Gestión de Cuentas Estratégicas.

KAM

Mg. Ing. Mario Vildosola Basay

Marzo 2019
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1:
LOS MECANISMOS DE COLABORACION PARA LAS CUENTAS ESTRATEGICAS.
Semana 1

Tips del mercado

• ARRUINANDO NUESTRA SALUD
• McDonald's promueve sus alimentos como 'saludables', pero la verdad es que son altos en grasa,
azúcar y sal, y bajos en fibras y vitaminas. Una dieta de ese tipo esta ligada a grandes riesgos de
enfermedad del corazón, cáncer, diabetes y otras enfermedades.
• Sus alimentos también contienen muchos aditivos químicos, algunos de los cuales pueden causar
mala salud e hiperactividad en los niños. No olvides que mucha carne es la causa de la mayor
parte de incidentes por comida toxica, en 1991 McDonald's fue responsable de una irrupción de
alimentos envenenados en el Reino Unido.
• Un mercado de oportunidades: Mercado PET
• El último estudio de Euromonitor asegura que la población de perros en el país ascendía a 4.3
millones en 2017. Es decir, uno de cada tres hogares cuenta con un amigo peludo entre la familia.

• Los gatos por otro lado, suman un número menor. El mismo estudio afirma que existen 1.38
millones de mininos en el país, mientras que el 19.2% de hogares tiene alguno en casa.
• El estudio de CPI mostró que el 62.4% de los limeños poseen una mascota en sus hogares.
Además, la mayoría de los encuestados reveló una preferencia por los perros, que llegan a estar
presentes en el 80.1% de los domicilios.
• Como era de esperarse, el primer rival de los perros en preferencias es el gato, con un 36.8% de
presencia en los hogares de Lima Metropolitana. El tercer lugar es ocupado por los loros, con un
4.1% y en el cuarto lugar aparecen los conejos con 2.8% de las preferencias.
• El peruano gasta en promedio S/220 al mes en el cuidado del perro y S/ 144 en su gato.
• El alimento viene a ser otro mundo. Buena parte de las 22 marcas que existen en el mercado se
han dedicado a especializarse. Tal es el caso de Rintisa con Canbo, su marca superpremium, con la
que ha lanzado variedades para necesidades específicas como hipo alergénicos, o de fácil
digestión. El caso de Nestlé -con Proplan.
• ¿Segmentación?
¿Qué estrategias prepara el nuevo CEO de Starbucks para crecer en el
mercado?
• La cadena de cafeterías más grande del mundo realizará una renovación en sus bebidas con
tendencias más saludables e incursionará con mayor fuerza en el e-commerce
• Uno de los problemas de Starbucks es que los clientes han abandonado los frappuccinos debido a
que se han vuelto más conscientes de su salud. Las ventas de frappuccinos cayeron 5% en el 2016
y 4% en el 2017. La tendencia continuara.
• Para contrarrestar esta caída de ventas, la marca está vendiendo bebidas frías con bajo contenido
de azúcar, como té helado y capuchinos de espuma fría. “Comercializar bebidas más saludables
podría ayudar a provocar un cambio radical en su negocio”, precisó una fuente de la empresa.
 Otros tips del mercado

Caso CENCOSUD
Los supermercados Wong y Metro, éstos estarían experimentando una suerte dispar. Si bien la
compra de la primera ha sido exitosa y cumplió las expectativas, la segunda no estaría arrojando los
resultados esperados.
“La empresa tenía en mente introducir Easy [su tienda de mejoramiento para el hogar] al mercado.
Sin embargo, eso se ha descartado para utilizar esos esfuerzos en intentar mejorar la performance
de Metro y consolidar Paris”, dijo un ejecutivo de Cencosud,
Los cerámicos:
Son sólidos inorgánicos no metálicos, que tienen una antigüedad de 3000 años, actualmente son
usados en diversos aspectos, pero principalmente en la construcción, ya sea en acabados, en
estructuras, en pisos, paredes, etc. De edificios, residencias habitacionales ,supermercados, centros
comerciales y en todo tipo de obra civil. ¿Demanda derivada?
1.2 Origen de las cuentas estratégicas. La ley de Pareto
en la gestión ventas. Origen de la Ley. ¿Empírica o matemática?
• 1.2 La ley de Pareto se conoce también como la regla del 80/20, ya que establece que el 20% de
las causas consigue el 80% de los efectos (las cifras son aproximadas).
• Esta regla fue enunciado por Wilfredo Pareto, quien estudió como el 20% de la población
acumulaba el 80% de la riqueza mientras que el 80% restante de la población solamente tenía
acceso al 20% de la riqueza (“los pocos de mucho y los mucho de poco”). Más tarde este principio
de desigualdad que es la ley de Pareto se ha universalizado.
• No es difícil aplicar la regla de Pareto, solo se necesitan datos y capacidad analítica. ¿Qué datos?
Por ejemplo, repasa los datos de facturación de tu negocio e identifica ese 20% de productos que
te da el 80% de tus ingresos. Esos son los productos que se deben potenciar.
• Por ejemplo, si en un supermercado se descubre que uno de sus productos que están en el 20%
son unos yogurt, es probable seguro que se pueden aumentar los ingresos simplemente
colocando esos lácteos en un sitio más visible.
¿Cómo se descubrió la regla del 80/20?
Nuestro amigo Pareto observó durante algún tiempo que la mayoría de la riqueza e ingresos
estaban repartidas por una pequeña parte de la población.
Observó que el 80% de la riqueza pertenecía al 20% de la población. El punto fuerte de esta ley no
es el porcentual exacto de la distribución sino “un desequilibrio predecible”, es decir, ninguna
acción tiene la misma repercusión o lo que es lo mismo, el 50% de las causas no provocan el 50% de
las consecuencias. No todas las causas valen lo mismo.
Obsesionado por esta idea, Pareto descubrió que este patrón se repetía continuamente sin importar
el país que estudiara o periodos históricos, encontraba el mismo patron
Lo que significa que debemos dar preferencia al 20% de la nomina de ventas y que produce el 80%
de los resultados. Para ello, hay que saber diferenciar lo importante de lo que no lo es. En la
administración de ventas se considera como una herramienta muy valiosa.
Para un profesional de ventas es una herramienta imprescindible.
 ¿La Ley de Pareto. Matemática o empírica?

• En la regla del 80/20, el 20% de algo es esencial y el 80% es trivial. Es decir, que que el 20% de los
defectos causan el 80% de los problemas.
• Los Gerentes de Proyecto saben que el 20% del trabajo (el 10% inicial y el 10% final) consumen el
80% del tiempo y los recursos.
• En logística controlando el 20% de los productos almacenados puede controlarse
aproximadamente el 80% del valor de los artículos del almacén.
• En Control de calidad se utiliza el diagrama de Pareto (el 80% de los defectos radican en el 20%
de los procesos).Este enfoque permite identificar los problemas realmente relevantes, que
acarrean el mayor porcentaje de errores.
 Semana 2

1.4 La labor del KAM. Papel que desempeña en la Alta Gerencia

1.5 ¿Por qué desarrollar programas KAM? Las cuentas especiales. Su importancia
estratégica dentro del Plan de largo plazo. El equipo KAM. Responsabilidades.
Términos
1.4 La labor del KAM. Papel que desempeña en la Alta Gerencia

