Las mejores cadenas de suministro no

sólo son rápidas y efectivas en costos.

También son ágiles y adaptables, y
se aseguran de que los intereses de
todas las empresas involucradas se
mantengan alineados.
por Hau L. Lee

La cadena de suministro

urante los filtimos 15 afios, he estudiado por dentro m8s de

60 empresas líderes enfocadas en construir y reconstruir cadenas de su-
ministro para entregar bienes y servicios a los consumidorestan rápida
y económicamente como fuera posible. Estas firmas invertían en tecno-
logías de punta y, cuando eso resultaba insuficiente, contrataban talento de primer
nivel para mejorar el desempeño de la cadena. Muchas empresas también se unían
para racionalizar procesos, definir estándares técnicos e invertir en infraestruc-
tura que pudieran compartir. Por ejemplo, a comienzos de los aiios 90, empresas
estadounidensesde ropa pusieron en marcha una iniciativa de Respuesta Rápida,
mientras que otras de comestibles en Europa y Estados Unidos promovieron un
programa llamado Respuesta Eficiente al Consumidor,y el sector de servicios de ali-
mentación de EE.UU. se embarcó en su propio programa de Respuesta Eficiente.
Todas estas empresas e iniciativas persistentemente apuntaban a una mayor rapi-
dez y efectividad de costos, los santos griales de la gestión de cadenas de suministro.
Por supuesto,la búsqueda de las empresas cambiaba con el ciclo industrial: cuando
los negocios marchaban bien, los ejecutivos se concentraban en maximizar la rapi-
dez y cuando la economía iba a la baja, trataban desesperadamente de minimizar
los costos de suministro.
Con el tiempo, sin embargo, he observado un problema fundamental que la
mayoría de las empresas y expertos parecen ignorar: Ceteris paribus, las empresas
cuyas cadenas de suministro se habían vuelto más eficientes y efectivasen costos no
habían obtenido una ventaja sostenible sobre sus rivales. De hecho, el desempeño
de esas cadenas se había deterioradoprogresivamente. Por ejemplo, pese a la mayor
eficiencia de las cadenas de muchas empresas, el porcentaje de productos a precios
rebajados en EE.UU. aumentó de menos de lo%en 1980a más de 30%en 2000, y los

