ADMINISTRACION GLOBAL DE RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCIÓN
Se basa en la exploración de las funciones específicas dentro de una empresa internacional
(ARH). La administración de recursos humanos son actividades mediante las cuales una
organización maneja sus recursos humanos de manera útil. Estas actividades incluyen
determinar la estrategia de recursos humanos de la empresa, contratación, evaluación del
desempeño, desarrollo administrativo, compensaciones y relaciones laborales. Ninguna se
desempeña en el vacío, todas se relacionan con la estrategia de la empresa. La ARH tiene un
elemento estratégico importante. Por su autoridad en el carácter, desarrollo, calidad y
productividad de los recursos humanos de la empresa, la función de ARH contribuye a lograr
sus metas estratégicas básicas de reducir los costos de creación de valor y agregar valor
mediante una mejor atención a las necesidades del cliente. Más allá del deseo de
administradores multinacionales de construir una empresa global, con una fuerza de trabajo
también global, la realidad es que las prácticas de la ARH todavía tienen que ser modificadas
para adaptarse a los diversos contextos nacionales. El papel estratégico de por sí es
complicado en una empresa nacional, pero lo es aún más en una internacional, donde las
actividades de contratación, desarrollo administrativo, evaluación del desempeño y
compensación se complican por las profundas diferencias entre los mercados laborales, la
cultura, los sistemas legales y los sistemas económicos.

Por ejemplo:

• Las prácticas de compensación varían de un país a otro según sus costumbres

administrativas.

• Las leyes laborales pueden prohibir la organización sindical en un país y hacerla obligatoria
en otro.

• Mientras que en un país existen sectores que tratan de sancionar una legislación sobre la
igualdad laboral, es posible que en otro no suceda igual.

Si la función de ARH quiere formar un cuadro de administradores internacionales capaces de

manejar una empresa multinacional, debe decidir diversas dudas: a quién contratar para
puestos administrativos claves en la empresa, cómo generar administradores que predominen
las pequeñas diferencias de llevar a cabo negocios en diferentes países, cómo equilibrar y
evaluar el desempeño de los administradores en distintos países. La función de ARH también
debe tratar la expatriación de estos funcionarios. (Un administrador expatriado es un
ciudadano de un país que trabaja en el extranjero, en una de las subsidiarias de la empresa.)
Debe decidir cuándo contratar a expatriados, a quién enviar como expatriado a los distintos
puestos, ser claro en la razón por la cual lo hace, compensarlos de manera adecuada y
asegurarse de que rindan sus informes y se orienten de forma apropiada al regresar a su país.

LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE LA (ARH)

Investigaciones académicas aconsejan que se necesita una fuerte unión entre los recursos
humanos y la estrategia para lograr una alta rentabilidad. Para conseguir un desempeño
superior no sólo se necesita la estrategia correcta sino también que se base en la estructura
organizacional adecuada. La estrategia se aplica por medio de la estructura organizacional. Las
personas son piezas importantes de la estructura organizacional de una empresa. Para que una
empresa supere rivales en el mercado global, necesita personas adecuadas en los lugares
correctos. Las cuales deben tener la capacitación apropiada que les proporcione las
habilidades necesarias para desempeñar su trabajo en forma eficiente, y para que su conducta
sea adecuada con la cultura de la empresa. Sus paquetes de compensación deben contener
incentivos que estimulen a plantear acciones coherentes con la estrategia empresarial, y el
sistema de evaluación de desempeño debe medir la conducta deseada. Por ello, los
profesionales en recursos humanos tienen un papel estratégico de importancia crítica. Es su
responsabilidad configurar estos elementos de la estructura organizacional para que sean
convenientes con la estrategia, para aplicarla con eficacia. Los recursos humanos superiores
pueden ser una fuente continua de alta productividad y ventaja competitiva en la economía
global, en las investigaciones se estima que muchas empresas internacionales aún tienen un
pretexto para mejorar la efectividad de su función de recursos humanos. Las empresas cuya
prioridad es la localización crean valor al destacar la sensibilidad local; empresas
internacionales que transfieren sus principales actividades al extranjero; empresas globales, al
llevar a cabo curvas de experiencia y economías de localización, y las empresas
transnacionales, al hacer todo lo anterior al mismo tiempo.

