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Las 5 Fuerzas Competitivas - Michael Porter-Libre PDF
Las 5 Fuerzas Competitivas - Michael Porter-Libre PDF
Enero 2008
Reimpresión R0801E-E
Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a
una empresa a comprender la estructura del sector en el
cual compite y elaborar una posición que sea más rentable y
menos vulnerable a los ataques.
E
n esencia, el trabajo del estratega es compren- común con el mercado internacional de las obras de arte,
der y enfrentar la competencia. Sin embargo, los o con el fuertemente regulado sector salud en Europa.
ejecutivos suelen definir la competencia de una Pero para comprender la competencia y la rentabilidad
forma demasiado estrecha, como si fuera algo que ocu- de cada uno de estos sectores, uno debe analizar la estruc-
rriera sólo entre los competidores directos actuales. No tura subyacente de cada sector en términos de las cinco
obstante, la competencia por las utilidades va más allá fuerzas competitivas (vea el recuadro “Las cinco fuerzas
de los rivales establecidos de un sector e incluye a cuatro que dan forma a la competencia del sector”).
otras fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores, Si las fuerzas son intensas, como lo son en los sectores
los posibles entrantes y los productos substitutos. La riva- de las líneas aéreas, textiles y hotelería, prácticamente
lidad extendida, que se genera como consecuencia de las ninguna empresa obtiene retornos atractivos sobre sus in-
cinco fuerzas, define la estructura de un sector y da forma versiones. Si las fuerzas son benignas, como por ejemplo en
a la naturaleza de la interacción competitiva dentro de los sectores de software, bebidas y artículos de aseo personal,
un sector. muchas empresas son rentables. La competitividad y la rentabili-
Por muy distintos que en un comienzo puedan parecer dad determinan la estructura de un sector; ésta no depende de si
entre sí los diferentes sectores, los impulsores subyacentes el sector ofrece productos o servicios, si es emergente o maduro,
de las utilidades son los mismos. Por ejemplo, podría pa- de alta tecnología o baja tecnología, si está regulado o no lo está.
recer que la industria automotriz global no tiene nada en Aun cuando una multitud de factores –incluyendo las condicio-
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Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia
Semiconductores 21,0%
Instrumentos médicos 19,5%
20
Vestuario de hombres y niños 19,5%
Neumáticos 19,2%
Electrodomésticos 19,0%
10 Bebidas de malta 17,6%
Servicios de cuidado de niños 17,0%
Muebles para el hogar 16,5%
Farmacias 16,0%
0
Tiendas de abarrotes 15,6%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
o inferior ROIC o superior Fundiciones de hierro y acero 15,4%
Galletas dulces y saladas 15,0%
ROIC promedio
Casas móviles 13,9% del sector en
Retorno sobre capital invertido (ROIC, por sus siglas en EE.UU. 14,9%
Vino y brandy 13,8%
inglés) es el indicador adecuado para medir la rentabilidad de la Productos de panadería 13,7%
elaboración de la estrategia, y, por cierto, para los inversionistas Motores y turbinas 13,4%
de capital. El retorno sobre ventas o la tasa de crecimiento de las Publicación de libros 13,4%
utilidades no contabilizan el capital que se requiere para competir Equipo de laboratorio 12,6%
en el sector. Aquí usamos como indicador de ROIC las ganancias Maquinaria a petróleo y gas 11,7%
antes de los intereses e impuestos, divididas por el capital Embotelladoras de bebidas carbonadas 10,5%
invertido promedio menos el efectivo excedente. Este indicador Plantas de tejido 10,4%
Hoteles 5,9%
controla las diferencias idiosincrásicas en la estructura del capital
Catálogos, empresas de pedidos por correo 5,9%
y las tasas tributarias en distintas empresas y sectores.
Aerolíneas
Fuente: Standard & Poor’s, Compustat, y cálculos del autor
taje del volumen o utilidades de un grupo de proveedores, no tados con beneficios médicos distintivos tienen más poder sobre
obstante, los proveedores querrán proteger al sector mediante los hospitales, las organizaciones de cuidado de la salud, y otros
precios razonables y querrán aportar a actividades tales como compradores de medicamentos, por ejemplo, que las empresas
I&D y lobbying. que venden medicamentos genéricos o réplicas.
