INSTITUTO POLITÉ CNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE APRENDIZAJE: Gestión del Mantenimiento

PROYECTO FINAL

TÍTULO:

Aplicación De Las Técnicas De Evaluación De La Gestión Del

Mantenimiento En “Grupo ASSA ABLOY”

SECUENCIA: 4IM70

N° DE EQUIPO:

NOMBRE DE LOS INTEGRANTES:

 Cortes García Iván Alejandro

 Francisco Sánchez Ian
 López Hernández Brayan

PROFESOR: Rosales de la Vega Sergio A.

FECHA DE ENTREGA: 28 de mayo de 2019

 INDICE
Identificación de la empresa ........................................................................................................................................... 3
 Descripción de la empresa (nombre, dirección y teléfono)................................................................................ 3
 Origen y evolución de la empresa ......................................................................................................................... 3
Objetivo del estudio. ......................................................................................................................................................... 4
 Objetivo general. ...................................................................................................................................................... 4
 Objetivos específicos. .............................................................................................................................................. 4
Delimitación del objeto en estudio. ............................................................................................................................... 5
 Cobertura del estudio. ............................................................................................................................................. 5
 Justificación de la cobertura del estudio............................................................................................................... 5
Metodología para el diagnóstico. .................................................................................................................................. 6
 Pasos por seguir en el estudio. .............................................................................................................................. 6
 Identificación de las fuentes de información. ....................................................................................................... 6
 Programa de actividades para el desarrollo del trabajo. .................................................................................... 9
 Aplicación del modelo de diagnóstico. .................................................................................................................. 9
Definición de problemas ................................................................................................................................................ 27
Propuestas de solución y desarrollo de algunas. ................................................................................................... 32
Resumen y conclusiones del estudio......................................................................................................................... 41
Identificación de la empresa

 Descripción de la empresa (nombre, dirección y teléfono)

Nombre: ASSA ABLOY MÉXICO.

Horario y turnos de trabajo:
En ASSA ABLOY MÉXICO se cuentan con tres turnos de trabajo de lunes a viernes.
 Matutino: De 6:00 am a 2:30 pm, con media hora de comida. 

 Vespertino: De 2:30 pm a 10 pm, con media hora de comida. 

 Nocturno: De 10 pm a 6 am. 

Dirección: Pelícano242, Granjas Moderna, 07460 Ciudad de México, CDMX Teléfono: 015551180000
Correo: https://www.assaabloy.com.mx/es/local/assaabloycommx/contacto/

 Origen y evolución de la empresa

Su historia se remonta a un pequeño taller de cerrajería fundado en 1958 donde nuestra oferta de productos
era una línea básica de cepillos para hielo, ganchos para cama y una pequeña línea de candados, cerraduras
y pasadores.

Sin embargo, a pesar de la oferta limitada lograron en 1961 construir nuestra primera planta de producción en
el municipio de Naucalpan de Juárez, en el Estado de México.

Para el año de 1962 su catálogo ya incluía 78 productos y con ellos lograron consolidarse como la mejor
oferta en Cerraduras y Candados de México.

Dos décadas de esfuerzo después, en el año de 1983 lograron inaugurar nuestra segunda planta en la colonia
Granjas Modernas, en la delegación Gustavo A. Madero, México D.F. aumentando así la producción de
artículos de alto volumen en un 50% convirtiéndonos a Cerraduras y Candados PHILLIPS en la mayor fábrica
de cerraduras y candados de Américo Latina.

En PHILLIPS han logrado mantenerse como líderes del mercado gracias a nuestra innovación, calidad en el
servicio y responsabilidad social, lo que en el año 2002 nos llevó a formar parte del Grupo ASSA ABLOY, líder
mundial en la manufactura y comercialización de productos de seguridad y control de acceso.

