCutcheon y Meredith, 1993). En definiti-
teorías referentes a la va, es una herramienta que nos ofrece mejores descripciones sobre la vida
disciplina del marketing real de las empresas (Céspedes y Sánchez, 1996)2.
industrial y de relaciones Permite compatibilizar herramientas de tipo cuantitativo y cualitativo,
(Yin, 1994) y es relativamente flexible pudiendo adaptar la investigación en función de

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su propio desarrollo, siempre dentro de unos márgenes perfectamente con- 3

Así, Yin (1994) y
Bonache (1999) nos
trolados, y apreciar, de este modo, las verdaderas relaciones causa-efecto
hablan de la existencia de
considerando todos y cada uno de los factores que influyen en el fenóme- estudios de casos de
no objeto de estudio. carácter:
Su principal debilidad deriva de las críticas tradicionales que este ins- - Descriptivo, que
presentan una descripción
trumento ha recibido al ser acusado de falta de rigor, elevada subjetividad
completa del objeto de
y escaso margen para la generalización de conclusiones. Sin embargo, análisis en relación con
debemos desechar esta idea. El objetivo de validez se alcanza a través del su contexto, es decir,
analizan cómo ocurre un
establecimiento de una cadena de evidencia y revisiones posteriores. Su
fenómeno dentro de
componente interno gracias a la triangulación de información y al pattern- contexto real.
matching o análisis de patrones de comportamiento comunes. La validez - Exploratorio: Intenta
externa se consigue siguiendo un proceso de inducción analítica, no esta- descubrir los aspectos y
cuestiones que
dística. La fiabilidad o confianza, estableciendo un protocolo del caso y
determinarán la viabilidad
elaborando una base de datos, y la objetividad gracias a la actuación de de los procedimientos de
jueces externos. investigación, e incluso la
propia investigación. El
Ahora bien, en función del objetivo concreto de nuestra investigación
objetivo es familiarizarse
tendremos que trabajar bajo unas reglas determinadas, dependiendo del con una situación sobre la
tipo de estudio que vayamos a llevar a cabo3. En nuestro caso, apostamos que no existe un marco
por un estudio mixto, conjugando aspectos propios de los casos descripti- teórico bien definido.
- Explicativos, que
vos y exploratorios. Perseguimos, entre otras cosas, conocer la realidad intentan poner de
empresarial concreta de las 13 bodegas que forman la D.O. Somontano y manifiesto las relaciones
además, valorar la posibilidad de realizar un estudio más amplio en el causa- efecto a partir de la
explicación de qué causas
futuro que pudiera dar lugar a un nuevo modelo de comportamiento de
producen qué efectos, es
compra industrial. decir, por qué se produce
Respecto a la unidad de análisis, nos decantamos por lo que la litera- un determinado
tura especializada denomina embedded-single case study (Eisenhardt, fenómeno.
- Ilustrativos, definidos
1989; McCutcheon, y Meredith, 1993; Yin, 1994; Johnston, Leach, y Liu, por Bonache (1999) como
1999). Consideramos la identidad de la D.O. Somontano como la unidad los que “ponen de
de referencia para nuestro proceso analítico y sobre la que extraer las con- manifiesto las prácticas de
gestión de las empresas
clusiones finales, pero sin embargo, reconocemos que está formada por
más competitivas”, es
diferentes empresas que son las que realmente vamos a estudiar y las que decir, reflejan el modo de
nos permitirán determinar la realidad propia de esta D.O. actuar de los agentes.