• Los participantes del sector deben asumir costos por cam- • No existe un substituto para lo que ofrece el grupo provee-
biar de proveedor. Por ejemplo, es difícil cambiar de proveedor dor. Los sindicatos de pilotos, por ejemplo, ejercen considerable
si las empresas han invertido fuertemente en equipamiento poder como proveedores dentro de las líneas aéreas, en parte
complementario especializado o en aprender cómo operar el debido a que no existe una buena alternativa a un piloto bien
equipamiento de un proveedor (como es el caso de los termina- capacitado para manejar un avión.
les Bloomberg usados por profesionales del sector financiero). • El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con in-
O también hay empresas que han ubicado sus líneas de pro- tegrarse en el sector de forma más avanzada. En ese caso, si los
ducción adyacentes a las instalaciones manufactureras de un participantes del sector generan muchas ganancias en compa-
proveedor (por ejemplo, algunas empresas de bebidas y fabri- ración con los proveedores, impulsarán a los proveedores a que
cantes de envases). Cuando los costos por cambiar de proveedor se unan al mercado.
son altos, a los participantes del sector les cuesta hacer que los EL PODER DE LOS COMPRADORES. Los clientes poderosos
proveedores se enfrenten entre sí (nótese que los proveedores –el lado inverso de los proveedores poderosos– son capaces de
también pueden verse obligados a asumir costos por cambio de capturar más valor si obligan a que los precios bajen, exigen
proveedores. Esto limita su poder). mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa los cos-
• Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados. tos) y, por lo general, hacen que los participantes del sector se
Las empresas farmacéuticas que ofrecen medicamentos paten- enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector.
Los compradores son poderosos si tienen poder de negociación o reduciendo la mano de obra, material, u otros costos, los com-
en relación con los participantes del sector, especialmente si pradores habitualmente están más interesados en la calidad que
son sensibles a los precios, y usan su poder principalmente para en el precio. Ejemplos de esto incluyen productos y servicios
presionar para lograr reducciones de precios. como contabilidad de impuestos o sondeo de yacimientos (que
Al igual que con los proveedores, existen distintos grupos mide las condiciones subterráneas de los pozos petroleros), que
de clientes con diversos poderes de negociación. Un grupo de pueden ahorrarle e incluso generarle dinero al comprador. Asi-
clientes cuenta con poder de negociación si: mismo, los compradores suelen no ser sensibles a los precios en
• Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes servicios como la banca de inversiones, donde un mal desem-
que son grandes en relación con el tamaño de un proveedor. peño puede ser costoso y embarazoso.
Los compradores de grandes volúmenes son especialmente po- La mayoría de las fuentes de poder del comprador son igua-
derosos en sectores con altos costos fijos, como los equipos de les tanto para los consumidores como para los clientes B2B. Al
telecomunicaciones, la excavación petrolera en mar abierto y igual que los clientes industriales, los consumidores suelen ser
los productos químicos a granel. Altos costos fijos y bajos costos más sensibles a los precios si los productos que compran no
marginales incrementan la presión sobre los rivales para que son diferenciados, son caros en relación con sus ingresos, y son
mantengan la capacidad completa mediante descuentos. del tipo donde el desempeño del producto tiene consecuencias
• Los productos del sector son estandarizados o no se dife- limitadas. La principal diferencia respecto de los consumidores
rencian entre sí. Si los compradores creen que siempre podrán es que sus necesidades pueden ser más intangibles y más difíciles
encontrar un producto equivalente, tenderán a hacer que los de cuantificar.
proveedores se enfrenten. Los clientes intermedios, o los clientes que compran el pro-
• Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar ducto pero sin ser los usuarios finales (como ensambladores
de proveedor. o canales de distribución), pueden ser analizados de la misma
• Los compradores pueden amenazar creíblemente con inte- forma que otros compradores, aunque debe agregarse un impor-
grarse hacia atrás en el sector, y fabricar los productos del sector tante elemento. Los clientes intermedios adquieren un poder de
por sí mismos si los proveedores generan demasiadas utilidades. negociación importante cuando pueden influir en las decisiones
Desde hace tiempo que los productores de bebidas carbonata- de los clientes más cercanos al usuario final. Los vendedores
das y de cerveza han controlado el poder de los fabricantes de minoristas de productos electrónicos de consumo, los vendedo-
envases al amenazar con –y en ciertas ocasiones cumpliendo con res minoristas de joyas y los distribuidores de equipos agrícolas
su amenaza– fabricar los materiales de envase por sí mismos. son ejemplos de canales de distribución que ejercen una fuerte
Un grupo de compradores es sensible al precio si: influencia en los usuarios finales.