ESTRUCTURA

PROCESOS PERSONAL INCENTIVOS Y

CONTROLES

CULTURA

POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN:
Se relacionan con la selección de personal para trabajos particulares. En un nivel, implica la
selección de individuos con conocimientos necesarios para desempeñar trabajos particulares.
En otro, la política de contratación puede ser herramienta para desarrollar y promover la
cultura corporativa. Dicha cultura son las normas y sistemas de valores de la organización. Una
fuerte cultura corporativa ayuda a la empresa a poner en práctica su estrategia.

TIPOS DE POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN

EL ENFOQUE ETNOCÉNTRICO: Cuando aplicamos esta política de contratación, los

puestos administrativos clave están ocupados por ciudadanos del país de origen de la
empresa. Esta práctica estuvo muy extendida durante una época. Las empresas siguen
políticas de contratación etnocéntricas por tres razones:
Primera, deducen que el país receptor no cuenta con individuos calificados para ocupar
puestos directivos de administración. Este argumento se escucha a menudo cuando la
empresa tiene operaciones en países menos desarrollados.

Segunda, piensan que una política de contratación etnocéntrica es la mejor forma de

mantener una cultura corporativa unificada.

Tercera, si la casa principal trata de crear valor al transferir competencias clave a una planta
extraña, como hacen las empresas que aplican una estrategia internacional, piensan que la
mejor manera de hacerlo es mediante el traspaso de los ciudadanos de su país con
conocimientos de esa competencia. Imagine lo que ocurriría si una empresa intenta transferir
alguna competencia clave de marketing a una subsidiaria extranjera sin apoyarla con
transferencia de personal administrativo de marketing del país de origen. Es posible que el
movimiento no logre producir los beneficios deseados, porque el conocimiento que apoya a
una competencia clave no podrá ser fácilmente relacionado y puesto por escrito.

Debería traspasar personal directivo a la operación en el extranjero para enseñar a los

directores extranjeros cómo convertirse, por ejemplo, en buenos vendedores. Porque el
conocimiento que sostiene las competencias clave de una empresa vive en la mente de sus
directores nacionales, y se adquirió a lo largo de años de experiencia, no mediante la lectura
de un manual.

Este enfoque está en retirada en la mayoría de las empresas internacionales por dos razones:
primera, porque reduce las posibles oportunidades para ciudadanos del país receptor, y puede
provocar resentimiento, baja productividad y aumentar la rotación de personal del grupo. El
resentimiento puede crecer si, como a menudo ocurre que a los directores expatriados se les
paga significativamente más que a ciudadanos del país anfitrión.

Segunda, porque puede implicar miopía cultural, ósea cuando la empresa no logra entender
las diferencias culturales del país receptor, las cuales solicitan distintos enfoques de marketing
y administración. Debido a ello, la adaptación de los directores expatriados puede tomar
mucho tiempo, durante el cual podrían cometer errores importantes.

EL ENFOQUE POLICÉNTRICO: La política policéntrica recluta ciudadanos del país receptor