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Diseño de la investigación empírica

El objetivo que perseguimos en este trabajo es saber si las empresas que
forman la D.O. Somontano crean y gestionan relaciones a largo plazo con
sus proveedores, o bien pretenden maximizar el valor individual de cada
transacción.
Dado el carácter descriptivo y exploratorio de nuestro estudio, nos
parece muy acertada la propuesta de Eisenhardt (1989) que apuesta por
partir de una un nivel teórico muy sencillo e ir construyendo la teoría
según se vaya desarrollando en análisis del caso, de forma que no exista
ninguna restricción que limite nuestra capacidad de construir teoría,
pero que nos permita detectar con mayor precisión las principales
estructuras del fenómeno que vamos a estudiar y nos sirva de guía para
recolectar la información necesaria y adecuada. Por tanto, partimos de
una formulación inicial muy simple del problema de investigación y
especificamos alguna variable a la que se le reconoce cierto potencial, a
priori, en función de otros estudios anteriores. Desarrollamos un mode-
lo teórico de partida muy simple a partir de unas proposiciones muy sen-
cillas.
Tras un primer contacto con todas las bodegas, a través de una serie de
visitas de carácter informal, apreciamos que todas persiguen un objetivo
semejante: producir y comercializar vino de calidad. Sin embargo, las
empresas presentan características muy heterogéneas entre si en cuanto a
tamaño, estructura de propiedad, organización interna, experiencia y for-
mación de los gestores. Existe un grupo de 3 grandes bodegas con una
estructura muy bien definida, control accionarial y gestión profesional.
Por otro lado, el resto tienen un carácter más familiar y su tamaño es más
reducido. Estas últimas bodegas no cuentan con personal con formación
específica en el área de la comercialización e investigación de mercados y,
en su caso, subcontratan estos servicios a agentes autónomos.
Así pues, estas características diferenciales nos permiten considerar en
nuestro estudio elementos tales como las características de la empresa o la
experiencia.

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Proposición 1: Las características de una empresa influyen a la hora de

valorar una relación duradera frente a una sucesión de transacciones.
Proposición 2: La experiencia de una empresa influye a la hora de
valorar una relación duradera frente a una sucesión de transacciones.

Además, resulta obvio suponer que la disponibilidad de un número

mayor de alternativas también tiene una repercusión muy importante a la
hora de establecer los criterios de valoración y selección de un proveedor y
apostar por una relación duradera con estos. Así, si una empresa dispone de
pocas alternativas de elección su margen de maniobra será más reducido y
aumentará su interés en mantener una relación (Frazier, 1983; Kim, 2000).

Proposición 3: La disponibilidad de un número mayor de alternativas

influye a la hora de valorar una relación duradera frente a una sucesión de
transacciones.

En cualquier caso, esta situación también depende de las características

concretas del intercambio: características del producto y cantidad/ volu-
men necesario.

Proposición 4: La relevancia del factor productivo influye a la hora de

valorar una relación duradera frente a una sucesión de transacciones.

Figura 1. Factores determinantes del establecimiento

y mantenimiento de relaciones duraderas en
la D.O. Somontano: modelo teórico de partida

• Características de la empresa
• Relevancia del factor productivo
RELACIÓN
• Alternativas
• Experiencia en el mercado

Fuente: Elaboración propia.

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La recogida de información se basó en tres pilares fundamentales:

observación directa, entrevistas en profundidad con los encargados de ges-
tionar las relaciones de aprovisionamiento de las empresas y revisión de
determinados documentos internos de las empresas tomadas como refe-
rencia. Previamente se realizó una revisión bibliográfica con el objetivo de
conocer determinadas pautas de acción y resultados de investigaciones
semejantes que nos pudieran servir como guía. Paralelamente comentamos
el desarrollo de la investigación con compañeros del Departamento de
Economía y Dirección de Empresas de la Facultad de Económicas y
Empresariales de Zaragoza para intentar eliminar posibles pre-juicios y
garantizar el rigor y objetividad de todo el proceso.
El análisis de casos permite utilizar diferentes fuentes de datos y méto-
dos de análisis. Este hecho nos permite conseguir una imagen más precisa
de la realidad y asegurar la validez interna de nuestro estudio. Como seña-
la Bonache (2003), esto supone saber hasta qué punto distintas fuentes nos
aportan no solo información semejante, sino toda la posible. Además,
siempre tendremos más seguridad sobre los resultados conseguidos cuan-
do éstos se derivan de más de un método de investigación, bien sean de
tipo cuantitativo, cualitativo, o ambos a la vez (Johnston, Leach, y Liu,
1999).
Así pues, se propusieron 5 entrevistas en profundidad con los respon-
sables del departamento de compras y/ o gerentes de estas bodegas (para
el caso de las 3 “pequeñas” la figura coincide), que representan los infor-
mantes clave (George y Torger, 1982; Kumar et al, 1993; Yin, 1994).
Además, durante los primeros meses de la investigación las visitas a las
instalaciones de las diferentes bodegas fueron muy frecuentes. En estas
visitas se tomaron notas referentes al número de proveedores de depósitos
de vino, barricas, corchos, botellas y otros factores productivos. También
fomentamos conversaciones de tipo informal con diferentes empleados de
estas bodegas que nos permitieron realizar una primera caracterización de
la estructura empresarial y familiarizarnos con la realidad propia de esta
D.O.