• El producto que compra al sector representa una parte im- Los productores a menudo intentan disminuir la importancia
portante de su estructura de costos o presupuesto de adquisicio- de los canales mediante acuerdos exclusivos con distribuidores
nes. En estos casos, es posible que los compradores comparen específicos o minoristas, o vendiendo directamente al usuario
precios y negocien agresivamente, como es el caso de las hipo- final. Los fabricantes de componentes intentan ejercer poder
tecas. Cuando el producto vendido por el sector equivale a una sobre los ensambladores creando preferencias por sus compo-
pequeña fracción de los costos del comprador o de sus gastos, nentes con los clientes finales. Éste es el caso con las partes de
éstos son menos sensibles a los precios en general. bicicletas y con los edulcorantes. DuPont ha logrado una influen-
• El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le hace cia enorme al dirigir la publicidad para su marca Stainmaster
falta efectivo, o, de alguna forma u otra está presionado por de fibras para alfombras no sólo a los fabricantes de alfombras
recortar sus costos de adquisición. En cambio, los clientes que que las compran, sino a los consumidores más abajo en la ca-
generan altas utilidades son, por lo general, menos sensibles a los dena. Muchos consumidores piden alfombras Stainmaster aun
precios (por cierto, esto es verdad si el producto no representa cuando DuPont no es un fabricante de alfombras.
un porcentaje alto de sus costos). LA AMENAZA DE LOS SUBSTITUTOS. Un substituto cum-
• La calidad de los servicios o productos de los compradores no ple la misma función –o una similar– que el producto de un
se ve muy afectada por el producto del sector. Donde la calidad sector mediante formas distintas. Las video conferencias son un
sí se ve muy afectada por éste, los compradores son, por lo gene- substituto de los viajes. El plástico es un substituto del aluminio.
ral, menos sensibles a los precios. Cuando compran o arriendan El e-mail es un substituto del correo postal express. A veces, la
cámaras de cine de calidad, los productores de grandes películas amenaza de la substitución ocurre más abajo en la cadena o es
prefieren equipamiento altamente confiable con las prestacio- indirecta, cuando un substituto reemplaza el producto de un
nes más recientes. Prestan poca atención al precio. sector comprador. Por ejemplo, productos y servicios para el
• El producto del sector surte poco efecto en los otros costos cuidado del césped se ven amenazados cuando los edificios con
del comprador. En este caso, los compradores se centran en los viviendas para múltiples familias en las zonas urbanas reem-
precios. En cambio, cuando el producto o servicio de un sector plazan las casas para una familia en los suburbios. El software
puede pagar su precio muchas veces mejorando el desempeño vendido a los agentes se ve amenazado cuando los sitios web de
Es más factible que se dé una competencia de precios si: preocupan de segmentar sus mercados y dirigen sus ofertas de
• Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y bajos precios a distintos clientes.
existen pocos costos por cambios de proveedor para los compra- La rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede
dores. Esto alienta a los competidores a recortar los precios para incrementar la rentabilidad promedio de un sector, cuando cada
ganar nuevos clientes. Años de guerras de precios de las líneas competidor busca satisfacer las necesidades de distintos segmen-
aéreas reflejan estas circunstancias en aquel sector. tos de consumidores con distintas combinaciones de precios,
• Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos. productos, servicios, prestaciones, o identidades de marcas. Esta
Esto crea una presión intensa para que los competidores recor- competencia no sólo puede dar paso a una rentabilidad prome-
ten los precios por debajo de sus costos promedios, e incluso dio más alta sino que también puede expandir el sector, a me-
cerca de sus costos marginales, para robar clientes incrementales dida que se satisfacen de mejor manera las necesidades de más
mientras aún contribuyen a cubrir los costos fijos. Muchas em- grupos de consumidores. La oportunidad para la competencia
presas de materiales básicos, como papel y aluminio, padecen de de suma positiva será mayor en aquellos sectores que atienden
este problema, sobre todo si la demanda no crece. También lo a una variedad de grupos de consumidores. Con una clara com-
padecen las empresas de despacho con redes fijas de rutas que prensión de los fundamentos estructurales de la rivalidad, los es-
deben recorrer independientemente del volumen. trategas a veces pueden dar los pasos para cambiar la naturaleza
• La capacidad debe ser expandida en grandes cantidades para de la competencia hacia una dirección más positiva.
