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La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las
ideas de descentralización y administración por resultados.
Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO.
Drucker sostiene que el control es un instrumento, no una finalidad administrativa, y que
la dirección debe ser de largo alcance, producto de una visión amplia y profunda, lo cual
obliga a sintetizar todo el que hacer de una organización en una misión.
Peter Drucker ha dicho que la administración debe realizarse por objetivos y no por
control. Con ello se refiere a que lo importante es la misión y no los mecanismos
administrativos.
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Un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de forma que pueda
medirse con parámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc) y que
se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos i misiones
administrativas.
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Cuota, nivel de producción deseado por un individuo, departamento o sección de la
organización y/o un avance hacia el estándar competitivo expresado cuantitativamente,
en forma concreta, para su logro en un periodo determinado.
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 ! ' % " ! Mas que una técnica de administrar, es una forma de
ver (una visión) y de actuar que permite la participación de los colaboradores para
fomentar la auto supervisión y el autocontrol.
+ " , " ! Debe existir coordinación de objetivos según el principio de
unidad de dirección. Es decir, todas las acciones individuales deben encaminarse hacia las
metas de la organización.
Lo más importante de la administración por objetivos es que las metas no generen
competencias insanas entre los empleados o miembros de la institución, sino que el jefe
coordine y propicie que las metas se cumplan en equipo.
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01 #!2 "!#!2 0 #!2 "%#! Por su jerarquía, los
objetivos se establecen para la institución en general por la alta dirección y cada nivel
jerárquico, cada área, fija sus objetivos y metas. Estos, a su vez, se delegan en los demás
niveles. El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y ser responsable de su
cumplimiento.
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&%#! Cada responsable de un puesto fija sus metas y objetivos. Cada puesto debe
tener funciones y responsabilidades estructuradas para el trabajo rutinario plasmado en
procedimientos, o bien para trabajos eventuales. Las descripciones de los puestos son la
base para establecerlos.
%#! Un gran número de actividades se llevan a cabo por los responsables de cada
unidad sin ser su obligación formal, debido a la dinámica de la empresa. Estas acciones no
se pueden suprimir fácilmente; sin embargo, se establecen como cargas formales después
de ciertos periodos o deben desaparecer. Por ejemplo la resolución de un problema que
afecta a varias secciones.

  ! !   , Los puestos no son estáticos, requieren innovaciones
y establecimiento de uso de tecnología nueva. Si una organización no actualiza
constantemente sus métodos de trabajo, o si no innova, se quedara atrás. La creatividad,
la iniciativa e innovación deben estimularse.
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Una APO debe incluir no solo las metas que beneficien a la organización, si no el desarrollo
integral del individuo; se requiere fijar metas de capacitación y desarrollo para realizar
mejor el trabajo. Por tanto debe obligarse al miembro de la organización que tiene
carencias en su trabajo a capacitarse.

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#""! Cuando se trata de que toda la organización funcione sistemáticamente
por la APO, se han registrado fracasos en empresas que pretendieron aplicarla con rigor,
sin tomar en cuenta que toda herramienta administrativa requiere de adaptación, no de
adopción. Hay que recordar que la APO es una filosofía de dirección que se debe analizar
por ser fuente del ͞deber ser͟ de todo directivo, sin importar su rango, porque esta teoría
busca que el administrador no se pierda en los medios, sino que busque lo importante: los
objetivos, con énfasis en la importancia de la misión y visión estratégica.
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# 4% ) del diagrama indica que el punto de arranque es la clasificación y definición
de los objetivos institucionales. Sin ellos, es imposible administrar.
# '% + consiste en fijar metas concretas de la organización en diversos plazos: largo
(más de cinco años), mediano (de uno a cinco años), y corto (menos de un año). La más
alta dirección es responsable de esta etapa.
# '% 5 señala la etapa de definición de metas del superior para toda sección o área
de su cargo; una vez hecho esto, debe establecerlas con cada uno de sus colaboradores
para que estos, a su vez si tienen personal a su cargo hagan lo propio.
Para definir las metas, se recomienda que el directivo fije una fecha de discusión y pida al
colaborador un plan de trabajo para el periodo que se desea planificar. El jefe ha de
formular un proyecto con lo que considera que el colaborador debe hacer, sin olvidar el
trabajo formal, la creatividad que requiere le puesto y el desarrollo personal del
colaborador.
# 4% 6 en el diagrama indica la etapa de la entrevista. Este punto es uno de los más
complejos y difíciles. Su omisión es una de las principales causas de que el sistema de
administración por objetivos no funcione debidamente.
La APO no requiere necesariamente la descripción de puestos: el punto de arranque para
la fijación de metas esta en las tareas formales. El colaborador deberá exponer primero su
plan de los cuatro tipos de metas ya señaladas. En caso de que en los planes falten puntos
básicos, o las metas sean pobres, se solicitara al colaborador que las enriquezca; si
presenta resistencia, se oirán sus razones y se anotaran para aislar las cusas y combatirlas.
Una de las mejores oportunidades para conocer problemas y hallar soluciones es la
entrevista.
# '% 7 la acción del colaborador que debe supervisarse parcialmente, según el caso;
sin olvidar que la filosofía del sistema es el cumplimiento de objetivos y no la supervisión
constante. En caso de haber nuevas situaciones que exijan cambio, se establecerán las
medidas correctivas pertinentes. Al término de la gestión se evaluaran resultados.
# '% 8 señala la etapa en que cada parte elabora un proyecto de evaluación y
resultado de análisis de causas, paso previo a la entrevista física.
# '% 9 (entrevista real) es la reunión, en una fecha convenida de común acuerdo,
para evaluar resultado en forma conjunta, sin buscar culpables; los dos deben buscar en
equipo las causas de las fallas para prever y planear mejor los propósitos del ciclo
posterior.
Muchos gerentes mal preparados y colaboradores inmaduros tratan de evitar esta
entrevista, pues es muy compleja: para evaluar y juzgar a otra persona se requiere
humildad para oír, sobre todo cuando se comparten culpas y responsabilidades.
*! 4%! : ( ; se refieren a los resultados de la eficiencia que se plasman en
ocasiones en una evaluación del desempeño, la cual se lleva a cabo cuando la empresa lo
exige. El directivo debe tener cuidado con la evaluación escrita posterior porque puede
afectar la remuneración económica del colaborador, además de dañar su imagen, toda vez
por lo regular forma parte del expediente y puede3 afectarlo durante toda su vida laboral.
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