26/6/2019 El posible miedo a la diversidad | Forbes España

El posible miedo a la diversidad

Aunque numerosos estudios revelan que es muy positiva, muchas empresas siguen mostrándose recelosas a
asumir ciertos cambios.
POR GONZALO TOCA - 24 JUNIO 2019

Las grandes empresas se enfrentan al mismo desafío que las sociedades abiertas frente al
populismo y las reivindicaciones de la superioridad de raza, género o nacionalidad a izquierda y
derecha. La forma que adopta el miedo a la diversidad en los negocios es la descon anza hacia su
impacto en la productividad, la convicción de que es un mandamiento siempre para los demás –
¡que apuesten por ella las multinacionales!– y la intención por parte de muchos directivos de
transformarla en un mero instrumento de marketing.

Los bene cios de la diversidad

La ansiedad que despierta entre millones de españoles una sociedad en rápida transformación que
apenas puede garantizar un puñado de empleos para toda la vida… se reencarna en el mundo de los
negocios como el miedo al cambio. Los expertos pre eren hablar de la gestión del cambio que de la
gestión del miedo. Aline Masuda, profesora e investigadora de Eada Business School, señala que
“aunque la evidencia cientí ca nos enseña el bene cio de la diversidad para el rendimiento, es
importante ser conscientes de las di cultades de gestionarla”. Se re ere, principalmente, a que
“aumenta el con icto emocional o de identidad”. Despreciar o subestimar la angustia de los que se
oponen a la diversidad es una misión suicida.

Celia de Anca, directora del Centro de Diversidad de IE University, recomienda, en el caso de la

diversidad demográ ca, “unas políticas de inclusión que integren programas de recursos humanos,
parámetros en los indicadores de promoción o movilidad horizontal, así como la eliminación de
sesgos en las políticas de reclutamiento”. Por otro lado, Aline Masuda ha publicado junto con sus
compañeros de Eada un estudio que recoge que “las personas que tienen inteligencia cultural son
las que tienen más in uencia en un equipo multicultural”. La inteligencia cultural, sigue, “es una
competencia que incluye no solo la capacidad de adaptación a una cultura diferente, sino también
la motivación por aprender de un equipo colectivo distinto, la capacidad de adaptarse y el
conocimiento de las normas de comportamiento de los diferentes colectivos”.

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La diversidad, según la experta de Eada, puede traducirse en un incremento de la productividad,

porque “la empresa gana también mayor diversidad en información, competencias, habilidades y
diferentes puntos de vista”. Ya han llegado las primeras evidencias cientí cas que lo con rman: un
estudio de McKinsey acredita que las empresas que tienen mayor representación femenina en los
comités de dirección son también las que consiguen mejor rendimiento. Y otro análisis académico
sugiere que los equipos de ventas con la mayor diversidad de género pueden vender más si los
comparamos con otros con menor representación femenina.

La experta de Eada señala, además, que “la mayor diversidad implica mayor número de recursos
cognitivos así como una mejora en la toma de decisiones de los equipos”. ¿Por qué? Porque
“aumenta el con icto de tareas y el debate constructivo que es importante para evitar el
pensamiento grupal”. Los grupos homogéneos tienden a buscar un mayor consenso pero no
aprendiendo a convivir con las diferencias, sino evitando el con icto –todo es con ictivo–, la
autocrítica y la crítica constructiva de las decisiones de los superiores.

Esta especie de paz del cementerio se produce, generalmente, en equipos homogéneos liderados
por un mando autocrático, donde los que no pasan por el aro de fuego ya saben dónde está la
puerta. Nadie cuestiona al líder, nadie le advierte de que está equivocado hasta que el coche se
estampa contra un muro. Él o ella tampoco aceptaría el supuesto ultraje de que un subordinado
tenga toda la razón en un asunto fundamental. Eso le generaría una inseguridad intolerable. Al
autócrata le asiste el derecho y el deber de ser omnisciente o, dicho de otra forma, de no reconocer
jamás su ignorancia. Cuando llega el destrozo, ¿qué tipo de evaluación va a llevar a cabo un equipo
donde cualquier opinión negativa se considera una deslealtad o, peor aún, una provocación? El
pensamiento grupal se convierte en el pensamiento de Sísifo.

Los equipos que no saben gestionar la diversidad –los que no saben, en de nitiva, integrar al
diferente y al discrepante– pueden sobrevivir e incluso prosperar en entornos estables, pero eso
será mucho más difícil en un momento disruptivo, que es precisamente el escenario en el que nos
encontramos. Eugenia Bieto, profesora del departamento de Dirección General y Estrategia de
ESADE y ex directora general de la escuela de negocios, recuerda que “las organizaciones y las
empresas están hoy inmersas en entornos en los que se producen disrupciones tecnológicas y
cambios en el comportamiento y expectativas de los consumidores. Por tanto, si quieren responder
a los retos y adelantarse a los cambios, deben apostar por una cultura que fomente la creatividad,
la curiosidad y la iniciativa. Está probado que la diversidad, en su sentido más amplio, se
correlaciona con la capacidad de innovar y de crear nuevos proyectos”.

