UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

FACULTAD DE INGENIERIA

Escuela Académico Profesional de Ingeniería de Minas

ADMINISTRACCION DE MINAS

Análisis de Toma de Decisiones

Docente:
Msc. Zenón Sarmiento Mejía

Presentado por:

- Samuel Santos Quispe Maquera 2013-38940

- Luis Antonio Flores Pongo 2013-38919
- Alejandro Huahuala Ccaza 2014-101047
- Fernando Huahuala Ccaza 2013-9
- Quispe huanacuni, Jean Luigi 2012-36963
- Machicado Acho, Jean Carlos 2013-38947

TACNA-PERU
2018
 INDICE

ANALISIS DE TOMA DE DECISIONES

1. TOMA DE DECISIONES …………………………………………………………1

1.1 Definición……………………………………………………………...…….....1

2. Teoría de las Decisiones………………………………………………………....2

3. Elementos de la teoría…………………………………………………………....4

4. Implicación de la teoría…………………………………………………………...4

5. Etapas de la Toma Decisiones…………………………………………………..5

6. Tipos de Decisiones……………………………………………………………….9

7. Técnicas y Herramientas para la toma de decisiones…………………….…15

8. Procesos cognitivos en la toma de decisiones……………………………….22

 INTRODUCCION

Para abordar el tema sobre toma de decisiones se debe tener en

cuenta todos y cada uno de los aspectos que ella abarca.

Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los

niveles de la sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas
implican una acción que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto.
Cabe destacar, que es de gran utilidad conocer que procesos se
deben aplicar y abarcar para tomar decisiones efectivas. Es por ello que en
este trabajo se realiza una investigación basada en autores y textos que se
refieren a la toma de decisiones y su utilización como una herramienta de
uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y en la administración de
las mismas.

Es así, que para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de

una selección racional, para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se
quiere alcanzar; eso sí, se deben tener en cuenta varias alternativas,
evaluando cada una de sus ventajas, limitaciones y adoptando la que se
considere más apropiada para conseguir los objetivos planteados con
anterioridad.

Por otro lado, es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo

para la toma de decisiones, ya que se tiene el concepto y la visión de varias
personas para llegar a la más óptima; aunque para conformar estos equipos
se deben tener en cuenta las capacidades, el compromiso y la
responsabilidad de cada uno de los integrantes y así lograr ser un verdadero
equipo de trabajo.
 ANALISIS DE TOMA DE DECISIONES

1. TOMA DE DECISONES

1.1 Definición

- FREMONT KAST (2003): La toma de decisiones es fundamental para el

organismo y la conducta de la organización. La toma de decisión suministra
los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.

- IDALBERTO CHIAVENATO (2007): La toma de decisiones es el proceso de

análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso
a seguir.

- CERTO SAMUEL (2001): La toma de las decisiones es la mejor elección de

la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la
probabilidad

- FREEMAN y GILBERT (2008): La toma de las decisiones es el proceso para

identificar y seleccionar un curso de acción, está enfocada bajo los
parámetros de la teoría de juegos y la del caos.

- MUNCH LOURDES (2006): es un proceso sistemático y racional a través

del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de acción óptimo.

2. Teoría de las decisiones

Esta teoría nació con Herbert Simón quien explica la conducta

humana en las organizaciones; otros aportes March, Newman, Bowman,
Huthinson la toma decisiones es la tarea más importante de los
administradores.
1
 Es un proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas
para determinar el curso a seguir. (Chiavenato 2007).
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. La teoría descriptiva
estudia casos reales (experimentos, inspecciones); teoría perceptiva es
racional, utiliza la lógica y la estadística.
La teoría de la decisión es un área interdisciplinaria de estudio,
relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia, la
ingeniería y, principalmente, la psicología del consumidor (basados en
perspectivas cognitivo-conductuales). Concierne a la forma y al estudio del
comportamiento y fenómenos psíquicos de aquellos que toman las
decisiones (reales o ficticios), así como las condiciones por las que deben ser
tomadas las decisiones óptimas.
Asimismo, es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los
estudios de casos reales, que se sirven de la inspección y los experimentos,
se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios de la toma de
decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría
preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen más complicados cuando
hay más de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se
conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados
son desconocidas.
La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona
debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros
pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida, mientras otras son gravitantes en ella. En los administradores, el
proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie
de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por
hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de
gran trascendencia.
2
 Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor
de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende
en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los
administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.
Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye
sobre la acción sólo durante unos minutos.

