BALANCED SCORECARD

EL CASO DE APLICACIÓN DEL BSC: LA EMPRESA MINERA.

Anexo del trabajo sobre BSC: Herramienta de gestión.

Compañía Minera San Ramón es una empresa de concentrados mineros asentada en la región
central del Perú, fue fundada en 1941 en medio de la fiebre de actividad que despertó la creación
de la fundición poli metálica de la Cerro de Pasco Corporación en la Oroya. El sector al que
pertenece San Ramón es el de Minería Poli metálica, aunque su fuerte han sido los concentrados
de Cobre. Al interior del sector de minería de cobre hay empresas con diferentes grados de
integración, tales como empresas verticalmente integradas desde la producción de concentrados
hasta la producción de cobre refinado, empresas que producen concentrados y refinan, y
finalmente empresas que solamente producen concentrados de cobre. El grupo estratégico al que
pertenece San Ramón es el de empresa productoras con bajo grado de integración cuyo producto
principal es concentrado de cobre y sus mercados son fundiciones y traders. La empresa fue
manejada por la familia de los fundadores, una familia con tradición minera que ha persistido en
su empeño a pesar del terrorismo de los años 1980s y comienzos de los 1990s.

La empresa ha sido recientemente adquirida por una empresa minera de capitales europeos que
ha decidido transformar y modernizar su planta para hacerla más rentable y formar parte del
circuito de proveedores de una refinería poli metálica que han comprado en México.

Perspectiva financiera

Desde su adquisición, la nueva compañía propietaria ha fijado para San Ramón el “mandato
corporativo” de alcanzar un ROE del 14% anual hacia el año 2005. A fin de eliminar la fluctuación
de precios internacionales, se mide el ROE con un “precio estándar de libra de cobre fino” de 80
Ctvs. Para alcanzar este objetivo financiero el nuevo plan estratégico de San Ramón se fija
objetivos de reducción de costos, incremento de los ingresos y mejoramiento en la utilización de
activos.

Hasta el momento, la empresa se ha gerenciado considerando solamente su rentabilidad,

habiendo honda preocupación por que en los dos últimos años ésta ha caído sustancialmente
como se observa a continuación. El concentrado de cobre es un “commodity”, es decir, un bien
poco diferenciado en el cual el precio no es fijado por la empresa sino por el mercado
internacional, siendo los mercados que sirven de referencia el London Metal Exchange (LME) y el
COMES de Nueva York. Al ser tomadoras de precios la posición competitiva de las empresas – y
por ende su rentabilidad – se determina fundamentalmente por su posición de costos. A menores
costos por libra de cobre fino pagable que contenga el concentrado de la empresa, ésta tendrá
una mejor posición competitiva y como consecuencia una mayor rentabilidad. El liderazgo
absoluto de costos lo tendrá aquella empresa tiene un objetivo retador a la vez realista:

“San Ramón se propone ser un productor con los costos más bajos que por lo menos el 75% de las
minas productoras-comercializadoras de concentraos de cobre a nivel mundial. Para ello la
empresa debe alcanzar niveles de costos totales que la ubiquen dentro del primer cuartil en costos
más bajos”.
Cuando San Ramón fue adquirida hace 2 años, ocupaba el sexto lugar a nivel mundial en costos de
producción de concentrado. Con ello, alrededor del 50% de la producción mundial se realiza a
costos inferiores a los de San Ramón. Si la empresa se propone estar en el cuartil superior en
cuanto a costos, tendría que reducir sus costos a un nivel de aproximadamente 70 US/ctvs por
libra. Esto equivale a ganar dos posiciones en el ranking de costos entre las empresas del grupo
estratégico. Los ejecutivos de San Ramón conocen de proyecciones sobre la evolución de las
estructuras de costos en las empresas mineras a nivel mundial hasta el año 2007. La gran
conclusión que se obtiene en dicho estudio al proyectar las curvas de producción y costos hasta el
año 2007 es que, en el mediano y largo plazo, los costos de producción de cobre tienden a
descender y por tanto la competencia se va a incrementar. De esta constatación se confirma uno
de los lineamientos estratégicos importantes para San Ramón, cual es, el de buscar
permanentemente sostener y, en lo posible aumentar, su ventaja en costo. Todo el plan
estratégico de la empresa deberá estar orientado hacia aumentar, o cuando menos preservar, su
ventaja en costo.

