ADMINISTRACIÓN GLOBAL

DE RECURSOS HUMANOS

Integrantes:
‡ Freyser Jeremy Quispe Yucra
‡ Gadya Gálvez Cruz
 Administración Global De Los Recursos Humanos – Capitulo 18

INTRODUCCIÓN

La administración de recursos humanos son actividades mediante las cuales una organización

maneja sus recursos humanos de manera útil. Estas actividades incluyen determinar la estrate-

gia de recursos humanos de la empresa, contratación, evaluación del desempeño, desarrollo

administrativo, compensaciones y relaciones laborales. Ninguna se desempeña en el vacío, to-

das se relacionan con la estrategia de la empresa.

La ARH tiene un elemento estratégico importante. Por su autoridad en el carácter, desarrollo,

calidad y productividad de los recursos humanos de la empresa, la función de ARH contribuye

a lograr sus metas estratégicas básicas de reducir los costos de creación de valor y agregar valor

mediante una mejor atención a las necesidades del cliente.

Si la función de ARH quiere formar un cuadro de administradores internacionales capaces de

manejar una empresa multinacional, debe decidir diversas dudas: a quién contratar para puestos

administrativos claves en la empresa, cómo generar administradores que predominen las pe-

queñas diferencias de llevar a cabo negocios en diferentes países, cómo equilibrar y evaluar el

desempeño de los administradores en distintos países.

La función de ARH también debe tratar la expatriación de estos funcionarios. Debe decidir

cuándo contratar a expatriados, a quién enviar como expatriado a los distintos puestos, ser claro

en la razón por la cual lo hace, compensarlos de manera adecuada y asegurarse de que rindan

sus informes y se orienten de forma apropiada al regresar a su país.

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 Administración Global De Los Recursos Humanos – Capitulo 18

ADMINISTRACIÓN GLOBAL DE RECURSOS HUMANOS

1. LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE LA (ARH)

Investigaciones académicas aconsejan que se necesita una fuerte unión entre los recursos
humanos y la estrategia para lograr una alta rentabilidad. Para conseguir un desempeño
superior no sólo se necesita la estrategia correcta sino también que se base en la estructura
organizacional adecuada. La estrategia se aplica por medio de la estructura organizacional.
Las personas son piezas importantes de la estructura organizacional de una empresa. Para
que una empresa supere rivales en el mercado global, necesita personas adecuadas en los
lugares correctos. Las cuales deben tener la capacitación apropiada que les proporcione las
habilidades necesarias para desempeñar su trabajo en forma eficiente, y para que su con-
ducta sea adecuada con la cultura de la empresa. Sus paquetes de compensación deben
contener incentivos que estimulen a plantear acciones coherentes con la estrategia empre-
sarial, y el sistema de evaluación de desempeño debe medir la conducta deseada. Por ello,
los profesionales en recursos humanos tienen un papel estratégico de importancia crítica.
Es su responsabilidad configurar estos elementos de la estructura organizacional para que
sean convenientes con la estrategia, para aplicarla con eficacia. Las empresas cuya priori-
dad es la localización crean valor al destacar la sensibilidad local; empresas internacionales
que transfieren sus principales actividades al extranjero; empresas globales, al llevar a cabo
curvas de experiencia y economías de localización, y las empresas transnacionales, al hacer
todo lo anterior al mismo tiempo.

ESTRUCTURA

PROCESOS PERSONAL INCENTIVOS Y

CONTROLES

CULTURA

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2. POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN:

Se relacionan con la selección de personal para trabajos particulares. En un nivel, implica

la selección de individuos con conocimientos necesarios para desempeñar trabajos particu-
lares. En otro, la política de contratación puede ser herramienta para desarrollar y promover
la cultura corporativa. Dicha cultura son las normas y sistemas de valores de la organiza-
ción. Una fuerte cultura corporativa ayuda a la empresa a poner en práctica su estrategia.

3. TIPOS DE POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN

3.1. El Enfoque Etnocéntrico: Cuando aplicamos esta política de contratación, los

puestos administrativos clave están ocupados por ciudadanos del país de origen de
la empresa. Esta práctica estuvo muy extendida durante una época. Las empresas
siguen políticas de contratación etnocéntricas por tres razones:

a) Primera, deducen que el país receptor no cuenta con individuos calificados para
ocupar puestos directivos de administración. Este argumento se escucha a me-
nudo cuando la empresa tiene operaciones en países menos desarrollados.

b) Segunda, piensan que una política de contratación etnocéntrica es la mejor

forma de mantener una cultura corporativa unificada.

c) Tercera, si la casa principal trata de crear valor al transferir competencias clave

a una planta extraña, como hacen las empresas que aplican una estrategia inter-
nacional, piensan que la mejor manera de hacerlo es mediante el traspaso de los
ciudadanos de su país con conocimientos de esa competencia. Imagine lo que
ocurriría si una empresa intenta transferir alguna competencia clave de marke-
ting a una subsidiaria extranjera sin apoyarla con transferencia de personal ad-
ministrativo de marketing del país de origen. Es posible que el movimiento no
logre producir los beneficios deseados, porque el conocimiento que apoya a una
competencia clave no podrá ser fácilmente relacionado y puesto por escrito. Este
enfoque está en retirada en la mayoría de las empresas internacionales por dos
razones:

 Primera, porque reduce las posibles oportunidades para ciudadanos del país
receptor, y puede provocar resentimiento, baja productividad y aumentar la
rotación de personal del grupo.