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De nir la diversidad

¿Pero qué es exactamente la diversidad? En España, es, en la mayoría de los casos, una forma de
referirse a igualdad entre hombres y mujeres, aunque Celia de Anca, directora del Centro de
Diversidad de IE University, ha publicado un estudio que describe una imagen más dinámica, donde
cada vez ocupan un espacio mayor “otras diversidades como las relacionadas con la discapacidad,
los colectivos LGTBI o las distintas culturas”. Aline Masuda, profesora e investigadora de EADA,
matiza que las que más están apostando por la inclusión de los colectivos LGTBI son las
multinacionales, algo que ilumina un rincón a menudo oscuro de las políticas de diversidad. Existe
una brecha sustancial entre la vida que puede llevar, por ejemplo, una mujer homosexual en una
pyme y en una multinacional en el mismo país.

Si tenemos en cuenta que la inmensa mayoría de los españoles son empleados de una pyme y que
las microempresas (de 0 a 9 empleados) son el tipo de negocio predominante, entonces parece
claro que las grandes políticas de promoción de la diversidad se concentran en una pequeña
fracción de los trabajadores. Además, los estudios y análisis que recogen sus avances se ocupan,
por lo general, de grandes empresas y de multinacionales y, por eso, podrían estar
sobreestimándolos cuando asumen que la realidad laboral de un país como España se parece a la de
sus compañías que superan los 250 trabajadores o facturan más de 50 millones de euros.

Celia de Anca, de IE University, asegura que, en el último año, “la diversidad en el talento sénior
[también] está siendo objeto de mucha atención”. Se ha empezado a debatir, a veces con furia, que
un profesional que rebasa los 50 años se considere más una carga que un bene cio en una
compañía que atraviesa una fortísima transformación, por qué se los discrimina en los procesos de
selección condenándolos a la precariedad y al paro.

De todos modos, es cierto que el centro del debate de la diversidad en España lo ocupa la igualdad
entre hombres y mujeres. Esto ha abierto, además, la gran discusión de si existe o no un liderazgo
propiamente masculino o femenino o, dicho de otra forma, si los hombres y las mujeres son
diametralmente distintos cuando dirigen sus equipos. Margarita Mayo, profesora y experta en
Liderazgo de IE University, a rma que “según la literatura académica existe un liderazgo que se
denomina femenino (transformacional) y uno masculino (transaccional). Aline Masuda, de EADA,
añade que ya hay estudios de campo que sugieren que el liderazgo transformacional “inspira más a
los empleados, dedica más tiempo a cada uno individualmente y que los estimula más
intelectualmente”. Este estilo, advierte, “es el mejor para motivar a los empleados, por lo que es
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muy posible que ellas estén mejor preparadas para un liderazgo más moderno y e caz, que no solo
se base en el mando y el control y más en la participación y la inspiración”.

¿Pero es tan fácil separar y clasi car a los hombres y las mujeres de este modo? ¿Es el género una
especie de predestinación? Celia de Anca matiza que “las cualidades de lo que llamamos masculino
o femenino son cualidades en abstracto que no deben encerrar a la mitad de la población en uno y
otro modelo, ya que la individualidad es mucho más diversa”. Una cosa es que un género suela
tender más a un comportamiento y otra que sea exclusivo de este género o que los hombres y las
mujeres no puedan llegar a practicar y aprender liderazgos distintos. Por eso, Eugenia Bieto, de
Esade, se muestra contundente al respecto: “No creo que exista un liderazgo masculino y un
liderazgo femenino, y pienso que deberíamos huir de estos estereotipos”.

Que el liderazgo al que tienden las mujeres sea más e caz en muchos contextos no signi ca que lo
sea en todos. Idealizarlo puede resultar tan peligroso como lo ha sido subestimarlo en las empresas
históricamente. Si una de las grandes ventajas de la diversidad es que proporciona dinamismo y
exibilidad, no tiene mucho sentido apostar por una diversidad que clasi que a todos los
profesionales en dos bandos tan rígidos. Además, bajo unas categorías tan amplias como las que
amparan el liderazgo femenino o masculino caben una in nita gama de grises. En el mundo real no
suelen existir empresas y líderes o solo jerárquicos y competitivos (masculinos) o solo cooperativos
e inspiradores (femeninos). Existen empresas y líderes con distintas proporciones de uno y otro
campo.

Otro de los peligros de los estereotipos rígidos es que no contemplan la empresa, el liderazgo y la
sociedad como una realidad dinámica, abierta y en permanente transformación. Aline Masuda, de
EADA, aclara que los estudios apuntan a que “las mujeres aspiran menos que los hombres a ser
líderes y emprendedoras y valoran más la seguridad que el poder o el dinero”.

Ésa podría ser, quizás, la fotografía ja de las mujeres que se han desarrollado profesionalmente
durante décadas en una sociedad donde la promoción de la igualdad no estaba en el corazón del
sistema educativo, donde las políticas de conciliación eran insu cientes y donde las empresas
apenas se esforzaban en a orar el talento femenino hasta la cúspide de la organización. Es
imposible predecir las aspiraciones y el liderazgo de las mujeres del futuro que hoy estudian en
nuestro colegios y universidades. Por eso, los estereotipos de género, incluso cuando idealizan y
celebran sus capacidades, las limitan y las encasillan una vez más. Y a los hombres también. Los
estereotipos son los enemigos de la diversidad.

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