74 HARVARD BUSINESS REVIEW

sondeos muestran que la satisfacción de los consumidores
con la disponibilidad de productos cayó bruscamente en
el mismo período.
Evidentemente,no es producto de una mayor eficiencia
que las cadenas de suministro de Wal-Mart,Del1y Amazon
hayan logrado una ventaja sobre sus competidores.Según
mi investigación, las cadenas de suministro de más alto de-
sempeño poseen tres cualidades muy diferentes.Primero,
son ágiles: reaccionan con rapidez a cambios súbitos en la
oferta o la demanda. Segundo, se adaptan a medida que
las estructuras y estrategias de mercado evolucionan. Ter-
cero, alinean los intereses de todas las empresas en la red
de suministro de forma que éstas optimicen el desempeño
de la cadena al maximizar sus propios intereses. Sólo las
cadenas de suministro ágiles, adaptables y alineadas brin-
dan a las empresas una ventaja competitiva sostenible.
Los peligros de la eficiencia
1 Por qué las cadenas de suministro eficientes no han
1l
G sido capaces de cumplir su cometido? Por varias ra-
zones. Las cadenas de alta rapidez y bajo costo no
pueden reaccionar a cambios imprevistos en la oferta o la
demanda. Muchas empresas han centralizado sus instala-
ciones de fabricación y distribución para generar econo-
mías de escala,y sólo entregan a sus clientes contenedores
llenos de productos para minimizar los tiempos de trans-
porte, los costos del flete y la cantidad de entregas.Cuando
la demanda por una marca, tamaño o surtido específico
aumenta sin previo aviso, estas organizacionesno pueden
reaccionar aunque tengan los artículos en stock. Según
dos estudios en los que participé en los años go, la mer-
cancía requerida a menudo ya estaba en los depósitos de
las fábricas, embalada y lista para ser despachada,pero no
podía moverse hasta que no se llenara cada contenedor.
EstaNmejorprActica"retrasaba los envíos en una semana o
más, obligando a las tiendas sin stock a rechazar consurni-
dores. Así, no es de extrañar que, según otra investigación
reciente, cuando las empresas anuncian promociones de
productos las rupturas de stock suben a 15%en promedio,
por más que los ejecutivos hayan preparado a la cadena
para manejar fluctuacionesen la demanda.
Cuando los fabricantes finalmente entregan la mercan-
cia adicional, ésta se traduce en un exceso de inventario
porque la mayoría de los distribuidores no necesita un
contenedor lleno para satisfacer la mayor demanda, Para
deshacerse de las existencias,las empresas rebajan los pre-
Hau L. Lee (haulee@staitford.edu) es Thoma Professor de Operaciones, Información y Tecnología en Stanjbrd Graduate
School of Business en Stanford, California, y codirector del Stanford Global Supply Chain Management Forum. Es editor
(con Terry l? Harrison y John J. Neale) de The Practice of Supply Chain Management: Where Theory and Application
Converge (Kluwer Academic Publishers, 2003).
76
cios de esos productos antes de lo planeado. Esto explica
en parte por qu6 las tiendas por departamentos venden
hasta un tercio de su mercancía a precios de descuento.
Las rebajas no s610 reducen las utilidades de las empresas,
sino que además erosionan el valor de marca e irritan a
los clientes leales que compraron los artículos al precio de
lista poco tiempo antes (csuena familiar?).
La obsesión de las empresas con la rapidez y los costos
también provoca que las cadenas de suministro colapsen
durante el lanzamiento de nuevos productos. Hace unos
años estudié una conocida empresa de electrónica de con-
sumo que decidió no crear un stock de reserva antes de
lanzar un innovador nuevo producto. Quería mantener
bajos los costos de inventario, sobre todo porque no había
podido generar un pronóstico preciso de la demanda.
Cuando ésta aumentó poco después del lanzamiento del
producto y cayó abruptamente a partir de ahí, la empresa
presionó a los proveedores para que aumentaran la pro-
ducción y luego para que la redujeran de golpe. Cuando
la demanda volvió a dispararse unas semanas después,
los ejecutivos ordenaron entusiasmados a los proveedores
que incrementaranuna vez más la producción. Cinco días
más tarde, las existencias del nuevo producto se extinguie-
ron como si alguien hubiera cerrado una llave.
Con sorpresa, el gigante electrónico descubrió que los
proveedores habían estado tan ocupados aumentando y
disminuyendo la producción que no habían tenido tiempo
para solucionar fallas tanto en la fabricación de los compo-
nentes como en los procesos de ensamblaje del producto.
Cuando éstos intentaron incrementar la producción por
segunda vez, los defectos del producto llegaron a niveles
inaceptables y algunos de ellos, incluido el principal ensarn-
blador, tuvieron que cerrar líneas de producción por más
de una semana. Cuando finalmente pudieron solucionar
las fallas y reiniciar la producción, la innovación ya había
muerto. Si la empresa de electrónica hubiese entregado
a los proveedores un calendario de producción estable y
superior a lo necesario, hasta que tanto la línea como la
demanda se estabilizaran, habría tenido mayores costos de
inventario inicialmente,pero el producto aún existiría.
Las cadenas de suministro eficientes a menudo se vuel-
ven poco competitivas porque no se adaptan a los cambios
en la estructura de los mercados. Considere la división de
sistemas de conmutaciónelectrónica de Lucent, que a fina-
les de los años 80 montó una cadena de suministro rápida
y efectiva en costos al centralizar el aprovisionamiento,
ensamblaje y prueba de componentes,y el cumplimiento
HARVARD BUSINESS REVIEW
de pedidos, en la ciudad de Oklahoma.La cadena funcionó
espléndidamente mientras el grueso de la demanda por
conmutadores digitales provino del continente americano
y los proveedores de Lucent estaban mayoritariamente en
EE.UU. Pero en los años 90, cuando Asia se convirtió en el
mercado de más rápido crecimientoen el mundo, los tiem-
pos de respuesta de Lucent aumentaron porque no poseía
una planta en el Lejano Oriente. Además, la empresa no
podía fabricar conmutadores a medida o efectuar modifi-
cacionespor la cantidad de tiempo y dinero que significaba
hacerlo de un continente a otro.
Los problemas de Lucent se agravaron cuando los pro-
veedores estadounidenses cambiaron sus fábricas a Asia
para aprovechar los menores costos de mano de obra. "Te-
níamos que mandar por avión los componentes desde
Asia hasta Oklahoma y luego de vuelta como productos
terminados. Era costoso y consumía mucho tiempo", me
dijo el entonces jefe de producción de Lucent. Con ironía,
agregó: "Ni los componentes ni los productos acumulaban
millas de viajero frecuente". Cuando Lucent rediseñó su
cadena de suministro en 1996,estableciendo joint ventu-
res en Taiwán y China para fabricar conmutadores digita-
les, sí consiguió ganar terreno en Asia
En este y muchos otros casos, la conclusión sería la
misma: la eficiencia de la cadena de suministro es necesa-
ria, pero no lo suficiente para asegurar que a las empresas
les irá mejor que a sus rivales. S610 aquellas que constru-
yan cadenas de suministro ágiles, adaptables y alineadas
adelantarán a la competencia. En las páginas siguientes,
ahondar6 en cada una de estas cualidades y explicaré
cómo las empresas pueden incorporarlas en sus cadenas
sin tener que hacer concesiones. De hecho, mostraré que
s610 dos de estas dimensiones no bastan. Únicamente
Ias empresas que incorporan las tres se vuelven mejores
más rápido que sus rivales. Concluiré describiendo cómo
Seven-Eleven Japan se ha convertido en uno de los mino-
ristas más rentables del mundo al construir una verdadera
cadena de suministro"Triple A".
Construyendo la cadena de
suministro Triple A
Agilidad
Objetivos:
Responder a cambios de corto plazo en la oferta o la
demanda rápidamente; manejar disrupciones externas con
fluidez
Métodos:
> Promover el flujo de información con proveedores
y clientes
> Desarrollar relaciones de colaboración con proveedores
> Diseñar para el aplazamiento
> Desarrollar inventarios de reserva manteniendo un stock
de componentes baratos pero claves
> Tener un sistema o socio logístico confiable
> Trazar planes de contingencia y desarrollar equipos de
manejo de crisis
Adaptabilidad
Objetivos:
Ajustar el diseño de la cadena de suministro a cambios
estructurales en los mercados; modificar la red de suministro
según estrategias, productos y tecnologías
Métodos:
> Monitorear economias alrededor del mundo para detectar
nuevos mercados y bases de suministro
> Usar intermediarios para desarollar nuevos proveedores e
e infraestructura logística
> Evaluar las necesidades de consumidores finales, y no
solo de clientes inmediatos
> Crear diseños flexibles de productos
> Determinar la posición de los productos de la empresa
en terminos de ciclos de tecnología y ciclos de vida de
productos

Fomentar la agilidad
as mejores empresas crean cadenas de suministro Alineación
que responden a cambios súbitos e inesperados en Objetivos:
los mercados. La agilidad es crucial, porque en la Crear incentivos para un mejor desempeño
mayoría de las industrias, tanto la oferta como la demanda
fluctúan m8s y más rápidamente que antes. La mayoría Métodos:
de las cadenas reacciona contraponiendola rapidez a los > Intercambiar información y conocimiento libremente con
costos, pero las ágiles responden tanto con rapidez como clientres y proveedores
con eficiencia de costos. > Definir claramente los roles, tareas y responsabilidades
Muchas empresas siguen centrándose en Ia rapidez y en de proveedores y clientes
los costos de sus cadenas sin darse cuenta de que pagan un >deCompartir equitativamente los riesgos, costos y ganancias
las iniciativas de mejoramiento
alto precio por ignorar la agilidad (vea el recuadro "La im-