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 Segunda, porque puede implicar miopía cultural, ósea cuando la empresa

no logra entender las diferencias culturales del país receptor, las cuales soli-
citan distintos enfoques de marketing y administración.

3.2.El Enfoque Policéntrico: La política policéntrica recluta ciudadanos del país receptor
para administrar las subsidiarias, mientras que los ciudadanos del país de origen ocupan
puestos clave en oficinas corporativas. En muchos aspectos, un enfoque policéntrico es
una respuesta a las fallas de las políticas etnocéntricas. La ventaja de adoptarlo es que
hay menos probabilidades de que sufran miopía cultural en la empresa. Menos posible
que los directores del país receptor cometan errores por malentendidos culturales, ante
los cuales los directores expatriados son débiles. Una segunda ventaja, es que puede ser
menos caro, al reducir los costos de creación de valor. El sustento de los directores
expatriados puede ser costoso. Un enfoque policéntrico también tiene sus desventajas.
Los ciudadanos del país receptor tienen pocas oportunidades para obtener experiencia
fuera de su país, por lo cual no pueden desarrollarse más allá de puestos directivos de
su propia subsidiaria. Pero la mayor desventaja del enfoque policéntrico puede ser la
brecha que puede abrirse entre el directores del país receptor y del país de origen. El
idioma, las lealtades nacionales y una serie de diferencias culturales pueden aislar al
personal de las oficinas corporativas de las diversas subsidiarias extrañas.

3.3.El Enfoque Geocéntrico: Busca a las mejores personas para puestos clave de toda la
organización, sin importar su nacionalidad. Esta política tiene varias ventajas.

Primera, permite a la empresa hacer un mejor uso de sus recursos humanos.

Segunda, facilitan la formación de cuadros de ejecutivos internacionales que se sientan

como en casa al trabajar en diferentes culturas. La creación de un cuadro de esta natu-
raleza puede ser el primer paso decisivo para la construcción de una fuerte cultura cor-
porativa unificadora y una red administrativa informal, factores necesarios para la nor-
malización global y las estrategias transnacionales. Las empresas de política geocén-
trica deben tener mejor capacidad para crear valor mediante curvas de experiencia y
economías de localización, a diferencia de las empresas que aplican otros enfoques.

Además, la elaboración multinacional del equipo administrativo que resulta de la con-

tratación geocéntrica disminuye la miopía cultural y fortalece la sensibilidad local.

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ENFOQUE DE CORRESPONDEN- VENTAJAS DESVENTAJAS

CONTRATA- CIA ESTRATEGICA
CION
Etnocéntrico Internacional -Resuelve el problema -Genera resentimiento
de falta de directores ca- en el país receptor.
lificados en el país re- -Puede provocar miopía
ceptor. cultural.
-Cultura unificada.
-Ayuda a la transferencia
de competencias clave.
Policéntrico Localización -Mejora el problema de -Limita la movilidad
la miopía cultural. profesional.
-Su aplicación no es cos- -Aísla a la matriz de sus
tosa subsidiarias foráneas.
Geocéntrico Estandarización global y -Utiliza con eficiencia -Las políticas de migra-
transnacional los recursos humanos. - ción nacionales pueden
Ayuda a crear una fuerte limitar su aplicación.
cultura y sólidas redes -Es costosa
administrativas informa-
les.

4. ADMINISTRADORES EXPATRIADOS

Los expatriados, ciudadanos de un país que trabajan en otro. Dos de tres políticas de con-
tratación, la etnocéntrica y la geocéntrica, se basan en directores expatriados A veces, con
el término impatriado se identifica un subgrupo de expatriados, ciudadanos de un país ex-
tranjero que trabajan en el país de origen de su empleador multinacional. Así, a un ciuda-
dano de Japón que se muda a Estados Unidos para trabajar en Microsoft se le clasificaría
como impatriado. Con un enfoque etnocéntrico, los expatriados son procedentes del país
de origen que se transfieren al extranjero. En el enfoque geocéntrico, los expatriados no
necesitan ser ciudadanos del país de origen; la empresa no basa sus decisiones de transfe-
rencia en la nacionalidad. Un asunto importante en la relación sobre contratación interna-
cional es el fracaso del expatriado: el regreso prematuro de un administrador expatriado a
su país de origen.

