“Lucha contra la corrupción y la impunidad”

“MADRE DE DIOS CAPITAL DE LA BIODIVERSIDAD DEL PERU”

UNIVERSIDAD ALAS PERUANA

FILIAL PUERTO MALDONADO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA PROFESIONAL: ADMINISTRACION Y

NEGOCIOS INTERNACIONALES

CURSO : ADMINISTRACION ESTRATEGICA.

TEMA : Beneficios De La Administracion

Estrategica, Hipercompetencias Y Nuevas Reglas
Empresariales.

DOCENTE : MG.CPCC. ANA L. BARRIGA ZEGARRA.

PRESENTADO POR: Emilio Mercado Quispe.

Nidia
Ventura Maquera Alex H.

SEMESTRE : II - CICLO

PUERTO MALDONADO- PERU

2012
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA?

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de un negocio y define

los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos, desarrolla estrategias para alcanzar
estos y localiza recursos para realizarlos.
Se trata de una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis y toma de decisiones, que permite
a las organizaciones afrontar los desafíos del entorno y adecuarse a los cambios con un esfuerzo
sistemático orientado a lograr mayor eficiencia y calidad.

BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración estrategica permite a una organización ser más productiva que

reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro; le permite iniciar e influir en las
actividades (en vez de limitarse a responder a ellas) y, por lo tanto, ejercer control sobre su
propio destino. Los dueños de pequeñas empresas, directores generales, presidentes y gerentes
de muchas organizaciones con y sin fines de lucro reconocen y son conscientes de los
beneficios de la administración estratégica.

Históricamente, el principal beneficio de la administración estratégica ha sido ayudar a las

organizaciones a formular mejores estrategias utilizando un enfoque más
sistemático, lógico y racional de la elección estratégica. Ésta sigue siendo una de las
mayores ventajas de la administración estratégica, pero los estudios más recientes indican que
su contribución más importante es el proceso en sí, más que las decisiones o los
documentos. 1 La comunicación es la clave para una administración estratégica exitosa. A través
de la participación en el proceso, los gerentes y empleados se comprometen más en apoyar a la
organización. El diálogo y la participación son ingredientes esenciales.

Por eso, la manera de llevar a cabo la administración estratégica es

excepcionalmente importante. El objetivo fundamental del proceso es lograr la comprensión y
el compromiso de todos los gerentes y empleados. La comprensión es el beneficio más
importante de la administración estratégica, seguida por el compromiso. Cuando los gerentes y
empleados comprenden lo que la organización hace y por qué lo hace, a menudo se sienten parte
de la empresa y se comprometen más a ayudarla. Esto es especialmente cierto cuando los
empleados también comprenden la relación que existe entre su remuneración y el desempeño
de la organización. Los gerentes y empleados se vuelven sorprendentemente creativos e
innovadores cuando comprenden y apoyan la misión, los objetivos y las estrategias de la
empresa. De esta manera, un gran beneficio de la administración estratégica es la
oportunidad de que el proceso otorgue más facultades de decisión a los individuos. Otorgar
facultades de decisión o empowerment es el acto de fortalecer el sentido de eficacia de los
empleados animándolos a participar en la toma de decisiones, a ejercer su iniciativa e
imaginación, y recompensarlos por hacerlo.
Cada vez son más las organizaciones que están descentralizando el proceso de
administración estratégica, al reconocer que la planeación debe incluir a los gerentes y
empleados de niveles más bajos. La noción de la planeación centralizada del personal está
cediendo el paso a la planeación descentralizada a cargo del gerente de línea en las
organizaciones. Por ejemplo, Walt Disney Co. desmanteló en 2005 su departamento de
planeación estratégica y devolvió esas responsabilidades a las divisiones de negocios de Disney.
Michael Eisner, el ex director general, había favorecido el enfoque centralizado de planeación
estratégica, pero el nuevo director ejecutivo, Robert Iger, disolvió el departamento de
planeación estratégica a unas semanas de haber ocupado su cargo, el más importante en Disney.
El proceso es una actividad de aprendizaje, ayuda, educación y apoyo, no un simple papeleo
entre los altos ejecutivos. En la administración estratégica, el diálogo es más importante que
cualquier documento de administración estratégica, por bien encuadernado que esté.2 Lo peor
que pueden hacer los estrategas es desarrollar planes estratégicos por su cuenta y
después presentarlos a los gerentes de operaciones para su implementación. Por medio de la
participación en el proceso, los gerentes de línea se vuelven “dueños” de la estrategia. La clave
del éxito es que quienes deben implementar las estrategias se apropien de ellas.