• El Key Account Manager (KAM) es la persona que se encarga de gestionar con los clientes que producen más
ingresos, y desarrollan estrategias para mantener esa relación a largo plazo.
• Se entiende por cuenta clave a aquella que implica una parte importante de la facturación de la empresa y
que se caracteriza por su fidelidad. Debemos basarnos en el Principio de Pareto, es decir, la suma de lo
facturado a esos clientes importantes, de generar el 80 % de la facturación total de la empresa.
• Las cuatro funciones principales del KAM
• Gestionar la información: el KAM debe analizar toda la información relevante acerca de un futuro cliente
que la empresa quiere conseguir. Debe saber cómo llegar a ese cliente y ganárselo de tal modo que esa
cuenta confíe en la empresa.
• Gestionar relaciones: el KAM identifica a las personas que toman las decisiones en la cuenta y también a las
que pueden influir en ellas. Esto implica tener un contacto directo con la cuenta y desarrollar buenas
relaciones con esas personas, y que esas buenas relaciones se mantengan a futuro.
• Gestionar el negocio: el KAM debe preocuparse por lograr una diferenciación respecto a la competencia.
Con esa diferenciación, unida a la actividad que desarrolle, aportará un valor añadido para que las cuentas
de clientes sean más proclives a optar por contratar los servicios o adquirir los bienes de la empresa. Si hay
alguien dentro de la empresa a quien los clientes buscarán para pedir algún apoyo ese será el KAM. También
deberá elaborar el plan que seguirá cada cuenta de la que se encargue.

• Gestionar el proyecto y el equipo: el KAM debe ser un buen comunicador, tanto en forma interna como
externa. Internamente deberá comunicar de manera efectiva qué quiere exactamente el cliente. También
debe saber poner en una balanza los problemas que puedan surgir entre el cliente y la empresa, y afrontar la
situación de tal modo que no se produzca una ruptura de las relaciones entre ambos.

• El KAM suele estar en un puesto de ventas en el departamento comercial de una empresa. Trabaja
directamente con la alta dirección y participa en la elaboración y ejecución del plan estratégico de
negocios. Entre sus principales características está que le gusta comunicarse y sabe cómo hacerlo de la
manera correcta.
 1.5 ¿Por qué desarrollar programas KAM? Las cuentas especiales. Su importancia
estratégica dentro del Plan de largo plazo. El equipo KAM. Responsabilidades. Términos
 El equipo KAM .Responsabilidades
Un KAM (Key Account Manager) requiere para su trabajo un conjunto de competencias especiales para poder
gestionar bien una cuenta. Dirige un equipo muy competente en diversas disciplinas.
Algunas competencias del KAM:
1.- Enfoque en resultados
2.- Negociaciones estructuradas
3.- Gestión de rentabilidad
4.- Liderazgo
5.- Planificación de eventos
6.- Enfoque en servicio (clientes internos y externos).
7.- Planificación estratégica
8.- Análisis numéricos
9.- Presentaciones eficientes
10.- Conocimiento de su cliente
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2:
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PLAN ESTRATEGICO TERRITORIAL DE VENTAS Y
MARKETING. Semana 3

2.1 Gestión de la Cuentas claves. Compromiso de la Alta dirección. ¿Cómo ayudar a las cuentas
clave? Crecimiento de la empresa. Opciones corporativas. .
2.2 Enfoque holístico de las cuentas estratégicas.
2.1 Gestión de la Cuentas claves. Compromiso de la Alta dirección. ¿Cómo ayudar a
las cuentas clave? Crecimiento de la empresa.
Gestión de cuentas claves (K.A.M.)
La gestión estratégica de nuestras cuentas claves asegura la competitividad y el futuro de la
empresa. ¿Qué tan preparado está nuestro equipo de ventas para llevarlo a cabo? ¿Conoce a fondo
el “core-business” de sus cuentas claves y cómo compiten? ¿Alinea las estrategias comerciales con
las de los clientes claves?
Independientemente del tamaño de la empresa, la Gestión de cuentas claves es un proceso
dinámico que optimiza los recursos centrando las energías de toda la organización en los mejores
clientes, alineando sus acciones y re-orientándolas a escucharlos, comprenderlos y satisfacerlos
para crecer junto a ellos. En síntesis, se trata de involucrar a nuestro cliente clave en el futuro de tu
empresa. ¿Cómo?
• La gestión de cuentas claves como decisión estratégica
• Una estrategia superior de gestión de cuentas claves está llevando a las empresas más allá de la
simple venta de productos o servicios a los clientes importantes entendiendo por tales a aquellos
que proporcionan un elevado volumen de negocio
• Esto no es suficiente y se requiere un nuevo enfoque y unos perfiles de cuentas claves que
incluyan aspectos adicionales en las relaciones cliente-proveedor.
• La estrategia de gestión de cuentas claves ha evolucionado desde un enfoque de oportunidad de
venta dirigido a las principales cuentas a ser una decisión estratégica de la empresa que cubre los
aspectos corporativos y operativos cliente- proveedor.
 El enfoque holístico de las cuentas clave. KAM

• El impacto de la selección y definición de la estrategia de cuentas afectará a todos los departamentos de la

empresa y al conjunto de los resultados generales. Estará, por una parte, la necesidad y la responsabilidad
de una mayor implicación de la primera línea de dirección de la empresa y, por otra, la de tener que asumir
una mayor e importante inversión en recursos económicos, materiales y desarrollo de personas.
• TODOS, sin excepción deben trabajar para las actividades del equipo KAM; se debe actuar en forma
integrada y con un objetivo común; la conservación de las cuentas calve..
• La alta dirección de la empresa deberá cambiar y abolir las posiciones y situaciones de que las cuentas son
propiedad del departamento de ventas´ y los productos y la comunicación son propiedad del departamento
de marketing.
• Esto implica que la nueva estrategia debe dar lugar a un sentimiento de propiedad común de los resultados.
• Todos somos dueños de los éxitos o fracasos de nuestras cuentas especiales..
 La segmentación y selección adecuada de las cuentas clave

• Es necesario definir y asumir como propios por toda la organización, -actualizándolos

periódicamente-, los criterios de clasificación de las cuentas clave.
• Estos criterios deben estar en línea con la misión, visión, valores y estrategia de la compañía,
aunque las políticas de crecimiento difieren de una empresa a otra, algunos de los principios
básicos de selección y segmentación de cuentas claves que se exponen a continuación pueden
servir como marco de referencia para la mencionada selección.
• Centrarse en el valor: definir el potencial de rentabilidad y no solo las ventas.
• Definir la capacidad de soporte: Tener confianza en la capacidad para ofrecer el nivel de soporte
que requieren las grandes cuentas en todas las etapas de la venta.
• Identificar los costos transaccionales: Esto significa no romper las expectativas cliente-proveedor
ligadas a los plazos de respuesta
 Opciones corporativas para las cuentas clave.

• A los clientes o cuentas especiales hay que ayudarlos a CRECER como un imperativo comercial y
estratégico a la vez.
• La forma de CRECER significa visualizar proyectos de diversa índole que los ayude a obtener
utilidades. Una forma es seleccionando productos o servicios que tengan una visión de negocios
de oportunidad y de alta rentabilidad, no importando que no se ajusten a su interés estratégico.
• El plan de marketing es una herramienta que los va a ayudar a decidir por los productos que
representen oportunidades de negocios para su crecimiento.
• El equipo KAM será el encargado de producir el proyecto explicando las bondades de este,
traducidas en la contribución a las utilidades de la Cuenta.
 Semana 4

2.3 La gerencia de cuentas clave. Conceptos específicos. fundamentales. ¿Cómo seleccionar las
Cuentas? Su Crecimiento
2.4 Labor táctica del equipo KAM. Ejemplo del mercado. El valor al cliente
2.3 La gerencia de cuentas clave. Conceptos específicos fundamentales. ¿Cómo seleccionar las
Cuentas? Su Crecimiento
 ¿Cómo seleccionar a las cuentas?