3. Elementos de teoría en la toma de decisiones

Chiavenato I. (2003). Administración en los nuevos tiempos.

TOMADOR

RESULTADOS OBJETIVOS

SITUACION PREFERENCIA

ESTRATEGIA

4. Implicaciones de la teoría

 Racionalidad limitada: sostiene proceso de decisión individuo

considerando limitaciones cognoscitivas (conocimiento, computación).

3
 No existe la perfecta racionalidad. Se debe encontrar soluciones
satisfactorias más que óptimas.

 Imperfección de las decisiones: no hay las perfectas, sólo unas mejores

que otras. El tomador debe escoger la alternativa que a su vez esté
conectada con los objetivos organizacionales.
 Relatividad de las decisiones: la elección de una alternativa implica la
renuncia a las demás y la creación de nuevas a lo largo del tiempo. a la
gama de alternativas se le denomina árbol de decisión. Una alternativa
no alcanza la realización completa de los objetivos.
 Jerarquización de las decisiones: la conducta de td es racional cuando
se selecciona las alternativas adecuadas a la consecución de los
objetivos. Existe una jerarquía para distinguir que es un medio y que
es un fin.
 Racionalidad administrativa: en la T.D. existe una racionalidad en la
conducta administrativa, es planteada y orientada en el sentido de
alcanzar objetivos de la forma más adecuada. los procesos
administrativos son decisivos: define los métodos adecuados.
 Influencia organizacional: retira de participantes la facultad de decidir
sobre los asuntos y lo sustituye por un proceso de decisión propio,
previamente establecido y rutinario. Las decisiones que la organización
toma por el individuo, consiste en:
-División de tareas
-Estándares de desempeño
-sistemas de autoridad
-canales de comunicación
-Entrenamiento y doctrina

4
5. Etapas de Decisión

El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y

las implicaciones del problema que se plantea, según Munch Lourdes (2006)
divide este proceso en seis etapas:
a. Identificación del problema: Un problema es un obstáculo o una
desviación que representa una diferencia entre los resultados reales y los
planeados, lo cual origina una disminución de los rendimientos y la
productividad en general, impidiendo el logro de los objetivos. La
identificación y la definición del problema son trascendentales, ya que de la
adecuada definición del problema depende el planteamiento de alternativas
adecuadas de solución. Algunos lineamientos para identificar el problema
son:
• Obtener información completa, fidedigna y oportuna (estadísticas, informes,
proyecciones).
• No confundir el problema con las causas, ni con los efectos.
• Objetividad
• Definir parámetros, variables y restricciones
• Utilizar vocabulario específico y correcto.

Algunas técnicas para identificar y definir el problema correctamente

son: tormenta de ideas, Delphi y las herramientas de Ishikawa. Una vez que
se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente
para estar en posibilidad de aplicar el método más adecuado a fin de
plantear la alternativa de solución óptima.
b. Construcción de un modelo: Un modelo es la representación de una
situación real, a través de un diagrama o de un sistema, con el fin de tener
una visión completa de todos los factores que influyen en el problema.

5
c. Determinación de parámetros: Se establecen suposiciones relativas al
futuro y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos,
variables, objetivos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y
cuantitativas en relación con las cuales es posible aplicar un método y
determinar diversas alternativas.
d. Aplicación de un método: De acuerdo con la importancia y el tipo de la
decisión, la información y los recursos disponibles se eligen y aplican las
técnicas las herramientas o los métodos, ya sea cualitativos o cuantitativos,
más adecuados para plantear alternativas de decisión.
e. Especificaciones y evaluación de alternativas: Se desarrollan varias
opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando métodos ya sea
cualitativo o cuantitativo. Una vez que se han identificado varias alternativas,
se elige la opción con base en criterios de elección, de acuerdo con el costo-
beneficio que resulte de cada opción. Los resultados de cada alternativa
deben ser evaluados en relación con los resultados esperados y los efectos.
Es conveniente elegir alternativa óptima y minimizar riesgos, a la vez que
establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida
no resulte de acuerdo con lo planeado.
f. Implantación: Una vez que se ha elegido la alternativa óptima, se
deberán planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un
seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los
elementos estudiados. En todas las etapas del proceso de toma de
decisiones es primordial contar con un sistema de información oportuno,
confiable y actualizado.
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes
aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en
cuanto a lascircunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la
situacion para decidir y como decidir.