Grupo ASSA ABLOY integra a más de 100 empresas fabricantes y distribuidoras de cerraduras, con
representación mundial. Los segmentos de producto en los que el grupo es activo incluyen cerraduras para la
construcción, cerraduras industriales, accesorios, ferretería para puertas y ventanas, cerraduras
electromecánicas, cerraduras para hoteles, puertas de seguridad, cerraduras para automóviles, sistemas de
identificación y control de acceso.
Objetivo del estudio.

 Objetivo general.
- Promover una gestión del mantenimiento para la organización y así mejorar las condiciones
de sus activos, además de crear una conciencia en sus equipos de trabajo para lograr sus
objetivos.
 Objetivos específicos.

- Realizar un diagnóstico a la gestión del mantenimiento en la organización ASSA ABLOY

México.
- Identificar áreas de oportunidad a la hora de la gestión del mantenimiento
- Realizar propuestas mediables, específicas y con tiempo para la solución de problemas en
la gestión de mantenimiento.
- Aplicar herramientas para la gestión del mantenimiento que estén acorde a la
organización.
Delimitación del objeto en estudio.

 Cobertura del estudio.

Para la gestión del mantenimiento se deben contemplar todas las áreas funcionales de la organización
ya que son parte fundamental a la hora de la fabricación de sus productos. Estos se pueden clasificar
de la siguiente manera:
- Área tornos
- Área cortadoras
- Área de troqueles
- Área de galvanizado
- Área eléctrica
Para la elaboración de este trabajo nos centraremos en el producto estrella, Nuestro producto consiste en una
cerradura de sobreponer para puertas metálicas o de madera de la marca Phillips modelo 715IF.

 Justificación de la cobertura del estudio.

La razón por la cual se ha elegido este campo de aplicación dentro de la empresa ha sido ya que el
producto principal es la chapa anteriormente mencionada.
En el proceso de elaboración de este producto se involucran prácticamente todas las áreas con las
que cuenta la empresa. El diagnostico aquí propuesto es amplio y con un alcance a toda la
empresa, que permitirá distinguir las principales áreas de oportunidad y mejorar la gestión del
mantenimiento.
Metodología para el diagnóstico.

 Pasos por seguir en el estudio.

- Recopilar la información sobre el problema mediante entrevistas de primer nivel.

- Ordenar los datos, de acuerdo con su relevancia para la empresa.
- Analizar los datos y el evento.
- Una vez terminado el análisis y determinadas las raíces físicas, humanas y latentes es
necesario difundirlas para que se conozcan y propones soluciones viables.
- Tomar las medidas necesarias para corregir, prevenir, atenuar y en su caso anular las
condiciones que propicien la falla.

 Identificación de las fuentes de información.

1.- Observación

Se realizaron dos visitas a la organización.

En nuestro primer recorrido en la planta pasamos al área de cortadoras, tornos y troqueles en estos
procesos lo que se puedo observar es que en estas áreas los operarios cuentan con el equipo de
seguridad que establece las normas correspondientes, así como las señalizaciones de seguridad de
igual forma a las normas correspondientes, se podía notar que las condiciones de trabajo son las
óptimas para desempeñar las actividades.
En este recorrido percatamos que un equipo (cortadora) se encontraba fuera de servicio con el sello
característico por mantenimiento la pregunta que vino a la mente si fue por una falla o por un
mantenimiento programado, también qué pues este equipo es un equipo trivial y por eso se encontraba
en ese estado ya que cuentas con otras equipos de las mismas características y en ese momento
contaban con el servicio concluimos ese recorrido notando que sus células de producción son o
cuentan con las mismas características motivo por el cual puede deducirse que no cuentan con
problemas a la hora de adquirir componentes y tener un control sobre ellos por otra parte algunos
equipos no estaban funcionando entonces indica que tienen una programación de uso y flexibilidad en
sus procesos.