para administrar las subsidiarias, mientras que los ciudadanos del país de origen ocupan
puestos clave en oficinas corporativas. En muchos aspectos, un enfoque policéntrico es una
respuesta a las fallas de las políticas etnocéntricas. La ventaja de adoptarlo es que hay menos
probabilidades de que sufran miopía cultural en la empresa. Menos posible que los directores
del país receptor cometan errores por malentendidos culturales, ante los cuales los directores
expatriados son débiles. Una segunda ventaja, es que puede ser menos caro, al reducir los
costos de creación de valor. El sustento de los directores expatriados puede ser costoso. Un
enfoque policéntrico también tiene sus desventajas. Los ciudadanos del país receptor tienen
pocas oportunidades para obtener experiencia fuera de su país, por lo cual no pueden
desarrollarse más allá de puestos directivos de su propia subsidiaria. Como en el caso de una
política etnocéntrica, esta situación puede causar resentimiento. Pero la mayor desventaja del
enfoque policéntrico puede ser la brecha que puede abrirse entre el directores del país
receptor y del país de origen. El idioma, las lealtades nacionales y una serie de diferencias
culturales pueden aislar al personal de las oficinas corporativas de las diversas subsidiarias
extrañas.
EL ENFOQUE GEOCÉNTRICO: Busca a las mejores personas para puestos clave de toda la
organización, sin importar su nacionalidad. Esta política tiene varias ventajas.

Primera, permite a la empresa hacer un mejor uso de sus recursos humanos.

Segunda, y más importante, facilitan la formación de cuadros de ejecutivos internacionales

que se sientan como en casa al trabajar en diferentes culturas. La creación de un cuadro de
esta naturaleza puede ser el primer paso decisivo para la construcción de una fuerte cultura
corporativa unificadora y una red administrativa informal, factores necesarios para la
normalización global y las estrategias transnacionales. Las empresas de política geocéntrica
deben tener mejor capacidad para crear valor mediante curvas de experiencia y economías de
localización, a diferencia de las empresas que aplican otros enfoques.

Además, la elaboración multinacional del equipo administrativo que resulta de la contratación

geocéntrica disminuye la miopía cultural y fortalece la sensibilidad local. En suma, y en
igualdad de circunstancias, esta política parece ser la más atractiva. En años recientes se ha
registrado un cambio repentino hacia su adopción entre las multinacionales.

ENFOQUE DE CORRESPONDENCIA VENTAJAS DESVENTAJAS

CONTRATACION ESTRATEGICA
Etnocéntrico Internacional -Resuelve el problema -Genera resentimiento
de falta de directores en el país receptor.
calificados en el país -Puede provocar
receptor. miopía cultural.
-Cultura unificada.
-Ayuda a la
transferencia de
competencias clave.
Policéntrico Localización -Mejora el problema -Limita la movilidad
de la miopía cultural. profesional.
-Su aplicación no es -Aísla a la matriz de sus
costosa subsidiarias foráneas.
Geocéntrico Estandarización global -Utiliza con eficiencia -Las políticas de
y transnacional los recursos humanos. migración nacionales
-Ayuda a crear una pueden limitar su
fuerte cultura y sólidas aplicación.
redes administrativas -Es costosa
informales.

ADMINISTRADORES EXPATRIADOS

Los expatriados, ciudadanos de un país que trabajan en otro. Dos de tres políticas de
contratación, la etnocéntrica y la geocéntrica, se basan en directores expatriados A veces, con
el término impatriado se identifica un subgrupo de expatriados, ciudadanos de un país
extranjero que trabajan en el país de origen de su empleador multinacional. Así, a un
ciudadano de Japón que se muda a Estados Unidos para trabajar en Microsoft se le clasificaría
como impatriado. Con un enfoque etnocéntrico, los expatriados son procedentes del país de
origen que se transfieren al extranjero. En el enfoque geocéntrico, los expatriados no
necesitan ser ciudadanos del país de origen; la empresa no basa sus decisiones de
transferencia en la nacionalidad. Un asunto importante en la relación sobre contratación
internacional es el fracaso del expatriado: el regreso prematuro de un administrador
expatriado a su país de origen.18 A continuación revisaremos brevemente este tema antes de
analizar varias formas de reducir la tasa de fracaso de los expatriados.