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4.1. Tasas De Fracaso De Los Expatriados

El fracaso del expatriado representa el de las políticas de selección de la empresa

para poder hallar a los individuos que no progresan en el extranjero. Entre las con-
secuencias se encuentran el retorno prematuro de un nombramiento en el extranjero
y altas tasas de renuncia, además; abandonan sus empresas con una tasa casi al doble
que las administraciones nacionales. El estudio sugiere que entre 16 y 40% de los
empleados estadounidenses enviados al extranjero a países desarrollados regresan
antes de tiempo, así como casi 70% de los enviados a países en desarrollo. No hay
información detallada sobre otras nacionalidades, suponemos que el alto grado en
fracasos de expatriados es un problema universal. Se estima, que alrededor de 28%
de los expatriados británicos fracasa en sus asignaciones en el extranjero. Los costos
de esto son altos. Calculando el costo promedio por fracaso de una empresa de origen
puede ser tres veces más alto que el salario nacional anual de un expatriado más el
costo de reubicación. Se estima que el costo por fracaso va desde 250 000 hasta un
millón de dólares. Además, entre 30 y 50% de los expatriados estadounidenses cuyo
paquete de reparación promedio anual llega a los 250 000 dólares permanece en
puestos internacionales, pero sus empresas los consideran poco o marginalmente efi-
cientes.

El trabajo de Tung recomienda que las multinacionales con sede en Estados Unidos
tienen una tasa de fracaso de expatriados mucho mayor que las europeas y japonesas.

Tung pidió a su muestra de administradores multinacionales, indicar las razones del

fracaso de expatriados. Para las multinacionales estadounidenses, las razones fueron:

1. Incapacidad del cónyuge para adaptarse.

2. Incapacidad del administrador para adaptarse.

3. Otros problemas familiares.

4. Inmadurez personal o emocional del administrador.

5. Incapacidad para manejar mayores responsabilidades en el extranjero.

Los administradores de empresas europeas dieron una razón consistente para el fra-
caso de sus expatriados: La incapacidad del cónyuge para adaptarse a un nuevo am-
biente. Para las empresas japonesas, las razones del fracaso fueron:

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1. Incapacidad para manejar mayores responsabilidades en el extranjero.

2. Dificultades con el nuevo ambiente.

3. Problemas personales o emocionales.

4. Falta de conocimientos técnicos.

5. Incapacidad del cónyuge para adaptarse.

La razón principal del fracaso de los expatriados fue la “incapacidad del cónyuge
para adaptarse”, en casos de las multinacionales estadounidenses y europeas, ocu-
pando el quinto lugar entre las razones de las multinacionales japonesas. Tung co-
mento que esta diferencia no sorprende, debido al papel y condición a la que por
tradición se aparta a la esposa en la sociedad japonesa, y a que la mayoría de los
administradores japoneses expatriados del estudio eran hombres.

Desde el estudio de Tung, las investigaciones confirman que la incapacidad del cón-
yuge y del administrador para adaptarse, entre otros problemas familiares, son aún
las razones principales del alto nivel de fracaso de los expatriados. La incapacidad
se origina por una carencia de habilidades culturales, este problema se debe a que el
proceso de selección del expatriado en muchas empresas tiene un defecto fundamen-
tal. El fracaso de los cónyuges para adaptarse al extranjero se relaciona con una serie
de factores. A menudo, los cónyuges se encuentran de pronto en un país extraño, sin
su red de familiares y amigos. Las diferencias de idioma les dificultan hacer nuevos
amigos. Y aunque esto no represente un problema para el administrador, quien puede
hacer amistades en el trabajo, suele ser difícil para el cónyuge, que puede sentirse
atrapado en su casa. El problema empeora a menudo por la reglamentación migrato-
ria que prohíbe al cónyuge emplearse. Debido al reciente aumento de las familias en
los países desarrollados, en donde ambos miembros de la pareja tienen estudios uni-
versitarios, este asunto cobra mucha más importancia.

