Lean manufacturing

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Lean manufacturing (�producci�n ajustada�, �manufactura esbelta�, �producci�n
limpia� o �producci�n sin desperdicios�)1?

La producci�n lean es un modelo de gesti�n que se enfoca en minimizar las p�rdidas

de los sistemas de manufactura al mismo tiempo que maximiza la creaci�n de valor
para el cliente final. Para ello utiliza la m�nima cantidad de recursos, es decir,
los estrictamente necesarios para el crecimiento.

La creaci�n de flujo se focaliza en la reducci�n de los ocho tipos de

"desperdicios" en productos manufacturados:2?

Sobreproducci�n.
Tiempo de espera.
Transporte.
Exceso de procedimientos.
Inventario.
Movimientos.
Defectos.
No utilizar la creatividad de la gente.
Eliminando el despilfarro se mejora la calidad y se reducen el tiempo de producci�n
y el coste. Las herramientas lean (en ingl�s, ��gil�, �esbelto� o �sin grasa�)
incluyen procesos continuos de an�lisis (llamadas kaizen en japon�s), producci�n
pull (�disuasi�n e incentivo�, en el sentido del t�rmino japon�s kanban), y
elementos y procesos �a prueba de fallos� (poka yoke, en japon�s), con la filosof�a
del Monozukuri (�hacer las cosas bien�, en japon�s), todo desde el genba japon�s o
�rea de valor.

Un aspecto crucial es que la mayor�a de los costes se calculan en la etapa de

dise�o de un producto. A menudo un ingeniero especificar� materiales y procesos
conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los
riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste seg�n el ingeniero, pero a
base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas
organizaciones desarrollan y repasan listas de verificaci�n para validar el dise�o
del producto.

Los principios clave del Lean Manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: b�squeda de cero defectos, detecci�n y soluci�n de

los problemas en su origen.
Minimizaci�n del despilfarro: eliminaci�n de todas las actividades que no son de
valor a�adido y redes de seguridad, optimizaci�n del uso de los recursos escasos
(capital, gente y espacio).
Mejora continua: reducci�n de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la informaci�n.
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la producci�n.
Flexibilidad: producir r�pidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a vol�menes menores de producci�n.
Construcci�n y mantenimiento de una relaci�n a largo plazo con los proveedores
tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informaci�n.
Lean es b�sicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar
correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el
despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

�ndice
1 Definici�n
2 Origen
3 Principios
4 �reas de aplicaci�n
4.1 Mejoras continuas
5 Estrategia - Las 5 S
5.1 Seiri (subordinar, clasificar, descartar)
5.2 Seiton (sistematizar, ordenar)
5.3 Seiso (sanear y limpiar)
5.4 Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)
5.5 Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)
5.6 Aplicaci�n de las 5 S
5.7 Objetivo de las 5 S
5.8 Importancia de las 5 S
5.9 Beneficios de las 5 S
6 Tipos de desperdicio
6.1 Los seis tipos de desperdicios seg�n Ohno
7 V�ase tambi�n
8 Referencias
9 Enlaces externos
Definici�n
La manufactura ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una metodolog�a de
trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Jap�n, enfocada a
incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se
implanta la filosof�a de gesti�n kaizen de mejora continua en tiempo, espacio,
desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en �l un
sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de
c�mo hacer las cosas mejor.3?