78 HARVARD BUSINESS REVIEW

portancia de ser ágil"). En los 90, cada vez que Intel presen-
taba un nuevo microprocesador,Compaq se demoraba más
que sus rivales en lanzar la siguiente generación de PC de- i
La importancia de ser ágil
bid0 a su largo ciclo de diseño.La empresaperdió participa- :
La mayoría de las empresas pasa por alto la idea de que las
ción en lademente
cadenas
consumidores,
de losdeben
suministro
porque nunca podía
ser ágiles. Es comprensible; la
adaptabilidad y la alineación son conceptostempranos,
contar entre sus clientes a los adoptadores más novedososque
son quienes generan expectación en tomo a productos
que la agilidad. Pero aun cuando su cadena de suministro de
sea
altaadaptable
tecnología.y Peor
alineada,
aún,es
fuepeligroso ignorar
incapaz de la agilidad.
competir en pre
cio.Dado que sus productos permanecían en desarrollopor
En 1995, Hewlett-Packard se unió a Canon para diseñar y
largo tiempo, la empresa tenia un abultado inventario de
lanzar impresoras de inyección de tinta. Desde el inicio la
materias estadounidense
empresa primas. Esto significaba
alineó susque Compaqcon
intereses no los
obtenía
de
mayor beneficio cuando los precios de los componentes
su socio japonés. HP se hizo responsable de producir los
caían,y que
tableros no podíaimpresos,
de circuitos bajar los precios
mientras sus PC
deque tanto como
Canon
fabricó los motores
sus rivales. Cuando para la serie Laserjet.
losproveedores Era una
anunciaron división
cambios en
equitativa de las responsabilidades y ambos equipos de I&D
las especificaciones
aprendieron a trabajar
ingeniería, Compaq
dejuntos. Tras lanzar laincurrió
Laserjet,enHPmásy
Canon de readaptación
costos adaptaron que otros
rápidamente fabricantes.
la red de suministro a los de
La falta
una cadena
mercados delde suministro
producto, usó hizo
HP Agil que Compaq
sus plantas perdiera
de Idaho e Italia,
yparticipación durante
Canon las suyas toda la década.
en Virginia y Tokio.
En contraste, las empresas inteligentes usan cadenas
Pero HP y Canon no anticiparon un problema. Para
ágilespara diferenciarsede sus rivales. Por ejemplo,H&M,
mantener los costos bajos, Canon acordó cambiar la
Mango ydeZara
cantidad se han
motores queconvertido
producía, enperolassolo
marcas
si HPeuropeas
de ropa
comunicaba más rentables al
los cambios conincorporar agilidad en cada
suficiente anticipación. esla-
Pero
bónsolo
HP de sus
podíacadenas. unprecisión
estimarEncon extremo la dedemanda
su ciclo de desarro-
tres meses
antes
llo dedeproductos,
la salida allas
mercado de las impresoras.
tres empresas han creadoAprocesos
esa
altura, Canon podía modificar su calendario de producción
tendencias, los
de diseño ágiles. Apenas detectan posibles
solo en algunos puntos porcentuales. Como resultado,
ladiseñadores
cadena de hacen bosquejos y encargan telas. Esto les da
suministro no podía enfrentar fluctuaciones
una ventaja
súbitas desde la partida,
en la demanda. Cuandoporque
se produjolos proveedores
una inesperada de
telas en
caída la demanda
requieren los mayores
por Laserjet III hacia
tiempos final de su Sin
deelantelación.
ciclo de vida,
embargo, lasHP se quedó
empresas con unlos
finalizan enorme y costoso
disefios y fabrican las
excedente de motores de impresoras; la tristemente
prendas sólo después
célebre montaña de Laserjet.
de obtener información confiable de
las tiendas. Esto les permite hacer productos que satisfa-
cen losuna
Tener gustos de los
cadena de consumidores, y reducen
suministro adaptable la cantidad
y alineada no
de artículos
bastó que
a HP para deben
superar vender
su falta con
de descuento.
agilidad. En el otro
centros de distribución supereficientes. Usan tecnologías extremo del ciclo de desarrollo, las tres empresas tienen
de punta en la clasificación y manejo de materiales para
asegurar que la distribución no se vuelva un cuello de
botella cuando deben responder a fluctuaciones en la de-
manda. H&M, Mango y Zara han crecido a más de 20% cadenas es incapaz de enfrentar emergencias. S610 han
anual desde 1990 y sus márgenes netos de utilidad de dos transcurrido tres años desde el 11 de septiembre, pero las
dígitos son la envidia de la industria. empresas estadounidensesya olvidaron la importancia de
La agilidad se ha tornado más critica en los últimos trazar planes de contingencia para tiempos de crisis.
años, porque los shocks repentinos a las cadenas de su- Sin duda, las cadenas de suministro ágiles se recuperan
ministro se han hecho frecuentes. Por ejemplo, el ataque rápidamente de contratiempos súbitos. En septiembre de
terrorista en Nueva York en 2001, la huelga de los tra- 1999, un terremoto en Taiwán retrasó los envíos de com-
bajadores portuarios en California en 2002 y la epide- ponentes para computadoras a EE.UU. en semanas y, en
mia de SARS en Asia en 2003 trastornaron las cadenas algunos casos, en meses. La mayoría de los fabricantes de
de suministro de muchas empresas. Aunque la amenaza PC, como Compaq,Apple y Gateway, no pudieron entregar
de desastres naturales, terrorismo, guerras, epidemias y sus productos a tiempo y desataron la ira de sus clientes. La
virus informáticosse ha intensificado en años recientes,en excepción fue Dell, que cambió los precios de las configu-
parte porque las cadenas de suministro ahora atraviesan raciones de PC de un día para otro, Eso le permitid desviar
el globo, mi investigación muestra que la mayoria de las la demanda de los consumidores por hardware armado