4.2. Selección De Los Expatriados

Una forma de reducir las tasas de fracaso de los expatriados se basa en mejorar los
procedimientos de selección. Los principales problemas en muchas empresas es que los
administradores de ARH tienden a igualar el desempeño nacional con el potencial de
desempeño en el extranjero. En su revisión de la investigación, Mendenhall y Oddou

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en su revisión de la investigación, identificaron cuatro indicadores que parecen predecir

el éxito en un nombramiento en el extranjero:

a) Orientación propia. Las cualidades de este indicador dan valor a la autoes-

tima del expatriado, confianza en sí mismo y bienestar mental. Los expatriados
con un nivel de autoestima considerable, de confianza en sí mismos y bienestar
mental tienen más posibilidades de conseguir un nombramiento en el extranjero.

b) Orientación hacia los demás. Este indicador destaca las cualidades de ha-
bilidad del expatriado para interactuar de manera eficiente con los ciudadanos
del país receptor. En la medida en que sea capaz de relacionarse de forma posi-
tiva con los ciudadanos del país receptor, tendrá mayor posibilidad de éxito.
Dos factores importantes son: el desarrollo de relaciones y la actitud para comu-
nicarse. El desarrollo de relaciones se refiere a la habilidad para formar amista-
des duraderas con ciudadanos del país receptor. La actitud para comunicarse se
refiere a la capacidad del expatriado para utilizar el lenguaje del país al que
llega.

c) Habilidad perceptiva. Capacidad de entender por qué la gente de otros paí-

ses se comporta como lo hace; es decir, la capacidad de identificarse. Los admi-
nistradores expatriados que carecen de ella tienden a tratar a los ciudadanos ex-
tranjeros como si fueran sus compatriotas. Como resultado, pueden tener graves
problemas administrativos y un considerable grado de frustración.

d) Rigidez cultural. Se refiere a la relación entre el país donde tendrá que vivir
el expatriado y su grado de adaptación en un destino particular. Algunos países
son destinos difíciles porque sus culturas son desconocidas e incómodas. Por
ejemplo, muchos estadounidenses ven en Gran Bretaña un destino fácil, y por
buenas razones, pues ambas culturas tienen mucho en común. Pero otros detec-
tan que los destinos con culturas no occidentales, como la India, el Sudeste Asiá-
tico y el Medio Oriente, son mucho más difíciles. Las razones son diversas,
como los deficientes servicios de salud y los tipos de vivienda, el clima inhu-
mano, la falta de entretenimiento al estilo occidental y las dificultades del
idioma.

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5. LA MENTALIDAD GLOBAL

Algunos investigadores recomiendan que una mentalidad global, caracterizada por la comple-
jidad relativa y una perspectiva mundial, es atributo importante de un administrador global.
Estos ejecutivos pueden manejar altos niveles de complejidad y confusión, y están abiertos al
mundo.

Mendenhall y Oddou señalan que los exámenes psicológicos evalúan los primeros tres
indicadores, mientras que una comparación de las culturas puede dar a los administra-
dores una idea del cuarto indicador.

La investigación de Tung, por ejemplo, mostró que sólo 5% de las empresas que ocupo
su muestra utilizó procedimientos formales y exámenes psicológicos para evaluar la per-
sonalidad y las habilidades de relacionarse de los posibles expatriados.

La investigación de International Orientation Resources aconseja que cuando se selec-

ciona a los empleados para nombramientos en el extranjero, sólo 10% de las 50 empresas
de Fortune 500 que se sometieron al sondeo llevaron a cabo exámenes psicológicos im-
portantes, por ejemplo de sensibilidad cultural, habilidades interpersonales, adaptabili-
dad y flexibilidad.

5.1. Capacitación y Desarrollo Administrativo

La selección es solo el primer paso para al administrador adecuado para el puesto; el

siguiente es la capacitación para realizar el trajo especifico, su objetivo es desarrollar los
conocimientos del administrador durante su carrera dentro de la empresa, así es como parte
el programa de desarrollo administrativo es cuando se los envía a diversos destinos en el
extranjero para desarrollar se sensibilidad y experiencia intercultural.

La idea de los traslados al extranjero es que la amplia experiencia internacional mejore las
habilidades administrativas de liderazgo de los ejecutivos.

Cada vez es más común que las empresas proporciones programas de desarrollo
administrativo además de la capacitación para puestos particulares

El desarrollo administrativo se ve como una herramienta para ayudar a la empresa a lograr

sus objetivos estratégicos, no solo darles a los administradores las habilidades necesarias
sino a ayudarlos a reforzar la cultura deseada de la empresa y facilitar la creación de una
red informal de conocimientos.

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6. CAPACITACION PARA LOS ADMINISTRADORES EXPATRIADOS

Una de las razones más comunes por las cuales el expatriado y su cónyuge fracasan es el no
poder adaptarse a un ambiente extranjero, la capacitación previa ayuda a enfrentar dichos
problemas, por consiguiente analizaremos los tres tipos de capacitación:

a) Capacitación cultural

Pretendo fomentar la apreciación del país anfitrión, le ayuda a entender la cultura

de dicho país, para que de esa manera al administrador se le haga más fácil
identificarse con el, lo que fortalecerá su eficacia en el trato a los ciudadanos de ese
país extranjero.

