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Propuesta para Diseñar Un Modelo Estratégico Logístico en La Comercializadora ABC PDF
Propuesta para Diseñar Un Modelo Estratégico Logístico en La Comercializadora ABC PDF
LA COMERCIALIZADORA ABC.
UNIVERSIDAD DE MEDELLIN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACION EN LOGISTICA EMPRESARIAL
COHORTE 26
MEDELLIN
2014
PROPUESTA PARA DISEÑAR UN MODELO ESTRATEGICO LOGISTICO EN
LA COMERCIALIZADORA ABC
Asesora Metodológica
MARIA DEL CARMEN SANDINO RESTREPO
Socióloga, Magíster en Sociología de la Educación
Asesor Temático
Mg. LUZ ADRIANA BOLIVAR BUSTAMANTE
UNIVERSIDAD DE MEDELLIN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACION EN LOGISTICA EMPRESARIAL
COHORTE 26
MEDELLIN
2014
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN 6
GLOSARIO 7
INTRODUCCIÓN 9
1. REFERENTE TEÓRICO 10
1.3.1 Estrategia 16
2.2 MISIÓN 25
2.3 VISIÓN 25
4. RECOMENDACIONES 37
BIBLIOGRAFÍA 38
RESUMEN
6
GLOSARIO
JUSTO A TIEMPO (JIT <JUST IN-TIME>): Una estrategia industrial que suaviza
el flujo material dentro de las plantas industriales. JIT minimiza la inversión en
inventario proporcionando entregas oportunas, secuénciales de producto
exactamente donde y cuando se necesita, de una multitud de proveedores.
7
Tradicionalmente una estrategia de automotores, está introduciéndose en muchas
otras industrias.
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INTRODUCCIÓN
Dicho análisis brinda un panorama actual del estado de la empresa para realizar
un análisis comparativo del estado ideal que propone la visión logística. Para
iniciar, este diagnóstico es necesario realizar un análisis del entorno empresarial
del sector (entorno externo) permitiendo identificar oportunidades y amenazas,
posteriormente se realiza un análisis interno de la organización detectando las
fortalezas y debilidades de la compañía.
9
1. REFERENTE TEÓRICO
Para empezar una estrategia corporativa se deben definir los pasos a seguir por
una organización, con el fin de lograr los objetivos que se han propuesto.
Cualquier tipo de estrategia funcional que se pretenda desarrollar en una
organización o empresa debe ser entendida como parte de una estrategia
corporativa1; todas las estrategias funcionales deben ajustarse a la estrategia total
coordinada, deben apoyarse y contribuir a las metas de la organización2. La
estrategia corporativa, esclarece la dirección para la planeación y ejecución de los
canales de distribución3. Todos estos autores coinciden en que cualquier
estrategia por pequeña que sea, incluso si está ligada a algún departamento o
función específica, aporta, apoya y contribuye a la estrategia global de la empresa,
siendo esta la que coordina, dirige y direcciona lo que suceda con cada estrategia
funcional a fin de cumplir las metas corporativas.
1
Coughlan et al.,2001
2
Chopra & MEindl, 2008
3
Gorchels et al., 2004
4
Coughlan et al.,2001
10
1.2 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
En esta etapa se define el contexto dentro del cual se formulan las estrategias de
La organización. La misión expone el porqué de la existencia de la organización y
El qué debe hacer.
5
Serna Gomez Humberto. Gerencia Estratégica - Planeación y gestión estratégica. 8va ed.
Bogotá: 3R Editores, 2003
11
Contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas
2.
• REALISTA - POSIBLE. (“Una visión sin acción sería una utopía. “Una acción sin
visión, es un esfuerzo inútil.”).
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SERNA GOMEZ Humberto. Gerencia Estratégica - Planeación y gestión estratégica. 8va ed.
Bogotá: 3R Editores, 2003
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• CONSISTENTE. (Consistente con los principios corporativos).
En la realización del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir, por
eso es indispensable priorizar cada una de estas variables definiéndolas en
términos de su importancia y del impacto en el éxito o el fracaso de una
organización. Esta priorización de factores claves es importante con el fin de
localizar el análisis y no entorpecerlo con demasiadas variables.
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Amenazas: Son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organización que inhiben, limitan, o dificultan su desarrollo operativo.