Origen
Esta metodolog�a de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Jap�n
por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937,
Ohno observ� que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a
la estadounidense. Despu�s de la guerra, Ohno visit� Estados Unidos, donde estudi�
los principales pioneros de productividad y reducci�n de desperdicio del pa�s como
Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostr� impresionado por el �nfasis excesivo
que los estadounidenses pon�an en la producci�n en masa de grandes vol�menes en
perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en
el pa�s m�s rico de la posguerra. Cuando visit� los supermercados tuvo un efecto
inspirador inmediato; Ohno encontr� en ellos un ejemplo perfecto de su idea de
manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las
actividades primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el
cliente) como apoyo a la cadena de valor.[cita requerida] La palabra japonesa muda
significa �desperdicio� y se refiere en espec�fico, a cualquier actividad humana
que consume recursos y no crea valor.
El t�rmino Lean Manufacturing inicia cuando los d�as dorados de la fabricaci�n de
autom�viles en masa en los EE. UU, terminan en 1976 a consecuencia de la bancarrota
de Chrysler y las p�rdidas de dinero de GM y Ford; la segunda crisis del petr�leo
que llev� a la producci�n de autom�viles de estados unidos a bajar 22% su
producci�n y el inter�s por las t�cnicas de fabricaci�n japonesas y, en particular,
el sistema de producci�n de Toyota, que llev� a la publicaci�n de dos art�culos en
1977, uno de Sugimori en el Journal of production research4? y el otro de Ashburn
en el American Machinist5? que plantearon preocupaciones en empresas automotrices
de Estados Unidos y Europa, pero fue una transmisi�n de NBC-TV de la productora
Claire Crawford-Mason en 1980, titulada "Si Jap�n puede, �por qu� no podemos?" lo
que provoc� una revoluci�n de calidad, que condujo al programa de investigaci�n
IMVP de cinco a�os y cinco millones de d�lares6?, que posteriormente fue conocida
como la investigaci�n de JP Womack que se volvi� el libro La m�quina que cambi� el
mundo7?, donde aparece por primera vez el t�rmino lean manufacturing

El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios

y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Este proceso de manufactura est� relacionado con la utilizaci�n del activity-based
costing (generaci�n de costes basado en la actividad) el cual ?de acuerdo a su
versi�n original? busca relacionar los costes con todos los valores que el cliente
percibe en el producto. Por otro lado, sirve para implantar una filosof�a de mejora
continua que le permita a las compa��as reducir sus costes, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacci�n de los clientes y mantener
el margen de utilidad. El prop�sito de la manufactura esbelta es serle �til a la
comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua.

Planteamientos posteriores han logrado crear derivaciones que van adquiriendo

popularidad en el mundo industrial, llegando a desarrollar herramientas como Seis
Sigma, TPM, JIT y otras que se implementan como parte de proyectos de manufactura
esbelta o incluso como herramientas individuales. Las organizaciones m�s avanzadas
logran tener sistemas propios de producci�n, los cuales se basan en su propia
cultura e idiosincrasia, ejemplos de ellos son los sistemas basados en monozukuri
que est�n en auge; ellos se basan en implementaciones paso a paso de acuerdo a la
madurez de la organizaci�n, teniendo como base la disciplina y la formaci�n de la
base de la pir�mide. Ejemplos de ellos son el sistema de producci�n de la
constructora de autom�viles francesa Renault y de la japonesa Nissan, que al unirse
llegaron a un sistema propio que lo denominaron APW, as� mismo en otras
organizaciones basan la construcci�n de su propio sistema en sistemas gen�ricos
como monozukuri-genba, que incluye el lean manufacturing dentro de su nivel 4 de
madurez.

Principios
El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una
soluci�n.
La mejora continua como principio de que �todo puede mejorar� en cada uno de los
pasos del proceso como en la producci�n en s�, representa un avance consistente y
gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para
mejorar a un m�nimo coste conservando el margen de utilidad y con un precio
competitivo cumpliendo con las especificaciones de entrega en el tiempo y en el
lugar exacto as� como de la entrega en cantidad y calidad sin excederse.
El flujo en los pasos del proceso debe ser lo m�s uniforme por lo tanto debe ser
continuo, optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor a�adido (espacio,
capital y gente): minimizaci�n del despilfarro.
Detecci�n y soluci�n de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando la
perfecci�n) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta
calidad.
Procesos �pull�: Producir solo lo necesario sobre la base de que los productos son
solicitados o tirados o por lograr la producci�n del �jale� del cliente final.
Desarrollar una relaci�n a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos
para compartir informaci�n y compartir el riesgo de los costes.
Cuando los vol�menes de producci�n sean menores, desarrollar la capacidad de ser
flexibles para poder producir �gilmente diferentes miscel�neas de gran diversidad
de productos.
�reas de aplicaci�n
Mejoras continuas
Gesti�n
Planificaci�n y ejecuci�n
Reducci�n de actividades sin valor a�adido
Exceso de producci�n o producci�n temprana
Retrasos
Transportes desde o hacia el lugar del proceso
Inventarios
Procesos
Defectos
Desplazamientos
Calidad
Estrategia - Las 5 S
Art�culo principal: 5S
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en
el nivel de organizaci�n, orden y limpieza; adem�s de aumentar la motivaci�n del
personal.

