Balanced Scored

Card
BSC

Cuadro de Mando
Integral
CMI
L. Nevares ESAN 1
 Las cuatro perspectivas:

La financiera

La del cliente

La del proceso interno

La de formación y
crecimiento
Se contempla la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas

p.2
L. Nevares ESAN 5
2
 La perspectiva
del
Proceso interno

p.4
L. Nevares ESAN 7
3
 La
perspectiva
del Proceso
Interno

Identificación de los
procesos internos CRÍTICOS ,
en los que la compañía debe
ser excelente

p.4
L. Nevares ESAN 7
4
 La
perspectiva
del Proceso
Interno Identificación de los
procesos internos CRÍTICOS ,
en los que la compañía debe
ser excelente

Las medidas se centran en:

Los procesos que tiene el mayor impacto

en la
satisfacción de los clientes.

La consecución de los objetivos financieros

p.4
L. Nevares ESAN 8
5
 La perspectiva
del Proceso
Interno

La perspectiva de la Cadena de Valor

del proceso interno
Innovación Operaciones
Las Las
necesidades Diseñar necesidades
Hacer
del cliente han Desarrolla
Mercado
Servicio del cliente
sido r están
identificadas satisfechas
Tiempo que se Cadena de suministro
tarda en llegar
al mercado
Procesos de la empresa:
Innovación Operación
Diseño Fabricación Servicio post -venta
Desarrollo Marketing p.4
L. Nevares ESAN 86
 La perspectiva
del Proceso
Interno

NOVEDADES DEL ENFOQUE DEL BSC

Inductor más poderoso

1º ONDA CORTA 2º ONDA LARGA DE

El BSC realza DE El BSC CREACIÓN DE
CREACIÓN DE VALOR
los procesos VALOR
incorpora
críticos procesos
actuales innovadores

Productos y Productos y
servicios de hoy servicios nuevos
a los clientes de a los clientes
hoy actuales y futuros
p.4
9
L. Nevares ESAN 7
 La perspectiva
del Proceso
Interno

NOVEDADES DEL ENFOQUE DEL BSC

Ambos procesos son vitales

1º ONDA CORTA 2º ONDA LARGA DE

El BSC realza DE El BSC CREACIÓN DE
CREACIÓN DE VALOR
los procesos VALOR
incorpora
críticos procesos
actuales innovadores

Productos y No se trata de Productos y

servicios de hoy Elegir entre servicios nuevos
a los clientes de a los clientes
hoy ambos actuales y futuros
p.4
9
L. Nevares ESAN 8
La perspectiva
del Proceso
Interno Concentrarse únicamente en:
Mejorar el tiempo de los
Ciclos, los resultados, la
Calidad, los costos, es
Solo facilitar la supervivencia

Estas mejoras no conducen necesariamente a

Ventajas competitivas sostenibles

p.
125
L. Nevares ESAN 9
La perspectiva
del Proceso
Interno
La Cadena de Valor del proceso interno
Innovación Operaciones Post
Venta Las
Las necesidades necesidades
Diseñar Hacer
del cliente han
Desarrollar Mercado
Servicio del cliente
sido identificadas
están
satisfechas

Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor

INVESTIGACIÓN
EL PROCESO DE INNOVACION
DESARROLLO

Industria Farmacéutica, Industria Química, Agricultura, Software, Electrónica

Largos ciclos de diseño >>>> Grandes márgenes posteriores

p. 128-129
L. Nevares ESAN 10
La perspectiva
del Proceso
Interno
La Cadena de Valor del proceso interno
Innovación Operaciones Post
Venta Las
Las necesidades necesidades
Diseñar Hacer
del cliente han
Desarrollar Mercado
Servicio del cliente
sido identificadas
están
satisfechas

Las empresas no deben de satisfacer a los

Clientes sino Asombrarlos
1er
PASO
1º ¿Qué beneficios valorarán los clientes mañana?
2º ¿Cómo podemos adelantarnos para entregar esos beneficios primero?

p.
L. Nevares ESAN 131 11
La perspectiva
del Proceso
Interno
La Cadena de Valor del proceso interno
Innovación Operaciones Post
Venta Las
Las necesidades necesidades
Diseñar Hacer
del cliente han
Desarrollar Mercado
Servicio del cliente
sido identificadas
están
satisfechas

Los mercados proporcionan el input

2d0
PASO
1º Investigar para desarrollar productos realmente nuevos
2º Investigar para explotar la tecnología existente
3º Realizar el esfuerzo enfocado

p.
L. Nevares ESAN 131 12
La perspectiva
del Proceso
Interno
La Cadena de Valor del proceso interno
Innovación Operaciones Post
Venta Las
Las necesidades necesidades
Diseñar Hacer
del cliente han
Desarrollar Mercado
Servicio del cliente
sido identificadas
están
satisfechas