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Cuadro 3. Datos técnicos del trabajo de campo

UNIDAD DE ANÁLISIS: D.O. Somontano

UNIVERSO: Bodegas adscritas a la D.O. Somontano
POBLACIÓN: 13 bodegas
ÁMBITO GEOGRÁFICO: Comarcas del Somontano, Ribagorza y Monegros,
en la provincia de Huesca.
TAMAÑO MUESTRAL: 5 bodegas (2 “grandes” y 3 “pequeñas”)
ÍNDICE DE RESPUESTA/ PARTICIPACIÓN: 100%
FUENTES DE INFORMACIÓN
Primarias: observación, entrevistas en profundidad, revisión documentos inter-
nos, visitas informales.
Secundarias: revisión bibliográfica, informes de organismos oficiales (MAPA,
Dpto. Agricultura del Gobierno de Aragón, Consejo Regulador D.O. Somonta-
no), notas de prensa.
FECHA DE REALIZACIÓN: Desde mayo de 2002 a febrero de 2.003

Fuente: Elaboración propia.

Resultados
Una vez transcritas las entrevistas en profundidad, ordenadas las notas
tomadas durantes las visitas a las instalaciones de las bodegas y en el aná-
lisis de determinados documentos internos, procedimos al análisis conjun-
to de la gran masa de información.
La primera conclusión a la que llegamos es que la estructura de la
empresa es una variable que influye a la hora de valorar los beneficios de
una relación estable a largo plazo frente al objetivo de maximizar el valor
individual de una serie de transacciones. Aún más, dentro de esta variable
que planteábamos en el modelo teórico de partida, aparecen una serie de
elementos que condicionan esta estructura y que influyen decisivamente en
la apuesta relacional: las empresas de mayor tamaño son las que cuentan

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con estructuras organizativas más formalizadas y con personal que tiene

formación específica en la materia. Esta formación les permite apreciar los
beneficios de desarrollar y mantener relaciones comerciales a largo plazo
frente a los objetivos inmediatos que se plantean los gestores de las empre-
sas más pequeñas.
“La apuesta por el largo plazo siempre suele ser beneficiosa… si, eso
decían en la facultad…. luego te das cuenta de que casi siempre es así, aun-
que la gente también quiere ver resultados a corto plazo. Pero en general
resulta adecuado, si… nosotros apostamos por relaciones duraderas con
nuestros proveedores”
Esta primera afirmación proviene del responsable del departamento de
compras de una de las bodegas “grandes”. Tiene muy clara cuál es su fun-
ción dentro de la empresa: conseguir las materias primas que el proceso
productivo necesita, con las características específicas que permitirán
obtener un producto particular.
Sin embargo, si atendemos a la siguiente afirmación podemos decir que
existen determinadas bodegas que no consideran la opción relacional.
“No, en general no. Actúo como cuando voy a comprar algo más.
Comparo y decido cada vez, siempre que pueda elegir entre varias alter-
nativas”
Esta afirmación proviene de la propietaria de una de las bodegas que
hemos denominado “pequeñas”. Esta bodega no cuenta con departamen-
tos diferenciados, sino que es ella la que toma todas las decisiones. Por
tanto, esta sentencia, además de dar soporte a nuestra proposición refe-
rente a la estructura de las empresas nos hizo ver que el número de alter-
nativas debe considerarse a la hora de valorar una posible relación, situa-
ción que, además, concuerda con los trabajos de Frazier (1983) y Kim
(2000) que tomamos como referencia para analizar posibles relaciones de
poder-dependencia.
De este modo, tenemos soporte para nuestra primera proposición que
postulaba la existencia de una relación entre las características de la
empresa y la apuesta por relaciones o transacciones. Adicionalmente, y