Como señala su misión. La estrategia que seguirá San Ramón para alcanzar su objetivo de ser
competitiva internacionalmente es “buscar niveles óptimos de productividad y eficacia,
optimizando costos, satisfaciendo las necesidades de sus clientes y preservando la ecología”. Los
dos primeros estándares—productividad, eficacia y optimizando de costos – se refieren a la forma
cómo se realice el trabajo, y los otros dos – preservación de la ecología y sensibilidad a las
necesidades de los clientes – se refieren a los estándares con que se requiere realizar dicho
trabajo.

Otro de los grandes objetivos financieros de San Ramón consiste en mejorar la utilización de sus
activos, tanto de corto plazo como los activos fijos. Así, bajo el liderazgo de la gerencia financiera
se ha iniciado un programa de optimización del capital de trabajo que permita disponer
inventarios no utilizados de repuestos y maquinarias y la disposición de equipos, se viene
implantando el inventario “a consignación” para algunos ítems grandes del presupuesto y se viene
racionalizando la inversión en equipos, tanto con mejoras operativas como el outsourcing de
algunos procesos que requieren equipos. A mediano plazo se viene considerando el outsourcing
de algunos procesos que requieren equipos. A mediano plazo se viene considerando el
outsourcing íntegro del mantenimiento de equipo de transporte.

El ámbito actual de San Ramón y su ámbito de acción en el mediano plazo lo constituye la

producción de concentrados de cobre. Sin embargo, desde que fue adquirida por la empresa
europea, San Ramón ha decidido ampliar su ámbito de acción hacia la compra de mineral de otras
minas aledañas a fin de aumentar su volumen de producción.

El nuevo gerente general ha trabajado por muchos años en el sector minero y está convencido de
la necesidad de constituir el Balanced Scorecard para lograr enfocar a toda la organización
alrededor de su estrategia.

La Perspectiva del Cliente

La empresa ha vendido por muchos años concentrados de cobre, sin importarle mucho el tipo de
concentrado que vendían. También han producido concentrados de Plomo y Zinc aunque en
menor volumen. Hace poco tiempo, con el enfoque de calidad total, y con el afán de acreditar en
ISO 9000, se empezó a tomar conciencia de la existencia del cliente y que la empresa se debería
organizar para satisfacer al cliente. Al comienzo fue un concepto muy difícil de entender ya que
muchos funcionarios consideraban que este no era un factor crítico ya que estaban en el negocio
de los “commodities” y por lo tanto no había posibilidad de diferenciar el producto.

Sin embargo, a raíz del planeamiento estratégico, la empresa consideró vital identificar claramente
a sus clientes importantes y definir explícitamente la proposición de valor de dichos clientes para
redefinir los procesos centrales para satisfacerlos. Para tal fin, se han realizado varios “focus
groups” con los clientes y brokers habiendo encontrado que hoy en día los clientes ya no están tan
interesados en el cobre y que están buscando más bien optimizar la recuperación de metales
preciosos o raros de los concentrados. El cliente más importante de Minera San Ramón considera
que el concentrado que mayor valor les da es aquel que tiene un mayor porcentaje de plata u oro.
El otro factor enfatizado por los clientes fue el contenido de impurezas en el concentrado que
hace bajar drásticamente su valor ya que significan mayores costos en la fundición. En muchos
casos los clientes establecieron que este factor era tan crítico que podría significar la no compra
del concentrado debido a la imposibilidad técnica de procesar ciertas impurezas. Al respecto fue
sugerido que, en dichos casos, la empresa pusiera un asesoramiento técnico especializado para
apoyar a los clientes en la fundición de los concentrados.

Los clientes también consideraron como factor importante el tiempo de entrega de los minerales,
aspirando a que se eliminen totalmente las incertidumbres de roturas de stock de concentrados.
Además de todos los atributos mencionados, los clientes estudiados también h enfatizado que
sólo le compraran a aquellas concentradoras de bajos costos de producción y que practiquen altos
estándares de responsabilidad social demostrados en sus tecnologías limpias y altos niveles de
seguridad ya que esa es un imperativo en el negocio minero.