La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una

estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de
los t�rminos japoneses:

seiri: subordinar, clasificar, descartar

seiton: sistematizar, ordenar
seiso: sanear y limpiar
seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente
shitsuke: sostener el proceso, disciplinar
Seiri (subordinar, clasificar, descartar)
Es necesario iniciar en las �reas de trabajo y administrativas retirando los
elementos innecesarios para la operaci�n. Estos art�culos se colocan en un lugar de
almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son utilizables
para otra operaci�n y se desechan o descartan los que se consideran in�tiles
liberando espacios y eliminando herramientas obsoletas.

Seiton (sistematizar, ordenar)

"Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio". A los elementos que no se
retiraron y que se consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando su
espacio de almacenamiento, visualizaci�n, y utilizaci�n pintando l�neas de
se�alizaci�n de �reas con l�neas, siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o
utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta manera otorga
grandes beneficios tanto para el trabajador como para la organizaci�n

Seiso (sanear y limpiar)

La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la
inspecci�n y la identificaci�n de problemas de aver�as, desgaste, escapes o de
cualquier tipo de defecto (FUGUAI) adem�s de que da un mantenimiento regular que
hace m�s seguro el ambiente de trabajo al disminuir los riesgos que causa la
suciedad y se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eliminen las causas
primarias de contaminaci�n brindando como en el caso anterior beneficios directos
al trabajador en su salud y seguridad as� como a la organizaci�n en s�.

Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)

Mantener los estados de limpieza y organizaci�n utilizando los pasos anteriores.
Esta etapa se puede decir que es la etapa de aplicaci�n. Con estandarizar
mantendremos permanentemente un entorno productivo e impecable, recordando los 3
principios siguientes: -Selecci�n: No objetos innecesarios. -Orden: No
desorganizaci�n. -Limpieza: No suciedad.

Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)

Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a
paso y que no se rompan los procedimientos de estos.
Aplicaci�n de las 5 S
Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan
llevar a cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto cuente con la
calidad requerida.

Objetivo de las 5 S
Lograr una mayor eficiencia, uniformidad y formalidad.

Importancia de las 5 S
Lograr la eliminaci�n de despilfarro en diferentes �reas e incrementar la mejora de
condiciones de higiene, seguridad y salud ocupacional, tambi�n es la plataforma
para desarrollar cualquier sistema de producci�n enfocado a la satisfacci�n del
cliente, mejoramiento del medio ambiente y desarrollo integral del personal
operacional.

Si bien se puede argumentar que las 5'S son fundamentales para los rubros
mencionados es necesario mencionar las 4'S que van relacionadas a los integrantes
de los grupos que tienen la intenci�n de ejecutar las "S" enfocadas al �rea de
trabajo (organizaci�n, orden y limpieza), a la empresa ( coordinaci�n y
estandarizaci�n), estas 4 "S" son: control visual/bienestar personal, compromiso,
constancia, disciplina y h�bito. Estas 4 "S" se enfocan al trabajador y permite una
mayor integraci�n y participaci�n del personal y el �rea directiva.