OCTUBRE 2004
con componentes no disponibles hacia máquinas que no
usaban esas piezas. Dell pudo hacer esto porque obtuvo
tempranamente información sobre los daños del terre-
moto, evaluórápidamente el alcance del problema para los
proveedores e implementó inmediatamente los planes que
había trazado para enfrentar tales eventualidades.No es de
extrañar que Dell haya ganado participación de mercado
con posterioridad al terremoto.
Nolzia y Ericsson brindaron un estudio de contrastes
cuando, en mamo de 2000, las instalaciones de Philips en
Albuquerque, Nuevo México, se incendiaron. La planta fa-
bricaba chips de radiofrecuencia (RF), un componente clave
de losteléfonos móviles,para ambas empresas escandinavas.
Cuando el fuego dañó la planta, los ejecutivos de Nokia rá-
pidamente efectuaroncambios en los diseñospara que otras
empresas pudieran fabricar chips RF similares y contacta-
ron a fuentes de respaldo. Dos proveedores, uno en Japóny
otro en EE.UU.,pidieron sólo cinco días de antelación para
responder a Nokia. Ericsson, mientras tanto, habia estado
eliminando proveedores de respaldo para recortar costos.
No tenia listo un plan B y fue incapaz de encontrar nuevos
proveedores de chips. Ericsson no 5610 tuvo que reducir su
producción durante meses después del incendio, sino que
tuvo que retrasar el lanzamiento de un importante nuevo
producto. Resultado: Nokia robó participación de mercado
a Ericsson porque tenía una cadena de suministromás ágil.
Las empresas pueden agilizar sus cadenas de suministro
adhiriendo a seis reglas básicas:
. Proveer continuamenteinformación sobre cambios en
la oferta y la demanda a los socios para que puedan res-
ponder rápido. Por ejemplo, Cisco recientemente creó un
e-hub, que conecta a los proveedores con la empresa vía
Internet. Esto permite que todas las empresas tengan la
misma información sobre oferta y demanda al mismo
tiempo, detectar de inmediato cambios en la demanda o
problemas de suministro y responder de manera concer-
tada. Asegurar que no haya demoras en la información es
el primer paso para crear una cadena ágil.
.Desarrollar relaciones de colaboración con proveedo-
res y clientes para que las empresas trabajen juntas en el
diseño y rediseño de procesos, componentes y productos,
así como en la preparación de planes de respaldo. Por
ejemplo, Taiwan Semiconductor Manufacturing Corpora-
tion (TSMC),la fundición de semiconductores más grande
del mundo, entrega a sus proveedores y clientes herra-
mientas, información y modelos propios para ejecutar
cambios de diseño e ingeniería con rapidez y precisión.
.Diseñar productos de manera tal que inicialmente
compartan partes y procesos y difieran sustancialmente
sólo al final del proceso de producción. Yo llamo a esta es-
trategia "aplazamiento" (vea mi artículo en HBR de 1997,
cuescrito con Edward Feitzinger, "Mass Customization at
Hewlett-Packard: The Power of Postponement"). Ésta es
a menudo la mejor manera de responder rápidamente a
fluctuacionesen la demanda,porque permite a las empre-
sas terminar los productos sólo cuando tienen informa-
ción precisa sobre las preferencias de los consumidores.
Xilinx, el mayor fabricante de chips lógicos programables
del mundo, ha perfeccionadoel arte del aplazamiento. Los
clientes pueden programar los circuitos integrados de la
empresa vía Internet para diferentes aplicaciones,después
de adquirir el producto básico. Como resultado, Xilinx rara
vez tiene problemas de inventario.
Mantener un reducido inventario de componentes ba-
ratos y pequeños que son muchas veces causantes de cuellos
de botella. Por ejemplo, H&M, Mango y Zara mantienen
un stock de accesorios tales como botones decorativos, cre-
malleras, ganchos y broches con los que pueden terminar
las prendas aunque colapsen las cadenas de suministro.
Desarrollar un sistema logística confiable que permita
a la empresa reagruparse rápidamente en respuesta a ne-
cesidades imprevistas.No es necesario invertir en sistemas
logísticos propios para obtener este beneficio; se pueden
concretar alianzas con proveedores externos de logística.
. Reunir un equipo que sepa invocar planes de respaldo.
Por supuesto,esto sólo es posible si las empresas han capa-
citado a sus ejecutivos y preparado planes de contingencia
para afrontar las crisis,como lo demostraron Dell y Nokia.
Adaptar la cadena de suministro
as mejores empresas no se apegan a las mismas
redes de suministro cuando los mercados o las
estrategias cambian. Más bien, estas organizacio-
nes adaptan continuamente sus cadenas para ajustarse a
necesidades cambiantes. La adaptación puede ser difícil,
pero es crucial para desarrollar cadenas de suministro que
entreguen una ventaja sostenible.
La mayoría de las empresas no se da cuenta de que,
además de cambios inesperados en la oferta y la demanda,
las cadenas de suministro también enfrentan cambios casi
permanentes en los mercados. Estos cambios estructura-
les suelen ocurrir debido a progreso económico, cambios
políticos y sociales, tendencias demográficas y avances
tecnológicos. A menos que adapten sus cadenas, las em-
presas no serán competitivas por mucho tiempo. Lucent
reaccionó dos veces tarde a cambios en su sector, primero
al surgimiento del mercado asiático y luego a las ventajas
de tercerizar la fabricación. Lucent se recuperó la primera
vez, pero a la segunda perdió su liderazgo en el mercado
global de las telecomunicacionesporque no se adaptó lo
suficientemente rápido.
Las mejores cadenas de suministro identifican cambios
estructurales, a veces antes de que ocurran, capturando
HARVARD BUSINESS REVIEW
 Europa y Asia. Aunque Vancouver siguió siendo el lugar
La adaptación del más fuerte donde HP desarrouaba nuevas impresoras, Singapur se
convirtió en la mayor fábrica porque la empresa nece-