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 factores determinantes de una relación en el contexto de 06 499
mercados industriales: el caso de la denominación de origen…

gracias al enfoque contingente de la investigación, podemos decir que el

tamaño, estructura de propiedad, sistema de organización interna y for-
mación de los gestores además de determinar las características concretas
de una empresa influyen decisivamente en su enfoque relacional. Aquellas
empresas de mayor tamaño, con una estructura empresarial caracterizada
por la separación entre propiedad y gestión, con un sistema de organiza-
ción interno en el que las funciones de cada uno están perfectamente defi-
nidas y donde los responsables tienen la formación necesaria perciben los
beneficios de un enfoque temporal a largo plazo y, además, apuestan por
el. Mientras, las empresas de menor tamaño no tienen una percepción real
de su realidad empresarial y se comportan más como consumidores fina-
les que como agentes industriales. Los gestores son los propietarios,
muchos de los cuales no tienen formación específica en dirección y gestión
de empresas.
Respecto a la segunda proposición, relativa a la experiencia de la
empresa en el mercado, resulta muy interesante el hecho de que todas las
personas entrevistadas señalaban que si ya conocen a ese proveedor y
saben que lo hace bien no tienen ningún problema a la hora de:

a) “Volver a comprarle” (los propietarios de las bodegas “pequeñas”)

b) “Iniciar y mantener una relación” (gestores de las bodegas “grandes”)

Esto nos indica que las empresas pequeñas no tienen noción alguna
relacionada con los conceptos propios del marketing de relaciones, situa-
ción contraria a la que se da en las bodegas grandes, y vuelve a poner de
manifiesto la importancia de las características de la empresa a la hora de
valora un enfoque relacional frente a otro transaccional.
La tercera proposición hacía referencia al número de alternativas. Si
tomamos como referencia la segunda afirmación que aparece en este apar-
tado resulta que la posibilidad de elegir entre un abanico más o menos
amplio si que resulta decisivo a la hora de valorar la importancia de una
relación frente a la sucesión de transacciones.

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mercados industriales: el caso de la denominación de origen…

Sin embargo, si atendemos a la siguiente afirmación podríamos dese-

charla.
“Nosotros tenemos una política de proveedor A – proveedor B, de for-
ma que para todos los factores que necesitamos trabajamos con, al menos,
dos proveedores… tienes que tener un comodín, generalmente siempre hay
alguna alternativa más. Por eso siempre tenemos al proveedor B… no
podemos tener uno solo en ningún producto”
Por tanto, parece ser que en este caso el número de alternativas no
resulta determinante a la hora de valorar posibles relaciones. Y sin embar-
go, anteriormente veíamos que si. Esto nos hace pensar que un factor crí-
tico no son las alternativas disponibles, aunque vemos que en algún caso
si que resultan serlo. De nuevo apreciamos la dicotomía bodega “grande”-
bodega “pequeña”. Las empresas “grandes” siempre cuentan con varias
opciones, son importantes para determinados proveedores, mientras que
las bodegas “pequeñas” no siempre pueden elegir.
Respecto a la cuarta proposición, que hacía mención a la relevancia del
factor productivo, las grandes bodegas se muestran siempre partidarias de
establecer y mantener relaciones duraderas con sus proveedores. Son cons-
cientes de la importancia que tiene ofrecer un producto homogéneo a lo
largo del tiempo en el mercado, como base para fidelizar a sus clientes. Y
además, en este caso concreto, muchas veces los resultados no son inme-
diatos, por lo que trabajar siempre con el mismo grupo de proveedores
disminuye la incertidumbre y el riesgo asociados a una estrategia transac-
cional.
“El tema del corcho es de los más importantes en cuanto a volumen de
compra y es muy importante para el vino. Muchas veces con el corcho no
ves el resultado ese mismo año. La mayoría de las veces es tres años des-
pués, al sacar los crianzas al mercado… y si tienes algún problema, te
supone perder toda la cosecha… con los corchos es confianza, confianza
con el proveedor, a priori o por experiencia… Con las barricas también.
Trabajamos con Magreñán desde hace años. Lo hacen bien y se adapta
perfectamente a lo que queremos”