• El criterio fundamental es su capacidad de crear negocio para la empresa, en forma de nuevos

productos, apertura de nuevos mercados, poder de prescripción para otros clientes potenciales,
más allá de su mero tamaño, y lo mas importante su potencial para la creación de nuevos
negocios.
• La selección de una cuenta no es un proceso de un día para otro, no debe haber precipitación, se
debe escoger bien a los que serán cuenta claves. Que no se precipiten, que escojan bien a los que
van a ser considerados clientes clave, Los resultados no llegan en dos días. Se debe trabajar con
toda la organización para lograr una buena comprensión de las múltiples oportunidades de
generar valor que existen entre las dos o
• Antes de implantar este sistema hay que ser consciente de que no se trata de poner comerciales
exclusivos a los grandes clientes sino de organizarse para crear nuevas oportunidades con ellos,
objetivo que compete a toda la organización.
• ¿Cómo medir el potencial de una cuenta especial?
 Labor táctica del equipo KAM
• La negociación y gestión de clientes clave requiere de profesionales a los que ya no basta la
experiencia, sino una sólida formación, liderazgo, habilidad para coordinar, sensibilidad al cambio
y autonomía.
• El perfil de sus funciones se basa en su capacidad de negociar, una sólida formación (ya no basta
la experiencia), liderazgo, habilidad para dirigir y coordinar un equipo, sensibilidad para el cambio
y autonomía, pues a menudo deberá tomar decisiones en plena negociación. Entre todas ellas
podemos destacar:
• Diseñar planes comerciales para sus clientes clave, que incluyan una estrategia completa sobre todas las
variables que utiliza (precios, promociones, colaboraciones publicitarias, condiciones de pago, etc).
• Negociar (concepto crítico y fundamental).
• Supervisar y coordinar a las personas que trabajan para esos clientes clave.
• Cooperar con el departamentos de ventas, marketing, administración y logística.
• Adaptarse y atender a las necesidades de los diferentes clientes que componen su cartera.
 Semana 5

2.5 Los competidores de la empresa. Análisis de los competidores. ¿Quiénes son?

2.6 Tips de los competidores.
 2.5 Los competidores de la empresa
• La competencia de una empresa corresponde a aquellos negocios que se enfocan a un público
objetivo igual que el nuestro o que ofrecen productos o servicios que se encuentran en nuestra
línea de mercado.
• Un correcto análisis de la competencia nos ofrece la posibilidad de conocer a fondo estas
empresas y estudiar los movimientos tácticos y/o estratégicos. Es habitual hacer un seguimiento
de los departamentos de marketing de empresas afines a la nuestra con el objetivo de conocer
sus acciones e incluso tener relaciones con sus representantes.
• Estas empresas estarán atentas tanto a nuestros cambios de estrategia como a los cambios en el
mercado a través de un equipo de analistas que realizan planes estratégicos periódicos y se
mantienen al día del los cambios en su ambiente externo.
• Se requiere un análisis interno, que busca determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa
y del producto o servicio. El análisis externo incluye, además del análisis de la competencia, un
análisis del mercado en función de la oferta y la demanda del producto y el comportamiento de
los clientes.
 2.6 Tips de los competidores en el negocio de fideos. ALICORP

Las siguientes marcas son las principales competidoras de la marca elegida:

Lavaggi, Nicolini, Victoria, Sayón, Espiga de Oro y Alianza; también de Alicorp (Perú). Molitalia, de
Carozzi (Chile). Cogorno, Don Camilo, D’Primera y Don Paolo de Cogorno (Perú).

Molitalia
 Variables de segmentación y grupo objetivo
• La idea clave es que Don Vittorio no puede atraer a todos los consumidores de la misma forma o
que no se puede satisfacerlos por igual porque los consumidores son distintos. Por ello, la marca
tiene que enfocarse en los clientes que mejor puede servir y obtener provecho de ello.
• Variables de segmentación de la marca:
• Geográfica: en todas las regiones del país.
• Demográfica: en todos los sectores económicos
• Psicograficas: rapidez y comodidad
• Conductuales: frecuencia de consumo alta
• El público objetivo en este caso sería aquel conjunto de consumidores que comparten
necesidades o características especiales que la empresa puede atender. En este caso, Don
Vittorio busca que su producto sea el elegido por las amas de casa pertenecientes a los sectores
socioeconómicos A, B y C y cuya conducta sea la de aspirar más.
Posicionamiento del producto y ventaja competitiva que lo diferencia de los demás de
la categoría:
• El posicionamiento de Don Vittorio es como sus consumidores definen al producto según sus
atributos más importantes, es decir, el lugar que ocupa en la mente del consumidor con respecto
a los demás competidores.
• La empresa Alicorp ha hecho un esfuerzo por grabar los beneficios claves como el aspecto
Premium de su producto y por promover la acción de "dar" como algo muy importante para que
se cree una percepción de Don Vittorio como un miembro más de la familia.
• Matriz de posicionamiento:
• “PARA QUIENES COMEN COMO PERUANO, DON VITTORIO ES LA MEJOR MARCA DE FIDEOS QUE
NO SE PEGAN, SE VEN DORADITOS Y SABEN RIQUÍSIMO, MEJOR QUE CUALQUIER OTRA PORQUE
ESTÁ HECHA CON LA MEJOR COSECHA DE TRIGO Y CON LAS VITAMINAS QUE TU CUERPO
NECESITA”
 Estrategia de Alicorp en el mercado
• Alicorp como productor utiliza con su marca Don Vittorio la estrategia de PULL O ATRACCIÓN porque dirige
sus actividades de marketing (sobre todo su publicidad) hacia los consumidores finales para inducirlos a que
compren el producto.
• Por ejemplo, Don Vittorio promueve sus productos en dos plataformas virtuales. En su canal de YouTube y
en su página de Facebook, se cuelgan recetas y publicidad de la marca. También se comparten en estos
espacios de Internet las promociones, como por ejemplo cuando Don Vittorio ofrece regalar vajilla a través
de sorteos por la compra del producto.
• Asimismo, tales plataformas sirven para informar sobre las actividades de responsabilidad social que la
empresa realice, lo que le va a dar más valor a la marca. Al respecto, Don Vittorio ha iniciado una campaña
llamada "Dar lo mejor" que promueve la educación y la creatividad y que es una campaña cuyos videos son
compartidos en la web.
• En síntesis, la estrategia de atracción es empleada por Alicorp para que los consumidores de Don Vittorio
exijan la marca a los minoristas (en las bodegas), es decir, para que la demanda de los clientes "jale" el
producto Don Vittorio a través de los distintos canales.
 Estrategias de crecimiento ( matriz Ansoff)
Penetración del mercado: Con este enfoque, lo que Don Vittorio está tratando de vender es más de lo mismo a
las mismas personas a través de la publicidad que hace para sus fideos más convencionales. La marca busca
atraer clientes aumentando la publicidad y la promoción.
Desarrollo de Mercados: Aquí, se está dirigiendo a nuevos mercados o nuevas áreas del mercado. La estrategia
que usa, por ejemplo, es el nuevo empaque en cajas de cartón que tiene para la Colección Maestra de Pastas
para vender su producto actual en un área del mercado que es diferente.
Desarrollar Productos: Aquí, la marca persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales. Por
ejemplo, recién han entrado a los supermercados una colección de la marca que incluye fideos al huevo
(desarrollo de nuevos valores del producto) y especialidades como pasta para hacer lasaña.
Diversificación: Esfuerzos que la marca hace para desarrollar nuevos productos en mercados nuevos. Un
ejemplo sería el lanzamiento de la salsa roja Don Vittorio.