En la segunda visita dos semanas después se dio el recorrido a la segunda parte de sus instalaciones
(galvanizado, pintura subestación eléctrica y ensambles) al iniciar el recorrido pasamos sobre el pasillo
donde se encontraba el equipo detenido pero aún seguía en ese estado esto nos puede señalar que
no cuentan con un plan de contingencia o si es fue un mantenimiento programado este no es acatado
de una forma eficiente.
Posteriormente en el área de galvanizados se encontraban inspeccionando los interruptores
electromagnéticos de la maquina galvanizadora y notamos que es una área de oportunidad para la
gestión del mantenimiento, nos mencionaron que en el área de pintura se adquirió un equipo hace 3
años y no les había presentado alguna falla hasta ahora pero no tienen bien establecido cuando un
componente critico pueda llegar a fallarles entonces ahí podemos realizar un diagnóstico.

Para finalizar esta primera etapa notamos un buen ambiente laboral con áreas delimitadas y limpias
así como las condiciones óptimas para desempeñar las actividades así como la mayoría del personal
es del género femenino eso en el ámbito operacional, por su parte en cuestión de mantenimiento tienen
un área específica del mantenimiento pero no un programador que apoye junto con el de producción
para a gestión como lo mencionamos había un equipo fuera de servicio aunque no fuese un equipo
vital no debería de estar en esas condiciones.

Entrevistas Informales:

La visita fue guiada por el jefe de mantenimiento y producción, así como por un técnico del área de
subestaciones eléctricas, los cuales nos proporcionaron suficiente información para realizar un
diagnóstico de la gestión del mantenimiento dentro de la empresa.
Los puntos que se tocaron en las entrevistas fueron los siguientes:
 Presupuestos para el área de mantenimiento
 Posición del personal
 Toma de decisiones
 Perfiles
 Higiene y seguridad
 Incentivos y prestaciones
 Capacitación y adiestramiento
 Planeación del mantenimiento
 Relación con otras áreas
 Métodos y procedimientos
 Recursos
 Capacidad de respuesta para contingencias
 Mantenimiento correctivo y preventivo
 Objetivo del área de mantenimiento

Con la información proporcionada podemos rescatar los siguientes puntos:

 El presupuesto mensual para la compra de refacciones en el área de mantenimiento es de
$300,000.00
 Solo es situaciones extraordinarias se recurre al outsourcing (compresores).
 Para la contratación, un punto clave es la experiencia con que cuente el aspirante, así mismo,
el enfoque de mantenimiento que tenga. La escolaridad usualmente es a un nivel técnico,
citando: “mientras lo sepa hacer, bien y rápido, por nosotros está bien”
 Solo algunas de las decisiones las toma directamente el encargado al trabajo de mantenimiento
que se refiera, otras solo pasan por el gerente de mantenimiento y muchas otras pasan por el
gerente del departamento de producción.
 En cuanto a higiene y seguridad nos enfocamos al cumplimiento de la Norma Oficial Mexicana
de Residuos. Es por ello que la empresa cuenta con un tratamiento de aguas en donde nos
aseguramos que antes de que el agua pase al drenaje ya haya sido tratada para eliminar los
residuos peligrosos y sustancias que en el área de galvanizado se utilizan. Por el lado de
seguridad a los trabajadores se les proporciona el equipo necesario para su protección y tienen
supervisión continua para verificar que hagan uso correcto de dicho equipo.
 No se realiza capacitación ni adiestramiento al personal, nuevo o ya en planta. Se realizan
“seminarios” a los que se invita a los trabajadores, pero en realidad son impartidos por
vendedores y conocedores de máquinas y nuevas tecnologías, esto con la finalidad de
promocionar sus productos y maquinas, no aportan conocimientos nuevos sobre el
mantenimiento dentro de la empresa, ni de procesos y mucho menos de características de la
maquinaria con la que ya cuenta la empresa.
 Los procesos de mantenimiento preventivo se realizan en turnos nocturnos si es necesario o
los días domingos. Se cuenta con un calendario anual sin embargo el uso es raquítico y no se
lleva un registro de todo en él.
 El área de mantenimiento cuida tener una buena relación con todas las áreas de la empresa,
ya que es un departamento que se involucra con todos los equipos y máquinas de la empresa.
 Los métodos y procedimientos que se utilizan son estándares de mantenimiento.
 No existe un kit de emergencia, existe el almacén de refacciones para mantenimiento, sin
embargo, no se cuenta con un gran surtido y almacenamiento de piezas refacciones para las
distintas maquinas que se manejan dentro de la empresa. Solo cuenta con lo necesarios para
algunos procesos de mantenimiento preventivo.
 La capacidad de respuesta a contingencias depende totalmente de la disponibilidad de la
refacción que se necesite. El personal realiza un diagnóstico rápido y de forma inmediata, se
manda la orden al gerente de producción y al tener su autorización se pasa al pedido de la
 refacción, en ocasiones resulta ser una refacción fácil de conseguir, pero en otras ocasiones se
manda a traer a puntos más lejanos, si este envió tarda días entonces la respuesta a la
contingencia es lenta, pero de modo contrario la respuesta es sumamente rápida.
 La jerarquía de equipos y recursos para mantenimiento toma distintos enfoques, si lo vemos
como área, el área de galvanizado es un área vital ya que sin ella no se realiza nada en la
planta. En servicios, la energía eléctrica y el agua son los servicios vitales. Y finalmente, en
equipos, la prensa de 20 toneladas es nuestro equipo vital, seguido por los tornos.
 El objetivo del área de mantenimiento es: “bajar tiempos muertos y cumplir al 100% la
recuperación del mantenimiento preventivo”.
El departamento de mantenimiento cuenta con un histórico de mantenimientos, plan de 5’s, plan de
seguridad, trabajamos con MTTR (tiempo medio para reparar) y MTBF (tiempo medio entre fallas).

 Programa de actividades para el desarrollo del trabajo.

 Aplicación del modelo de diagnóstico.

APLICACIÓN DEL NIVEL 1 Y 2

Evalúe asignando una puntuación entera del 1 al 4 a cada uno de los siguientes ítems. Asígnese
una puntuación máxima de 4 a la situación más conveniente o deseable para su empresa y una
puntuación mínima de 1 a la peor situación. Si en su caso no aplica el ítem, simplemente no lo
conteste.

1. PERSONAL

1.1 Las actividades que desarrolla el personal de mantenimiento están de 4

acuerdo a sus potencialidades.
1.2 El personal de mantenimiento percibe que es tomado en cuenta para la toma 3
de decisiones en la empresa.

1.3 El personal conoce las normas y políticas que se relacionan con sus 3
actividades.

1.4 El nivel de percepciones por concepto de salarios, prestaciones e incentivos 3

al personal de mantenimiento es competitivo con respecto a empresas
similares.

1.5 Se tienen métodos y procedimientos para evaluar el desempeño del 2

personal de mantenimiento y se cumplen.

1.6 El sistema de contratación y reclutamiento del personal de mantenimiento 2

corresponde a las necesidades del área y no a algún otro criterio

1.7 La rotación de personal siempre se efectúa de acuerdo a las necesidades 1

del área de mantenimiento.

1.8 El personal con que cuenta mantenimiento a nivel supervisión o 2

coordinación es el adecuado.

1.9 El personal de mantenimiento sabe operar todos los equipos que mantiene 3

1.10 Existen programas o medios para que el personal mejore sus relaciones 1
personales tanto al interior del grupo como con las demás áreas usuarias de
sus servicios.

2. ADMINISTRACION.

2.1 Se tienen bien definidos los objetivos del área de mantenimiento. 2

2.2 Se tienen bien delimitadas las funciones del área de mantenimiento. 2

2.3 La estructura organizativa de la empresa facilita el buen desempeño del 2

Mantenimiento.