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 factores determinantes de una relación en el contexto de 06 501
mercados industriales: el caso de la denominación de origen…

En cualquier caso esta afirmación proviene del responsable de una

bodega “grande”. Los propietarios de las “pequeñas” también aprecian la
importancia de contar con un buen proveedor, aunque siempre están dis-
puestos a valorar nuevas opciones siempre y cuando el precio sea sensi-
blemente inferior a lo que tienen actualmente, señal inequívoca de una
estrategia transaccional. Sin embargo, gracias a las numerosas visitas que
realizamos a las instalaciones de todas la bodegas y a determinados docu-
mentos a los que tuvimos acceso pudimos apreciar que conforme aumen-
ta la importancia del factor (corchos, barricas y vidrio, principalmente) el
número de proveedores disminuye, mientras que en aquellos menos rele-
vantes para la calidad final del producto (etiquetas, embalajes…) este
número aumenta. Así pues, podemos decir que existe evidencia empírica
para confirmar la cuarta proposición.
Finalmente, y de forma sorprendente, en las entrevistas en profundidad
aparece la importancia de la normalización/ certificación de los procesos
productivos y de comercialización a la hora de valorar a los diferentes pro-
veedores y decidir mantener relaciones duraderas con ellos.
“En nuestro caso el tema de la certificación es muy importante porque
la empresa cuenta con la certificación ISO 9002 y nuestro proceso pro-
ductivo se encuentra completamente normalizado. Trabajamos bien y que-
remos seguir haciéndolo así, así que suponemos que si nuestros proveedo-
res son siempre los mismos el resultado final será muy, muy parecido”.
“Nosotros todavía no estamos certificados. Queremos hacerlo, así que
el proceso de producción se encuentra normalizado. Sabemos que las
características de las materias primas son importantes para el producto,
así que si, trabajamos casi siempre con el mismo grupo de proveedores,
si…”
Este hecho está en concordancia con los trabajos de Ferguson (1996) y
de Brennan y Turnbull (1999) que afirman que el hecho de contar con un
proceso productivo y/ o comercial normalizado/ certificado influye decisi-
vamente a la hora de valorar las diferentes posibilidades de aprovisiona-
miento. Aún más, desde el momento en el que comienzan a trabajar jun-

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502 06 factores determinantes de una relación en el contexto de
mercados industriales: el caso de la denominación de origen…

tos y el resultado es satisfactorio, o bien si ese grupo de proveedores es el

que la empresa tiene en el momento de conseguir la certificación la posi-
bilidad de desarrollar una relación estable y duradera aumenta considera-
blemente.

Figura 2. Factores determinantes del establecimiento y mantenimiento de relaciones

duraderas en la D.O. Somontano: Modelo inducido

FACTORES CRÍTICOS
• Características del proceso produc-
tivo: normalización/ certificación
• Relevancia del factor productiva y
confianza
• Características de la empresa:
TRANSACCIÓN RELACIÓN
tamaño, estructura de propiedad,
organización interna, formación
gestores.

FACTORES SECUNDARIOS
• Alternatives
• Experience

Fuente: Elaboración propia.