Procesos de Negocios

San Ramón está sumamente interesada en crecer a fin de obtener economías de escala y de esta
manera contribuir a la reducción de costos. Para ello ha establecido un programa de adquisición
de concentrados de minas aledañas. Igualmente, ha intensificado sus esfuerzos de exploración y
desarrollo de reservas. Los procesos internos de San Ramón están orientados hacia incrementar el
valor del cliente. Para tal fin se busca aumentar en lo posible el contenido de plata u oro en el
concentrado y adecuar el mineral a las características de las fundiciones de sus clientes en cuanto
a contenido de impurezas y mezcla deseadas.

Uno de los principales programas en los que ha embarcado San Ramón es la “Optimización de las
Actividades de Minado, Planta y Mantenimiento”. Dichos programa busca optimizar técnica y
económicamente las actividades centrales de la empresa mediante la optimización de las
operaciones unitarias de minado (planeamiento de minado, perforación, voladura, carguío,
acarreo, drenajes y otros), la optimización de la operaciones metalúrgicas de la planta
concentradora, automatización de los sistemas de control de procesos de planta (molienda y
flotación) y diversos esfuerzos para mejorar el mantenimiento tales como asegurar las
disponibilidad mecánica de los equipos principales de mina, mayor capacitación en la operación y
mantenimiento de los equipos principales de mina y planta, reestructuración del programa de
mantenimiento de equipos principales y subcontratación del mantenimiento de equipos
indirectos, preparar un programa de renovación de equipos con tecnología de punta, según lo
requieran la explotación actual y los nuevos proyectos.

La seguridad es uno de los elementos centrales de la misión de San Ramón por lo cual se viene
trabajando en programas muy intensos de cambio de actitudes y costumbres a fin de alcanzar el
objetivo de “cero” accidentes.

Igualmente, tanto por la nueva legislación ambiental como por los estándares establecidos por la
matriz corporativa, uno de los objetivos centrales de San Ramón es el operar con estándares
ambientales altos. Para ello se ha propuesto como mínimo cumplir con la normatividad legal sobre
medio ambiente y ha presentado un ambicioso PAMA que será completado en lapso de 10 años
hasta lograr plena adecuación. Minera San Ramón se propone cumplir estrictamente la
normatividad legal sobre medio ambiente. Igualmente, buscado la política del “buen vecino”, San
Ramón viene apoyando iniciativas de las comunidades campesinas del área de influencia en el
desarrollo de esfuerzos de mejoramiento de sus condiciones de vida.

Los gerentes de Minera San Ramón, al revisar los atributos más valiosos de parte del cliente se han
dado cuenta que tiene que mejorar sus procesos de negocios, en especial sus procesos de
exploración de reservas de minerales y sus procesos de adquisición de mineral de las minas
aledañas. Han ideado un sistema de control de calidad de los insumos que les permite detectar en
forma muy certera el porcentaje de metales preciosos que tienen los minerales y pagar un precio
“premium” por tales minerales. En los procesos de movimiento de tierras y chancado, han
decidido utilizar intensivamente servicios de terceros habiéndose establecido mecanismos de
superación y control con todos los contratistas a quienes se les considera parte de las operaciones
normales de la concentradora.

Los asuntos de seguridad han sido también cuidadosamente revisados en todos los procesos ya
que el tema actual de la empresa es “somos los líderes de seguridad en la minería”. La empresa
está invirtiendo grandes esfuerzos y recursos en un programa de prevención de accidentes y
control de pérdidas que esperan completar en dos años más.

Perspectiva del Aprendizaje y Desarrollo de Competencias

Con respecto al factor humano, en minería éste siempre ha sido muy complicado y ha generado
mucha controversia. Los nuevos dueños estaban muy impresionados por la experiencia acumulada
del personal y por la forma como se habían podido adaptar a la gran altitud en la que se ubicada la
mina.

Desde el primer día han tratado de plantear un sistema muy participativo de gestión en el cual
calidad y la seguridad son los dos factores más visibles.

Se han empezado a preparar cursos a la medida para que el personal pueda empezar a cubrir las
brechas de competencias requeridas para mejorar su contribución al desempeño de la empresa.
Este programa de entrenamiento y capacitación ha despertado gran entusiasmo en el personal ya
que por años se habían sentido en desventaja por la distancia de los centros urbanos. Respecto a
los incentivos para mejorar el desempeño rápidamente se ha empezado un programa de cambio
de la cultura organizacional que privilegia el empoderamiento del personal para que cada quien se
sienta “dueño de la empresa” y actúe como tal. Se han probado sistemas de premios basados en
alcance de metas, estos premios se entregan a grupos o unidades de trabajo para evitar los
individualismos y para fortalecer el espíritu de cuerpo.