Para formular fácilmente las estrategias que se deriven de este análisis se debe
construir una matriz DOFA de la siguiente manera:
Para formular fácilmente las estrategias que se deriven de este análisis se debe
construir una matriz DOFA de la siguiente manera:
FORTALEZAS DEBILIDADES
Hacer la lista de Hacer la lista de
fortalezas debilidades
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Hacer la lista de las Uso de fortalezas para Vencer debilidades
oportunidades aprovechas las aprovechando
oportunidades oportunidades
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Hacer la lista de Usar fortalezas para Reducir a un mínimo las
amenazas evitar amenazas debilidades y evitar
amenazas
Para lograr esto se debe realizar un plan detallado de acción que responda a las
siguientes variables:
El alcance de este plan debe ser lo más detallado posible y cubrir las actividades
programadas en un lapso definido. Se debe establecer una monitoria que permita
realizar cambios y ajustes en caso de ser necesarios durante el período de
desarrollo del proceso.
14
Este plan operativo permitirá la elaboración de un cronograma, el establecer
responsabilidades y definir el presupuesto estratégico operativo. Igualmente,
deberá ser difundido y monitoreado. Estos elementos son importantes ya que
permiten cuantificar y dimensionar en el tiempo y así medir su correcta ejecución.
El modelo lo integran:
15
La selección de los indicadores es una etapa muy importante del proceso. Estos
indicadores no deben ser muchos como se ha pensado tradicionalmente. Los
indicadores de gestión en el ámbito corporativo son pocos, pero muy estratégicos
y a su vez van generando una cascada hacia los demás niveles de la
organización, hasta llegar a los índices operativos en los equipos o en el puesto de
trabajo.
1.3.1 Estrategia
La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor para
sus accionistas y clientes. Si el activo intangible de una organización representa
más del 75 por ciento de su valor, entonces la formulación y ejecución de su
estrategia requiere que se contemple explícitamente la movilización y alineación
de los activos tangibles.
En los últimos años son muchas las organizaciones que han desarrollado y puesto
en marcha el Balanced Scorecard. Se ha descubierto que el Balanced Scorecard
es una poderosa herramienta de gestión. Un sistema de medición atrae la
atención de todos. Para conseguir el máximo impacto, entonces, el sistema de
medición debe centrarse en la estrategia de la entidad, o sea, como espera crear
un valor futuro y sustentable. Por consiguiente, al diseñar un BSC, una
organización debe medir los pocos parámetros clave que representa su estrategia
para la creación de valor a largo plazo.
16
ventas y marketing optaban por una perspectiva del cliente; los de operaciones
consideraban la calidad, el tiempo de ciclo y otras perspectivas del proceso; los
profesionales de recursos humanos se centraban en las inversiones hechas en las
personas y los directores de sistemas se enfocaban en la tecnologías de la
información. Pocos tenían una visión global de su empresa.
Es claro que la mayoría de las empresas no consiguen implementar con éxito sus
estrategias. Las organizaciones que han convertido al Balanced Scorecard en la
piedra angular de sus sistemas de gestión, aplican las nuevas estrategias con
eficacia y rapidez. Ya que usan el BSC para describir sus estrategias y luego
vinculan sus sistemas de gestión con el BSC, y, por consiguiente, con sus
estrategias.
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del éxito obtenido con los clientes, por ejemplo, satisfacción, retención y
crecimiento, la perspectiva del cliente define la propuesta de valor para
segmentos determinados de clientes. Elegir la propuesta de valor para el
cliente es el elemento central de la estrategia.
Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para los clientes.
El desempeño de los procesos internos es un indicador de tendencia de las
mejoras subsiguientes en los resultados financieros y del cliente.
Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en una cadena
de relaciones causa- efecto. La mejora y la alineación de los activos
intangibles conduce a un mejor desempeño del proceso, lo que a su vez,
induce al éxito con clientes y accionistas.
18
modos, con independencia del enfoque que se use, un mapa estratégico
proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia, de modo
que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. El mapa estratégico
proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su
ejecución.
19
mediante la adquisición, satisfacción, retención, fidelidad y crecimiento de esos
clientes.
Cada uno estos grupos puede tener literalmente cientos de subprocesos que de
alguna forma crean valor. Los ejecutivos que practican el arte de la estrategia
deben identificar aquellos procesos que tienen la máxima importancia para crear y
entregar la propuesta de valor diferenciadora. A estos procesos críticos los hemos
denominado temas estratégicos.
20
crecimiento, describe los activos intangibles de la organización y la función que
tienen en la estrategia. Los activos intangibles se pueden clasificar en tres
categorías:
Ninguno de estos activos intangibles tiene un valor que se pueda medir por
separado o de forma independiente. El valor de estos activos intangibles deriva de
su capacidad para ayudar a la organización a poner en práctica su estrategia.