Por tanto, los factores determinantes para el establecimiento y mante-

nimiento de relaciones duraderas en un contexto concreto de mercados
industriales son los que aparecen recogidos en el modelo inducido que
aparece en la figura 2.
Podemos, además, clasificarlos en dos grupos. El primero que podría-
mos denominar como “factores críticos” recoge aspectos relacionados con
las características de la empresa, con las características del proceso pro-

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 factores determinantes de una relación en el contexto de 06 503
mercados industriales: el caso de la denominación de origen…

ductivo y con la relevancia que el factor productivo tiene para la empresa.

El segundo grupo, que nombramos como “factores secundarios” recoge
elementos tales como la experiencia y el número de alternativas.

Conclusiones, implicaciones, limitaciones y

propuestas de investigación futuras
Las principales conclusiones de nuestro estudio parten del hecho de que
según las características de la empresa, su comportamiento relacional es
diferente. Existe un grupo de bodegas que apuestan por el establecimien-
to de relaciones duraderas con sus proveedores como medio para garanti-
zar la normalización de su proceso productivo y comercial y la calidad de
su cartera de productos. Son empresas que denominamos “grandes bode-
gas” y que se caracterizan por un mayor tamaño, por la separación entre
propiedad y gestión, por una organización interna departamentalizada
donde los gestores cuentan con formación específica para la función que
desempeñan y sus responsabilidades se encuentran definidas de un modo
muy claro. Una vez que comienzan a trabajar con un proveedor y, en la
medida en que éste es capaz de satisfacer adecuadamente sus necesidades
concretas, la relación continúa de forma indefinida. La bodega confía en
su proveedor y se compromete con él a largo plazo. Además, y como ilus-
tración de esta idea, algunas empresas satisfechas con sus proveedores
desarrollan proyectos de I+D conjuntos, como señal del deseo de conti-
nuidad de la relación4. 4
Un ejemplo es el de la
Las 3 empresas que forman este primer grupo, además, tienen sus pro- empresa Bodegas
cesos productivos altamente normalizados y gestionados según normas Pirineos, S.A. que en el
ISO 9000 y 14000. Son las que muestran mayor interés y sensibilidad marco del Proyecto
hacia el establecimiento, desarrollo y mantenimiento de relaciones estables Eureka 2000 ha
con sus proveedores. desarrollado un proyecto
En el otro extremo, aquellas empresas más pequeñas y caracterizadas junto con el productor de
por una gestión familiar no prestan atención a estas situaciones. Su com- depósitos de vino italiano
portamiento de compra está más próximo al propio de los mercados de Dizzio cuyos resultados
consumo final ya que, en muchos casos, no tienen la percepción de su rea- se pueden apreciar en el
lidad como empresas. Además, en determinados casos el elevado número vino Marboré.

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504 06 factores determinantes de una relación en el contexto de
mercados industriales: el caso de la denominación de origen…

de alternativas de suministro les hace sentirse poderosos en las negocia-

ciones con sus proveedores y exigir mejores márgenes en precios. Si acaso,
se muestran fieles a los proveedores de barricas y corchos, ya que consi-
deran estos factores como los más importantes para la de crianza de sus
vinos, proceso que requiere de bastante tiempo y durante el cual la empre-
sa soportaría un riesgo relativamente elevado si desconociera el desempe-
ño de sus proveedores.
Además, tenemos que añadir que varias de estas empresas, gestionadas
por el propio viticultor no se habían planteado la posibilidad de estable-
cer relaciones duraderas y, por tanto, tampoco habían apreciado las ven-
tajas que pueden conseguir en caso de apostar por relaciones duraderas
frente a la maximización de individual de una serie de transacciones. Se
guían por objetivos a corto plazo, quizás debido a la falta de formación
específica en gestión de empresas y a que en muchos casos son los propios
bodegueros los que asumen la totalidad de la inversión necesaria y deben
hacer frente a obligaciones inmediatas. Los gestores de las empresas
pequeñas deberían tener en cuenta la importancia y los beneficios poten-
ciales de establecer relaciones duraderas con sus proveedores.
De cualquier forma, y para el caso de la D.O. Somontano, podemos afir-
mar que existen diferencias en el comportamiento relacional de sus bodegas.
El mayor tamaño, la estructura accionarial de la empresa, una organización
interna profesional, la formación de los gestores y, sobre todo, la normali-
zación de los procesos productivos son los elementos clave que determinan
el deseo de mantener relaciones a largo plazo con sus proveedores.
Los resultados de nuestro estudio tienen importantes implicaciones
para los encargados de gestionar las relaciones comerciales con sus clien-
tes. Conociendo los elementos que determinan la apuesta de las empresas
por una estrategia relacional o transaccional los responsables de la estra-
tegia comercial pueden diseñar estrategias y planes determinados adapta-
dos a cada caso concreto, elemento de suma importancia en el contexto de
mercados industriales. En la medida en que una empresa mantenga con-
tacto permanente con sus proveedores, estos deben prestar atención a fac-

