Elaboración De Un Diagnostico Empresarial

Jesús David Hernández Torres

CC. 1.093.740.306

Servicio Nacional De Aprendizaje (SENA)

ESP. Tecnológica En Talento Humano Por Competencias
Programa Virtual
Cúcuta
2019
 Tabla De Contenido

1. Objetivo del informe.

2. Alcance del diagnóstico.
3. Hallazgos del diagnóstico.
4. Cronograma de trabajo.
5. Conclusión personal.
6. Bibliografía.
 Informe final Distribuidora LAP

1. Objetivo del informe

A través de este diagnóstico organizacional se pretende contribuir, en primera instancia a la
distribuidora LAP a la identificación de sus falencias tanto en los factores internos y externos que
la componen y que aportan a su posicionamiento y crecimiento.

2. Alcance del diagnostico

A través de este diagnóstico, se pretende identificar los factores o causas que impiden crecimiento
de la distribuidora LAP frente al mercado laboral. Esta metodología es una herramienta que permite
descubrir cuáles son las fortalezas y debilidades de cualquier tipo de organización, en este caso de
la distribuidora LAP y finalizando el ejercicio se puede verificar si es posible implementar la
MGTHPC.
Los aspectos relevantes que son importantes asumir dentro de la organización es la identificación
del problema realizando una recopilación de datos a través de documentos y reportes consiguiendo
con esto la apertura del análisis objetivo, los criterios para la selección de personal, los criterios
para la evaluación de desempeño, las diferentes situaciones laborales, los incentivos a empleados,
el impacto ambiental de la compañía y etc. Todos estos nos ayudan a determinar los datos recogidos
que nos informan la relevancia hacia las dificultades más determinantes en torno a la organización.
Y generar una retroalimentación detallada para poder obtener un acuerdo entre las partes
involucradas con la información objetiva.
Al tener toda esta información se procede a realizar unos planes de acción, con la que se explora
las formas que se deben ejecutar las actividades al formularse las metas y objetivos, como también
los planes de acción elaborados para activar los recursos en la dirección anhelada para la
implementación de los propósitos de acción los cuales involucraron a los miembros de la
organización y realizar la evaluación que examinará los datos obtenidos que nos ayudan a
determinar la consecuencia del Diagnóstico organizacional.

3. Hallazgos del diagnóstico:

Después de realizarse diferentes entrevistas y cuestionarios al personal de distribuidora LAP y de
realizar un análisis a sus ventas, cultura organizacional, relación con sus clientes y etc. Se logra
encontrar las siguientes dificultades las cuales se convierten en la causante de fugas de capital
humano y disminución en sus ventas.
Nivel estratégico:
 La empresa cuenta con mapas de procesos en los cuales se establecen unos procedimientos
que tiene definidos la organización, esto hace que las entradas de cada proceso no se lleven
a cabo como lo establecen los procedimientos.
 La empresa no cuenta con una adecuada distribución referente a los cargos.
 El organigrama se encuentra obsoleto, por lo cual se deben reestructurar y adicionar cargos,
no cuenta con un modelo de gestión por competencias ya que maneja un esquema
centralizado según las áreas y los temas a tratar.
 No tiene unos valores definidos claramente son muy ambiguos.
 La misión establecida por la organización no se cumple, debido a que el personal contratado
para las actividades específicas no tiene las competencias y capacitación necesarias que
permita una satisfacción esperado con el cliente.
 Poseen responsabilidades poco objetivas, para la toma de decisiones, cumplimiento de
metas y objetivos.
 La descentralización de la organización hace que los procesos no sean eficaces y las
decisiones son tomadas por la dirección general y muchas veces la falta de conocimientos
de cada proceso hace que no se generen personas líderes.
Talento humano:
 La organización no cuenta con la capacidad para dar solución a los requerimientos
solicitados.
 La empresa no otorga la suficiente importancia al área de recursos humanos, ya que no ha
dispuesto ni los espacios ni los recursos económicos necesarios para que se realicen
estudios de los cargos vigentes dentro de la empresa para realizar el manual.
 No se realiza el adecuado proceso para el manejo del personal (Reclutamiento, selección,
inducción y manejo de personal)
 En el momento del diagnóstico no se cuenta con un manual para los diferentes procesos y
subprocesos de la organización
 La organización necesita un plan de compensación salarial y beneficios extralegales para
el bienestar de los colaboradores.
 Se requiere un plan de capacitación, entrenamiento y plan carrera para maximizar las
competencias del personal.
 Se requiere ejecutar el plan de desarrollo individual (evaluación de desempeño) para
verificar el cumplimiento de las actividades asignadas dentro del cargo.
 Establecer un sistema de comunicación que permita mantener el trabajo mancomunado en
la organización.
Procesos y procedimientos:
 En la organización los empleados son ubicados en las áreas con desconocimiento total de
proceso, por tanto se genera una continua rotación de personal, no tienen adaptación a sus
puestos, no desarrollan habilidades y competencias que se reflejen resultados favorables en
las áreas de la organización.
 La toma de decisiones hace que no exista un liderazgo ni un empoderamiento en cada una
de las actividades que realiza el personal, esto muestra la falta de control y la no jerarquía
en las áreas que permite mostrar la responsabilidad asignada en cada proceso.
 Comunicación interna:
 El coordinador comercial no escucha al personal bajo su mando, es una persona imponente
y pone una barrera que no permite que sus subalternos puedan acceder a él, no le interesa
el tema de recursos humanos por tal motivo hay inconvenientes con el trabajo en equipo y
la comunicación.
 El director administrativo y financiero no tiene muchas comunicaciones con el personal de
cargos operativos, es rígido y severo en el trato con el personal, no permite que los
empleados creen estrategias para alcanzar el éxito en la empresa ya que no es considerado
como líder sino como jefe.