sitaba economías de escala para sobrevivir. A mediados

Muchos ejecutivos
de los años 90, HPpreguntan
se percató si de
realmente
que lasdeben adaptar
tecnologías de
continuamente sus cadenas de suministro. Podría
fabricación de impresoras había madurado y que
resultarles difícil aceptar la idea de que deben seguir podfa
tercerizar
cambiando,toda producción
perolarealmente a proveedores.
no tienen Al hacerlo,
alternativa.
HP pudo reducir costos y seguir siendo el líder en un mer-
Mire
cadoLucent.
altamenteA mediados de los 90, cuando el gigante
competitivo.
estadounidense de las telecomunicaciones
La adaptación no tiene que ser necesariamente se dio cuenta
una tác-de
que solo podría incursionar en Asia si tenía fábricas locales,
tica defensiva.
revisó su cadena empresas
Lasde que adaptan
suministro. suscadenas
Lucent estableció de su-
plantas
ministro
en Taiwáncuando
y China, lo que lesu
modifican estrategia
permitió a menudo
fabricar tienen
conmutadores
éxito al lanzar
a medida con lanuevos
misma economíao yimunpir
productos rapidez en nuevos
que mer-
sus rivales
Siemens
cados. Hace tres años,
y Alcatel. Para alinear
cuando los intereses
Micmsoft de ingresar
decidió la matrizaly
las subsidiarias, los ejecutivos de Lucent dejaron
mercado de videojuegos,optd por tercerizar la producción de cobrar
los abultados precios de sus filiales asiáticas por módulos
de hardware a Flextronics, en Singapur. A comienzos de
que la empresa despachaba desde EEUU. A fines de la
2001, el proveedor
década, Lucent habíase enteró de quesu
recapturado Xbox debía estardeen las
participación
tiendas antes
mercado de diciembre
en China, Taiwán,porque Microsofi quería apun-
India e Indonesia.
tar a los compradores navideños Flextronics estimó que la
Por desgracia,
rapidez la historia
para llegar no termina
al mercado aquí, yatécnico
y el soporte que Lucent
serían
dejó de adaptar su cadena de suministro. La empresa no
cruciales para asegurar un lanzamiento exitoso
se percató de que muchos fabricantes medianos habían del pro-
ducto. Asi que resolvió Eabricar Xbox en plantas
desarrollado la tecnología y la experticia para produciren México
y Hungría. Losy sitios
componentes eran relativamente
submontajes caros, pero
para conmutadores dispo-
digitales
que,dedebido
ynian a economías
ingenieros de ayudar
que podían Microsoft
escala, apodían a realizar
hacerlo a
un fracción
cambios dede los costos.
diseño Comprendiendo
y modificar dónde estaba
las especiñcaciones de in-
el futuro, los competidores tercerizaron agresivamente
geniería
la rapidamente.
producción de sistemas Mexico y Hungríatanbien
de conmutación. estaban
Los ahorros
cerca de los mayores mercados objetivos de Xbox,
resultantes les permitieron cotizar precios más bajosEE.UU. que
y Europa.
Lucent. Microsoft
Mientras pudo
tanto, lanzar
Lucent el producto
se resistía en tiempo
a tercerizar su
fabricación porque
récord y planteó unhabía
duminvertido
desafío alenlíder de mercado,
plantas propias. Sony,
que contraatacó ofreciendo fuertes descuentos para su
Finalmente, Lucent no tuvo más opción que cerrar su
PlayStation 2. Comprendiendo que la rapidez no sería tan
planta en Taiwán en 2002 y crear un cadena de suministro
crítica comoLa
tercerizada. losadaptación
costos parade
la supervivencia
la empresa llegóendemasiado
el mediano
Flextronics
plazo,para
tarde trasladó
recuperar la cadena
el control de suministro
del mercado global, de
aunXbox
cuando
a China.laLos
cadena de suministro
ahorros en costos era ágil y alineada.
resultantes permitieron a
Microsoft igualarlos descuentos de Sony y dar la pelea. En ya en
2003, Xbox había arrebatado 20% de participación el mercado de videojuegos a PlayStation 2.
Las empresas inteligentes adaptan sus cadenas de su-
ministro a la naturaleza de los mercados para sus produc-
tos. Usualmente terminan con más de una cadena, lo que
la información más reciente, filtrando el ruido y moni- puede ser caro, pero también otorga las mejores capacida-
toreando patrones clave. Luego reubican instalaciones, des de fabricacióny distribución para cada producto. Cisco,
cambian las fuentes de suministro y, si es posible, terceri- por ejemplo, atiende la demanda por productos estándar
zan la fabricación. Por ejemplo, cuando Hewlett-Packard de alto volumen para redes encargándolos a fabricantes
comenzó a fabricar impresoras de inyección de tinta en contratistas en países de bajo costo como China. Para su
los años 80, instaló sus divisiones de I&D y de fabricación amplia variedad de productos de valor medio, la empresa
en Vancouver, Washington. HP quería que los equipos de usa proveedores en países de bajo costo para fabricar el
desarrollo de productos y de producción trabajaran jun- bien básico, que luego adapta por si misma en mercados
tos, porque la tecnología de inyección de tinta estaba en importantes como EE.UU. y Europa. Para productos de
paiiales y el principal mercado para impresorasera EE.UU. bajo volumen hechos a medida, Cisco usa proveedores
Cuando la demanda creció en otras partes del mundo, HP cercanos a los principales mercados, como México para
instaló fábricas en España y Singapur para abastecer a EE.UU. y países de Europa oriental para Europa. Pese a

HARVARD BUSINESS REVIEW

emplear tres diferentes cadenas de suministro al mismo
tiempo, la empresa tiene el cuidado de no perder agilidad.
Al tener diseños flexibles y procesos estandarizados,puede
cambiar la fabricación de productos de una red de surni-
nistro a otra segiín sea necesario.
También Gap emplea una estrategia de tres puntas. Dirige
su marca Old Navy a consumidores sensibles al precio, su
Iinea Gap a compradores que buscan moda y su colección
Banana Republic a quienesdesean ropa de mejor calidad,En
lugar de una misma cadena de suministropara las tres mar-
cas, Gap estableció la fabricación y abastecimiento de Old
Navy en China para asegurar eficiencia de costos, la cadena
de Gap en Centroamerica para asegurar rapidez y flexibili-
dad,y la red de suministrode Banana Republic en Italia para
mantener la calidad. Como resultado, la empresa incurre en
mayores gastosgenerales,menoreseconomíasde escala en la
compray la fabricacióny mayores costos de transporte que si
usara sólouna cadena. Pero, dado que sus marcas atienden a
segmentosde consumidoresdistintos,Gap usa variadostipos
de redes de suministropara mantener posicionesdiferencia-
das. La adaptación ha funcionado. Muchos consumidoresno
saben que Gap posee las tres marcas y las tres cadenassirven
como respaldo en casos de emergencia.
de los consumidores a un auto hi'brido. Además, el Prius
podría atraer a segmentos particulares de consumidores,
como los tecnófilos y los ecologistas, sobre los que Toyota
no sabia mucho. Esto la convenció de que la incertidum-
bre era demasiado grande como para asignar el Prius a
los concesionarios con base en tendencias pasadas, por lo
que decidió mantener su inventario en patios de depósito
centrales. Los concesionarios tomaban los pedidos de los
consumidoresy los comunicaban via Internet.Toyota des-
pachaba los automóviles desde sus patios centrales y los
concesionarios los entregaban a los compradores.
Aunque los costos de transporte de Toyota aumentaron,
la empresa podía adaptar los productos según la demanda
y su gestión de inventario era impecable. En 2002, por
ejemplo, el número de Toyotas en circulación en el norte
de California y en el sudeste era 7% y 20%, respectiva-
mente. Sin embargo,Toyota vendió 25% de su producción
de Prius en el norte de California y sólo 6% en el sudeste.
Si no hubiese adaptado su sistema de distribución al pro-
ducto, habria enfrentado rupturas de stock en el norte de
Califomia y un exceso de inventario en el sudeste, lo que
bien podría haber llevado el producto al fracaso.
Construir una cadena de suministro adaptable requiere