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 Asimismo, Hernández Jeanet (2010) en su tesis hace mención que
Irving Janis y Theodore Rubin, propusieron un modelo de cómo llevar una
decisión estable y que está enmarcado en cinco etapas principales las
cuales son:

i. Necesidad de tomar una decisión

La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a

una nueva situación que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una
cirugía o dejar de tomar, por razones de salud) u oportunidades (tal como
radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio). Para que
sea una situación de decisión debe presentarse la posibilidad de escoger
- por lo menos dos alternativas.
Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable
amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar
el esfuerzo de tomar una decisión al respecto. Si la respuesta es negativa, la
persona continuará con su línea de conducta habitual, pero si es afirmativa
aceptará el reto y optará por otra línea de acción, continuándose así el
progreso a lo largo de las posteriores etapas.

ii. Enumeración de las alternativas, opciones o cursos de acción

disponibles.

Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisión, se

analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas,
opciones o cursos de acción disponibles para lograr los objetivos
relacionados con la decisión.

La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y

creatividad, para generar opciones que permitan contar con una lista lo
suficiente amplia . Conviene dar la misma atención a todas las opciones que

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 surjan, por ridículas, incoherentes e improbables que resulten más tarde,
evitando que una evaluación racional y objetiva desempeñe algún papel.
La ayuda externa puede ser muy útil, siempre que la persona no
descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que
ella no se haya formulado.

iii. Evaluación de las alternativas, opciones o cursos de acción

disponibles

En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa

anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que
suscita cada una de las alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se
establece una relación entre las opciones y las prioridades personales. En
otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa.

A diferencia de la etapa anterior, acá debe tomar lugar una evaluación

racional y objetiva. La tarea implicada tiene que ver con la recolección y
valoración de información personal (a través de la autoexploración y
autoanálisis) e información externa, bien sea social, ocupacional o
educativa, dependiendo de la decisión involucrada, requiriéndose la
participación activa de la persona que elige, en la búsqueda de la
información.

iv. Decisión provisional o tentativa.

Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opción preferida; la
atención se centra sobre ésta, se percibe como la más idónea y se descartan
las otras opciones para allanar el camino a la elegida.

La persona considera cómo ponerla en práctica y cómo transmitir a otros

la intención de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la línea de
acción que ha elegido especialmente si es polémica, como renunciar al

8
 empleo elabora estrategias para asegurar el éxito de la nueva decisión y evitar
la desaprobación de los demás.

v. Compromiso y ajuste a la decisión.

En esta etapa se lleva a la práctica la decisión provisional. La

alternativa elegida se convierte en acción, es decir, se la dota de
sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energía en ella, y se
rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se
muestra satisfecha con la opción elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se
producen sentimientos de bienestar, seguridad y autoconfianza.

Si ocurren contratiempos menores, la persona puede vacilar

temporalmente, pero lleva a cabo su decisión. Pero si se presentan desafíos,
pérdidas o insatisfacciones más serias, se recorren de nuevo las sucesivas
etapas para buscar una alternativa mejor, aunque esta vez con la ventaja
que supone la experiencia positiva, producto del aprendizaje obtenido.

6. Tipos de Decisiones

i. Decisiones Individuales: se dan cuando el problema es bastante fácil de

resolver y se realiza con absoluta independencia, con el esfuerzo de una
sola persona que toma la decisión.

ii. Decisiones gerenciales o estratégicas: son las que se toman en un alto

nivel gerencial; sobre todo en situaciones determinantes o de gran
importancia en las que se busca orientar y evaluar cada paso del proceso.

iii. Decisiones Programables: son aquellas tomadas de acuerdo con algún

hábito, regla o procedimiento; se aplican a problemas estructurados o
rutinarios. Se basa en datos estadísticos de carácter repetitivo.