ser eficaz. La necesidad por grandes expansiones de capacidad,
tal como existe en el negocio de cloruro de polivinilo clorado, Factores, no fuerzas
rompe el equilibrio de oferta y demanda del sector y a menudo La estructura del sector, tal como se manifiesta en la fortaleza de
lleva a largos y recurrentes periodos de exceso de capacidad y las cinco fuerzas competitivas, determina el potencial de utilida-
recortes de precios. des en el largo plazo del sector porque determina cómo se divide
• El producto es perecible. El que un producto sea perecible el valor económico creado por el sector: cuánto retienen las
genera una fuerte tentación de recortar precios y vender un empresas en el sector versus cuánto ganan en sus transacciones
producto mientras aún tiene valor. Los productos y servicios con clientes y proveedores, cuánto se encuentra limitado por los
perecibles son más de lo que se cree habitualmente. Así como los substitutos o constreñido por los potenciales nuevos entrantes.
tomates son perecibles porque se pudren, los modelos de com- Al considerar las cinco fuerzas, un estratega mantiene clara la
putadoras son perecibles porque pronto se tornan obsoletos. La estructura general en lugar de gravitar hacia un solo elemento.
información puede ser perecible si se difunde rápidamente o Además, la atención del estratega se mantiene centrada en las
se torna obsoleta, perdiendo así su valor. Los servicios como la condiciones estructurales más que en factores pasajeros.
acomodación en hoteles son perecibles en el sentido de que la Es especialmente importante evitar el error común de con-
capacidad ociosa nunca se puede recuperar. fundir ciertas características visibles de un sector con su estruc-
Existen menos probabilidades de que la competencia en di- tura básica. Considere los siguientes factores:
mensiones que no abarcan el precio –prestaciones del producto, Tasa de crecimiento del sector. Un error común es suponer
servicios de apoyo, tiempo de entrega, o imagen de marca, por que los sectores de rápido crecimiento siempre son atractivos.
ejemplo- erosionen la rentabilidad dado que ésta mejora el va- El crecimiento suele acallar la rivalidad porque una torta en
lor para el cliente y puede aguantar precios más altos. Además, expansión ofrece oportunidades a todos los competidores. Pero
cuando la rivalidad se centra en esas dimensiones es capaz de el crecimiento rápido puede colocar a los proveedores en una
mejorar el valor en comparación con los substitutos, o de ele- posición poderosa, y un alto crecimiento con bajas barreras de
var las barreras que enfrentan los nuevos entrantes. Aunque la entrada atraerá a nuevos entrantes. Aun sin nuevos entrantes,
rivalidad en las dimensiones que no incluyen el precio a veces una tasa de rápido crecimiento no garantiza rentabilidad si los
crece a niveles que socavan la rentabilidad del sector, es mucho clientes son poderosos o los substitutos son atractivos. En efecto,
menos probable que esto ocurra que cuando la rivalidad gira en algunos negocios de rápido crecimiento, como el de las computado-
torno a los precios. ras personales, han constituido algunos de los sectores menos renta-
Tan importante como las distintas dimensiones de la rivalidad bles en años recientes. Un enfoque limitado al crecimiento es una de
es preguntarse si los rivales compiten en las mismas dimensio- las causas principales de las malas decisiones sobre estrategia.
nes. Cuando todos o varios de los competidores se esmeran por Tecnología e innovación. Las innovaciones o la tecnología avan-
satisfacer las mismas necesidades o por competir en torno a los zadas no sirven por sí solas para hacer que un sector sea atractivo
mismos atributos, el resultado es una competencia de suma cero. (o no). Los sectores mundanos de baja tecnología, con comprado-
Ocurre que la ganancia de una empresa es a menudo la pérdida res insensibles a los precios, altos costos por cambio de proveedo-
de otra, lo que reduce la rentabilidad. Cuando la competencia res, o altas barreras de entrada como resultado de economías de
gira en torno a los precios existen más riesgos de que se genere escala, a menudo son mucho más rentables que los sectores más
una competencia de suma cero que cuando no se relaciona con atractivos, como software y tecnologías de Internet, que atraen a los
los precios, pero esto podría no ser el caso si las empresas se competidores2.
substituyan a los vehículos convencionales. Pero los comple- inventario, incluyendo centros de distribución automatizada,
mentos también pueden hacer la substitución más fácil. Por códigos de barra y terminales de puntos de venta. Estas inver-
ejemplo, iTunes de Apple aceleró la substitución de los CD por siones aumentaron las economías de escala e hicieron que fuera
la música digital. más difícil que un pequeño minorista entrara en el sector (y más
Los complementos pueden desempeñar un rol positivo (como difícil que sobrevivieran los pequeños actores establecidos).
cuando alzan los costos por cambio de proveedor) o negativo Cambios en el poder de los proveedores o compradores.
