fuerzas de porter

(F1) Poder de negociación de los compradores o clientes

Si los usuarios son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos
a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen
muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de
proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a
sus clientes de sus posiciones mecánicas con la finalidad de mejorar los servicios de una empresa.

(F2) Poder de negociación de los proveedores o vendedores

Este “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa
del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen,
por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar de los proveedores, se
considera generalmente baja por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

 Cantidad de proveedores en la industria.

 Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
 Nivel de organización de los proveedores
 Nivel de poder adquisitivo.

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor
será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores
al mercado.

Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:

 Economías de escala
 Diferenciación del producto
 Inversiones de capital
 Desventaja en costes independientemente de la escala
 Acceso a los canales de distribución
 Política gubernamental
 Barreras a la entrada

(F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten
fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
  Coste o facilidad del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad
define la rentabilidad de un sector: cuántos menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más
rentable económicamente y viceversa.

Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse:

 Gran número de competidores

 Costos Fijos
 Falta de Diferenciación
 Competidores diversos
 Barreras de salidas.

Sexto factor: las empresas complementarias

Agregue un nuevo participante: las empresas complementarias. Busque apoyo e inversión en empresas complementarias
en su negocio. Hágalos socios en la búsqueda de la entrega de soluciones integrales para el cliente. Extienda la
proposición de valor única que incluya también a las empresas complementarias y a los proveedores. Ésta es la clave para
obtener el enganche de las empresas complementarias, la exclusión de la competencia y por último la consolidación del
sistema.

Fusiones y adquisiciones de empresas (M&A)

El desarrollo externo es una forma de crecimiento empresarial que resulta de la adquisición, participación, asociación o
control de una empresa, empresas o activos de otras empresas, ampliando sus negocios actuales o introduciéndose en
otros nuevos. El término que se utiliza en la jerga empresarial es M&A, que proviene del inglés Mergers and Acquisitions.

Los motivos para que una empresa se decida por el desarrollo externo (fusiones, adquisiciones, alianzas…) frente al
interno tiene su origen en:

1. Motivos económicos:

Reducción de costes: A través de economías de escala y/o economías de alcance mediante la integración de dos empresas
cuyos sistemas productivos, comerciales, sean complementarios entre sí, generando sinergias.

Conseguir nuevos recursos y capacidades mediante la unión o adquisición de otra empresa.

Sustitución del equipo directivo: Suele ocurrir que, cuando la dirección es sustituida, se produce un mayor incremento de
valor.

Obtención de incentivos fiscales que pueden aumentar los beneficios de las adquisiciones y fusiones, por la existencia de
exenciones o de bonificaciones.

2. Motivos de poder de mercado:

Puede ser la única forma de entrar en una industria y/o un país, por tener fuertes barreras de entrada.

Cuando las fusiones y adquisiciones son de integración horizontal se busca un incremento de poder de mercado de la
empresa resultante y, en consecuencia, una reducción del nivel de la competencia en la industria.
Cuando las fusiones y adquisiciones son de integración vertical se integran empresas que actúan en distintas etapas del
ciclo productivo, el objetivo es conseguir de manera inmediata las ventajas de la integración vertical, tanto sea hacia atrás
como hacia delante.

Tipos de desarrollo externo

La fusión de empresas: integración de dos o más empresas de forma que desaparezca al menos una de las originales.

La adquisición de empresas: operación de compra-venta de paquetes de acciones entre dos empresas, conservando la
personalidad jurídica cada una de ellas.

La cooperación o alianzas entre empresas: fórmula intermedia, se establecen vínculos y relaciones entre las empresas, sin
pérdida de personalidad jurídica de ninguno de los participantes, que mantienen su independencia jurídica y operativa.

En función del tipo de relación que se establece entre las empresas, se pueden clasificar en:

Horizontales: Las empresas son competidoras entre sí y pertenecen a la misma industria.

Verticales: Las empresas están situadas en distintas fases del ciclo completo de explotación de un producto.

Conglomeradas: Las empresas tienen actividades muy distintas entre sí.

Las fusiones

Son uniones entre dos o más empresas, con la pérdida de personalidad jurídica de al menos un participante.