Aunque tomar buenas decisiones estratégicas es la principal responsabilidad del dueño o

director general de una organización, los gerentes y empleados deben participar en las
actividades de formulación, implementación y evaluación de la estrategia. La participación es
una clave para lograr el nivel de compromiso que se necesita para el cambio. Cada vez más
corporaciones e instituciones están utilizando la administración estratégica para tomar
decisiones eficaces. Pero la administración estratégica no garantiza el éxito; si se realiza sin
orden podría resultar disfuncional.

BENEFICIOS FINANCIEROS

Ciertas investigaciones muestran que las organizaciones que utilizan los conceptos de la
administración estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no lo hacen.3 Las
empresas que utilizan esos conceptos muestran una mejoría significativa en las ventas, la
rentabilidad y la productividad en comparación con las empresas que no llevan a cabo
actividades de planeación sistemática. Las compañías de alto desempeño tienden a realizar la
planeación sistemática para prepararse frente a futuros cambios en sus ambientes, tanto en el
externo como en el interno. Las empresas cuyos sistemas de planeación se asemejan más a la
teoría de la administración estratégica, por lo general, registran un rendimiento financiero
superior a largo plazo en relación con los promedios de su industria.

Las empresas de alto desempeño siempre parecen tomar más decisiones informadas con una
buena anticipación de las consecuencias a corto y a largo plazos. Por otro lado, las empresas que
muestran un desempeño muy deficiente a menudo se enfrascan en actividades cuyas
perspectivas son limitadas y que no reflejan un buen pronóstico de las condiciones futuras. Los
estrategas de las organizaciones con bajo desempeño con frecuencia se preocupan por resolver
problemas internos y cumplir con los plazos que les impone el papeleo. Suelen subestimar las
fortalezas de sus competidores y sobrestimar las propias. A menudo atribuyen el desempeño
deficiente a factores que están fuera de su control, como la debilidad de la economía, los cambios
tecnológicos y la competencia del extranjero.

Dun & Bradstreet informa que cada año fracasan más de 100,000 compañías en Estados Unidos.
Los fracasos de las empresas incluyen bancarrota, ejecución hipotecaria, liquidaciones y
declaraciones de quiebra seguidas por una sindicatura ordenada por la corte. Si bien son
muchos los factores además de la falta de una administración estratégica eficaz que pueden
llevar a una empresa al fracaso, los conceptos de la planeación y las
herramientas acá presentadas contribuyen a generar beneficios financieros sustanciales
para cualquier organización.

BENEFICIOS NO FINANCIEROS

Además de ayudar a las empresas a evitar el fracaso financiero, la administración estratégica

ofrece otros beneficios tangibles, como tener una mayor conciencia sobre las amenazas
externas, una mejor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad
de los empleados, una menor resistencia al cambio y la comprensión más clara de las relaciones
entre desempeño y recompensas. La administración estratégica mejora las capacidades de
prevención de problemas de una organización porque fomenta la interacción entre los gerentes
de todos los niveles divisionales y funcionales. Las empresas que cuidan y educan a sus gerentes
y empleados, que comparten con ellos los objetivos de la organización, que les otorgan
facultades de decisión para ayudar a mejorar los productos o servicios y que reconocen sus
contribuciones seguramente podrán contar con ellos, gracias a esta interacción, cuando
necesiten su ayuda.

Además de otorgar facultades de decisión a los gerentes y empleados, la administración

estratégica a menudo impone orden y disciplina en las empresas que, de otra manera, estarían
a la deriva. Esto es el inicio de un sistema administrativo eficiente y eficaz. La administración
estratégica puede renovar la confianza en la actual estrategia empresarial o apuntar a la
necesidad de realizar acciones correctivas. El proceso de administración estratégica sienta las
bases para que los gerentes y empleados de la compañía puedan identificar y racionalizar la
necesidad de cambio; les ayuda a entender el cambio como una oportunidad más que como una
amenaza.

Greenlay afirma que la administración estratégica ofrece los siguientes beneficios:

1. Permite identificar, dar prioridad y aprovechar las oportunidades.
2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
3. Constituye un marco para una mejor coordinación y control de las actividades.
4. Minimiza los efectos de condiciones y cambios adversos.
5. Permite tomar decisiones importantes para apoyar mejor los objetivos establecidos.
6. Facilita una asignación más eficaz de tiempo y recursos a las oportunidades identificadas.
 7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones erróneas o
tomadas en el momento.
8. Crea un marco para la comunicación interna entre el personal.
9. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo total.
10. Constituye la base para poner en claro las responsabilidades individuales.
11. Fomenta el pensamiento proactivo.
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las
oportunidades.
13. Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.
Da un grado de disciplina y formalidad a la administración de una empresa.