Nuestros estudios revelan, sin embargo que dos tercios de las organizaciones no
establecen una alineación fuerte entre sus estrategias y sus programas de
recursos humanos y de tecnologías de la información. Las fuertes inversiones que
hacen estas organizaciones no alineadas en programas de RRHH y de TI se
desvían de sus metas. No facilitan la capacidad de la organización para ejecutar
su estrategia. Estas organizaciones difícilmente generaran una rentabilidad
positiva con respecto a sus inversiones en recursos humanos y tecnología de la
información.
Hemos identificado tres enfoques para que los activos intangibles estén alineados
con la estrategia:
1. Familias de puestos estratégicos que alinean el capital humano con los temas
estratégicos.
21
Las capacidades del capital humano en las familias de puestos estratégicos
están estrechamente alineadas con los temas estratégicos.
El estratega es el líder del proceso y debe tener un nivel de formación por encima
del promedio, capacidad analítica, competencias comunicativas y compromiso con
el logro de los objetivos. Es fundamental tener buenas relaciones interpersonales
para integrar y comprometer a los demás actores de la cadena de abastecimiento.
7
BOLÍVAR BUSTAMANTE, Luz Adriana. Guía Sencilla para ser un gerente de logística exitoso.
22
1.3.4.2 Diagnosticar el proceso logístico
Al realizar una matriz DOFA, son muchas variables que pueden intervenir, en su
identificación y estudio es indispensable priorizar cada uno de los indicadores o
variables, definiéndolos en términos de importancia y del impacto en el éxito o
fracaso de un proceso logístico, de cara a la rentabilidad y el servicio al cliente.
Este análisis debe hacerse alrededor de factores claves de éxito, con el fin de
poder localizar el análisis y no entorpecerlo con demasiado número de variables.
Se deben explorar las opciones que se tienen que anticipar las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas y realizar un análisis de vulnerabilidad
enfocado en el diagnóstico, crear la cadena de abastecimiento y analizar: Las
opciones estratégicas que se tienen, los objetivos globales para el área logística,
los factores claves de éxito y el proyecto estratégico logístico.
23
1.3.4.4 Crear los indicadores de gestión adecuados para el monitoreo
logístico
Debe haber una incorporación con todos los directores de áreas y venderse todo
lo que la logística puede hacer para que ellos puedan ser exitosos. Proceder
después con los niveles operativos, entregarles objetivos y estrategias a corto
plazo. Su responsabilidad principal radica en la ejecución eficiente de los planes
de acción definidos a nivel funcional
24
2. PROPUESTA DE MODELO ESTRATÉGICO LOGISTICO PARA LA
COMERCIALIZADORA ABC
2.2 MISIÓN
2.3 VISIÓN
Respeto: Manejar las relaciones con los clientes con amabilidad y cortesía.
25
2.4 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
26
han ido adaptando conforme al crecimiento de la organización esta situación
dificulta el picking y el packing y genera ineficiencias en la preparación y
cargue de pedidos.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Conocimiento de los clientes y del mercado Deficiencias en el control de inventarios.
Permanencia en el mercado Falta de definición y organización de
Capacidad de crecimiento actividades de entrada y salida de
Sistemas de información y posibilidad de mercancías.
uso en tiempo real Inadecuada distribución física de los
Satisfacción del cliente. espacios de almacenamiento y zonas para
Vehículos propios para la función de operaciones.
distribución que permiten atención oportuna. Poca coordinación logística con los
Operador logístico de amplia experiencia proveedores.
Alto número de referencias en el portafolio
de productos.
Altos costos logísticos.
Falencias en los agotados que afectan las
entregas.
Limitada infraestructura para picking y
packing.
Promesa de servicio basada en satisfacción
del cliente sin enfoque logístico.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Sistemas de información asequibles para el Competencia desleal
manejo de la información de los clientes Avances de la competencia en material
Expansión del mercado logística
Desarrollo de proveedores Demasiados proveedores en el mercado que
Desarrollo de estrategias logísticas. pueden sustituir el servicio.
Competencia de precios
27
Conclusiones de la matriz DOFA
Se debe ofrecer un servicio al cliente con enfoque logístico de tal manera que
el cliente quede satisfecho con la promesa de servicio y con precios favorables
y a la vez la compañía pueda percibir las utilidades deseables para su
sostenibilidad y crecimiento.
28
2.7.3 Objetivos estratégicos logísticos
29
2.8 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Teniendo en cuenta la matriz DOFA se procede al cruce de variables para realizar la formulación estratégica teniendo en
cuenta la misión, visión y objetivos estratégicos logísticos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Sistemas de información asequibles Competencia desleal
para el manejo de la información de Avances de la competencia en
los clientes material logística
CRUCE DE VARIABLES Expansión del mercado Demasiados proveedores en el
Desarrollo de proveedores mercado que pueden sustituir el
Desarrollo de estrategias logísticas. servicio.