(como cuando neutralizan la diferenciación de un producto) A medida que los factores que componen la base de poder de
en la rivalidad del sector. Se pueden realizar análisis similares los proveedores y compradores cambian en el largo plazo, su in-
para el poder de los compradores y proveedores. A veces las fluencia aumenta o disminuye. En el sector global de electrodo-
empresas compiten modificando las condiciones en los sectores mésticos, por ejemplo, competidores como Electrolux, General
complementarios a su favor, tal como cuando el fabricante de Electric y Whirlpool han sido constreñidos por la consolidación
grabadoras de video JVC persuadió a los estudios de cine de que de los canales de los minoristas (el declive de tiendas especiali-
favorecieran su estándar en la emisión de cintas pregrabadas zadas de electrodomésticos, por ejemplo, y el crecimiento de las
aun cuando el estándar de su rival, Sony, probablemente era grandes tiendas minoristas como Best Buy y Home Depot en
superior desde un punto de vista técnico. Estados Unidos). Otro ejemplo son las agencias de viajes, quie-
Identificar complementos es parte del trabajo del analista. nes dependen de las líneas aéreas como sus proveedores clave.
Al igual que con las políticas gubernamentales o las tecnologías Cuando Internet permitió a las líneas aéreas vender pasajes
importantes, el significado estratégico de los complementos es directamente a los clientes, esto aumentó sustancialmente su
mejor entendido cuando se observa a través del lente de las poder de negociación para bajar las comisiones de las agencias.
cinco fuerzas. Cambios en la amenaza de los substitutos. La razón más
común por la cual los substitutos se tornan más o menos ame-
Cambios en la estructura del sector nazantes en el largo plazo, es que los avances en la tecnología
Hemos analizado las fuerzas competitivas en un único momento crean nuevos substitutos o cambian las comparaciones precio-
en el tiempo. La estructura del sector es relativamente estable y desempeño en una dirección u otra. Los primeros hornos micro-
las diferencias en rentabilidad de los sectores son notablemente ondas, por ejemplo, eran grandes y costaban más de US$ 2.000,
persistentes en el largo plazo. No obstante, la estructura del lo que los convertía en malos substitutos de los hornos conven-
sector está constantemente sujeta a pequeños ajustes y, en oca- cionales. A medida que avanzó la tecnología, se transformaron
siones, puede cambiar de forma abrupta. en verdaderos substitutos. La memoria flash para computadoras
Las alteraciones en la estructura podrían emanar desde fuera ha avanzado tanto últimamente que se ha transformado en
de un sector o desde dentro. Pueden fortalecer el potencial de un substituto importante para los discos duros de baja capaci-
utilidades de un sector o reducirlo. Podrían ser el resultado de dad. Las tendencias en la disponibilidad o el desempeño de los
cambios tecnológicos, cambios en las necesidades de los clien- productores complementarios también alteran la amenaza del
tes, u otros eventos. Las cinco fuerzas competitivas brindan un substituto.
marco para identificar los desarrollos más importantes dentro Nuevas bases de la rivalidad. La rivalidad a menudo se
del sector y para predecir su impacto en el grado de atractivo intensifica de forma natural en el largo plazo. A medida que el
de éste. sector madura, el crecimiento se desacelera. Los competidores
Cambios en la amenaza de nuevos entrantes. Cambios se parecen cada vez más a medida que emergen las conven-
en cualquiera de las siete barreras descritas anteriormente pue- ciones del sector, se disemina la tecnología y convergen los
den aumentar o reducir el nivel de amenaza de nuevos entran- gustos de los consumidores. La rentabilidad del sector cae, y
tes. La caducidad de una patente, por ejemplo, podría permitir los competidores más débiles se ven obligados a abandonar
la llegada de nuevos entrantes. El día que expiró la patente de el mercado. Esta historia se repite en sector tras sector; televi-
Merck para el inhibidor de colesterol Zocor, tres fabricantes de sores, motonieves y equipos de telecomunicaciones son sólo
productos farmacéuticos ingresaron en el mercado para el me- algunos ejemplos.