HIPERCOMPETENCIA.
Un nuevo término en la ya abundante familia de términos de moda es el de hipercompetencia.
Fue creado por Richard A. D’Aveni , probablemente el primer autor que
va mas allá de los conceptos de estrategia competitiva generados por Michael Porter
(Competitive Strategy) en 1980.
¿Cómo es este concepto? Lo que el autor hace es describir un nuevo tipo de competencia,
bastante extendido, que difiere mucho del tipo de competencia estructurada que propone
Porter. Un tipo de competencia que no sigue las reglas establecidas y que podría ser comparado
con la guerra de movimientos de la segunda guerra mundial, mientras que el sistema de Porter
se parece más a la guerra de posiciones usada en la primera guerra mundial.
También se parece a las doctrinas militares de la segunda guerra mundial en que la estrategia
con frecuencia llega al concepto de guerra de exterminio.
¿Es esto bueno o malo? La verdad. Yo tiendo a creer que hay mucho de negativo en el modo
como se dan las rivalidades hipercompetitivas. Sin embargo el punto no es ese. Para mí, el punto
es entenderlas y aceptar, como un hecho de la vida, que se dan en los mercados
comportamientos de este tipo, preparándonos para enfrentarlos.
Tal vez la mejor manera de entender en qué radica la hipercompetencia, es comparándola con
la competencia tradicional:
Ventajas competitivas
La competencia tradicional busca crear ventajas competitivas sostenibles.
La hipercompetencia trata de destruir todas las posibles ventajas, incluso atacando las de nuestros
propios productos. Crea ventajas competitivas temporales, no sostenibles a largo plazo, pero las
crea constantemente.
Estabilidad de Estrategias
La competencia tradicional busca una estrategia estable, basada en un ajuste entre los recursos
que se tienen y los objetivos estratégicos.
La hipercompetencia cambia muy frecuentemente sus estrategias, basándolas en la velocidad de
respuesta, la rapidez, la sorpresa, la búsqueda de una constante innovación, cambio constante de
reglas y ataques simultáneos en varios frentes.
Estructuras
Mientras la estrategia competitiva tradicional (por ejemplo en Porter), se basa en reconocer y
crear estructuras que generen competitividad, en la hipercompetencia, la capacidad de crear una
disrupción de las estructuras y generar caos son las ventajas competitivas más buscadas.
Utilidades
La competencia tradicional busca un estado en que las utilidades sean crecientes o al menos
estables.
En la hipercompetencia se reducen las utilidades por unidad vendida en forma constante, con la
intención de destruir al contrincante. Una vez que un mercado ya no genera utilidades, se brinca a
una nueva manera de competir, a una nueva definición de valor para el producto o negocio.
Ejemplos
Los mejores ejemplos de hipercompetencia se encuentran en los mercados de tecnología
moderna, orientados al consumidor final. Algunos buenos ejemplos son la electrónica de
consumo y las computadoras personales.
Hace algunos años, las distintas marcas de computadoras personales estaban muy claramente
posicionadas en cuanto a calidad y precio, con algunas marcas consideradas como caras, pero
de alta calidad y otras consideradas como baratas, pero de calidad inferior. Algunos años de
hipercompetencia han causado una gran mortandad de las marcas menos conocidas, una mejora
de las marcas de baja calidad y una baja de precio de las computadoras de mejor calidad. Hoy el
resultado es un mercado donde las calidades y precios son muy similares, donde se compite
ofreciendo “extras” como impresoras o software y donde, según dicen los fabricantes, ya no se
hacen buenas utilidades. Aún el mercado ha perdido: dado que, para competir y poder ganar,
los fabricantes cada vez le agregan más accesorios a sus equipos; con lo que seguramente
estamos pagando por máquinas con capacidades muy sobradas para la mayoría de los casos.
La hipercompetencia se da también en mercados maduros. Por ejemplo, al desregularse la
aviación comercial en los EE.UU., se generó una rivalidad en forma de recortes de precios y de
servicios extra, que destruyó a las empresas más fuertes del ramo, como PANAM, TWA y otras
más.

Hasta en mercados tan maduros como el del concreto premezclado, las bajas en la construcción
y el exceso de capacidad instalada generan una competencia destructiva, en la que las grandes
cementeras y las grandes constructoras compiten ferozmente entre sí y con los premezcladores
independientes. El resultado, una vez más, es un mercado donde las utilidades son cada vez
menores y, en largas temporadas, inexistentes.