Ejemplo:

Un caso que paso en la india donde un administrador estadounidense que introdujo

la toma de decisiones participativa mientras trabajaba en una subsidiaria india;
cometió un error porque, en la cultura India la estratificación social significa que
los directores los altos rangos de las empresas deben mostrar una imagen de
expertos ósea no tiene que pedir ayuda a sus subordinados de bajos rangos, por
estos mismos hechos que suceden se les da capacitación cultural para que no
cometan errores de este tipo, ya que las culturas cambian de acuerdo a los países.

b) Capacitación lingüística

Relacionado a los idiomas que tienen los diferentes países a nivel mundial, pero el
inglés es el idioma de los negocios en el mundo, ya que este idioma es usado casi
en un alto porcentaje a nivel global y da muchas posibilidades de realizar negocios.

La capacitación lingüística es necesaria para los administradores expatriados ya que

deben saber de forma básica o media y quizás experta el idioma del país receptor
para que de esta manera tenga una buena relación con los empleados locales y
mejorar la eficiencia de administrador.

c) Capacitación practica

Tiene el objetivo de ayudar al administrador expatriado y a su familia a adaptarse

con facilidad a la vida diaria en el país receptor, mientras más rápido se establezcan
una rutina, mayores serán las posibilidades de que el expatriado y su familia se
adapten de manera exitosa.

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7. REPATRIACION DE LOS EXPATRIADOS

La repatriación es el Eslabón final de un proceso circular e integrado, que une la buena

selección y a capacitación intercultural de los expatriados con el término de su periodo en el
extranjero y su reintegración a su organización nacional.

Cuando regresan a casa después del extranjero, de acuerdo con un estudio sobre los empleados
repatriados el 77% de los entrevistados regreso a su organización de origen con puestos de
mejor nivel en comparación con los que tenían en sus nombramientos extranjeros, el 15% de
los expatriados que regresan abandonan sus empresas en el transcurso del primer año, mientras
que el 40 abandona la empresa en los siguientes tres años.

La clave de este problema es la buena planeación de recursos humanos, en el sentido de que la

función de la empresa necesita desarrollar buenos programas de selección y capacitación para
sus expatriados, también necesita desarrollar buenos programas para integrarlos a su vida
laboral en la organización en su país de origen y para utilizar los conocimientos adquiridos en
el extranjero.

Un claro ejemplo:

El Programa De Repatriación De Monsanto

Monsanto es una empresa global que opera en el área agrícola, y cuenta con 10 000
empleados. Constantemente, la empresa tiene 100 ejecutivos de niveles medio y alto en
diferentes destinos en el extranjero por largos periodos. Dos tercios de ellos son
estadounidenses enviados al extranjero, mientras que el resto son ciudadanos
extranjeros empleados en Estados Unidos.

En Monsanto, el manejo de los expatriados y su repatriación comienzan con un riguroso

proceso de selección y una intensa capacitación intercultural, tanto de los
administradores como de sus familias.

Una vez de regreso, los expatriados se reúnen con capacitadores transnacionales en

sesiones de preguntas y respuestas con las que informan sobre su misión en el
extranjero, También se les da la oportunidad de compartir sus experiencias con sus
compañeros, subordinados y superiores en intercambios especiales de información.

Sin embargo, el programa de repatriación de Monsanto no se enfoca sólo en los

negocios; también se ocupa del regreso de la familia. La firma ha descubierto que, a

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menudo, las dificultades de la repatriación se relacionan con asuntos personales y

familiares más que con asuntos laborales. Como es obvio, las cuestiones personales
afectan el desempeño del empleado en el trabajo, así que es importante para la empresa
prestar atención a estos asuntos.

Por ello, Monsanto ofrece a los empleados que regresan de un puesto en el extranjero
la oportunidad de trabajar en sus problemas personales. Durante cerca de tres meses a
partir de su regreso, los expatriados se reúnen tres horas en el trabajo con varios colegas
de su elección. Estas sesiones permiten al empleado compartir importantes experiencias
personales con otros directores, colegas y amigos para que se aproveche en la
organización un poco de ese conocimiento global.

Esto es un tiempo para que platiquen y ponen sus sentimientos sobre la mesa tanto en
lo laboral y familiar este tipo de programa parece funcionar; desde que empezó el
programa, la tasa de renuncia entre los expatriados que regresan bajó
considerablemente.

8. DESARROLLO ADMINISTRATIVO Y ESTRATEGIA

Los programas de desarrollo administrativo están diseñados para incrementar los niveles de
conocimientos generales de los administradores mediante una mezcla de educción continua en
administración y la rotación de los ejecutivos para que realicen diversos trabajos dentro de la
empresa, lo que les da experiencia variada, son medidas para mejorar la productividad y calidad
de recursos administrativos de la empresa.

Los programas de desarrollo administrativo ayudan a crear una cultura corporativa unificadora
al familiarizar a sus nuevos administradores con las normas y el sistema de valores de la
empresa.