dicamento. En cambio, la proliferación de productos en el sector No obstante, una tendencia a favor de intensificar la compe-
de los helados ha llenado paulatinamente el espacio limitado en tencia de precios y otras formas de rivalidad no es inevitable.
los congeladores en los almacenes, lo que hace más difícil que Por ejemplo, en las últimas décadas ha habido una enorme
nuevos fabricantes de helados adquieran acceso a los canales de actividad competitiva en el sector de los casinos en EE.UU.,
distribución en Estados Unidos y Europa. pero la mayor parte ha sido una competencia de suma po-
Las decisiones estratégicas de los competidores líderes a me- sitiva dirigida hacia nuevos nichos y segmentos geográficos
nudo impactan de forma importante la amenaza de nuevos en- (como barcas de río, propiedades exclusivas, reservas indíge-
trantes. En los años 70, por ejemplo, minoristas como Wal-Mart, nas, expansión internacional y grupos novedosos de clientes,
Kmart y Toys “R” Us comenzaron a adoptar nuevas tecnologías como las familias). La rivalidad agresiva que reduce los precios
con altos costos fijos de adquisición, distribución y control de o eleva los pagos a los ganadores ha sido limitada.
cuando la estructura del sector es débil o inadecuada y la em- lidad– a medida que las empresas lidian para convivir con el
presa no tiene posibilidades de un posicionamiento superior. Al fenómeno digital.
considerar la entrada a un nuevo sector, los estrategas creativos Cuando la estructura del sector está cambiando, aparecen
pueden usar el marco para detectar un sector con un buen fu- nuevas y promisorias posiciones competitivas. Los cambios es-
turo antes de que este buen futuro se refleje en los precios de los tructurales abren nuevas necesidades y nuevas formas de satis-
potenciales adquirentes. El análisis de las cinco fuerzas también facer las necesidades existentes. Los actores establecidos podrían
podría revelar sectores que no son necesariamente atractivos pasar éstas por alto o podrían verse limitadas al respecto por sus
para el entrante promedio, pero en los cuales una empresa po- antiguas estrategias. Los competidores más pequeños del sector
dría tener buenas razones para creer que es capaz de superar las pueden capitalizar estos cambios o los nuevos entrantes podrían
barreras a la entrada a un costo más bajo que la mayoría de las llenar el vacío.
otras empresas, o que tiene una capacidad única para enfrentar Dar forma a la estructura del sector. Cuando una empresa
las fuerzas competitivas del sector. explota el cambio estructural, está reconociendo y reaccionando
Explotar los cambios en el sector. Los cambios en el sector ante lo inevitable. No obstante, las empresas también tienen la
ofrecen oportunidades para detectar y adueñarse de nuevas y capacidad de dar forma a la estructura del sector. Una empresa
prometedoras posiciones estratégicas, si es que el estratega tiene puede orientar su sector hacia nuevas formas de competir que
una comprensión sofisticada de las fuerzas competitivas y sus alteren las cinco fuerzas competitivas de manera beneficiosa. Al
fundamentos básicos. Considere, por ejemplo, la evolución de la reformar la estructura, una empresa quiere que sus competido-
industria de música durante la última década. Con la llegada de res la sigan para que el sector entero se transforme. Si bien mu-
Internet y la distribución digital de la música, algunos analistas chos participantes del sector se podrían beneficiar en el proceso,
pronosticaron el nacimiento de miles de sellos discográficos (es el innovador es quien más se podría beneficiar si es capaz de
decir, empresas discográficas que desarrollan a artistas y llevan cambiar la competencia hacia caminos en los cuales se destaca.
su música al mercado). Esto, postulaban los analistas, rompe- La estructura de un sector puede reformarse de dos maneras:
ría un patrón que había persistido desde que Edison inventó redividiendo la rentabilidad a favor de los actores establecidos o
el fonógrafo: entre tres y seis importantes sellos discográficos expandiendo la fuente general de utilidades. Redividir la torta
siempre habían dominado el sector. Ellos pronosticaban que del sector tiene como objetivo aumentar la porción de utilida-
Internet eliminaría la distribución como una barrera del sector, des para los competidores del sector, en lugar de dirigirlos a los
lo que desencadenaría la aparición de un caudal de jugadores en proveedores y compradores, y mantener afuera a los potenciales
la industria de la música. entrantes. Expandir la fuente de utilidades implica aumentar la
Un cuidadoso análisis, no obstante, habría revelado que la fuente general de valor económico generado por el sector y que
distribución física no era la barrera clave de entrada. En lugar puede ser compartida por rivales, compradores y proveedores.