Doy Pack Lasagna

Empaques de cartón Publicidad
 Semana 6

2.7 Los entornos en los mercados. La turbulencia económica. Los escenarios Tipos
de escenarios.
2.8 Estrategias UEN. Pasos para la estrategia UEN. Estrategias corporativas.
Análisis de cada una de ellas. Formas de crecimiento Corporativo de la Cuenta
2.7 Los entornos en los mercados. La turbulencia económica. Los
escenarios Tipos de escenarios
 Previamente…

• Es muy común diferenciar dos tipos de clientes en marketing, por un lado tenemos aquel que
busca precio y por el otro, mucho más interesante, el que elige una marca por su valor (No
hablamos de valor monetario, sino emocional) Este valor emocional, es creado por diversas
razones como la fidelización, confianza, experiencias, calidad, el compromiso de marca y
muchas otras cosas más.
• Para toda marca, siempre es más beneficioso, apostar al público que compra por valor emocional
y no por precio. Ya que el que busca algo económico se irá con la primera marca que le brinde un
precio más bajo, mientras que el cliente de valor emocional se quedará con tu marca pase lo que
pase. Algo que podemos llevar a la realidad analizando una relación estable o un simple touch
and go.
• Los mercadólogos no pueden estar ajenos a los cambios en la economía, porque sus estudios de
mercado, fijación de precios, lanzamiento de productos, campañas mercadológicas y planes de
marketing, no pueden estar bien si no toman en cuenta factores financieros importantes, que
afectan el entorno económico en las empresas, como lo es la inflación, paridad del dólar, precio
del petróleo, PIB, liquidez de los mercados financieros más importantes del mundo, etc.
• Debido a esto, veremos a continuación una breve descripción de los indicadores financieros y
económicos que un mercadologo esta obligado a conocer, y son los siguientes
• 1. Inflación
• 2. Cotización del dólar
• 3. Precios del petróleo
• 4. PIB.
• 5. Cambios en tasas de interés en mercados extranjeros
• 6. Recesión económica
• Si los mercadólogos no consideran dentro de sus planes de marketing las variables macro
económicas que afectan el entorno donde opera su empresa, estarán incurriendo en un grave
error, puesto que el entorno económico es uno de los principales factores que juegan un papel
preponderante en el mercado, puesto que ningún producto es inmune a los factores económicos
y por lo tanto deberán tener propuestas que puedan ser flexibles ante cualquier circunstancia que
ocurra en la economía del país o a nivel mundial.
• ¿Qué hacer entonces?
• La actual concepción de la dirección estratégica considera básicamente el estudio del entorno
como elemento determinante para la formulación de estrategias a seguir.
• El desarrollo de esta técnica supone pronosticar el entorno y desarrollar proyecciones posibles
sobre el alcance y velocidad de los cambios del medio
• Bajo estas consideraciones, los escenarios deberán ser utilizados en los negocios cuyo entorno es proclive a
cambios fundamentales o repentinos, o en los que la anticipación de tales cambios resulta de importancia
estratégica.
• Toda organización debe estudiar el entorno y así optimizar las posibilidades de supervivencia de las
empresas a través de la aplicación de herramientas como la planificación de escenarios, cuya utilización se
ha extendido exitosamente en los últimos años.
• ¿Qué son los escenarios?
• Constituyen un instrumento que ayuda a los responsables de la decisión a crear un contexto para la
planificación y programación, permitiendo elegir entre opciones de desarrollo ¿Qué escenarios se sugieren?
• Optimista
• Moderado
• Pesimista
 Los probables escenarios

• Escenario optimista. ¿Qué es lo mejor que puede pasar? ¿Qué medidas se requiere tomar si esto
ocurre? . Siempre está a la vuelta de la esquina un “golpe de suerte”: un producto que se
convierte en un éxito impensado, una gran contrato con el Estado, un pedido dwe exportación
etc.
• Entonces de debe analizar el impacto en ventas, rentabilidad y costos para anticipar qué hacer en
caso de que se dé este escenario positivo.
• Escenario moderado o normal. Para armar este escenario se debe pensar en una situación
intermedia, entre que las cosas vayan mal y vayan bien.
• En este caso podemos basarnos en circunstancias similares al pasado para proyectar lo que
vendrá, o, si se trata de un proyecto o negocio nuevo, calcular una situación normal.
• Escenario negativo: Se debe considerar en la Considerar en la planificación que las variables
externas de mayor impacto se vuelven adversas, por ejemplo, que surge un competidor, suben los
insumos o se hace realidad una normativa que restringe nuestras actividades.
• Se debe entonces realizar un flujo de fondos que refleje la situación planteada y establecer los
flujos de acción que correspondan.
2.8 Estrategias UEN. Pasos para la estrategia UEN. Estrategias corporativas.
Análisis de cada una de ellas. Formas de crecimiento Corporativo de la
Cuenta
• El objetivo de la función KAM es la de detectar oportunidades para su Cuenta Estratégica que la
ayuden a crecer corporativamente. Para ello es importante conocer como esta oportunidad en el
mercado que se concretará y se incorporará a los negocios del cliente.
• Para ello debemos recordar cual es el significado de una UEN.
• Una unidad estratégica de negocio (UEN) es un conjunto de actividades dentro de las
desarrolladas por una empresa para las cuales puede establecerse una estrategia diferente a las
del resto de actividades de la empresa. Esta estrategia es autónoma del resto, pero no
totalmente independiente pues todas las estrategias de las distintas unidades estratégicas de
negocio se encuadran dentro de la estrategia global de la empresa.
 Ejemplos de Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

• Caso: Coca-Cola (la bebida de cola más vendida en la historia)

• Coca-Cola Light: bebida sin calorías
• Fanta: bebida refrescante con zumo de frutas
• Nestea: bebida refrescante de té
• Powerade: bebida energizante
• Aquabona: categoría de agua mineral natural embotellada.
• Otras.
• Caso: Nestlé
• Lácteos: (Nestle Ideal, La lechera )
• Health nutrition (Meritene ,Optifast)
• Cereales (Fitness, Crunch, Nesquick)
• Bebidas (Nescafe , Nesquick, Bonka, Eko, Helados Nestle Gold)
• Platos preparados ( Maggi, Solis, Litoral, Buitone )
• Chocolates (Crunch, Nestlé postre )
• Nutrición infantil (Nativa, Nestlé papillas, Nan , Leche Nidina Premium)
• Yogurt (yoco, chocapic,yogurt griego)
• Mascotas ( Purina )
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3:
HERRAMIENTAS PARA LA CREACION DE VALOR DE LAS
CUENTAS ESTRATEGICAS
Semana 9

3.1 Programa para las Cuentas estratégicas. Cuidado y alimentación de las Cuentas
estratégicas. Sistemas de información para la gerencia de ventas.
3.2 Uso del SIGV. Sistema Z.
3.3 Los canales para la entrega de valor.
3.1 Programa para las Cuentas estratégicas. Cuidado y alimentación de las Cuentas
estratégicas.
3.2 Sistemas de información para la gerencia de ventas (SIGV).
• Cuidado de la Cuentas Estratégicas
• La primera decisión que se debe tomar es si se implementa o no el sistema, lo que conlleva el
compromiso y participación de la Alta Dirección por tratarse de una medida estratégica.
• Esta decisión está acompañada por un análisis de costo-beneficio, dado que implementarlo
implica un cambio importante en toda la organización; por lo tanto, se necesitará una gran
inversión de recursos.
• Una vez que decidamos dicha implementación, determinaremos los criterios de clasificación o
segmentación de las cuentas que denominamos Clave. Por último, se debe desarrollar un
modelo de gestión que nos facilite decidir cuál es el tratamiento que le vamos a dar a cada una
de ellas.
 ¿Por qué segmentar a las Cuentas Estratégicas?