Los programas internos de capacitación y la intensa interacción durante las capacitaciones

fuera del área fomentan la sensación de lealtad al grupo, estas actividades a menudo incluyen
canciones, días de campo y deportes que promueven los sentimientos de unión.

Reunir a los administradores en un lugar por periodos extensos y rotarlos para realizar
diferentes trabajos sirve como conducto para intercambiar conocimiento del perfeccionamiento
del desempeño dentro de la empresa.

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 Administración Global De Los Recursos Humanos – Capitulo 18

8.1.Evaluación Del Desempeño

Es una herramienta al servicio de los sistemas de gestión de recursos humanos y los resul-
tados de la evaluación se pueden utilizar para desarrollar o mejorar otros programas.
La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de
cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual.
Este sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesio-
nal y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran).
Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integración de
un empleado/a en la organización.
Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas y
posibilidades, capacidades.
Califica la actuación de los administradores con relación a los criterios que la empresa
considera importantes para la aplicación de estrategias y la obtención de ventajas
competitivas.

Los sistemas de evaluación del desempeño de una empresa son elementos importantes de
sus sistemas de control, pues son un componente central de la estructura organizacional,
porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.

9. PROBLEMAS EN TORNO A LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

En la mayoría de los casos, dos grupos evalúan su desempeño los administradores del país
receptor y los del país de origen, y ambos son susceptibles de tener prejuicios.

Los administradores del país receptor pueden ser tendenciosos por su propio marco de
referencia cultural y sus expectativas.

Las evaluaciones de los administradores del país de origen pueden estar prejuiciadas por la
distancia y su falta de experiencia en el extranjero. La administración del país de origen a
menudo no sabe lo que sucede en una operación en el extranjero.

Por lo tanto, tiende a basarse en la información cuantificable para evaluar el desempeño de un

expatriado, como la productividad de la subsidiaria, sus utilidades o su participación de
mercado.

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 Administración Global De Los Recursos Humanos – Capitulo 18

Por otro lado, la información cuantificable no toma en cuenta muchas variables cualitativas
menos visibles que también son importantes, como la capacidad de un expatriado para
desarrollar su percepción intercultural y trabajar productivamente con el personal local.

10. PAUTAS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO

Primero, la mayoría de los expatriados parece creer que debe darse al desempeño un mayor
peso en la evaluación de un administrador que esté en el mismo lugar que a la de uno que no
esté en él.

En la práctica, los administradores del país de origen a menudo evalúan el desempeño después
de recibir información de los que operan en el campo.

Por último, cuando la política sea que los administradores del mismo lugar evalúen el
desempeño, debe consultarse a los que trabajan en la matriz antes de que los administradores
del mismo lugar en el extranjero completen una evaluación formal.

¿Qué Se Evalúa?

 Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)

 Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.

 Potencial de desarrollo.

Factores Que Generalmente Se Evalúan

– conocimiento del trabajo – estabilidad emotiva
– calidad del trabajo – capacidad de síntesis
– relaciones con las personas – capacidad analítica
La Evaluación de Desempeño debe generar un ambiente en el que el empleado experimente
ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado.
La clave para lograrlo es planear adecuadamente e involucrar con la información y formación
adecuada a todos los participantes.

10.1. Compensación

Son dos asuntos que salen a la luz en todos los análisis sobre las prácticas de compensación
en las empresas internacionales:

 El primero es cómo ajustar la compensación para reflejar las diferencias nacionales

en las circunstancias económicas y las prácticas de compensación.

 El segundo es cómo pagar a los expatriados.

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 Administración Global De Los Recursos Humanos – Capitulo 18

Desde una perspectiva estratégica, el asunto importante es que cualquiera que sea el
sistema de compensaciones que se utilice debe recompensar a los administradores por
tomar acciones congruentes con la estrategia de la empresa.

11. DIFERENCIAS NACIONALES ENTRE LAS COMPENSACIONES

Existen diferencias sustanciales entre las compensaciones de ejecutivos del mismo nivel en
diferentes países.

Como se puede observar en la tabla resume los resultados de la encuesta realizada por Towers
Perrin. Entre otras cosas, esta encuesta estableció un promedio de remuneración de directores
ejecutivos y técnicos en 26 países durante el periodo 2005-2006 de empresas con ventas
anuales de alrededor de 500 millones de dólares. Como se ve, existen grandes variaciones entre
los países.

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 Administración Global De Los Recursos Humanos – Capitulo 18

Las diferencias nacionales entre las compensaciones suscitan una desconcertante pregunta para
los negocios internacionales: ¿la empresa debe pagar a sus ejecutivos que se encuentran en
diferentes países de acuerdo con los criterios de cada país o igualar el pago con base en un
criterio global?

El problema no surge en empresas que siguen políticas de contratación etnocéntricas o

policéntricas.