de aquello, la entrada estaba obstaculizada por otros beneficios Redividir la rentabilidad. Para capturar más utilidades para los
que gozaban los grandes sellos discográficos. Éstos podían diluir rivales del sector, el punto de inicio es determinar cuál o cuáles
los riesgos de desarrollar a nuevos artistas al apostar por mu- fuerzas están limitando la rentabilidad del sector, para luego
chos, lo que atenúa el impacto de los inevitables fracasos. Más abordarlas. Una empresa puede potencialmente influir en todas
importante aún, tenían las ventajas de poder abrirse camino las fuerzas competitivas. Aquí, la meta del estratega es reducir la
para poder lograr que sus artistas fueran escuchados. Para hacer participación en las utilidades que se fugan a los proveedores,
aquello, podían prometer que las estaciones radiales y tiendas de compradores y substitutos, o que son sacrificadas para disuadir
discos tendrían acceso a artistas conocidos, a cambio de que ellas a los entrantes.
promocionaran a nuevos artistas. Para los sellos nuevos, esto era Para neutralizar el poder del proveedor, por ejemplo, una
casi imposible de igualar. Los sellos líderes se mantuvieron en el empresa puede estandarizar las especificaciones para las piezas
mercado, y los nuevos sellos son escasos. para que así sea más fácil cambiar de proveedor. Puede cultivar
Esto no quiere decir que el sector de la música no haya ex- más proveedores, o puede alterar la tecnología para así evitar
perimentado cambios estructurales a partir de la distribución derechamente un poderoso grupo de proveedores. Para contra-
digital. Las descargas no autorizadas crearon un substituto ilegal rrestar el poder de los clientes, las empresas pueden expandir
pero potente. Los sellos intentaron durante años desarrollar pla- aquellos servicios que incrementan los costos por cambio de
taformas técnicas para la distribución digital, pero las grandes proveedor para los compradores, o pueden encontrar medios
empresas dudaron ante la idea de vender su música mediante alternativos para llegar a los clientes y así neutralizar a canales
una plataforma que fuera propiedad de un rival. Éste fue el vacío poderosos. Para atenuar la rivalidad de precios que disminuye
que llenó Apple con su tienda de música iTunes, inaugurada en las utilidades, las empresas pueden invertir más fuertemente
2003 para apoyar su reproductor de música iPod. Al permitir la en productos únicos, tal como lo han hecho las empresas farma-
creación de un poderoso guardián, los sellos líderes permitieron céuticas, o pueden expandir los servicios de soporte al cliente.
que el sector cambiara en su contra. En efecto, la cantidad de Para asustar a los entrantes, los actores establecidos pueden
sellos ha disminuido –desde seis en 1997 a cuatro en la actua- incrementar el costo fijo de competir; por ejemplo, pueden es-
expanden el fondo de utilidades del sector de tal forma que les del sector, alrededor del escenario en el cual se da la com-
brinda una cuota desproporcionada de las utilidades. petencia, aclarará las causas de la rentabilidad y la unidad
Cómo definir el sector. Las cinco fuerzas competitivas tam- apropiada para elaborar una estrategia. Una empresa re-
bién son la clave para definir el sector o sectores relevantes en los quiere de una estrategia separada para cada sector diferente.
cuales compite una empresa. Trazar correctamente las fronteras Los errores en la definición de un sector cometidos por los
Cómo definir básica para resolver estas preguntas. cada país (rivales, compradores, y así
Si la estructura del sector para dos sucesivamente), la suposición es que la
el sector pertinente productos es igual o muy similar, (es competencia es global y que las cinco
Definir el sector en el que se da la decir, si tienen los mismos comprado- fuerzas analizadas desde una perspec-
competencia es importante para poder res, proveedores, barreras a la entrada, y tiva global establecerán la rentabilidad
realizar un buen análisis del sector y, por así sucesivamente), entonces es mejor promedio. Se requiere una sola estra-
cierto, para desarrollar la estrategia y es- tratar los productos como si fueran parte tegia global. En cambio, si un sector
tablecer los límites entre las unidades de del mismo sector. No obstante, si la posee estructuras bastante diferentes
negocio. Muchos errores de estrategia estructura exhibe diferencias marcadas, en distintas regiones geográficas, cada
tienen su origen en una definición equí- lo mejor sería tratar los dos productos región podría terminar siendo un sector
voca del sector pertinente, o demasiado como si fueran sectores separados. separado. De no ser así, la competen-
ampliamente o muy estrechamente. De- En los lubricantes, el aceite que se cia habría nivelado las diferencias. Las
finir el sector muy ampliamente oculta usa en los autos es similar y quizás cinco fuerzas analizadas establecerían la
las diferencias entre productos, clientes idéntico al aceite que se usa en los ca- rentabilidad para cada región.