• Existen hasta tres razones básicas para proceder a segmentar a las Cuentas Estratégicas; y todas
parten del concepto que la segmentación ayuda a clarificar de una manera mas eficaz el
comportamiento de los clientes. Todos ellos no son iguale. Cada uno tiene su propia
personalidad, agenda e intereses. No todos se someten a las estrategias básicas de cada equipo
KAM. Por ello se debe realizar lo siguiente.
• Seleccionar y categorizar a los clientes clave.
• Crear una propuesta de valor específica a cada uno de ellos.
• Entregar el valor prometido a sus clientes clave.

Este proceso de segmentación ayuda a ser mas eficientes con los clientes clave. Permite al equipo
KAM ser mas específicos con las necesidades de cada uno de ellos; la respuesta no se dejara
esperar: satisfacción.
 Sistemas de información para el equipo KAM. Uso del SIGV
• Empresa informada gana; empresa no informada, pierde. Este es un principio básico de la labor
empresarial. La gestión ventas no escapa a esta realidad.
• En la actualidad, está perfectamente aceptado que el control se ejerza en la fuerza de venta, lo
que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel cualitativo como
cuantitativo. Cualquier empresa tiene que tener una meta que alcanzar y un plan a seguir, ahí es
donde radica principalmente la actividad que toda Gestión debe desarrollar para poder luchar
con ventaja en un mercado altamente competitivo. La planificación comercial, que es una de las
funciones más importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso
de supervisión a través de un sistema consistente en:
• Fijar los objetivos.
• Planificarlos.
• Poner en funcionamiento métodos de control.
• Para lo anterior la Gestión debe estar informada.
 El SIGV en la empresa

Este sistema de información de la Gestión Ventas se puede visualizar de la siguiente manera:

Estos sistemas son el resultado de interacción colaborativa entre personas, tecnologías y procedimientos
colectivamente llamados sistemas de información​ orientados a solucionar problemas empresariales.
La empresa como sistema abierto
3.3 Canales para la entrega de valor
 Canales para la entrega de valor

• ¿Qué es lo que desea un cliente?: la entrega de Valor por el proveedor. La parte mas simple de lo
anterior radica en lo siguiente:

• Desde el punto de vista esencialmente comercial, crear valor significa ofrecer algo a alguien que
desea cubrir una necesidad y espera satisfacerla haciendo algún tipo de sacrificio generalmente
económico.
 La entrega de valor

• Una red de entrega de valor se compone de la empresa, los proveedores y distribuidores y, en

última instancia, de los clientes que “se asocian” unos con otros para mejorar el rendimiento de
todo el sistema.
• Por ejemplo, al fabricar y comercializar sólo uno de sus muchos modelos para el mercado global
por ejemplo, Honda gestiona una enorme red de personas dentro de la empresa, además de los
miles de proveedores y distribuidores fuera de ella, que trabajan juntos y eficazmente para dar a
los clientes finales un automóvil innovador:
La producción y entrega de un producto o servicio a los compradores requiere crear relaciones no solamente
con los clientes, sino también con proveedores y revendedores clave en la cadena de suministro de la
empresa.
En la cadena de suministro existen dos tipos de socios; los socios superiores e inferiores.
Los socios de canal superior de la compañía es el conjunto de empresas que proveen materias primas,
componentes, partes, información, fondos y la experiencia necesaria para crear un producto o servicio.
Los socios del canal inferior son mayoristas y detallistas, lo que constituye el canal de distribución o canales de
marketing.
Los mercadologos se han enfocado en la parte inferior de la cadena de suministro, pues esta enfocada
directamente con el cliente y forman una conexión vital entre la compañía y el cliente.
Lo anterior, es decir, el canal superior y el inferior, representan la denominada Red de la Cadena de Valor
(RCV), compuesta por: la empresa, sus proveedores, distribuidores y finalmente clientes, todo lo cual se
asocia entre si para mejorar el desempeño de todo el sistema.
 Semana 10

3.4 Los precios para la entrega de valor.

3.5 La comunicación para la entrega de valor
3.6 La servitizacion como valor para la Manufactura
3.7 Como posicionar las Cuentas estratégicas. Posicionamiento competitivo de
las Cuentas Estratégicas
 3.4 Los precios para la entrega de valor

Hoy en día el mix de marketing exige una estrategia dirigida hacia la “creación de valor” y, como se
deduce de lo dicho, esto esta lejos de un esquema de bajo precio.
El cliente no se fija en cuanto es el dinero que va a tener que erogar para la adquisición de un bien
determinado, sino en cuál es el valor que esta adquiriendo a cambio.
Este esquema explica el porque se paga más por un bien cuando este tiene una marca reconocida
por el mercado y el otro no. La percepción de valor del cliente le señala que por la marca, sea por la
imagen, el prestigio, la calidad, etc., dicho bien le reporta más beneficios que el otro, por ende,
esta dispuesto a pagar más por él.
El equipo KAM debe establecer una política de precios que represente
Valor para el cliente; este escogerá una marca que prometa un conjunto
de beneficios integrales , entre los que se encuentra el precio.
 3.5 La comunicación para la entrega de valor