Asimismo, en la tecnología de información se ha dado un paso significativo al conectar a San

Ramón con las oficinas de Lima y con varios de sus proveedores en la misma zona, se han colocado
novedosos sistemas de Internet Satelital que permite que el personal se sienta totalmente
conectado con todas las oficinas administrativas y comerciales tanto en el país como en el
extranjero. Se acaba de diseñar un Intranet en el que los profesionales de la empresa han
empezado a compartir información detallada de las operaciones, también se comparte datos del
mercado e información sobre productividad. Hay gran expectativa sobre el Intranet y se espera
que en poco tiempo se fomente una cultura de medición para la gestión ya que los gerentes
podrán recurrir a los datos del Intranet para tomar decisiones más informadas.

En el análisis de los factores externos, los gerentes de San Ramón han encontrado que en esta
empresa es importante tener un permanente monitoreo de la comunidad en la cual actúan. Por
diversos factores en el pasado la relación de la empresa con la comunidad no ha sido muy
armoniosa y en especial esto se complicó en los 80’s cuando el senderismo se infiltró en el
sindicato de obreros y se dieron varios ataques a camiones de la empresa generando incluso
lamentables pérdidas de vidas. Este factor ha sido una permanente preocupación de la gerencia
porque, además, la zona es extremadamente pobre y la empresa siente la responsabilidad social
de contribuir con esta comunidad en iniciativas que les permitan labrarse un futuro más
prometedor. Se han avanzado algunos proyectores en colaboración con otras instituciones locales
e internacionales interesada en el desarrollo armónico de la zona y en la promoción del
crecimiento económico. Los gerentes pasan largas horas en proyectos de apoyo directo a la
comunidad porque están convencidos que no podrá haber empresa próspera si no hay comunidad
próspera.

Resumen del Plan Estratégico de Minera “San Ramón”.

MISION DE LA COMPAÑÍA MINERA

San Ramón es una empresa competitiva internacionalmente en la producción y
comercialización de recursos mineros. Para ello la empresa opera con niveles óptimos de
productividad y eficacia generando utilidades para sus accionistas, optimizando costos,
satisfaciendo las necesidades de sus clientes y preservando la ecología. Como resultado de su
gestión empresarial, San Ramón contribuye al bienestar de sus trabajadores, garantizándoles
altos estándares de seguridad industrial y al desarrollo de la comunidad en la que opera

VISIÓN

En el largo plazo nos vemos como una empresa concentradora líder en el medio, altamente
eficiente y con un modelo de gestión empresarial único en su género que nos permitirá alcanzar
nuestros objetivos de largo plazo.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Seguridad Industrial de la planta

2. Incremento de ventas provenientes de nuevos productos

3. Mejora de la productividad de los procesos productivos hasta lograr tener costos totales más
bajos que por los menos el 75% de las minas a nivel mundial

4. Innovación: producir concentrados con alta ley de metales precisos y raros

5. Protección ambiental y relaciones armoniosas con la comunidad

ESTRATEGIAS: PLANES DE ACCIÓN GENERALES

1. Programa bianual de seguridad industrial. Programa que comprende equipamiento,

entrenamiento y adoctrinamiento del personal en temas de seguridad industrial.

2. Plan Integral de optimización de las actividades de minado, planta y mantenimiento.

3. Intensificación de los Programas de Exploración y Explotación de Reservas.

4. Incrementar los ingresos por ventas (produciendo concentrado de mayor ley de metales
preciosos y raros)

5. Estudios y Desarrollo de Investigación Metalúrgica

6. Plan de mejoramiento de las condiciones de polvo emanadas al ambiente.

7. Programa de integración de la empresa con la comunidad.

8. Sistemas de Información y Telecomunicaciones

9. Programa de Calidad Total y Capacitación de Personal.

MAPA ESTRATÉGICO DE MINERA SAN RAMÓN

Relación de la estrategia con el BSC: Identificación de los objetivos estratégicos

Paso 1: Revise la misión y visión de la Minera San Ramón. A partir de ellas identifique los macro
objetivos que la empresa deberá lograr para alcanzar su misión y visión. Los objetivos los podemos
frasear como una descripción de la situación final ya alcanzada: “Hemos logrado clientes leales
que repiten compras” o también pueden frasearse como una situación futura que queremos
alcanzar: “Lograr clientes leales y fieles”. Decidida por una forma de frasear y manténgala en todo
el ejercicio. Numere correlativamente los objetivos que va identificando.