o regiones geográficas que son impor- miones, pero la similitud prácticamente La diferencia en las cinco fuerzas
tantes para la competencia, el posicio- termina ahí. El aceite de motor para para productos relacionados o entre
namiento estratégico, y la rentabilidad. autos se vende a clientes fragmentados áreas geográficas se podría expresar
Definir el sector muy estrechamente y por lo general poco sofisticados, a en grados, por lo cual la definición del
pasa por alto elementos en común y vín- través de múltiples canales, a me- sector a menudo queda a criterio de los
culos entre los productos relacionados nudo poderosos, usando una extensa ejecutivos. Una regla general señala que
o mercados geográficos que son clave publicidad. Los productos son envasa- donde las diferencias en cualquier fuerza
para la ventaja competitiva. Además, dos en pequeños contenedores y los son grandes, y donde las diferencias
los estrategas deben ser sensibles a la costos logísticos son altos, por lo cual implican más de una fuerza, es probable
posibilidad de que se modifiquen las se requiere una producción local. Los que estemos en la presencia de secto-
fronteras del sector. lubricantes para camiones y generación res diferentes.
Las fronteras de un sector están com- de energía se venden a compradores Afortunadamente, sin embargo,
puestas de dos dimensiones principales. completamente distintos, de maneras aun si las fronteras entre los sectores
Primero está el rango de productos o totalmente distintas y se usa una cadena se elaboran de forma incorrecta, un
servicios. Por ejemplo, ¿el aceite de mo- de suministro distinta. La estructura del cuidadoso análisis de las cinco fuerzas
tor que se usa para las piezas automovi- sector (poder del comprador, barreras debería revelar importantes amenazas
lísticas es del mismo sector que el aceite de entrada, y así sucesivamente) es competitivas. Si en la definición del
que se usa para camiones pesados sustancialmente distinta. El aceite para sector se omite un producto estrecha-
o motores estacionarios, o pertene- autos es, en consecuencia, un sector mente relacionado, éste aparecerá
cen a distintos sectores? La segunda totalmente diferenciado del aceite para como un substituto, por ejemplo, o
dimensión es el alcance geográfico. La camiones y motores estacionarios. La los competidores que son omitidos
mayoría de los sectores están presen- rentabilidad del sector será distinta en en su rol de rivales serán reconocidos
tes en muchos lugares del mundo. No estos dos casos y una empresa de lubri- como posibles entrantes. Al mismo
obstante, ¿es la competencia contenida cantes requerirá una estrategia diferente tiempo, el análisis de las cinco fuerzas
dentro de cada estado, o es nacional? para competir en cada área. debería exponer diferencias impor-
¿La competencia se efectúa dentro de Las diferencias en las cinco fuerzas tantes dentro de sectores demasiado
regiones como Europa o América del competitivas también revelan el alcance amplios que señalarán la necesidad
Norte, o existe un solo sector global? geográfico de la competencia. Si un de ajustar las fronteras del sector o las
Las cinco fuerzas son la herramienta sector tiene una estructura similar en estrategias.
1. Para una discusión acerca del marco de la cadena de valor, vea Michael E.
causa (lógica económica de los compradores).
Porter, Ventaja competitiva (CECSA, 1987).
n Usar un análisis estático que pasa por alto las
2. Para un debate acerca de cómo la tecnología de Internet mejora el grado de
tendencias del sector. atractivo de algunos sectores, mientras erosiona la rentabilidad de otros, vea
n Confundir cambios cíclicos o transitorios con verdade- Michael E. Porter, “Strategy and the Internet” (HBR, March 2001).
3. Vea, por ejemplo, Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Coopetición
ros cambios estructurales.
(Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1996).
n Usar el marco para declarar que un sector es atractivo o