1. Fusión Pura:

Dos o más empresas de un tamaño equivalente, acuerdan unirse, creando una nueva empresa a la que aportan todos sus
recursos; disolviendo las empresas primitivas. (A+B=C)

2. Fusión por Absorción:

Una de las empresas implicadas (absorbida) desaparece, integrándose su patrimonio en la empresa absorbente. La
empresa absorbente (A), sigue existiendo, pero acumula a su patrimonio el correspondiente a la empresa absorbida (B).

3. Fusión con Aportación parcial del activo:

Una sociedad (A) aporta tan sólo una parte de su patrimonio (a) junto con la otra empresa con la que se fusiona (B), bien
a una nueva sociedad (C) que se crea en el propio acuerdo de fusión, o bien a otra sociedad preexistente (B), que se ve
aumentando así su tamaño (B’); es necesario que la sociedad que aporta activos (A) no se disuelva.

Las adquisiciones

La participación o adquisición de empresas tiene lugar cuando una empresa compra parte del capital social de otra
empresa, con la intención de dominarla total o parcialmente.

La adquisición o participación en empresas dará lugar a distintos niveles o grados de control según el porcentaje de
capital social de la adquirida en su poder y según la manera en que estén distribuidos el resto de los títulos entre los
demás accionistas: grandes paquetes de acciones en manos de muy pocos individuos o, gran número de accionistas con
escasa participación individual.

La compra de una empresa puede hacerse mediante contrato de compra-venta convencional, pero en las últimas
décadas, se han desarrollado dos fórmulas financieras:

1. La compra mediante apalancamiento financiero (LBO):

La compra mediante apalancamiento financiero (LBO) consiste en financiar una parte importante del precio de
adquisición de una empresa mediante el empleo de deuda.

Esta deuda queda asegurada, no sólo por el patrimonio o capacidad crediticia del comprador, sino también por los activos
de la empresa adquirida y sus futuros flujos de caja. De manera que después de la adquisición, la ratio de endeudamiento
suele alcanzar valores muy altos.

Se puede dar el caso, que la compra la hagan los mismos directivos de la empresa a adquirir: en este caso nos
encontramos ante una compra por la dirección o Management Buy-Out (MBO). El motivo por el que se deciden a lanzar
una oferta sobre la empresa en la que trabajan, es poner a la empresa en una dirección adecuada.

2. La oferta pública de adquisición de acciones (OPA):

La oferta pública de adquisición de acciones OPA, se produce cuando una empresa realiza una oferta de compra, de todo
o parte del capital social, a los accionistas de otra empresa cotizada bajo determinadas condiciones, generalmente de
precio, porcentaje de capital social de compra y tiempo.

Una alianza estratégica es un acuerdo realizado por dos o más partes para alcanzar un conjunto de objetivos deseados
por cada parte independientemente. Esta forma de cooperación se encuentra entre las fusiones y adquisiciones y el
crecimiento orgánico. Las alianzas estratégicas ocurren cuando dos o más organizaciones se unen para conseguir
beneficios mutuos.

Los socios pueden aportar a la alianza estratégica siempre y cuando aporten con recursos tales como: productos,
medios de distribución, procesos de manufactura, recaudación de fondos para proyectos futuros, capital, conocimiento,
experiencia, o propiedad intelectual. La alianza es una cooperación o colaboración la cual tiene como objetivo llegar a una
sinergia en la cual cada uno de los socios espera que los resultados obtenidos, sean mejores que los resultados alcanzados
por sí mismos. Las alianzas casi siempre la transferencia de tecnología, especialización económica,1 gastos y riesgos
compartidos.

La formulación de estrategias no es una tarea exclusiva de los altos ejecutivos. Los gerentes de niveles básicos e
intermedios también deben participar en el proceso de planificación estratégica, en la medida de lo posible. Como se
ilustra en la figura 5-2, en las empresas grandes suelen presentarse cuatro niveles de estrategias (corporativo, divisional,
funcional y operacional), mientras que en las pequeñas hay tres (empresarial, funcional y operacional). La formulación de
estrategias no es una tarea exclusiva de los altos ejecutivos. Los gerentes de niveles básicos e intermedios también deben
participar en el proceso de planificación estratégica, en la medida de lo posible. Como se ilustra en la figura 5-2, en las
empresas grandes suelen presentarse cuatro niveles de estrategias (corporativo, divisional, funcional y operacional),
mientras que en las pequeñas hay tres (empresarial, funcional y operacional).