 En el caso de las empresas etnocéntricas, el asunto se reduce a la cantidad adecuada

para los expatriados del país de origen.

 En cuanto a las empresas policéntricas, el hecho de que no exista movilidad entre los
administradores de las operaciones en los diferentes países implica que el pago puede
y debe mantenerse de acuerdo con las condiciones específicas de cada país.

Sin embargo, este problema es muy real en las empresas con políticas de contratación
geocéntrica, congruentes con una estrategia transnacional. Un aspecto de este enfoque es la
necesidad de formar equipos internacionales de administradores, que pueden incluir muchas
nacionalidades. ¿Se debe pagar a todos los miembros de dicho equipo el mismo salario y el
mismo paquete de incentivos?

Si la empresa no iguala el pago, podría causar resentimiento entre los ciudadanos extranjeros
que son miembros del cuadro internacional y que trabajan con ciudadanos estadounidenses.
Sin embargo, si una empresa es seria en su intención de formar un cuadro internacional, es
posible que tenga que pagar a sus ejecutivos internacionales el mismo salario base, sin que
importe su país de origen o el destino en donde trabajen.

Sin embargo, actualmente esta práctica no está muy difundida

12. REMUNERACIONES DE LOS EXPATRIADOS

La forma más común de abordar el asunto de las remuneraciones de los expatriados es el

balance financiero.

Este método iguala el poder adquisitivo en los diferentes países para que los empleados
disfruten el mismo nivel de vida en el extranjero que en casa, provee incentivos financieros
para compensar las diferencias cualitativas entre los destinos de los nombramientos.

El método del balance intenta dar a los expatriados el mismo nivel de vida en el país receptor
que en el de sus países de origen, más un aliciente financiero (por ejemplo, prima, incentivos)
para que acepten un nombramiento en el extranjero. Los componentes de un paquete de

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 Administración Global De Los Recursos Humanos – Capitulo 18

compensación común para expatriados son un salario base, una prima por servicios en el
extranjero, una cantidad para gastos por diversos conceptos, diferenciales de impuestos y
prestaciones.

a) Salarios Base

El salario base de un expatriado suele estar en el mismo rango que el de un puesto similar
en el país de origen. El salario base se paga por lo general en la moneda del país de origen
o en la moneda local.

b) Prima por Servicios en el Extranjero

Una prima por servicios en el extranjero es un pago extra que el expatriado recibe por trabajar fuera
de su país de origen, muchas empresas pagan primas por servicios en el extranjero equivalentes a
un porcentaje del salario base, de 10 a 30% después de impuestos; la prima promedio es de 16%.

c) Gastos

Hay cuatro tipos de gastos que se incluyen a menudo en el paquete de compensación de un

expatriado:

El gasto por privaciones, se paga cuando el expatriado llega a un sitio difícil, por
lo general en donde las necesidades básicas, como servicios de salud, escuelas y
centros comerciales, son muy deficientes en relación con los de su país de origen.

El gasto de vivienda, se da para garantizar que el expatriado pueda pagar la misma

calidad de vivienda en el país extranjero que la que tenía en su país.

El gasto de costo de vida, sirve para garantizar que el expatriado disfrute del mismo
nivel de vida que tenía en casa.

El gasto de educación, es para garantizar que los hijos del expatriado reciban una
educación adecuada (en relación con los criterios de su propio país). Las escuelas
públicas de los países receptores a veces no son adecuadas para los niños
expatriados, en cuyo caso deben ir a escuelas privadas.

d) Impuestos

A menos que un país receptor tenga un tratado de reciprocidad fiscal con el país de origen
del expatriado, es probable que deba pagar el impuesto sobre la renta tanto al gobierno del
país de origen como al del país receptor. Además, las empresas suelen compensar la

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 Administración Global De Los Recursos Humanos – Capitulo 18

diferencia cuando la tasa del impuesto sobre la renta es mayor en el país anfitrión y esto
reduce el ingreso del expatriado.

e) Prestaciones

Muchas empresas también se aseguran de que sus expatriados reciban el mismo nivel de
prestaciones médicas y de pensión en el extranjero que las que recibían en su país. Esto
puede ser muy costoso para la empresa, pues muchas prestaciones deducibles de impuestos
en su país de origen (por ejemplo, prestaciones médicas y de pensión) pueden no serlo fuera
del país.

12.1. RELACIONES LABORALES INTERNACIONALES

En una empresa internacional es responsable de las relaciones laborales internacionales.

Desde una perspectiva estratégica, el asunto clave en las relaciones laborales
internacionales es el grado al que la mano de obra organizada puede limitar las decisiones
de una empresa internacional. La integración y consolidación de las operaciones globales
de una empresa, para lograr curvas de experiencia y economías de localización, puede verse
limitada por la mano de obra organizada, y forzar su capacidad de seguir una estrategia
transnacional o global.