La trampa de la investigación y el desarrollo:

La dificultad de medir la conversión
de los Inputs en outputs

“Si no puede usted medir lo que quiere,

quiera lo que pueda medir”
p.
L. Nevares ESAN 133 13
 La perspectiva
del Proceso
Interno
La Cadena de Valor del proceso interno
Innovación Operaciones Post
Venta Las
Las necesidades necesidades
Diseñar Hacer
del cliente han
Desarrollar Mercado
Servicio del cliente
sido identificadas
están
satisfechas

Indicadores para medir la investigación

• Porcentaje de ventas de los nuevos productos
• Introducción de nuevos productos vs. la competencia
(tambien vs. lo planeado)

p.
L. Nevares ESAN 133 14
 La perspectiva
del Proceso
Interno
La Cadena de Valor del proceso interno
Innovación Operaciones Post
Venta Las
Las necesidades necesidades
Diseñar Hacer
del cliente han
Desarrollar Mercado
Servicio del cliente
sido identificadas
están
satisfechas

Indicadores para medir el desarrollo del producto

• Es posible hallar `patrones consistentes al
desarrollar productos
• Ejemplo: la industria farmacéutica:
Exploración Pruebas de Pruebas con Pruebas con Registros y Desempeño en
de moléculas laboratorio animales humanos autorizaciones el mercado
50 10 3 1 1 1

p. 133-134
L. Nevares ESAN 15
La perspectiva
del Proceso
Interno
La Cadena de Valor del proceso interno
Innovación Operaciones Post
Venta Las
Las necesidades necesidades
Diseñar Hacer
del cliente han
Desarrollar Mercado
Servicio del cliente
sido identificadas
están
satisfechas

El modelo del TPE

de
Tiempo del Punto de Equilibrio

Mide el tiempo que transcurre desde el inicio del desarrollo, hasta que
el producto devuelve la inversión que se realizó

p. 135
L. Nevares ESAN 16
 La perspectiva Indicadores del tiempo
del Proceso del punto de equilibrio
Interno

Funciona mejor como una medida del comportamiento que como una medida del resultado
p. 135
L. Nevares ESAN 17
La perspectiva
del Proceso
Interno
La Cadena de Valor del proceso interno
Innovación Operaciones Post
Venta Las
Las necesidades necesidades
Diseñar Hacer
del cliente han
Desarrollar Mercado
Servicio del cliente
sido identificadas
están
satisfechas

El proceso operativo
Representa la onda corta de la creación de valor
Empieza con la recepción del pedido y termina con la entrega
del producto

Tradicionalmente se medían los costos, los presupuestos y las desviaciones;

la eficiencia de la mano de obra, la eficiencia de las máquinas, los precios de
compra, etc.

p. 137
L. Nevares ESAN 18
La perspectiva
del Proceso
Interno
La Cadena de Valor del proceso interno
Innovación Operaciones Post
Venta Las
Las necesidades necesidades
Diseñar Hacer
del cliente han
Desarrollar Mercado
Servicio del cliente
sido identificadas
están
satisfechas

El proceso operativo
Situación altamente disfuncional: Mantener personal y maquinas
Ocupados produciendo productos no relacionados con pedidos
reales de los clientes, perseguir proveedores por precios de
compra, procesos desconectados del pedido, la facturación y el cobro.

p. 137-138
L. Nevares ESAN 19
La perspectiva
del Proceso
Interno
La Cadena de Valor del proceso interno
Innovación Operaciones Post
Venta Las
Las necesidades necesidades
Diseñar Hacer
del cliente han
Desarrollar Mercado
Servicio del cliente
sido identificadas
están
satisfechas

El proceso operativo
Se requiere flexibilidad , características específicas, que crean valor
para el cliente.
Pueden incorporarse en la perspectiva del proceso interno de BSC:
Mejorar consumo de energía, calidad de producto, poductividad,
Etc.

p.
L. Nevares ESAN 138 20
La perspectiva
del Proceso
Interno
La Cadena de Valor del proceso interno
Innovación Operaciones Post
Venta Las
Las necesidades necesidades
Diseñar Hacer
del cliente han
Desarrollar Mercado
Servicio del cliente
sido identificadas
están
satisfechas