Misión Objetivos relacionados a la misión y Visión de

la Organización Minera San Ramón

Visión Objetivos relacionados a la misión y Visión de

la Organización
Paso 2: Revisión del Plan Estratégico: Objetivos explícitos. Revise el plan estratégico e identifique
cuales son los objetivos explícitos que se enumera en ese plan. Numere los objetivos que va
identificando continuando la numeración del paso anterior. Si hay objetivo ya identificado en la
misión o visión que los vuelva a identificar en el plan estratégico, asigne el mismo número
anteriormente asignado.

Plan estratégico Objetivos Explícitos en Plan Estratégico

Paso 3: Diagnóstico estratégico: Objetivos Implícitos. A partir del diagnóstico estratégico de

fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de sus organizaciones (realizar este diagnóstico
de la lectura del caso, es decir el análisis FODA) identifique algunos objetivos que no han sido
mencionados en los pasos 1 y 2. Numere los objetivos que va identificando continuando la
numeración del paso anterior. Si encuentra objetivos ya identificados en los pasos 1 y 2, asigne a
estos el mismo número anteriormente asignado.

Diagnostico Estratégico Objetivos Implícitos en el Diagnostico

Estratégico

Paso 4: Objetivo final para el cual existe la organización. De los objetivos enumerados hasta este
punto, identifique cual es el objetivo final más importante para el cual existe la organización. En lo
posible trate de identificar solo uno.

Paso 5: Organizando los objetivos por perspectivas estratégicas del BSC. A continuación, utilizando
la lista de objetivos generados, clasifique los objetivos de acuerdo a las perspectivas tradicionales
del BSC:

Perspectiva Financiera Objetivos Importancia

Perspectiva Clientes Objetivos Importancia

Perspectiva Proceso Objetivos Importancia

Perspectiva Aprendizaje Objetivos Importancia

RRHH Tecnología

Paso 6: Priorización de objetivos. En la lista de objetivos por perspectivas del paso 5, identifique
los objetivos de acuerdo a su nivel de importancia. Use una escala de 3 puntos: (1) Muy
Importante, (2) Intermedio, (3) Poca importancia. Trate de balancear sus objetivos de tal manera
que haya objetivos con los tres puntajes, es decir que se discriminen entre sí.

No todos pueden tener el mismo puntaje.

Estructura de un BSC: ejercicio de construcción e indicadores

Paso 7: Indicadores

Elija para este paso uno de los objetivos que forman su mapa estratégico.
Afine usted la formulación de dicho objetivo.

Formule indicadores para dicho objetivo (por lo menos 4)

Seleccione el (los – no más de dos) indicador(es) que en su criterio mide más adecuadamente la
estrategia buscada.

Paso 8: Metas. Para el objetivo e indicador seleccionado, si hubiera, identifique de donde

obtendría dicha información. Por ejemplo, si se habla de “ventas en el segmento A”, registro de
ese dato para los X últimos años.

Paso 9: Tabla balanceada. Transcriba los resultados del paso 7 y 8 a la tabla balanceada adjunta en
la perspectiva correspondiente.

Perspectiva Objetivo Indicadores Metas Responsable Iniciativa

Estratégico
Financiera

Clientes
Proceso Interno
Aprendizaje/Crecimiento
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Procesos
Aprendizaje
Perspectiva

Referencias Bibliográficas del caso:

CÁRDENAS, Leandro; HEREDIA, Rafael y otros. Planeamiento estratégico y cuadro de mando
integral. Diplomado de gestión de proyectos. En: Universidad nacional mayor de San Marcos. Caso
práctico de Excelencia estratégica. Perú, 2011. 7 págs.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE SENCICO

https://sb643b1fa8d01bd2e.jimcontent.com/.../AnalisisEstrategicoSENCICO.pdf