A veces es diñcil para las empresas definir los mercados dos componentes clave: la capacidad de detectar tenden-
apropiados, especialmente cuando están lanzando nue- cias y la de cambiar las redes de suministro. Para identificar
vos productos innovadores. El truco es recordar que los patrones futuros, es necesario seguir algunas pautas:
productos incorporan distintos niveles de tecnología. Por Monitorear cambios económicos, especialmente en
ejemplo, después de los discos vinieron los casetes y luego países en desarrollo. Esto porque, a medida que los países
los CD. A las cintas de video siguieron los DVD, y casi todo abren sus economíasa la competencia global,los costos,ha-
10 anal6gico es ahora o pronto será digital. Además, todo bilidadesy riesgos de operar cadenasde suministroglobales
producto está en una cierta etapa de su ciclo de vida, ya cambian. Esta liberalización trae consigo el surgimiento
sea su infancia, ascenso, madurez u ocaso. Al señalar una de finnas especializadas, y las empresas deben chequear
o ambas de estas características a socios de la cadena, red periódicamente para ver si pueden tercerizar más etapasde
de fabricacióny sistema de distribución,las empresaspue- operación. Sin embargo,antes de hacerlo deben cerciorarse
den desarrollar cadenas de suministro óptimas para cada de que existe la infraestructura para vincularse con provee-
producto o servicio que ofrecen. dores y clientes. Los proveedores gíobales de electrónica,
Toyota, por ejemplo, estaba convencida de que el como Flextronics, Solectron y Foxcom, se han vuelto exper-
mercado para el Prius, el automóvil híbrido que lanzó tos en reunir información y adaptar redes de suministro.
en EE.UU. en 2000, sería diferente al de otros modelos, Descifrar las necesidades de los consumidores finales, y
porque incorporaba nuevas tecnologias y estaba en su no sólo de los clientesinmediatas.De lo contrario,se puede
infancia. El fabricante japonés tenia experiencia moni- 'I caer vfctima del "efecto lgtigo",que amplificay distorsiona
toreando las tendencias y preferencias geográficas en las fluctuacionesde la demanda. Por años, los fabricantes
EE.UU.,pero sintió que seria diñcil predecir la respuesta de semiconductoresrespondieron a los pronósticos de los

OCTUBRE 2004 83
clientes y saturaron mercados. S610 cuando comenzaron
a monitorear la demanda por productos basados en chips,
el En El mal de la no alineación
pudieron superar problema. 2003, por ejemplo, no
hubo
No ni grandes
es fácil para losacumulaciones de inventario
ejecutivos aceptar ni escasez
que diferentes
de serniconductores.
empresas en la misma cadena de suministro puedan tener
intereses
Al mismo distintos, o que
tiempo, las la no alineación
empresas debende esos intereses
conservar la op-
pueda llevar a problemas de inventario tan serios
ción de modificar las cadenas de suministro. Para como los
ello,
que podrían surgir por falta de agilidad o adaptabilidad.
deben hacer dos cosas:
PeroDesarrollar nuevos
la historia de proveedores
la cadena que complementen
de suministro a
de Cisco no deja
los existentes.
espacio Cuando las empresas inteligentes trabajan
para discusión.
en lugares relativamente desconocidos, usan intermedia-
Durante losLi
rios como 90,&todo Fung, el mundo consideraba la cadena de
los arquitectos de cadenas de sumi-
suministro de Cisco como casi infalible. La empresa fue
nistro con sede en Hong
una de las primeras en usar Kong, parapara
Internet encontrar proveedo-
comunicarse con
res confiables.
proveedores y clientes, automatizar los flujos de trabajo
entreAsegurar que los equipos
socios comerciales diseño decomo
y usardesoluciones las ten-
productos
pruebas remotas de
gan conciencia de las
productos, que permitían
implicaciones a los en la
de sus diseños
proveedores entregar resultados de calidad con mínima
cadena de suministro. Los diseñadores también deben
información manual. Cisco tercerizó la fabricación de la
mayoría de sus con
familiarizarse deprincipios
los tres
productos de diseñar
redes y trabajó para el
con fabricantes
suministro:para
contratistas homogeneidad,
seleccionar las asegura que
queubicaciones losapropiadas
más produc-
tos compartan
para componentes;
sus necesidades. Si algunaaplazamiento, que retrasa
vez hubo una cadena de
suministro
la etapa enágilque
y adaptable, esa fue
los productos se la de Cisco. y estanda-
diferencian,
rización, que asegura que los componentes y procesos
¿Por qué, entonces, tuvo que dar de baja inventarios por
de diferentes
US$2.250 productos
millones seanEllos
en 2001? mismos.
principal Estos principios
culpable fue la
permiten a las
desalineación empresas
entre ejecutar
los intereses de cambios dede
Cisco y los ingeniería
sus
cada vez que
fabricantes adaptan sus
contratistas. cadenas
Estos de acumularon
últimos suministro. una gran
cantidad de inventario durante meses, sin tomar en cuenta
la demanda por los productos de Cisco. Incluso cuando el
Crear la alineación
crecimiento de la economía correcta
estadounidense se desaceleró,
los contratistas siguieron produciendo y almacenando
as al
inventario mejores
mismoempresas se encargan
ritmo. Finalmente, dedescubrió
Cisco alinear losque
in-
empresa -sea o
no podíatereses de todas
usar gran parte las
delfirmas en sus
inventario de cadenas
materiasde sumi-
primas,
minorista- trata de maximizar sólo sus propios intere- porque la demanda había caídoEsto
abruptamente.
nistro con los propios. es crucial, porque cada
ses (vea el recuadro "El mal de la no alineación"). Si los
intereses de una empresa difieren de los de las demás proveedora, ensambladora, distribuidora
que integran la cadena, sus acciones no maxirnizarán el
desempeño.
Los intereses desalineadospueden causar estragos,aun
cuando los socios de la cadena son divisiones de la misma costosas impresoras. Esto no sucedió,simplemente porque
empresa, como descubrió HP.A finales de los años 80, la la cadena de suministro de HP no alineó los intereses de
división de circuitos integrados de HP trataba de llevar el las divisiones con los de la empresa.
mínimo inventario posible, en parte porque ése era uno de La falta de alineación lleva al fracaso de muchas prac-
sus factores claves de 6xito. Esos bajos niveles de inventa- ticas de cadena de suministro.Por ejemplo,varias empre-
rio se traducían a menudo en largos tiempos de antelación sas de alta tecnología, incluidas Flextronics, Solectron,
para el suministro de circuitos a la división de impresoras Cisco y 3Com, han establecido centros de suministro
de inyección de tinta de HP. Como esta división no podía próximos a sus plantas ensambladoras. Los proveedores
darse el lujo de hacer esperar a sus clientes, creó un cuan- mantienen en esos centros el stock justo para sustentar
tioso inventario de impresoras para lidiar con los tiempos las necesidades de los fabricantes y se reabastecen sin
de antelación en el suministro. Ambas divisiones estaban esperar pedidos. Tales sistemas de inventario gestionado
conformes, pero desde el punto de vista de HP, hubiese por el proveedor (value-managed inventory, VMI) per-
sido mucho más econdmico tener un mayor inventario miten a estos monitorear el consumo de componentes,
de circuitos integrados de bajo costo que un alto stock de reducir los costos de transporte y, dado que pueden usar