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 iv. Decisiones en condiciones de certidumbre: son aquellas que se toman
con certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con una
información confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de
causa y efecto. Se utilizan técnicas cuantitativas y cualitativas; ocurre
cuando el directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurrirá si se toma
la decisión con absoluta certeza.

v. Decisiones en condiciones de incertidumbre: cuando existe falta de

información, escasez de datos, falta de confiabilidad de los datos y
se ignoran las probabilidades de los resultados, estamos ante decisiones de
incertidumbre. En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre
completa, se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos
estados de la naturaleza, en otras palabras, hace falta enfrentar cierto tipo
de problemas que nunca han ocurrido y que quizás no se repitan en esa
misma forma en el futuro previsible.

vi. Decisiones en condiciones de riesgos: En este tipo de decisiones se

conocen las restricciones y existe información incompleta pero objetiva y
confiable; generalmente para tomarlas se usan técnicas cuantitativas.

Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o más factores

que afectan el logro de los objetivos especificados, y que se encuentran
fuera del control del individuo que decide, son relevantes; cuando se pueden
identificar todos los estados naturales pertinentes, y cuando es posible
asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales.

vii. Decisiones rutinarias: estas decisiones se toman a diario, son de carácter

repetitivo, se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan técnicas
cualitativas.

viii. Decisiones operativas: Se generan en niveles operativos, se encuentran

establecidas en las políticas y los manuales, son procesos específicos de la
organización y se aplican mediante técnicas cualitativas y cuantitativas.
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 A continuación se esquematizan los diferentes tipos de decisiones:

Figura 1. Tipos de decisiones

Siguiendo el mismo orden de ideas, según Rodríguez E y

Márquez A. (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de
decisiones plantean lo siguiente:

Los tipos de decisiones se pueden clasificar según diversos criterios:

a. En función del conocimiento del contexto.

b. Según el nivel de la organización que las toma, según el aspecto a que se

refiere y según el tipo de problema.

c. Según la previsión del problema.

a.1 Según el conocimiento del contexto.

A) Certeza:

- Es aquella en que se puede obtener un resultado único y conocido para cada

alternativa; elijo entre alternativas y sé con un 100% de probabilidad el
11
resultado que voy a obtener; se conoce el estado que habrán de asumir las
variables no controlables y se está seguro de lo que va a pasar.

- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia

totalmente objetivo a la ocurrenciade un determinado acto o el
comportamiento de una variable.

- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento. Se

cuenta con información exacta, medible, confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto.

B Riesgo:

Una decisión ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de

ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables.

El riesgo implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado

posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia.

El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio

de estudios, investigaciones.

C) Incertidumbre

Cuando no se cuenta con información como para hacer una estimación del
comportamiento del contexto.
Estas decisiones admiten más de un resultado posible.

-Cuando se está en un ambiente de incertidumbre el grado de ocurrencia

no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo por parte
del decididor.
-El grado de optimismo puede ser en el decididor: optimista o pesimista de
acuerdo a la percepción que tenga del ambiente ya que no tiene nada objetivo
para basarse.
- Incertidumbre Estructurada: conozco los estados, no la probabilidad.

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 - Incertidumbre no estructurada

b.1 Según el nivel de la organización que las toma, según el aspecto a

que se refiere.

a) Político-Estratégicas: (qué se va a hacer?)

- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el

porvenir de una organización. Definen su rumbo y los aspectos claves
inherentes a la misma.

- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia,

- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo,

- Tienen que ver con los fines, supervivencia, etcétera, de la organización.

b) Táctico-Logístico: (se está haciendo lo previsto?)

- Corresponden a la conducción de actividades (táctica) y son las que se

ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o
sustantivas de la organización pueden ser llevadas a cabo (logística).

- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las áreas
funcionales.
- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso; las maquinas,
los métodos, los instrumentos, los manuales, los instructivos, los
procedimientos, la capacitación.