HIPERCOMPETENCIA Y NUEVAS REGLAS EMPRESARIALES

TENDENCIAS GLOBALES

1.1. GEOPOLÍTICAS:
Los centros de poder mundial pasarán gradualmente de lo bipolar a lo multipolar. Lo anterior
nos lleva a descartar una guerra atómica autodestructiva de la humanidad. El concepto de
nación cederá. Las fronteras geográficas serán más formales que reales ante el surgimiento de
bloques regionales ó megabloques continentales.

1.2. TECNOLÓGICAS Y DE PRODUCCIÓN:

Las tecnologías con gran desarrollo serán la biotecnología, comunicaciones (telemática),
microelectrónica (que será quizás la nano electrónica), los nuevos materia-les y las nuevas
fuentes de energía. Viviremos la
“aldea mundial”.
La base de la riqueza será el cono-cimiento (la innovación y la creatividad) por lo tanto primará
el trabajo inteligente sobre el trabajo manual. Primará la producción de signos y símbolos sobre
la de bienes (materiales). Lo intangible sobre lo tangible. Gran tendencia de la incertidumbre
sobre lo cierto. Se aprenderá más del futuro que del pasado. Avanzará la VIRTUALIDAD en la
producción, la educación y la diversión.

1.3. SOCIALES:
Avanzará en forma irreversible la conciencia y respeto por los derechos humanos, la democracia
y otros valores superiores. Crecerá la preocupación por la ética y lo espiritual. Tendrán gran
fuerza y poder las ONG en muchos aspectos de la vida cultural, política y espiritual. Primarán
los viejos sobre los jóvenes pues se elevará el promedio de vida en forma significativa. Habrá
control natal creciente. Avanzará la conciencia ecológica practicando la filosofía GLOCAL
(pensando globalmente y actuando localmente). El aprendizaje será perma-nente y sistémico
(en cualquier momento y en cualquier parte). Con énfasis mayor en la totalidad que en los
detalles. A la par que crece la transculturización será muy importante lo étnico y local. Crecerá
el tiempo libre y disminuirá la jornada laboral. Esto generará espacios para lo espiritual, el arte
y las religiones. Si no se logran acuerdos mundiales, ha-brá una polarización en la propiedad y
la riqueza. La mujer será más autosuficiente.

1.4. ECONÓMICAS:
Crecerá la globalización de los mercados y la liberalización comercial. Se impondrá la economía
transnacional (producción, distribución y consumo). La inversión será mundial. Serán comunes
las alianzas estratégicas y el fenómeno de la COO-PETENCIA, lo mismo que la HIPERCOMPETEN-
CIA. Habrá fuerte control a la propiedad intelectual. Florecerá la economía mundial financiera
(flujo instantáneo de capitales, inversiones y valores).

ESCENARIOS PARA LA PRODUCCION INDUSTRIAL

a) MEGATENDENCIAS SIGLO XXI

Es una dirección que toman simultáneamente varios aspectos de la sociedad orientada hacia la
espiritualidad y los valores.

b) TENDENCIAS PROSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA.

- Industrias basadas en el conocimiento (que utilizan informática, blotecnologia, nuevos
materiales, química fina, energía y medio ambiente).
- Fortaleciendo las cadenas de producción con miras a nichos de mercado.
- Estrategias para competir.

ESCENARIOS DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL EN UN CONTEXTO MUNDIAL

1. MANUFACTURA INTEGRADA POR UN COMPUTADOR:

 Se apoya cada vez más en software integral y amistoso en las actividades de planeación,
programación diseño, ensamble y control de la producción y las operaciones de las
empresas de bienes y servicios.

2. MANUFACTURA ESBELTA
Sincronizada por procesos y participación a partir de las necesidades del mercado. Se
utilizan técnicas como: JIT (justo a tiempo), KANBAN, celda de trabajo, cero inventarlos
sistemas de sugerencias trabajo en grupo káisen.

3. LA LOGISTICA SERA UN FACTOR CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS.

4. NORMALIZACION Y ASEGURAMIENTO DE CALIDAD.
5. DISEÑO ROBUSTO Y CONTROL DE CALIDAD.
6. TALENTO HUMANO, ORGANIZACIÓN Y PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO.
7. GERENCIA PARA LA COMPETITIVIDAD.
8. MENTALIDAD EMPRESARIAL

IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO DEL ENTORNO

Según garcia echevarria ,(1982) Es muy importante el desarrollo de la teoría del entorno para
su incorporación en la política empresarial ,ya que ,sin la misma ,toda la planificación es inútil.

TIPOS DE ENTORNO
Entorno general
Entorno especifico
Entorno estable entorno turbulento
Entorno genérico