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el mismo centro para proveer a diferentes fabricantes,
obtener beneficios de escala. Si el VMI ofrece tantas
ventajas, ¿por qué no siempre reduce los costos?
El problema parte por el hecho de que los proveedores
son dueños de los componentes hasta que éstos entran fí-
sicamente en las plantas ensambladorasde los fabricantes
y, por ende, soportan los costos de inventario por períodos
más largos que antes. Muchos proveedores son pequeñas y
medianas empresas que deben pedir prestado para finan-
ciar inventarios a tasas de interés más altas que los grandes
fabricantes. Asi, mientras los últimos reducen costos tras-
ladando la propiedad de los inventarios a los proveedores,
las cadenas deben soportar costos más altos porque los de
los primeros han aumentado. De hecho, algunos sistemas
VMI han generado fricción porque los fabricantes se han
negado a compartir los costos con los proveedores.
Una forma en que las empresas alinean los intereses de
sus socios con los propios es redefiniendo los términos de
sus relaciones para que las firmas compartan los riesgos,
costos y recompensas equitativamente. Por ejemplo, el
mayor impresor del mundo, RR Donnelley (que imprime
esta revista), reconoció a finales de los años 90 que el
desempeño de su cadena de suministro dependía fuerte-
mente de los proveedores de papel y tinta. Si la calidad y
confiabilidaddel suministro mejoraban,la empresa podía
reducir los desechos y entregar a tiempo a los clientes.
Como muchas otras empresas, RR.Donnelley alentó a
los proveedores a plantear sugerencias para mejorar los
procesos y productos. Sin embargo, para alinearlos con
sus propios intereses, les ofreció además dividir cualquier
ahorro resultante. Como era de esperar,las mejoras inicia-
das por los proveedores han contribuido positivamente a
la cadena de suministro de RR Donnelley.
En ocasiones, el proceso de alineación involucra el uso
de intermediarios.En el caso del VMI, por ejemplo,algunas
institucionesfinancieras ahora compran componentes a 106
proveedores en los centros de suministroy los venden a los
fabricantes.Todos se benefician, porque los costos de kan-
ciamiento de 106 intermediarios son m& bajos que los de
los proveedores. Si bien tales arreglos requieren confianza
y compromiso de parte de los proveedores, intermediarios
financieros y fabricantes, son una poderosa manera de ali-
near los intereses de las empresas en la cadena.
La cadena de suministro de repuestos del fabricante de
automóviles Satum, una de las mejores de la industria,
es un excelente ejemplo de alineación de incentivos con
resultados excepcionales. En lugar de causar escozor, el
sistema funciona bien porque Saturn alineó los intereses
de todos en la cadena, en especial de los consumidores.
Saturn liberó a los concesionarios de la carga de gestio-
nar los inventarios de repuestos. La empresa emplea un
sistema central para tomar las decisiones de stock y re-
OCTUBRE 2004
abastecimiento por ellos, quienes pueden aceptar, recha-
zar o modificar sus sugerencias. Saturn no sólo monitorea
su desempeño en la entrega de repuestos a los concesiona-
rios, aun cuando ésa es su única responsabilidad. En lugar
de eso, responsabiliza conjuntamente a sus ejecutivos y a
los concesionarios por la calidad de servicio que experi-
mentan 106 propietarios de automóviles. Por ejemplo, la
empresa monitorea la disponibilidad inmediata de repues-
tos en las concesionariascomo el indicador relevante. Tam-
bién mide a su división de Operación de Partes de Servicio
(SP0,por sus siglas en inglés)con base en las utilidades que
los concesionariosobtienen con los repuestos y en la canti-
dad de pedidos de emergencia que colocan. Esto se debe a
que, cuando un concesionariono tiene un repuesto, Satum
lo transfiere desde otro concesionario y cubre los costos
de envio. La división SPO no puede sobreabastecer a los
concesionarios porque Saturn comparte con ellos los cos-
tos del exceso de inventario. Si nadie compra un repuesto
determinado a un concesionarioen nueve meses, Saturn lo
recompra wmo inventario obsoleto.
Este tipo de alineación produce dos resultados. Primero,
todos en la cadena tienen el mismo objetivo: entregar el
mejor servicio a los consumidores. Mientras que la disponi-
bilidad inmediata de repuestos en la industria oscila entre
70% y 80%,en los concesionarios de Saturn llega a 92,586.
Si se consideran las transferencias desde otros minoristas, la
disponibilidad de repuestos dentro del mismo dfa alcanza
en realidad a 94%. Segundo, las decisiones de reabasteci-
miento descansan en Saturn, que está en mejor posición
para tomarlas.La empresa comparte con los concesionarios
los riesgos de ruptura de stocks o exceso de inventario,por
lo que le interesa tomar las mejores decisiones posibles.
Congruentemente,la rotación del inventario (una medida
de cuán eficiente es su gestión, que se calcula dividiendo el
costo anual del inventariovendido por el inventarioprome-
dio) de repuestos en las concesionarias de Saturn es siete
veces al año,mientras que s610 es entre unay cincoveces al
año para otras importantes empresas de automóviles.
Como Satum, las empresas inteligentes crean alinea-
ción en la cadena de suministro de varias maneras. Co-
mienzan alineando la información, para que todas las
empresas en la cadena tengan igual acceso a pronósticos,
información de ventas y planes. A continuación alinean
las identidades; en otras palabras, el fabricante debe de-
finir los roles y responsabilidades de cada socio de forma
que no quede espacio para conflictos. Luego las empresas
deben alinear los incentivos, para que cuando las empre-
sas intenten maximizar sus retornos tarnbien maximicen
el desempeño de la cadena. Para asegurar que esto ocurra,
deben tratar de predecir el comportamiento posible de