Competencia de precios
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
Deficiencias en el control de inventarios. Desarrollar proveedores creando Optimización del sistema de
Falta de definición y organización de valor logístico almacenamiento y zona de
actividades de entrada y salida de Desarrollar políticas de gestión de operaciones (piking y packing)
mercancías. inventarios Integración hacia atrás
Inadecuada distribución física de los Desarrollar estándares de
espacios de almacenamiento y zonas operaciones de distribución.
para operaciones.
Poca coordinación logística con los
proveedores.
Alto número de referencias en el
portafolio de productos.
Altos costos logísticos.
Falencias en los agotados que afectan
las entregas.
Limitada infraestructura para picking y
packing.
Promesa de servicio basada en
satisfacción del cliente sin enfoque
logístico.
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FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
Conocimiento de los clientes y del Optimizar la flota de transporte Generar planes de fidelización de
mercado Desarrollar un sistema de clientes para consolidación de
Permanencia en el mercado información con el cliente que se rutas de transportes.
Capacidad de crecimiento integre con todo el proceso logístico
Sistemas de información y de la organización
posibilidad de uso en tiempo real
Satisfacción del cliente.
Vehículos propios para la función de
distribución que permiten atención
oportuna.
Operador logístico de amplia
experiencia
OBJETIVO
AREA ESTRATEGICO ESTRATEGIA ACCIONES ACTIVIDADES
LOGISTICO
Garantizar un Desarrollar Evaluar los Definir una tipología
abastecimiento óptimo proveedores proveedores de ABC de referencias de
de los productos que no creando valor acuerdo a su inventarios
genere agotados al logístico para la capacidad logística Determinación del lote
mínimo por orden
menor costo y la calidad organización Determinar acciones
Determinación de
requerida. Integración hacia de mejora conjunta tiempos de entrega
COMPRAS atrás Determinar sistemas Medición del
Disminuir los costos de de información en cumplimiento de
inventarios en un 10% línea de los entregas perfectas
productos. (cantidad, tiempo de
entrega y
documentación
requerida)
31
2.8.2 Estrategia logística para el proceso de inventarios
32
2.8.4 Estrategia logística para el proceso de distribución
33
2.9 INDICADORES DE GESTIÓN DE LOS SUBPROCESOS
SUBPROCESO INDICADOR
Lote económico de compra (EOQ)
Lead time (Lt)
COMPRAS
$costo flete/unidad de carga
(Referencias entregadas/referencias pedidas) X100
Q inventario del proveedor
Rotación de inventario = costo de venta/inventario
INVENTARIOS Días de venta en el inventario=365/rot invent
%inventario obsoleto
%averías
Medición de tiempo de cargue
ALMACENAMIENTO Medición de tiempo de descargue
Medición tiempo de despacho
Cantidad de proveedores por ruta
Unidad promedio de pedido
Unidad mínima de pedido
DISTRIBUCION
Consolidación de ruta
Tiempo de duración de ruta
OTIF
Ordenes perfectas
SERVICIO AL Nivel de servicio
CLIENTE %Devoluciones
%rechazos
Optimización de costos
PERSPECTIVA FINANCIERA Asegurar flujo de caja
Mejorar la rentabilidad
Fortalecer la imagen institucional
PERSPECTIVA DE
Mejorar y sostener el nivel de servicio
CLIENTES
Generar y sostener cultura al servicio
Fortalecer relación con proveedores
PERSPECTIVA INTERNA
Sistematizar los procesos
PERSPECTIVA Formación y capacitación de personal
APRENDIZAJE Y Gestión del conocimiento
CRECIMIENTO Motivación del capital intelectual
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El deber ser de este modelo estratégico logístico es identificar la situación actual
de la Comercializadora ABC mediante la metodología DOFA para desarrollar las
estrategias y lograr mejorar la situación de la compañía. Cabe aclarar que debe
existir un mecanismo de evaluación que nos permita determinar si las estrategias
escogidas están arrojando los resultados esperados.
Este modelo logístico estratégico se debe dar a conocer en todos los niveles de la
organización para que su desarrollo sea transversal y se logre un compromiso con
el mismo.
35
3. CONCLUSIONES
Se observa una mejora en el tiempo con los pequeños cambios, pero es necesario
un refuerzo en las etapas de planificación, en especial para implementar acciones
que prevén cambios estructurales.
36
4. RECOMENDACIONES
37
BIBLIOGRAFÍA
38