Porcentaje de Regresos Porcentaje de Empresas

Multinacionales estadounidenses
20-40% 7%
10-20 69
<10 24
Multinacionales europeas
11-15% 3%
6-10 38
<5 59
Multinacionales japonesas
11-19% 14%
6-10 10
<5 76

TASAS DE FRACASO DE LOS EXPATRIADOS

El fracaso del expatriado representa el de las políticas de selección de la empresa para poder
hallar a los individuos que no progresan en el extranjero. Entre las consecuencias se
encuentran el retorno prematuro de un nombramiento en el extranjero y altas tasas de
renuncia, además; abandonan sus empresas con una tasa casi al doble que las
administraciones nacionales. El estudio sugiere que entre 16 y 40% de los empleados
estadounidenses enviados al extranjero a países desarrollados regresan antes de tiempo, así
como casi 70% de los enviados a países en desarrollo. No hay información detallada sobre
otras nacionalidades, suponemos que el alto grado en fracasos de expatriados es un problema
universal. Se estima, que alrededor de 28% de los expatriados británicos fracasa en sus
asignaciones en el extranjero. Los costos de esto son altos. Calculando el costo promedio por
fracaso de una empresa de origen puede ser tres veces más alto que el salario nacional anual
de un expatriado más el costo de reubicación. Se estima que el costo por fracaso va desde
250 000 hasta un millón de dólares. Además, entre 30 y 50% de los expatriados
estadounidenses cuyo paquete de reparación promedio anual llega a los 250 000 dólares
permanece en puestos internacionales, pero sus empresas los consideran poco o
marginalmente eficientes.

El trabajo de Tung recomienda que las multinacionales con sede en Estados Unidos tienen una
tasa de fracaso de expatriados mucho mayor que las europeas y japonesas.

Tung pidió a su muestra de administradores multinacionales, indicar las razones del fracaso de
expatriados. Para las multinacionales estadounidenses, las razones fueron:

1. Incapacidad del cónyuge para adaptarse.

2. Incapacidad del administrador para adaptarse.

3. Otros problemas familiares.

4. Inmadurez personal o emocional del administrador.

5. Incapacidad para manejar mayores responsabilidades en el extranjero.

Los administradores de empresas europeas dieron una razón consistente para el fracaso de sus
expatriados: La incapacidad del cónyuge para adaptarse a un nuevo ambiente. Para las
empresas japonesas, las razones del fracaso fueron:

1. Incapacidad para manejar mayores responsabilidades en el extranjero.

2. Dificultades con el nuevo ambiente.

3. Problemas personales o emocionales.

4. Falta de conocimientos técnicos.

5. Incapacidad del cónyuge para adaptarse.

La razón principal del fracaso de los expatriados fue la “incapacidad del cónyuge para
adaptarse”, en casos de las multinacionales estadounidenses y europeas, ocupando el quinto
lugar entre las razones de las multinacionales japonesas. Tung comento que esta diferencia no
sorprende, debido al papel y condición a la que por tradición se aparta a la esposa en la
sociedad japonesa, y a que la mayoría de los administradores japoneses expatriados del
estudio eran hombres.

Desde el estudio de Tung, las investigaciones confirman que la incapacidad del cónyuge y del
administrador para adaptarse, entre otros problemas familiares, son aún las razones
principales del alto nivel de fracaso de los expatriados. La incapacidad se origina por una
carencia de habilidades culturales, este problema se debe a que el proceso de selección del
expatriado en muchas empresas tiene un defecto fundamental. El fracaso de los cónyuges para
adaptarse al extranjero se relaciona con una serie de factores. A menudo, los cónyuges se
encuentran de pronto en un país extraño, sin su red de familiares y amigos. Las diferencias de
idioma les dificultan hacer nuevos amigos. Y aunque esto no represente un problema para el
administrador, quien puede hacer amistades en el trabajo, suele ser difícil para el cónyuge,
que puede sentirse atrapado en su casa. El problema empeora a menudo por la
reglamentación migratoria que prohíbe al cónyuge emplearse. Debido al reciente aumento de
las familias en los países desarrollados, en donde ambos miembros de la pareja tienen estudios
universitarios, este asunto cobra mucha más importancia.