Beneficios de las 5 S
El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente motivado
Se genera una cultura organizacional
Se potencia y se economiza el uso y la respuesta del tiempo
Se incrementa la vida �til de los equipos
Se reducen las mermas y las p�rdidas por producciones con defectos
Se elaboran productos de una mayor calidad
Tipos de desperdicio
A medida que se utilicen herramientas y t�cnicas de lean production, se comprobar�
la eliminaci�n de ocho tipos de desperdicio:

Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene dos elementos, el movimiento humano

y el movimiento de las m�quinas, dichos movimientos est�n relacionados con la
ergonom�a del lugar donde se trabaja, afectando as� a la calidad y la seguridad.
Sobreproducci�n: Es el que m�s afecta a una industria, se suscita cuando las
operaciones continuas debieron ser detenidas o cuando se hacen productos de
previsi�n, para stock, antes de que el cliente los pida.
Espera: T�rmino aplicado en aquellos per�odos de inactividad de un proceso ya que
esta acci�n no agrega valor y a veces resulta en un sobrecoste del producto.
Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de materiales de una operaci�n a
otra sin ser requeridos.
Procesado extra: Se refiere a operaciones extras tales como retrabajos, reprocesos,
manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a alg�n defecto,
sobreproducci�n o inventario insuficiente.
Correcci�n: se relaciona con la necesidad de corregir productos defectuosos. Se
compone de todos los materiales, tiempo y energ�a involucrados en reparar los
defectos.
Inventario: condiciones cuando el flujo se restringe en una planta y cuando la
producci�n no est� marchando a ritmo. La producci�n de inventario que nadie quiere
en ese momento, desperdicia espacio y estimula da�os y obsolescencias en los
productos.
El conocimiento desconectado: existe cuando se tiene una desconexi�n entre la
compa��a con sus clientes y/o proveedores.
Los seis tipos de desperdicios seg�n Ohno
Errores que requieren rectificaci�n; cualquier trabajo repetido es buena indicaci�n
de desperdicio.
La producci�n de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y
estimula da�os y obsolescencias en los productos.
Las etapas in�tiles en los procesos, que podr�an eliminarse sin perjuicios del
valor del producto final, son desperdicios.
Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor.
Las personas ociosas que esperan inventario son una indicaci�n de que la planta no
est� equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma
cantidad de esfuerzo.
Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted
manufactura con demasiada anticipaci�n corre el riesgo de que no haya demanda de su
art�culo porque haya surgido uno mejor.8?
V�ase tambi�n
Monozukuri
Sistema de producci�n
SRM
5s
Sistema de producci�n Toyotaistema de producci�n
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Este art�culo o secci�n necesita ser wikificado, por favor, ed�talo para que las
cumpla con las convenciones de estilo.
Este aviso fue puesto el 7 de abril de 2013.
Por sistema de producci�n se refiere a una serie de elementos organizados,
relacionados y que interact�an entre ellos, y que van desde las m�quinas, las
personas, los materiales, e incluso hasta los procedimientos y el estilo del
management.1?Todos esos componentes relacionados hacen que las materias primas y la
informaci�n que intervenga en el proceso, sea transformada y llegue a ser un
producto o servicio terminado, teniendo un resultado de calidad, costo y plazo.2?
El sistema de producci�n es aquel sistema que proporciona una estructura que
agiliza la descripci�n, la ejecuci�n, y el planteamiento de un proceso industrial.
Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la
funci�n de operaciones y los sistemas de transformaci�n que se emplean en la
empresa. De manera similar, los sistemas de producci�n tienen la capacidad de
involucrar las actividades y tareas diarias de adquisici�n y consumo de recursos.
Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera l�nea dada la relevancia
que tienen como factor de decisi�n empresarial. El an�lisis del sistema permite
familiarizarse de una forma m�s eficiente con las condiciones en que se encuentra
la empresa en referencia al sistema productivo que se aplica.

�ndice
1 Clasificaci�n de sistemas de producci�n
1.1 Producci�n por proyectos
1.2 Producci�n por lotes
2 Sistemas de producci�n en empresas prestadoras de servicios
2.1 Cuasi-manufactura
2.2 Cliente como participante
2.3 Cliente como producto
3 Clasificaci�n por tipo de proceso de los sistemas de producci�n
4 V�ase tambi�n
5 Referencias
6 Bibliograf�a
7 Enlaces externos
Clasificaci�n de sistemas de producci�n
Existen diferentes sistemas productivos, pero en la vida real es dif�cil encontrar
un tipo en estado puro, porque suelen ser sistemas h�bridos.3? Tradicionalmente, se
distinguen los siguientes tipos de procesos productivos:
Producci�n por proyectos
La producci�n por proyectos se emplea por lo general cuando en el proceso
productivo se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de fabricaci�n.