2.4 El área de mantenimiento tiene bien definidos sus puestos y se respetan. 3

2.5 Existen procedimientos y se conocen por todos para la ejecución de los 2
trabajos de mantenimiento.

2.6 Existe compatibilidad entre la toma de decisiones de producción y las de 3

Mantenimiento.

2.7 La planeación para las actividades de mantenimiento es una actividad 2

permanente y controlada.

2.8 Se planea a corto, mediano y largo plazo en mantenimiento. 4

2.9 El personal de mantenimiento siempre sabe que hacer, como hacerlo y 4

cuando hacerlo.

2.10 Se cuenta con el equipo, materiales y herramientas suficientes y adecuadas 1

para hacer el mantenimiento.

2.11 Los usuarios del servicio de mantenimiento, conocen y respetan los 1

procedimientos de este.

2.12 Se tienen programas de actualización, capacitación y adiestramiento del 1

personal de mantenimiento.

2.13 Cuando se contrata apoyo externo de mantenimiento este es oportuno, eficaz 3

y costeable.

2.14 Se cuenta con asesoría confiable y oportuna de los proveedores de los 2

equipos y maquinaría.

2.15 La facilidad para intervenir los equipos es un aspecto que se toma en cuenta 3
para la adquisición de nuevos equipos.
3. PROGRAMAS DE CONSERVACION.

3.1 Se tiene un inventario completo de todo aquello que demandará la atención 1

del área de mantenimiento.

3.2 Se tiene algún criterio por escrito para dar prioridad a los trabajos de acuerdo 3
a la importancia del equipo y a la urgencia.

3.3 Se conoce la ubicación física de todo lo que contiene el inventario de 1

Conservación.

3.4 Se cuenta con las refacciones de mayor demanda y con la calidad 1

adecuada.

3.5 Los consumibles que se usan en mantenimiento son los especificados por el
fabricante o al menos son equivalentes en calidad (solventes, lubricantes,
tornillerias, etc.).

3.6 Existen programas rectores de las actividades de mantenimiento. 2

3.7 Los programas obedecen a un previo análisis de necesidades de los usuarios 2

de los equipos e instalaciones.

3.8 Los programas están apoyados por procedimientos claros y conocidos por los 1
involucrados.

3.9 Los programas describen claramente los tiempos de ejecución de cada 1

trabajo.

3.10 Las órdenes de trabajo tienen un seguimiento riguroso. 1

3.11 Los mantenedores saben exactamente lo que producción espera del equipo 2
para dar respuesta satisfactoria a las solicitudes de servicio.

3.12 El sistema de información (papeleo y órdenes de trabajo) facilita la ejecución 2

de los trabajos.

3.13 Se apoya en algún paquete computacional para la coordinación del 3

 Mantenimiento.

3.14 Se cuenta con la suficiente información técnica para la ejecución de los 1

trabajos.

3.15 Existen medidas extraordinarias para responder rápidamente ante 2

contingencias que demanden la intervención de mantenimiento.

4. CONTROL.

4.1 La evaluación de los trabajos de mantenimiento es una norma y se analiza

siempre la forma de mejorarlos por todos los integrantes del grupo de
mantenimiento.

4.2 La asignación de presupuesto para mantenimiento obedece a un análisis de 1

necesidades del mismo y por tanto en lo que cabe es suficiente.

4.3 Se tienen parámetros confiables para controlar los costos de ejecución de los 3
trabajos de mantenimiento.

4.4 Se tienen parámetros confiables para medir los trabajos que hace
mantenimiento.

4.5 Se conoce confiablemente la relación existente entre recursos disponibles

para producir y la aportación que para ello hace el grupo de mantenimiento.

4.6 Se tiene información acerca de los costos ocasionados por el mal

mantenimiento.

4.7 Se tienen estudios de confiabilidad del comportamiento de los equipos más

importantes.