• Las empresas deben hacer más que sólo crear valor para el cliente; también deben utilizar la
promoción para comunicar con claridad y persuasión ese valor. La promoción no es una
herramienta única, sino una combinación de varias herramientas.
• Bajo el concepto comunicación de marketing integrada, la compañía debe coordinar de forma
cuidadosa tales elementos de promoción para transmitir un mensaje claro, consciente y
convincente acerca de la organización y sus marcas.
• La publicidad es una oportunidad para las empresas de diferenciar su producto, especialmente cuando este
tiene cualidades no evidentes o cuando hay motivos emocionales de compra. La publicidad va más allá de
los medios de comunicación. Publicidad son también los catálogos, folletos, páginas webs, ferias
comerciales.
• La inversión en marketing, y especialmente en publicidad, ha abierto sin duda el camino de las grandes
marcas o las más reconocidas en el mercado.
• Eso debe saberlo el equipo KAM
 3.6 La servitizacion como valor para la manufactura
¿Cómo definimos el termino?
El equipo KAM debe proporcionar parámetros para agregar valor a la manufactura del producto o
servicio de su Cuenta. Esa es la razón de la servitizacion.
Este es un nuevo concepto o una nueva tendencia, que se da en empresas manufactureras que dan servicios
o que tienen departamentos que ofrecen servicios. Estos son por ejemplo, un call center, o un servicio de
mantenimiento interno.
El principio fundamental de servitization es comprender cómo su cliente utilizará su producto o servicio y
aumenta el valor de su propuesta que corresponda.
Rolls-Royce hoy vende motores de avión no sólo como componentes discretos sino como soluciones
completas que venden a sus clientes, con todas las funciones de operación y mantenimiento incluidas, y
prestación de servicios adicionales.
3.7 Como posicionar las Cuentas estratégicas. Posicionamiento competitivo de las
Cuentas Estratégicas
 Recordemos que…
• El posicionamiento de un producto se refiere a la decisiones y actividades orientadas a crear y mantener en
la mente del cliente un determinado concepto sobre el producto de la empresa con relación a las marcas
competidoras.
• ¿Qué posicionamiento recomendara el equipo KAM a su Cuenta especial para competir en una nueva
oportunidad detectada?
• ¿Posicionamiento por atributo?: en este caso una empresa se posiciona según un atributo como el tamaño
o el tiempo que lleva en el mercado. ¿marca?, distribución? precio?, diseño? .
• ¿Posicionamiento por beneficios?: en este tipo de posicionamiento el producto se posiciona como el líder
en lo que respecta a ciertos beneficios que las demás empresas que compiten con ellas no lo ofrecen. El
objetivo es resaltar los atributos más poderosos del producto o servicio, atributos que ningún competidor
puede reclamar y que son valiosos para el consumidor.
• ¿El Viagra de Pfizer?¿Innovación de 3M?
3.8 Orientación del valor al cliente .Indicadores de cliente.
3.9 Tipos de indicadores. Métricas para adquisición de clientes.
Ejemplos de métricas.
 Semana 11

3.8 Orientación del valor al cliente .Indicadores de cliente.

• Los indicadores de cliente deberán dar respuesta a una serie de cuestiones básicas, relacionadas
con el mercado y la competencia, tales como:
• El volumen de clientes.
• La satisfacción del cliente.
• La retención y fidelización de clientes.
• La rentabilidad del cliente.
• Veamos lo siguiente:
• Todo lo que se puede medir, se puede mejorar y se puede gestionar. En el escenario actual, los
responsables de la Gestión cada día están mas presionados y obligados a justificar el porque de
sus gastos e inversiones. Estos, ya sea en forma consciente o inconsciente, tratan de encontrar y
desarrollar un sistema para crear y vincular los diferentes procesos de cuantificación del
marketing a las finanzas de la empresa.
 A tener en cuenta…

• Satisfacción ,retención, adquisición,, fidelidad y valor del cliente, etc., son conceptos que no son
muchas veces entendibles por la alta gerencia. Esta habla solo el lenguaje de los beneficios, los
márgenes, el precio de las acciones etc.
• A ellos solo les interesa saber como un incremento en la satisfacción del cliente del 5 por ciento,
se refleja en un incremento anual de los márgenes y beneficios para la empresa.
• Una relación con un cliente puede durar años, o toda la vida; de allí que se hace muy complicado
contabilizar los gastos e inversiones en el año que ocurren. Este es el caso de la marca un
intangible de nivel superior que requiere medirse el nivel de fidelización de parte de los clientes.
• De lo que se trata es de buscar un aproximamiento de las áreas financieras al área de marketing,
que es la que finalmente ejecuta el marketing dentro de una organización.
 Indicadores de cliente

• Eficiencia por cliente = gastos previstos por cliente / gastos reales por cliente.
• Eficacia por cliente= Beneficio previsto por cliente / beneficio real por cliente
• Rentabilidad por cliente (ROI) = beneficio debido a ese cliente / inversión en el cliente
• Tasa de adquisición= numero de clientes nuevos en el periodo / numero de clientes en el periodo
( permite conocer el numero de nuevos clientes en un periodo determinado
• Ingresos de Adquisición = Ingresos nuevos clientes / inversión directa de captación
• ( permite conocer el retorno de la inversión, es decir, la cantidad de dinero ingresada por cada unidad invertida
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4:
TECNICAS DE LA VENTA ESTRATEGICA Y MECANISMOS PARA LA
NEGOCIACION Y RESULTADOS DE LA GESTION. Semana 12

4.1 ¿Que es la venta estratégica

4.2 Evaluación económica de las ventas.
4.3 Métricas generales del área de ventas. Ejemplos y
Aplicaciones
4.1 ¿Qué es la venta estratégica?
• Una empresa no puede mantenerse encontrando nuevos clientes ya que sus gustos van variando
con el tiempo y se acaban. Pero para mantener las ventas, es necesario crear lealtad en los
clientes y que repitan su compra. Solo podrá sobrevivir la organización si logra que sus clientes
sean leales y realicen ventas repetitivas.
• De lo anterior se podrá deducir que la venta estratégica tiene una evolución en el tiempo. Acá se
aplica correctamente el termino: “hay que crear clientes de por vida”, por lo tanto debe
interpretarse que este tipo de venta es por naturaleza de largo plazo.
• Este tipo de venta deberá estar enlazada al plan estratégico de marketing de la empresa e
incluirá: estrategias del producto, relaciones de ventas, de clientes y de presentación. Así mismo,
debe ser desarrollada a la medida del cliente, logrando atender las necesidades de cada tipo de
clientes.
• ¿La labor del KAM es de naturaleza de largo plazo con una Cuentas Estratégica?
 Recordar que …

“Un cliente que confía, es un cliente que compra”

• ¿Serán los clientes del concepto “80 / 20” los que forman la elite de clientes? Estos clientes
mayores o “consentidos” de los vendedores, se evalúan estratégicamente.
• Se quiere, ahora, conocer a fondo todas las características y necesidades, y se le trata de
atenderlos esmeradamente, mientras que antes fueron sólo números. Hasta los financieros
reconocen su importancia.
• Pero a medida que corre el tiempo, e interviene más la competencia, se valúan como clientes
estratégicos. Hay que cuidarlos y pasan a formar parte del plan estratégico y hay que
revalorizarlos continuamente.. Veamos:
4.2 Evaluación económica de las ventas.
Toda actividad de ventas, y por una razón de control debe evaluarse
El indicador fijo más importante es la cuota anual de ventas.
La consecución o no de las metas anuales establecidas constituyen un estándar absoluto que nos
ofrece una medida de la realidad. Sus inconvenientes son:
* Falta de información sobre las causas del deficiente rendimiento.
* La imposibilidad de reaccionar a tiempo para tratar de equilibrar el trabajo realizado por el
equipo.
Comparan los resultados reales con los objetivos planificados mensual, semanal o diariamente.
Estos indicadores permiten descubrir más rápidamente las desviaciones producidas sin embargo, no
descubren el origen de los problemas.
Objetivos vs. Reales
¿causas?
Otros Indicadores analíticos o de diagnóstico
Ayudan a descubrir por qué el rendimiento del vendedor se aparta del objetivo previsto.
Son cuatro las medidas habitualmente utilizadas, relativas a la actividad del vendedor.
*El número de visitas.
*La frecuencia de visitas.
*Los clientes visitados.
*El contenido de las visitas.
 ¿Por qué la evaluación de la fuerza de ventas?