Clima organizacional:
 El aprendiz del SENA realizó una encuesta a los empleados pero no se siguió el avance
para determinar los resultados de la misma y no se llegó a ninguna conclusión, a pesar de
que existen resultados negativos se crea un ambiente tenso y preocupante para todos los
empleados, lo que da como resultado falta de motivación y baja productividad.

4. Cronograma de trabajo
Estimular el desarrollo de las competencias laborales y superar las debilidades y oportunidades
de mejora que se encontraron en el estudio previo las cuales se pueden alcanzar mediante los
siguientes ítems:
 Realizar un manual de funciones.
 Realizar actividades para el mejoramiento de las relaciones interpersonales.
 Realizar un manual de procedimientos para lograr la integración de las diferentes áreas.
 Efectuar talleres de sensibilización que involucre a los directivos y colaboradores
encaminados a orientar mejor sus funciones.
 Instaurar con sostén de la alta gerencia la realización de una política reconocimientos e
incentivos para los trabajadores que se destacan en sus labores y sean justas las
correcciones para los que fracasan, de esta manera mejoraría el ambiente laboral
empresarial.
 Formación institucional que involucre a todos los trabajadores guiados por el
departamento de talento humano para mejorar el clima laboral.
 reestructuración del organigrama para varias áreas o
cargos el cual será de ayuda para lograr un mejor posicionamiento en el mercado de
la empresa.
 Restablecimiento de los valores corporativos.
 Establecer mediante talleres formativos a todos los empleados en el cumplimiento de los
objetivos empresariales (misión, visión y valores corporativos).
5. Conclusión personal
Soportados en los descubrimientos de la empresa como lo son; relación conflictiva entre los
diferentes departamentos y las áreas distribuidora LAP, las aportaciones al desarrollo de la empresa
y la eficiencia de cada área, es necesario replantear la estrategia y acoger una estructura
organizacional nueva¸ implementado la ejecución del diagnóstico organizacional, para el
mejoramiento en la parte operativa y del talento humano. Se debe promover una cultura de
evaluación semestral involucrando todas las áreas para así obtener la información del desempeño
y el clima laboral siguiendo indicadores estandarizados y atendiendo oportunamente las situaciones
que detecten.
La idea es involucrar a los directivos y todos los colaboradores a estar encaminados a realizar sus
funciones de forma eficaz, eficiente, cumpliendo los objetivos para que el clima organizacional
deje de ser tan rotativo como lo es actualmente.
Los directivos deben fortalecer la comunicación y el clima laboral en toda la compañía con la
colaboración del departamento de talento humano creando un manual de funciones y
procedimientos para tener un óptimo funcionamiento.
El departamento de talento humano debe crear un plan de beneficios para sus empleados para
motivarlos, planes de ascensos, también se debe realizar un plan de capacitaciones para futuros
cambios en la empresa.

6. BIBLIOGRAFIA

 Rodríguez Mansilla, Darío. Diagnostico Organizacional. Articulo hacia la organización

flexible.
 Estudio de caso Lap. Materiales de apoyo.
 Sena, Guía de aprendizaje.