- Este tipo de decisiones son de mediano plazo.

c) Operativas:

- Son decisiones a corto plazo,

- Están referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo

- Tiene que ver con los administradores de más bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del

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trabajo, problemas vinculados con los desvíos, con la coordinación, con el
control.

c.1 Según la previsión del problema.

- Decisiones programadas: Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas, políticas o procedimientos previamente acordados; la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial, puesto que limitan o
excluyen alternativas.

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a perfilar como
una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial, ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir qué
hacer. No obstante, el propósito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y análisis de decisiones. Las
políticas, las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo, permitiéndole al directivo dedicarse a otras
actividades más complejas e importantes.
- Decisiones no programadas: Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales.

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial, deberá ser manejado como una decisión no
programada.

Problemas como la asignación de los recursos dentro de la

organización, que hacer con una línea de productos que fracaso, como mejorar
las relaciones con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e

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 importancia que enfrenta o enfrentara el Management, normalmente requerirán
decisiones de tipo no programadas.

7. Técnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las técnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos: cualitativas y cuantitativas.

a.- Técnicas cualitativas o heurísticas

Estas técnicas dependen de la opinión o de la experiencia de las

personas que las toman. Aun así, son métodos formales no matemáticos que
se apoyan en datos históricos y estadísticos, y en sistemas de información.

Las técnicas cualitativas más comunes son: tormenta de ideas, mesas

redondas, Delphi, fortalezas y debilidades, cadenas de fines y medios o
árboles de decisión, grupos T, administración por participación y el método
del directivo racional de Kepner y Tregoe. Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como técnicas de planeación.

- lluvia de ideas : Técnica especialmente ef ectiva para generar

ideas nuevas. El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de
personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar
ideal para realizar esta técnica es un salón, donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA: Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la
solución final al problema se obtiene con una metodología más
estructurada. Los pasos básicos son:
* El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben
familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solución.
* El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como
un segmento para ser analizado.

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 * Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas
sobre el segmento seleccionado.
* Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables.
- DECISIONES POR CONSENSO: Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular están repartidos entre varias personas, las decisiones
por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los
miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos.
Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes
sugerencias:
o Evitar discutir para defender una posición propia.
o No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.
o No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.
o Evitar las soluciones simplistas.
o Generar diferencias de opinión ya que puede aparecer una nueva luz
sobre el problema.
o Presentar la información en forma clara y objetiva.
o Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo

- LA TECNICA DELPHI: Es un método para predecir el futuro utilizando

expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma un
grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma
independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su área de especialización.
Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al analizar los
cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas.
- LA PECERA: En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se
sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla.
Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar.

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Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado. El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendación.

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 - INTERACCIÓN DIDÁCTICA: Esta técnica se utiliza cuando se requiere
una decisión del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados
con la decisión final pueden ser supremamente complejos y su
investigación muy amplia. Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeración de
todas las desventajas. Después de un tiempo los dos grupos se
reúnen y discuten los resultados.
- LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA: Esta técnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociación. Cuando los bandos opuestos se
reúnen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunión, la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posición que sustenta cada beneficio.
- Espina de pescado: Este método se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas.

Las ventajas de utilizar estas técnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad, además de que
son fáciles y sencillas de aplicar. Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas.
b.- Técnicas cuantitativas

Estas técnicas se fundamentan en la aplicación de las matemáticas y

la estadística, en la gran mayoría de los casos existe software disponible.
Las más utilizadas son:

b.1 Investigación en operaciones

 Programación lineal. Es una técnica de decisión que permite la

combinación óptima de recursos limitados.
 Simplex. Una variante de la programación de lineal, en la cual
construye una tabla matemática de relaciones numéricas, buscando la