El objetivo de la evaluación de la fuerza de ventas es:

Evaluar los puntos fuertes y débiles de cada vendedor: se aprovechan las fortalezas y las debilidades deben
ser corregidas a través de la capacitación y de una supervisión más firme. Esto significa que uno de los
objetivos de la evaluación del desempeño es proveer indicaciones para la capacitación y mejora el desempeño
de cada vendedor.
Evaluar el desempeño de cada vendedor para incentivarlos: significa verificar los meritos de cada vendedor
para recompensarlo a través de la remuneración u otros beneficios.
Para la evaluación de los vendedores es posible tomar en cuenta el reporte o informe de ventas de cada
vendedor, el desempeño de las ventas (en donde se compare las ventas obtenidas con las esperadas), el
informe presentado por los jefes o supervisores, las encuestas realizadas a clientes, las conversaciones con
otros vendedores, etc.
 Evaluaciones: cuantitativa y cualitativas

• La evaluación de la fuerza de ventas parte de los aspectos cuantitativos y cualitativos:

• Evaluación cuantitativa: Las mediciones cuantitativas de desempeño se enfocan en lo que los
vendedores hacen. Se relaciona con el tipo de ventas que se realice, el tipo de cliente que se
visita o los objetivos que se hayan determinado para su labor en el periodo, estos objetivos están
relacionados a la cantidad que se produce en las ventas: volumen de ventas, tamaño de ordenes
de compra, crecimiento, participación por territorio, cumplimiento de promociones etc.
• Evaluación cualitativas o subjetivas: Reflejan lo bien que se hacen las cosas por parte del
vendedor desde un punto de vista conductista. Con este criterio el vendedor es evaluado desde la
perspectiva de sus habilidades, compromiso, iniciativa, vocación,
 Métricas generales del área de ventas
• El motivo de estas métricas es mostrar la rentabilidad del área de ventas de la empresa, su
eficiencia y su eficacia. Ayuda a detectar el como esta funcionando el área de ventas. Estas
métricas serán siempre responsabilidad del área de ventas o marketing.
• Margen de contribución del área de ventas.
• También conocido como ROI de ventas, mide la rentabilidad como la relación entre el beneficio
de la empresa y la inversión que se realiza en el área de ventas, como sueldos, salarios, vehículos
y demás medios necesarios para realizar la labor de venta. Veamos:
• ROI de ventas = Margen bruto / costos de ventas
• Eficiencia del Área de ventas:
• Relaciona los gastos presupuestados para el área de ventas en un ejercicio con los gastos reales
que se produjeron al final del ejercicio.
• Eficiencia del área de ventas= gastos previstos área de ventas/ gastos reales área de ventas
 • Eficacia del área de ventas:
• Relaciona el beneficio atribuido a las ventas realizadas por el área de ventas con el previsto. Son
beneficios generados exclusivamente como consecuencia de la actividad normal de la empresa,
no contando el beneficio derivado de ventas atípicas, por ejemplo, ventas de acciones,
patrimonio etc.
Eficacia en ventas= Beneficio del área de ventas / beneficio real del área de ventas.
Ejemplo de aplicación:
Año 2015 Gastos Gastos reales Ingreso Ingreso Ventas Ventas
previstos en ventas previsto real actuales año 2014
En ventas

60 70 1.000 934 1620 1377

Eficiencia 0.86
Eficacia 1.0 7

Eficiencia de ventas= 60/ 70= 0.86 Eficacia de ventas= 1000 / 934 = 1.07
 Semana 13

4.4 Tamaño de la fuerza de ventas incluido intermediarios.

Formas de calcular el Tamaño de la fuerza de ventas.
4.5 ¿Porque se pierden clientes? Consecuencias en la
parte operativa y corporativa. Métricas de la pérdida de
clientes.
4.6 Auditoria en marketing ¿Por qué realizarla? Factores que
Intervienen: Cultura de la empresa y la labor auditora.
Otros factores
4.4 Tamaño de la fuerza de ventas incluido intermediarios.

Formas de calcular el Tamaño de la fuerza de ventas.

• La fuerza de ventas es la responsable del nivel de ingresos de la empresa. Esta se puede
establecer de dos formas: fuerza de ventas directa y la fuerza de ventas indirecta.
• La primera es la que maneja directamente la empresa a través de su nivel respectivo, por
ejemplo, gerencia de ventas o similar.
• La segunda, que es considerada como la fuerza extensiva de ventas de la empresa, es a través de
los denominados intermediarios de la empresa Su función es llegar a las zonas del mercado
donde la empresa, y por diversas razones, por si sola no puede llegar.
El tamaño y características de esta fuerza de ventas adicional, deberá ser determinado por la
gerencia de ventas o similar.
Se estila que esta fuerza de ventas sea atendida por representantes de la empresa
 ¿Tamaño de la fuerza de ventas?

• Los vendedores son uno de los activos más productivos de una compañía y también son uno de
los más caros. Determinar la cantidad óptima representa varios dilemas fundamentales.
• De una parte aumentar la cantidad de vendedores hará crecer el volumen de ventas, pero
también aumentará los costos. Encontrar el equilibrio óptimo, si bien es algo difícil, también es de
vital importancia para el éxito de una empresa.
• Veamos los métodos mas usuales:
• Método de desglose
• Método de la carga de trabajo.
 Método de desglose

Método desglose
N= S /P
N es cantidad de personal de ventas
S es volumen pronosticado de ventas
P es las ventas estimadas por vendedor
 Metodo de la carga de trabajo
(todos los representantes deben tener la misma carga de trabajo)
• A) Clasificar los clientes por categorías ABC
• Esta clasificación se realiza en función de las ventas de cada cuenta.
• Las A son el 80 % del importe de las ventas
• Las B son las que están entre el 95% de la ventas
• La C son el ultimo 5% de las ventas
• B) Determinar frecuencia y duración de las visitas
• La frecuencia y la duración se obtienen del análisis de la información histórica y de las opiniones de la
administración.
• Un ejemplo seria:
• Clientes de clase A 26 visitas al año de 60 min. = 1560 min.
• Clientes de clase B 12 visitas al año de 30 min. = 360 min.
• Clientes de clase C 6 visitas al año de 20 min. = 120 min.
• C) Calcular la carga de trabajo
• El total del trabajo necesario para cubrir cada una de las categorías de cuentas se obtiene
multiplicando la cantidad de estas cuentas por la cantidad de horas de contacto al año. Después
se suman los resultados para calcular el trabajo de todos los tipos de cuentas:
• Clase A: 200 cuentas X 26 horas/cuenta = 5,200 hrs
• Clase B: 350 cuentas X 6 horas/cuentas = 2,100 hrs
• Clase C: 480 cuentas X 2 horas/cuentas = 960 hrs
• Total 8,260 hrs
• D) Determinar el tiempo disponible de cada vendedor
• Se multiplica el numero de horas que trabaja cada vendedor a la semana por el numero de
semanas que trabaja el vendedor al año.
• Si la semana laboral es de 40 horas y trabaja un promedio de 48 semanas al año, el vendedor
dispondrá de 1920 horas al año

• E) Dividir el tiempo del vendedor por las tareas realizadas

• El vendedor no solo se dedica a realizar visitas, ya que tiene reuniones, realizar informes, etc.
• Ejemplo:
• Las 1920 horas de las que dispone se dividen de la siguiente manera:
• Ventas 40% = 768 horas/año
• Otras actividades 30% = 576 horas/año
• Desplazamientos 30% = 576 horas/año
• F) Calcular la cantidad de vendedores que se necesitan
• Se obtiene dividiendo el numero total de horas que se necesitan para atender todo el mercado
entre el numero de horas de las que dispone el vendedor para vender, es decir calculando:
8260 hrs/ 768 hrs/vendedor = 10.75 u 11 vendedores
4.5 ¿Porque se pierden clientes? Consecuencias en la parte operativa y
corporativa.
Métricas de la pérdida de clientes.
 ¿Por qué se pierden clientes?