4.8 Se tiene un seguimiento confiable de la información que se reporta en

Mantenimiento.

4.9 Se tiene un manejo eficiente de los recursos asignados al mantenimiento. 3

 4.10 Toda la empresa reconoce clara y fehacientemente la aportación que hace el 3
grupo de mantenimiento.

TERCER NIVEL

Evalúe asignando una puntuación entera del 1 al 4 a cada uno de los siguientes ítems. Asígnese
una puntuación máxima de 4 a la situación más conveniente o deseable para su empresa y una
puntuación mínima de 1 a la peor situación.

I. PERSONAL
1. ORGANIZACIÓN Y CONTROL
1.1. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
1.1.1 La posición del personal de mantenimiento dentro de la Estructura Organizacional 3
de la Empresa es explícita y clara.
1.1.2 La posición anterior es reconocida por toda la empresa. 2
1.1.3 Las funciones y objetivos del personal de mantenimiento son explícitos y 2
conocidos por todos.
1.1.4 Las cargas de Trabajo asignadas al personal son acordes a su perfil. 1
1.1.5 Existen políticas de ascensos para el personal de mantenimiento y se llevan a 1
cabo.
1.1.6 Se hacen análisis de puestos, para el personal necesario de mantenimiento. 1
1.1.7 Las órdenes de trabajo son por escrito y son acatadas. 3
1.2. TOMA DE DECISIONES
1.2.1 La posición dentro de la Estructura Organizacional facilita que el personal de 3
mantenimiento tome decisiones pertinentes.
1.2.2 El personal de mantenimiento se reúne frecuentemente con el de producción para 2
la Toma de Decisiones conjunta.
1.2.3 Las opiniones del personal de mantenimiento son tomadas en cuenta para la Toma 2
de Decisiones relacionadas con su trabajo.
1.2.4 El personal de mantenimiento percibe como se toman las decisiones. 2
1.3. MEDIDAS DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL
1.3.1 Las actividades que desempeña el personal de mantenimiento están relacionadas 2
estrictamente con las funciones que se delegan al área.
1.3.2 Las Normas que rigen al personal de mantenimiento son explícitas y son 3
conocidas por ellos.
1.3.3 El ausentismo del personal de mantenimiento no afecta las labores del área. 2
1.3.4 Los paros de maquinaria no están asociados a malos trabajos en mantenimiento 2
(retrasos, retrabajos, errores, etc.).
1.3.5 El personal de mantenimiento percibe claramente que existen oportunidades de 1
desarrollo si realiza adecuadamente su trabajo.
1.3.6 El personal de mantenimiento conoce como es evaluado su desempeño. 2
1.4. HIGIENE Y SEGURIDAD
1.4.1. El personal de mantenimiento conoce, ejerce y promueve las reglas básicas de 4
Higiene en relación a su trabajo

1.4.2 El personal de mantenimiento conoce, ejerce y promueve la seguridad tanto del 4

personal de la planta como de sus instalaciones y equipo.
1.4.3 En los métodos y procedimientos de la actividad de mantenimiento, se incorporan 3
específicamente por escrito, aspectos relacionados con la seguridad.

2. RELACIONES LABORALES

2. 1 SALARIOS
2.1.1. La empresa proyectó claramente Políticas aplicables al personal de 2
mantenimiento en relación a las percepciones
2.1.2. Los salarios que recibe el personal de mantenimiento con respecto a empresas 2
similares son mejores o equiparables.
2.1.3. El personal se muestra satisfecho con sus salarios comparándolas con gente que 3
desempeña actividades similares.
2.1.4. La participación de utilidades que realiza la empresa la percibe el personal como 2
si hubiese sido apegada a la realidad de la empresa.
2.2 CAPACITACIÓN Y/Ó ADIESTRAMIENTO
2.2.1 Se tienen políticas definidas para la capacitación y el adiestramiento del personal 1
de mantenimiento.
2.2.2 La capacitación y el adiestramiento que se imparte al personal de mantenimiento 1
obedece a un previo análisis de necesidades.
2.2.3 Los programas de capacitación para el mantenimiento se cumplen tal y como se 1
proponen.
2.2.4 Existe un tiempo específico dentro del horario normal de labores para la 1
capacitación y adiestramiento del personal de mantenimiento.
2.2.5 Se fomenta la auto-capacitación y el auto-adiestramiento. 1