Parte a trav�s de una serie de fases, no se puede iniciar nueva fase, si no se ha

concluido la anterior. La empresa solamente tiende a producir despu�s de haber
recibido un encargo o pedido de sus productos.

Producci�n por lotes

En la producci�n por lotes se pueden encontrar 3 tipos:

Producci�n por lotes en talleres o a medida. En este caso el proceso de obtenci�n

del producto, requiere un peque�o n�mero de operaciones poco especializadas, las
cuales son realizadas por el mismo trabajador o por un grupo de ellos, que se hacen
cargo de todo el proceso. El lote suele ser de pocas unidades de un producto y
normalmente es dise�ado por el cliente.
Producci�n batch (lotes). Se caracteriza por la producci�n del producto en lotes.
Cada lote del producto pasa de una operaci�n o centro de trabajo a otro. En este
caso el proceso de obtenci�n del producto requiere m�s operaciones y estas son m�s
especializadas, con lo que dif�cilmente un mismo operario podr�a dominarlas todas.
Se denomina tambi�n configuraci�n por proceso.
Producci�n en l�nea. El Flujo en l�nea se caracteriza por una secuencia lineal de
las operaciones. El producto se mueve de una etapa a la siguiente de manera
secuencial y de principio a fin. Se trata de la fabricaci�n de grandes lotes en
pocos productos diferentes, pero t�cnicamente homog�neos, usando para ello las
mismas instalaciones.
Sistemas de producci�n en empresas prestadoras de servicios
Cuasi-manufactura
La caracter�stica distintiva de este modelo es que la producci�n de bienes ocurre
sobre la l�nea de producci�n con ninguna participaci�n del cliente en la
producci�n.

Esta situaci�n es la que se vive en los puntos de comidas r�pidas en donde se puede
enfocar la producci�n al producto o por procesos, dependiendo de la naturaleza de
los bienes a producir. En este caso se presenta un predominio de los bienes f�sicos
sobre los servicios intangibles.

Cliente como participante

Esta situaci�n se presenta en casos como los cajeros autom�ticos, las estaciones de
gasolina, los almacenes por departamento. La caracter�stica distintiva de este
esquema es el elevado grado de participaci�n del cliente en el proceso de
generaci�n del servicio.

Cliente como producto

Ejemplos de este esquema son las cl�nicas m�dicas y las salas de belleza. Estos
esquemas presentan un servicio personalizado y un elevado grado de contacto con el
cliente. La caracter�stica distintiva de este m�todo es que el servicio se da a
trav�s de una atenci�n personal al cliente.

Clasificaci�n por tipo de proceso de los sistemas de producci�n

1. Sistemas continuos

Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las
instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los
insumos son homog�neos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homog�neo de
procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen
grande de un producto estandarizado, las l�neas de producci�n est�n dise�adas para
producir art�culos en masa. La producci�n a gran escala de art�culos est�ndar es
caracter�sticas de estos sistemas.
2. Sistemas intermitentes

Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser
suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tama�os.
Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser tambi�n flexibles
para acomodarse a una gran variedad de caracter�sticas de los insumos y a la gran
diversidad de rutas que pueden requerir estos. La producci�n intermitente ser�
inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar
el tiempo total de la fabricaci�n continua. En este tipo de sistema la empresa
generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayor�a de ellos, los
vol�menes de venta y consecuentemente los lotes de fabricaci�n son peque�os en
relaci�n a la producci�n total. El costo total de mano de obra especializado es
relativamente alto; en consecuencia los costos de producci�n son m�s altos a los de
un sistema continuo.

3. Sistemas modulares

Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al
mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea b�sica consiste en
desarrollar una serie de componentes b�sicos de los productos (m�dulos) los cuales
pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran n�mero de productos
distintos (por ejemplo, bol�grafos).

4. Sistemas por proyectos

El sistema de producci�n por proyectos es a trav�s de una serie de fases; en este

tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de
operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una
secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se
caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeaci�n y
control administrativo.