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 solución óptima para la función objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones.
 Matriz económica. Arreglo rectangular de números en el que mediante
operaciones entre las columnas y los renglones se puede llegar a una
solución óptima.
 Teoría de colas. Se refiere a la optimización de distribuciones en
condiciones de aglomeración. Es una teoría que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en algún punto de servicio.
 Arboles de decisión. Representación de sucesos posibles que
influyen en una decisión. Se identifican las principales alternativas y
muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros, anotando las probabilidades de cada uno de los hechos.
 Modelos de Markov. Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solución óptima de un problema.
 Teoría de los juegos. Se aplica sólo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o más participantes con
variedad de acciones delimitadas por reglas.
b.2. Métodos estadísticos:
Son los de recolección de datos que se organizan, analizan e interpretan en
Gráficas o tablas por medio de fórmulas matemáticas.
 Análisis de correlación: muestra la relación lineal entre dos variables.
 Análisis de regresión: utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en términos del valor conocido de otra variable.
 Herramientas de Ishikawa: grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadísticas y en las que se utilizan siete pasos:
esqueleto de pescado, hija de verificación, estratificación, control,
dispersión, Pareto e histograma.
 Métodos paramétricos y no pa r a mét r ic os : he rr a m ient a s
importantes en la planeación que se utilizan para analizar series de

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 tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a través del
tiempo.

b.3 Teorías de Ingeniería económica: aplicadas en la evaluación de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y
económicos.

 Valor presente: sirve para conocer el valor actual de dinero y costo de

capital de un periodo de tiempo.

 Tasa interna de rendimiento: tasa de interés o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo.

 Análisis de recuperación: cálculo del tiempo en que se recuperará la

inversión de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo.
 Punto de equilibrio: punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos, es decir, aquel en el que la organización no gana ni pierde y
sirve para conocer cuál es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos, buscando la optimización, la minimización de los costos
y la maximización de los recursos.

b.4 Modelos Matemáticos

 Criterio de Wald: se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadígrafo Wald y se conoce como el criterio Máximin.
Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido un cierto
se vuelva malévola, selecciona el estado natural que minimice sus
beneficios. Entre estos están: descriptivos, normativos, determinísticos,
estocásticos, lineal, no lineal, estático, dinámico, simulación específica.
20
  Criterios de Hurwicz: pregunta por qué? Siempre se ha de suponer que
la naturaleza es malévola? Si un individuo se siente optimista, él es
capaz de expresar inteligentemente esa situación mediante un cierto
parámetro de optimismo.
 Criterio de Laplace: creador se la teoría de las probabilidades,
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales, se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para el estado.

 Criterio de Savage: argumenta que una vez tomada una decisión,

después de saber el resultado, la persona que la tomó puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de acción, que tal vez hubiera
preferido escoger un curso de acción diferente.

Simulación: es una técnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de acción, basada en hechos y suposiciones, utilizando un modelo matemático
de computadora, a fin de representar la toma real de decisiones en condiciones
de incertidumbre. Las fases son: observación y formulación del problema,
obtención y procesamiento de datos, formulación del modelo por computadora,
prueba y validación del modelo, verificación completa del modelo, diseño de
controles para determinar la secuencia del modelo.

 Método de Montecarlo: simulación con técnicas de muestreo, se

obtiene de un duplicado teórico de la población real. Se aplica en niveles
de inventario, políticas de mantenimiento.
 Métodos de juegos operacionales: situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones.

La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el
21
 riesgo resultan menores. Una relación de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales además de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes:
Matriz de resultados

- Árboles de decisiones

- Modelos de tamaños de inventarios

- Programación lineal

- Teoría de colas

- Teoría de redes

- La programación entera

- La simulación Commented [SSQM1]:

- El análisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin
embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos
los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos, como
aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.

8. Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como:

a. Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir,

investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar

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 atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos
tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.
b. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la
atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus
deferencias o semejanzas símil teórica.
c. Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático.
Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un
mensaje.
d. Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se
observa para hacer las cosas.
e. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un
ordenamiento sistemático de algo.
f. Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se
demuestran los resultados.
g. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los
anteriores razonamientos y las conclusiones.
h. Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar
información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el
funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por
seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la
realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales
como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos
sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

23
 CONCLUSION

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos. Una vez conocidos debe prestarle atención al carácter de quien
toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la
mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión,
especialmente cuando se selecciona una técnica específica para tomarla. La
representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las
teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación
gráfica de esta información.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al

mismo tiempo comprendido cuáles son los elementos básicos para la
construcción de la toma de decisiones. El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendrá éxito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber qué tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir
la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que
se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor
para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala)
separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

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 BIBLIOGRAFIA

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