• Una perdida de cuota de mercado es por que se hacen mal las cosas, no porque el consumo haya
descendido.
• Es verdad que la mala situación económica está detrás de la pérdida de clientes en muchos
negocios, pero también, mientras unos han sabido sobrevivir otros han experimentando
descensos de ventas incomprensibles y que en, muchos casos, sólo se explican por su mala
gestión
• IMPORTANTE: La necesidad de readaptar nuestra oferta a los nuevas necesidades de los
consumidores es primordial para sobrevivir, “porque en tiempos difíciles, los hábitos y la
costumbres cambian y la empresa debe estar atenta a esos cambios, si quiere sobrevivir”,
 Razones de la perdida

• 1 Alejamiento por parte de la dirección de las necesidades del mercado.

• 2. Escasa prioridad que se da a la política de marketing.
• 3. Falta de profesionalización del equipo de ventas.
En la primera razón (“la empresa está de espaldas al mercado”) habría que englobar aspectos como
el no aportar valor añadido al cliente o no solucionar sus necesidades.
Estos dos aspectos exigen un importante trabajo de análisis y rediseño, por parte de la empresa,
que muchas veces no están dispuestos a asumir.
¿Razones?
 Consecuencias de la perdida de clientes

• Pérdida de clientes actuales.

• Perdida de clientes potenciales
• La pérdida de futuros cliente
• Caída de la reputación corporativa
• Pérdida de Empleados
• Pérdida de beneficios
• Disminución de la autoestima
• Cambios en la administración
• El aumento de la competencia.
 Métricas de la perdida de clientes. El Churn rate

• Retener a un cliente resulta aproximadamente diez veces mas barato que conseguir uno nuevo,
de allí que se deba considerar saber aplicar estrategias de retención y fidelización que consigan
mantener y desarrollar a los clientes rentables y fieles. Veamos las siguientes métricas:
• Tasa de retención= numero de clientes retenidos / numero de clientes en el periodo
• Costo de retención de clientes= Costo de retención / numero de clientes retenidos
 Ejemplo de retención y abandono
• La empresa de Teléfonos del Norte requiere elaborar sus planes trienales con el objetivo de
mantener a sus clientes mas rentables y facilitar la salida de los no rentables. Para ello, el primer
paso que necesita es conocer sus índices de abandono de clientes y sus tasas de retención, así
como el costo que ello conlleva. Se toma como base los dos años anteriores con el fin de conocer
la tendencia iniciada por los clientes de la empresa.
Tasa de retención 2015= 1900 / 2000= 95 %
Tasa de retención 2016= 1800 / 2200= 81.2%
Costo de retención de clientes 2015 = 300 / 1900 = 0.16
Costo de retención de clientes 2016 = 400/ 1800 = 0.22
Churn Rate 2015 = 100 / 2000 = 5.00 %
Churn Rate 2016 = 200/ 2200 = 9.09 %
 Año 2015 Año 2016
Clientes 2000 2200
Clientes retenidos 1800 1700
Clientes de baja 100 200
Nuevos clientes 200 500
Inversión en nuevos clientes 300 400
Tasa de retención 90.00 % 77.27%
Costo de retención 0.17 0.24

Churn rate 5.00% 9.09%

 Auditoria en marketing. ¿porque realizarla?

• La Auditoría de Marketing es una herramienta que nos permite poder evaluar el grado de
eficacia del plan de marketing y descubrir oportunidades, áreas de mejora, así como problemas
potenciales a los que tendremos que enfrentarnos en el futuro.
• Los diferentes responsables de la empresa han encontrado en el marketing audit o auditoría de
marketing es una inestimable herramienta de trabajo que les permite analizar y evaluar los
programas y acciones puestos en marcha, así como su adecuación al entorno y a la situación del
momento
• La justificación de la auditoría de marketing se debe a que la alta dirección desea tanto revisar las
acciones comerciales y planes de marketing, como evaluar la calidad y eficacia que aporta.
 Características de una Auditoria en Marketing
Características:
• Ser sistemática..
• Ser completa.
• Ser independiente.
• Ser periódica
Motivos de utilización actual de las auditorias de marketi
• Necesidad de innovar
• No alcanzar los objetivos.
• Entrada de nuevos o crecientes competidores.
• Descenso de las ventas.
• Cambios de los hábitos de consumo auditorías de marketing
 Semana 14

4.7 ¿Porque negociar? Diferencias entre negociar y vender.

4.8 Lo que se espera de la actuación del equipo KAM

 ¿Por qué negociar?
• A diferencia de los representantes de ventas tradicionales – quienes trabajaban por su cuenta y
requerían excelentes habilidades en ventas y conocimientos para un KAM la habilidad de navegar
en ambientes complejos, negociar y supervisar equipos son la clave para el éxito.
• El saber negociar es una de las actividades clave del equipo KAM. Es un concepto critico y
fundamental.
• La negociación y gestión de clientes clave requiere de profesionales a los que ya no basta la
experiencia, sino una sólida formación, liderazgo, habilidad para coordinar, sensibilidad al cambio
y autonomía.
• Como todo proceso de negociación, Ganar-Ganar es una responsabilidad del equipo KAM
• Si queremos establecer relaciones duraderas, debemos negociar bajo la premisa “ganar-ganar”.
Yo gano, pero el otro también gana. No es aconsejable el juego suma cero, donde yo debo ganar
todo y el otro perder. No es un partido de fútbol donde si es necesario jugar a ganar. Aquí si el
otro siente que perdió, en algún momento va a intentar tomarse la revancha
 Lo que se espera del equipo KAM

• Que centre su trabajo en:

• Gestionar información: que la evalúe, analice y sintetice
• Gestionar relaciones: con aquellas personas que toman o influyen en las decisiones
• Gestionar el negocio: preocupación por el cliente pero también por su empresa.
• Gestionar el proyecto y el equipo: debe saber comunicarse de manera efectiva y poder
establecer una balanza entre los problemas que puedan surgir entre el cliente y la empresa al
mismo tiempo que ha de saber dirigir la situación para que no origine una ruptura de las
relaciones entre ellos. Será muy importante su actitud, ya que ha de ser capaz de motivar e iniciar
el trabajo.
FIN DEL CURSO
 Trabajos académicos grupales
( siete grupos de 4 integrantes)

• 1 Exportación de arándanos
• 2. Exportación de granadilla.
• 3. Exportación de pollo congelado
• 4. Exportación de cerámicos.
• 5. Exportación de cacao.
• 6. Exportación de mandarina
• 7. Exportación de cebolla roja/blanca.
 Planes de marketing de exportación de productos seleccionados

• Primer grupo: Agurto, alvarez, bullon, carbajal, cerdeña.

• Segundo grupo: Cerquin, diaz, estrella, eguzquiza, fernandez
• Tercer grupo: Galarza, gamarra, gomez, huayanay,lliuyac.
• Cuarto grupo: La torre, llona, Mamani, miyagui, mollo.
• Quinto grupo: Paisig, pinedo, pinto, rodríguez, rojas.
• Sexto grupo: Sanchez, saravia, simbala, tandaypan,
• Séptimo grupo: Vela, villalobos.