El servicio post-venta
Es la fase final de la cadena interna de valor:
Garantía y reparaciones, tratamiento de defectos, tratamiento de
devoluciones, procesamiento de pagos.
En caso de equipos sofisticados (ascensores, equipos médicos) los
lapsos de paro son extremadamente caros e inconvenientes.
La propuesta de valor, debe de incluir la promesa de un servicio
muy rápido y confiable. Incluyendo el mantenimiento preventivo.
p.
L. Nevares ESAN 139 21
La perspectiva
del Proceso
Interno
La Cadena de Valor del proceso interno
Innovación Operaciones Post
Venta Las
Las necesidades necesidades
Diseñar Hacer
del cliente han
Desarrollar Mercado
Servicio del cliente
sido identificadas
están
satisfechas

El servicio post-venta
Mediciones:
Costo, calidad y tiempo de procesos de facturación
y cobranza.
Eliminación de desperdicios y derivados de productos
peligrosos (Toners, baterias, etc)
Actuación medio ambiental (Biodegradables, orgánicos

p. 140
L. Nevares ESAN 22
La perspectiva
del Proceso Los indicadores de tiempo, calidad y costo
Interno

La propuesta de valor incluye tiempos de respuesta

cortos como atributo crítico de la actuación.

Colocación del
Recepción
pedido TIEMPO DE RESPUESTA
del pedido

CONFIABLE
PUNTUAL
Procesos de ciclo corto, sin defectos
de respuesta rápida
Formas de ofrecer
plazos cortos:
Gran cantidad de existencias de
productos terminados
p. 150
L. Nevares ESAN 23
La perspectiva
del Proceso Los indicadores de tiempo, calidad y costo
Interno
MEDICIÓN Procesos de ciclo corto, sin defectos
DE LOS CICLOS de respuesta rápida

INICIO DEL CICLO:

1. Recepción del pedido en la empresa
2. Programación del pedido
3. Pedido de materias primas para fabricar
4. Recepción de materias primas
5. Inicio de producción de pedido o lote

FIN DEL CICLO:

1. Fin de la producción del lote
2. Lote en almacén disponible para entrega
3. Pedido enviado
4. Pedido recibido por el cliente
p. 151
L. Nevares ESAN 24
La perspectiva
del Proceso Los indicadores de tiempo, calidad y costo
Interno

LA MEDICION DE LA CALIDAD

Indicadores frecuentes de la medición de la calidad:

1. Tasas de defectos
2. Ratio de productos conformes / total de productos
3. Desperdicios
4. Chatarra
5. Reprocesos FABRICACIÓN
6. Devoluciones
7. Porcentaje de procesos bajo control
p. 152
L. Nevares ESAN 25
La perspectiva
del Proceso Los indicadores de tiempo, calidad y costo
Interno

LA MEDICION DE LA CALIDAD

Indicadores frecuentes de la medición de la calidad:

1. Tiempos de espera (largos)

2. Información (inexacta)
3. Acceso (negado o retrasado)
4. Operación (no realizada)
5. Pérdidas financieras SERVICIOS
6. Atención (defectuosa)
7. Comunicación (ineficaz)
p.
L. Nevares ESAN 153 26
La perspectiva
del Proceso Los indicadores de tiempo, calidad y costo
Interno

LA MEDICION DEL COSTO

Al concentrarse en tiempo de proceso y calidad se pierde

de vista la dimensión del costo.
Los sistemas de costos basados en la actividad, son los que
permiten el control de los costos de los procesos.

Los sistemas de costos como el ABC, permiten el análisis

de indicadores que, junto con los de tiempo y calidad
proporcionan tres parámetros para caracterizar los procesos
Internos.
p.
L. Nevares ESAN 157-159
27
 La perspectiva del
aprendizaje y crecimiento

L. Nevares ESAN 28
La perspectiva
del
aprendizaje y
Esta perspectiva desarrolla objetivos
crecimiento e indicadores para impulsar el
aprendizaje y el crecimiento de la
organización

La de aprendizaje La financiera
y crecimiento La del cliente
Proporciona la infraestructura
para alcanzar los objetivos de
La del proceso interno
las otras perspectivas

INDUCTORES
p. 161
L. Nevares ESAN 29
La perspectiva
del
aprendizaje y
Categorías principales de variables:
crecimiento

1. Las capacidades de los empleados

2. Las capacidades de los sistemas de
información
3. Motivación, delegación de poder
(empowerment) coherencia de
objetivos
p.
L. Nevares ESAN 162 30
La perspectiva
del
aprendizaje y
Categorías principales de variables:
crecimiento
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de
información
3. Motivación, delegación de poder
(empowerment) coherencia de
objetivos