los socios a la luz de sus incentivosvigentes. Las empresas
muchas veces realizan tales análisis para predecir qué ha-
rían los competidores si se aumentan los precios o se entra
a un nuevo segmento; tienen que hacer lo mismo con sus
socios de la cadena de suministro. Luego deben rediseñar
los incentivos para que los socios actúen de maneras que
se acerquen a lo que es mejor para toda la cadena.
L o s tres ases de Seven-Elevenen Japón
even-Eleven Japan (SEJ)es un ejemplo de cómo una
S empresa que construye su cadena de suministro
sobre la base de la agilidad, la adaptabilidad y la
alineación se mantiene adelante de sus rivales. La cadena
de tiendas de conveniencia de US$21.000 millones tiene
tasas de rupturas de stock notablemente bajas y en 2004
tuvo una rotación de inventario de 55. Con márgenes bru-
tos de utilidad de 30%, SEJes también es uno de los mino-
ristas más rentables del mundo. ¿Cómo logró esta cadena
de 9.000 tiendas sostener ese desempeño por más de una
década?
La empresa diseñó su cadena de suministro para res-
ponder a cambios rápidos en la demanda, y no para e&-
carse en entregas rápidas y baratas. Invirtió en sistemas en
tiempo real para detectar cambios en las preferencias de
los clientes y monitorear información de ventas y consu-
midores (género y edad) en cada tienda. Mucho antes de
comenzar la era de Internet., SEJ usó conexiones satelitales
y líneas ISDN para unir todas sus tiendas con los centros
de distribución, proveedores y proveedores de logística. La
información permitió a la cadena detectar fluctuaciones
de la demanda entre tiendas, alertar a los proveedores de
posibles cambios en los requerimientos, ayudar a reasig-
nar el inventario entre tiendas y asegurar que la empresa
se reabasteciera en el momento preciso. SEJ programa las
entregas para cada tienda con un margen de lo minutos. Si
wi carni6n se retrasa en más de 30 minutos, el transportista
debe pagar una multa igual al margen bruto de los produc-
tos transportados a la tienda. Los empleadosredisponen los
estantes de las tiendas por 10menos tres veces al dfa, de ma-
nera que los escaparates atiendan a diferentes segmentos
de consumidoresy demandas en diferenteshorarios.
Con el tiempo, SEJ adaptó su cadena de suministro a
su estrategia. Hace algunos años, la empresa decidió con-
centrar las tiendas en lugares clave en lugar de construir
puntos de venta en todo el pais. Pero esto aumentó la posi-
bilidad de congesti6n de tránsito cada vez que la empresa
abastecia las tiendas. El problema se agravó cuando SEJ de-
cidió reabastecer las tiendas tres o más veces por día. Para
disminuir los retrasos debidos a atascamientos de tránsito,
la empresa adaptó su sistema de distribución: le solicitó a
los proveedores de la misma región que consolidaran los
envfos en un solo camión en lugar de en varios. Esto mi-
nimizó la cantidad de camiones que iban a los centros de
distribución,que es donde SE] transborda los productos de
un vehículo a otro antes de distribuirlos a las tiendas. La
empresa comenzó a utilizar otros medios de transportes
además de camiones: motocicletas,barcos y aun helicópte-
ros. La eficacia del sistema de logística de la empresa es le-
gendaria Después del terremoto de Kobe, el 17de enero de
1995, cuando los camiones de ayuda apenas circulaban a dos
millas por hora en las carreteras,SEJ usó siete helicópteros y
u 5 motocicletas para entregar 64.000 raciones de arroz en
la ciudad apenas seis horas después de la catástrofe.
Es fundamental para el funcionamientode la cadena de
suministrola alineación entre los intereses de Seven-Eleven
Japany los de sus socios. Los incentivos son claros: si colabora
con el éxito de SEJ,compartirá las ganancias; si no entrega a
tiempo, pagar6 una multa. Esto puede parecer duro, pero la
empresa equilibra la ecuación confiando en sus socios. Por
ejemplo: cuando los transportistasentregan los productos a
las tiendas, nadie controla el contenidodel camión,lo que les
ahorra tiempo y dinero, dado que los conductoresno tienen
que esperar una vez entregada la mercaderfa.
Cuando SEJ detecta oportunidades comerciales, trabaja
con los proveedores para desarrollar productos y comparte
las ganancias con ellos. Por ejemplo, hace dos años, junto
con seis socios, SEJ creó una empresa de comercio elec-
trónico,~dream.com.La nueva organización permite a los
consumidores solicitar productos por Internet o a través
de los quioscos de las tiendas SEJ y retirar la mercadería en
cualquier Seven Eleven. Los socios se benefician con la red
de logística de SEJ, que entrega los productos a las tiendas
en forma eficiente, y con la ubicación conveniente de éstas.
Al alentar a sus socios a instalar quioscos multimedia para
producir juegos, entradas o CD en sus tiendas,Seven Eleven
Japan se convirtió en un punto de fabricación y de venta
para sus socios.La empresano podría haber alineadomejor
sus intereses con los de sus socios.
.
o
Cuando les describouna cadena de suministroTriple A, mu-
chas empresas inmediatamentesuponen que esto requerirá
más tecnologiae inversión. Nada podría estar más lejos de la
verdad. La mayoría de ellas ya posee la infraesmcturapara
crear cadenas triple A. Lo que necesitan es una renovada
actitud y una nueva cultura para que sus cadenas tengan
un desempeño triple A. Las empresas deben abandonar la
mentalidad de la eficiencia,que es contraproducente; deben
estar preparadas para cambiar continuamente sus redes; y,
en lugar de velar s61o por sus intereses, deberían asumir res-
ponsabilidad por toda la cadena Esto puede resultar desa-
fiante,porque no existen tecnologías que puedan hacer estas
cosas; sólo los ejecutivos pueden hacerlas realidad. U
Reimpresión ~0410~-E
Para pedidos, vea inserción en Cartas o www.hbral.com
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