2.2.6 Los procesos de capacitación y/o adiestramiento son evaluados. 1

2.3 INCENTIVOS Y PRESTACIONES

2.3.1 Los programas de incentivos para el personal de mantenimiento existen y se 3
cumplen.
2.3.2 Las prestaciones que recibe el personal de mantenimiento son competitivas con 3
las de empresas similares.
2.3.3 La reducción de costos propiciada por el mantenimiento se toma en cuenta para 2
los incentivos al personal de mantenimiento.
2.3.4 El personal de mantenimiento considera justas las políticas de la empresa en 1
relación a incentivos

3. PERFIL DEL PERSONAL

3.1. CONTRATACIÓN
3.1.1 La contratación del personal de mantenimiento obedece a un perfil previamente 1
definido.
3.1.2 Los procedimientos de contratación del personal de mantenimiento son los 1
adecuados.

3.1.3 La rotación del personal de mantenimiento no es un factor que afecte 2

demasiado a los trabajos de mantenimiento
3.2 PERFIL DEL PERSONAL
3.2.1 El responsable del área de mantenimiento tiene características satisfactorias 3
para conducir el grupo de trabajo en forma armoniosa y eficiente.
3.2.2 Se cuenta con el personal suficiente y necesario para realizar el mantenimiento 3
de acuerdo a las expectativas de la empresa.
3.2.3 Las actividades que desempeña el personal de mantenimiento están de 2
acuerdo a sus aptitudes.
3.2.4 El trabajador de mantenimiento conoce claramente cual es el impacto que tiene 4
su trabajo.
3.2.5 El conocimiento del equipo y maquinaria que tiene el personal es suficiente 4
para las tareas de mantenimiento.
3.2.6 El personal de mantenimiento muestra características intuitivas para identificar 2
el origen de los problemas.
3.3 AMBIENTE DE TRABAJO
3.3.1 Las relaciones sindicales no interfieren con las actividades de mantenimiento. 4
3.3.2 El grupo de mantenimiento no es fuente desestabilizadora de la empresa. 4
3.3.3 El ambiente de confianza permite al trabajador desarrollar condiciones de 4
autogestión confiablemente.
3.3.4 Los grupos informales (amigos) que se tienen facilita la realización del trabajo. 1
3.3.5 El líder del grupo de mantenimiento (no necesariamente el jefe) ayuda con sus 3
capacidades a un mejor desempeño.

II. ORGANIZACIÓN

1. PLANEACIÓN
1.1 OBJETIVOS, COBERTURA, RELACIÓN, HORIZONTES.
1.1.1 Se tienen bien definidos los objetivos del departamento. 4
1.1.2 El proceso de planeación es una actividad permanente 3
1.1.3 La planeación en mantenimiento abarca la totalidad de sus funciones. 3
1.1.4 Los niveles de planeación del mantenimiento incluye a todos los involucrados. 3

1.1.5 La participación en la Planeación abarca el corto, mediano y largo plazo. 2

1.2 INFORMACIÓN
1.2.1 La documentación de planeación del mantenimiento es accesible a los 2
funcionalmente autorizados.
1.2.2 Se realiza una labor de difusión de la Planeación en forma ordenada. 2
1.2.3 La información de la Planeación se actualiza y se difunden las actualizaciones. 2