Una de las tareas de la función de la ARH (Administración de Recursos Humanos) es

promover la armonía y reducir el conflicto entre la empresa y la mano de obra organizada.

13. LAS PREOCUPACIONES DE LA MANO DE OBRA ORGANIZADA

Los sindicatos de trabajadores por lo general tratan de obtener mejores salarios, mayor
seguridad y mejores condiciones laborales para sus miembros, por medio de negociaciones
colectivas con la administración.

Una de las principales preocupaciones de los sindicatos nacionales respecto a las empresas
multinacionales es que éstas, gracias al enorme poder que detentan, pueden contrarrestar su
poder de negociación y trasladar su producción a otro país.

Otra preocupación de la mano de obra organizada es que los negocios internacionales

mantengan las tareas que requieren mayores conocimientos en su país de origen, y lleven a sus
plantas en el extranjero sólo las que requieran poca capacitación.

Una preocupación final de los sindicatos se relaciona con los intentos de las empresas
internacionales de importar prácticas de empleo y acuerdos contractuales de su país de origen.

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 Administración Global De Los Recursos Humanos – Capitulo 18

Cuando estas prácticas son desconocidas en el país receptor, la mano de obra organizada teme
que el cambio reduzca su influencia y poder.

14. LA ESTRATEGIA DE LA MANO DE OBRA ORGANIZADA

La mano de obra organizada ha respondido al creciente poder de negociación de las

corporaciones multinacionales con tres acciones:

1) establecer organizaciones laborales internacionales,

2) cabildear en favor de una legislación nacional para restringir a las multinacionales y

3)luchar por reglamentos internacionales para las multinacionales, mediante

organizaciones como las Naciones Unidas. Estos esfuerzos no han tenido mucho éxito.

La mano de obra organizada comenzó a establecer Secretarías de Comercio Internacional (ITS,

por sus siglas en inglés), para forjar enlaces en todo el mundo con los sindicatos nacionales en
industrias particulares.

El objetivo de largo plazo era ser capaces de negociar transnacionalmente con empresas
multinacionales. La mano de obra organizada creía que, al coordinar las acciones sindicales
entre los países por medio de una ITS, contrarrestaría el poder de una corporación
multinacional al amenazarla con interrumpir la producción en una escala internacional.

Las ITS no han tenido prácticamente ningún éxito. A pesar de que los sindicatos nacionales
puedan tener interés en cooperar, también compiten entre sí para atraer la inversión de las
empresas internacionales y, por ende, empleos para sus agremiados.

Otro impedimento para la cooperación es la gran variación en la estructura sindical. Los

sindicatos se desarrollan de forma independiente en cada país; en consecuencia, sus estructuras
e ideologías tienden a variar significativamente, de la misma forma en que varía la naturaleza
de la negociación colectiva.

La mano de obra organizada también ha tenido un éxito limitado en sus esfuerzos para que los
organismos nacionales e internacionales regulen a las multinacionales. Organizaciones como
la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos (OCDE) han adoptado códigos de conducta sobre las relaciones
laborales que deben observar las empresas multinacionales.

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 Administración Global De Los Recursos Humanos – Capitulo 18

15. ENFOQUES SOBRE LAS RELACIONES LABORALES

Los enfoques de las empresas internacionales difieren marcadamente respecto de las relaciones
laborales. La principal diferencia es el grado de centralización o descentralización de las
actividades que se relacionan con las relaciones laborales.

En la actualidad hay una tendencia hacia una mayor centralización.

Esta tendencia refleja los intentos de las empresas internacionales por racionalizar sus
operaciones globales. El aumento generalizado de la competitividad en todas las industrias
provoca que el control de los costos sea más importante para las empresas. Debido a que los
costos laborales representan un porcentaje tan alto con respecto a los costos totales, ahora
muchas empresas, al negociar con los sindicatos, utilizan la amenaza de trasladar su producción
a otro país para cambiar las reglas laborales y limitar los aumentos salariales.

En virtud de que dicho movimiento implicaría grandes inversiones nuevas y el cierre de plantas,
esta táctica de negociación requiere la intervención de la dirección corporativa. Por ello,
aumenta el grado de intervención de la matriz en asuntos laborales. Además, cada vez hay más
conciencia de que la forma de organizar el trabajo en una planta puede ser una importante
fuente de ventajas competitivas.

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 Administración Global De Los Recursos Humanos – Capitulo 18

CONCLUSIONES

La Administración de Recursos Humanos busca compenetrar el recurso humano con el proceso

productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como resultado de la

selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una

excelente labor de estos.

Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual

modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus

conocimientos.

ARH nos da a conocer lo importante es capacitar a los administradores expatriados para que

en el exterior se desempeñen de la mejor manera posible y no cometan errores que hagan quedar

mal por así decirlo a su país de origen.

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