INDICADORES CLAVES SOBRE LOS EMPLEADOS:

1. Satisfacción
2. Retención (Núcleo común)
3. Productividad

p. 164
L. Nevares ESAN 31
La perspectiva
del
aprendizaje y
Categorías principales de variables:
crecimiento
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de
información
3. Motivación, delegación de poder
(empowerment) coherencia de
objetivos

LA ESTRUCTURA DE LOS
INDICADORES DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

p. 164
L. Nevares ESAN 32
La perspectiva
del
aprendizaje y
Categorías principales de variables:
crecimiento
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de
información
3. Motivación, delegación de poder
(empowerment) coherencia de
objetivos
INDICADORES
Resultados
Retención Productividad
Satisfacción

MEDIOS

Infraestructuras
Competencias Clima laboral
tecnológicas
p. 165
L. Nevares ESAN 33
La perspectiva
del
aprendizaje y
Categorías principales de variables:
crecimiento
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de
información
3. Motivación, delegación de poder
(empowerment) coherencia de
objetivos

La medición de la satisfacción

Moral y Aumento de productividad

satisfacción Rapidez de reacción
Servicio al cliente

p. 165
L. Nevares ESAN 34
La perspectiva
del
aprendizaje y
Categorías principales de variables:
crecimiento
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de
información
3. Motivación, delegación de poder
(empowerment) coherencia de
objetivos

La medición de la satisfacción
¿Participa en las decisiones?
¿Se siente reconocido?
¿Tiene información suficiente?
¿Se anima su creatividad y su iniciativa?
¿Se siente apoyado?
CONTENTO ¿Está satisfecho en general? DESCONTENTO
p. 166
L. Nevares ESAN 35
 La perspectiva
del
aprendizaje y
Categorías principales de variables:
crecimiento
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de
información
3. Motivación, delegación de poder
(empowerment) coherencia de
objetivos

La medición de la retención
Premisas: La organización hace inversiones a largo plazo en sus
empleados
La salida no deseada representa una perdida del capital
intelectual
Los empleados leales llevan consigo los valores,
el conocimiento y la sensibilidad ante los clientes.
Medida: Rotación del personal clave p. 166
L. Nevares ESAN 36
 La perspectiva
del
aprendizaje y
Categorías principales de variables:
crecimiento
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de
información
3. Motivación, delegación de poder
(empowerment) coherencia de
objetivos

La medición de la productividad
La productividad es el indicador del impacto
de la capacitación y de la moral de los empleados.
También de la mejora e innovación de procesos
y de la satisfacción de los clientes.
Resultados
Medida: Ingresos por empleado # de empleados p. 167
L. Nevares ESAN 37
La perspectiva
del
aprendizaje y
Categorías principales de variables:
crecimiento
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de
información
3. Motivación, delegación de poder
(empowerment) coherencia de
objetivos

La medición de la productividad

El uso de los ratios: Resultados

# de empleados

p. 167
L. Nevares ESAN 38
La perspectiva
del
aprendizaje y
Categorías principales de variables:
crecimiento
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de
información
3. Motivación, delegación de poder
(empowerment) coherencia de
objetivos

Las capacidades de los sistemas de información

INFORMACIÓN

Metas de
objetivos del
cliente
Metas de
objetivos del
proceso interno
Motivación del personal

p.
L. Nevares ESAN 172 39
La perspectiva
del
aprendizaje y
Categorías principales de variables:
crecimiento
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de
información
3. Motivación, delegación de poder
(empowerment) coherencia de
objetivos

¿Qué información ?
Rentabilidad de cada cliente Cantidad de
Costos basados en actividades esfuerzo a
Segmentación y ubicación de los clientes invertir

p.
L. Nevares ESAN 172 40
La perspectiva
del
aprendizaje y
Categorías principales de variables:
crecimiento
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de
información
3. Motivación, delegación de poder
(empowerment) coherencia de
objetivos

Delegación de poder “Empowerment “

Libertad para tomar decisiones y actuar

Clima de la organización
Motivación para actuar en interés de la organización

p. 173
L. Nevares ESAN 41
La perspectiva
del
aprendizaje y
Categorías principales de variables:
crecimiento
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de
información
3. Motivación, delegación de poder
(empowerment) coherencia de
objetivos

¿Cómo medir el Empowerment ?

Número de sugerencias por empleado
Número de sugerencias puestas en práctica
Calidad de las sugerencias que se han hecho

Comunicar lo que se ha puesto en práctica

>> Feedback a los empleados
p. 173-174
L. Nevares ESAN 42