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 factores determinantes de una relación en el contexto de 06 505
mercados industriales: el caso de la denominación de origen…

tores tales como la atención personalizada, solución de sus problemas con-

cretos e intercambio de información entre otros elementos, de modo que
el cliente continúe satisfecho y prolongue la relación. Cualquier acción
capaz de aumentar la confianza del cliente y su compromiso relacional
deberá de ser tenida en cuenta, de modo que, en el momento en el que a
la empresa se le plantee un problema o necesidad elimine la búsqueda de
alternativas de suministro y valoración de proveedores y acuda a nuestra
empresa directamente.
Por el contrario, si las empresas no desean una relación duradera, el
objetivo será la venta, la transacción discreta. En este caso, y siempre que
el objetivo sea llegar a vender a este tipo de empresas, recomendamos polí-
ticas de marketing agresivas. También podemos centrar nuestros recursos
en mantener y fortalecer las relaciones que ya tenemos dejando al margen
a estos clientes, porque cada vez que les surja una necesidad van a buscar
alternativas y las van a comparar. Mantener a un cliente satisfecho en
nuestra cartera de clientes resulta entre 5 y 10 veces menos costoso que
convencer a uno nuevo (Kotler, 1999)
De igual modo, los clientes que mantengan relaciones duraderas con
sus proveedores soportaran niveles de incertidumbre y riesgo menores.
Saben cómo van a comportarse sus proveedores y también que si tienen
algún problema van a atenderles de un modo adecuado. En caso contra-
rio, el problema puede ser mayor si no aparece nadie dispuesto y capaz
para satisfacer sus necesidades.
La principal limitación de nuestro estudio es que, al trabajar con el
análisis de casos no podemos generalizar las conclusiones a otros contex-
tos económicos. Somos conscientes de haber trabajado bajo un enfoque
inductivo, que permite una generalización de tipo inductivo pero no esta-
dística. En la medida en que hemos considerado la práctica totalidad de
los factores que definen la D.O. Somontano, nuestras conclusiones son
validas para esta realidad. En el momento en el que alguno de estos ele-
mentos se modifique las conclusiones podrían variar. Si acaso, conforme
aumente el número de situaciones en las que se cumple nuestro modelo

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506 06 factores determinantes de una relación en el contexto de
mercados industriales: el caso de la denominación de origen…

inducido, si estas conclusiones se producen en diferentes situaciones, en

contextos muy diferentes, aumentará la confianza del mismo y la posibili-
dad de generalización.
De este modo aparecen las principales propuestas y líneas de investi-
gación futuras. Tomando como punto de partida el modelo resultante de
nuestra investigación proponemos ampliar su campo de estudio a diferen-
tes contextos para ver si las variables que proponemos son las que deter-
minan el establecimiento, desarrollo y mantenimiento de relaciones dura-
deras de las empresas con sus proveedores.
Además, deseamos profundizar el estudio de la D.O. Somontano y ana-
lizar cuáles son los elementos que, en su caso, determinan la evolución de
una relación comercial duradera, teniendo en cuenta su carácter dinámi-
co. De esta manera podremos establecer una serie de conclusiones útiles
para los responsables de la gestión de las carteras de clientes y ofrecerles
una serie de recomendaciones dependiendo del enfoque relacional o tran-
sacciones que pudieran tener sus clientes.

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