SELECCIÓN DE LOS EXPATRIADOS

Una forma de reducir las tasas de fracaso de los expatriados se basa en mejorar los
procedimientos de selección. Los principales problemas en muchas empresas es que los
administradores de ARH tienden a igualar el desempeño nacional con el potencial de
desempeño en el extranjero. En su revisión de la investigación, Mendenhall y Oddou en su
revisión de la investigación, identificaron cuatro indicadores que parecen predecir el éxito en
un nombramiento en el extranjero:

1. Orientación propia. Las cualidades de este indicador dan valor a la autoestima del
expatriado, confianza en sí mismo y bienestar mental. Los expatriados con un nivel de
autoestima considerable, de confianza en sí mismos y bienestar mental tienen más
posibilidades de conseguir un nombramiento en el extranjero.

2. Orientación hacia los demás. Este indicador destaca las cualidades de habilidad del
expatriado para interactuar de manera eficiente con los ciudadanos del país receptor. En la
medida en que sea capaz de relacionarse de forma positiva con los ciudadanos del país
receptor, tendrá mayor posibilidad de éxito. Dos factores importantes son: el desarrollo de
relaciones y la actitud para comunicarse. El desarrollo de relaciones se refiere a la habilidad
para formar amistades duraderas con ciudadanos del país receptor. La actitud para
comunicarse se refiere a la capacidad del expatriado para utilizar el lenguaje del país al que
llega.

3. Habilidad perceptiva. Capacidad de entender por qué la gente de otros países se comporta
como lo hace; es decir, la capacidad de identificarse. Los administradores expatriados que
carecen de ella tienden a tratar a los ciudadanos extranjeros como si fueran sus compatriotas.
Como resultado, pueden tener graves problemas administrativos y un considerable grado de
frustración. De acuerdo con Mendenhall y Oddou, los expatriados bien adaptados tienden a no
hacer juicios ni evaluar cuando interpretan el comportamiento de los ciudadanos del país
receptor.

4. Rigidez cultural. Se refiere a la relación entre el país donde tendrá que vivir el expatriado y
su grado de adaptación en un destino particular. Algunos países son destinos difíciles porque
sus culturas son desconocidas e incómodas. Por ejemplo, muchos estadounidenses ven en
Gran Bretaña un destino fácil, y por buenas razones, pues ambas culturas tienen mucho en
común. Pero otros detectan que los destinos con culturas no occidentales, como la India, el
Sudeste Asiático y el Medio Oriente, son mucho más difíciles. Las razones son diversas, como
los deficientes servicios de salud y los tipos de vivienda, el clima inhumano, la falta de
entretenimiento al estilo occidental y las dificultades del idioma.

LA MENTALIDAD GLOBAL

Algunos investigadores recomiendan que una mentalidad global, caracterizada por la

complejidad relativa y una perspectiva mundial, es atributo importante de un administrador
global. Estos ejecutivos pueden manejar altos niveles de complejidad y confusión, y están
abiertos al mundo.

Mendenhall y Oddou señalan que los exámenes psicológicos evalúan los primeros tres
indicadores, mientras que una comparación de las culturas puede dar a los administradores
una idea del cuarto indicador.

La investigación de Tung, por ejemplo, mostró que sólo 5% de las empresas que ocupo su
muestra utilizó procedimientos formales y exámenes psicológicos para evaluar la
personalidad y las habilidades de relacionarse de los posibles expatriados.

La investigación de International Orientation Resources aconseja que cuando se selecciona a

los empleados para nombramientos en el extranjero, sólo 10% de las 50 empresas de
Fortune 500 que se sometieron al sondeo llevaron a cabo exámenes psicológicos
importantes, por ejemplo de sensibilidad cultural, habilidades interpersonales,
adaptabilidad y flexibilidad.