1.2.4 Los datos que se manejan al planear son confiables. 2

1.2.5 La información de planeación es oportuna. 2
1.3 PERIODICIDAD
1.3.1 La planeación describe claramente los tiempos de ejecución de cada acción. 3
1.3.2 La planeación contempla períodos de atención preventiva para todos los recursos 2
vitales e importantes.
1.3.3 La planeación incluye períodos de mantenimiento mayor. 2
1.3.4 La periodicidad de atención a los recursos satisface las necesidades detectadas. 2

1.3.5 La atención progresiva a los recursos esta prevista. 2

1.4 RECURSOS DE PLANEACIÓN
1.4.1 Los algoritmos que se usan para planeación son confiables. 2
1.4.2 Los planeadores de mantenimiento saben de mantenimiento. 2
1.4.3 Se tienen referencias de planeación de empresas similares en lo referente a 1
mantenimiento.
1.4.4 Se utilizan paquetes computacionales para el programa de mantenimiento. 1
1.4.5 Se tiene empatía entre todas las áreas involucradas en la planeación del 4
mantenimiento.
1.5 RELACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS
1.5.1 La planeación del mantenimiento corresponde a los gastos y presupuestos 1
asignados.
1.5.2 La planeación del mantenimiento corresponde a los planes de producción de la 2
empresa.
1.5.3 La planeación del mantenimiento corresponde a la de adquisición de nuevos 2
equipos ó instalaciones.
1.5.4 La planeación del mantenimiento corresponde a la realidad financiera de la 3
empresa.
1.5.5 Cuando la empresa decide contratar servicios externos para el mantenimiento, los 1
planeadores tienen bien identificadas las posibilidades reales de estos servicios
para incluirlos en los planes.

2. ORGANIZACIÓN
2.1 ESTRUCTURA
2.1.1 Esta definida explícitamente la división del trabajo. 2
2.1.2 La estructura del departamento facilita el trabajo. 2
2.1.3 La ubicación dentro de la Organización de la Empresa facilita el trabajo. 2

2.1.4 Se define claramente quien hace los trabajos. 2

2.1.5 Se tienen bien definidos los objetivos de cada sección dentro de la estructura. 2

2.1.6 Las jornadas de trabajo obedecen a lo planeado. 4

2.1.7 La rotación del personal favorece la ejecución de los trabajos. 2
2.2 MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS
2.2.1 Se describen por escrito los trabajos rutinarios. 3
2.2.2 Se tienen técnicas para la detección de fallas en equipos. 1
2.2.3 Los equipos son intervenidos por quien más los conoce en el caso de fallas 2
mayores.
2.2.4 Los trabajos rutinarios se delegan en la gente menos experta. 2
2.2.5 Siempre se sabe quien y que hacer en mantenimiento. 2
2.3 INFORMACIÓN
2.3.1 Se indica claramente a los usuarios como llenar los formatos de trabajo. 2

2.3.2 Se retroalimenta por escrito la planeación. 2

2.3.3 El papeleo no retarda los trabajos. 2
2.3.4 Se tienen todos los manuales y los diagramas. 2
2.3.5 Se realizan y se almacenan los reportes de trabajos realizados (bitácoras). 2

2.4 RECURSOS
2.4.1 El equipo para mantenimiento es suficiente 1

2.4.2 Las herramientas para mantenimiento son suficientes. 2

2.4.3 Las refacciones utilizadas son adecuadas. 2

2.4.4 Los consumibles (lubricantes, limpiadores, etc.) son los adecuados. 2
2.5 CONTINGENCIA HUMANOS
2.5.1 Se tienen previstos los planes de contingencias en recursos vitales. 1
2.5.2 Las órdenes verbales son claras. 3
2.5.3 Los líderes de grupo actúan en sentido constructivo. 3
3. TOMA DE DECISIONES
3.1 ORDENES DE TRABAJO
3.1.1 Las políticas generales de la empresa para el mantenimiento son explícitas, 1
claras y suficientemente difundidas.
3.1.2 Las políticas internas del área de mantenimiento son explícitas, claras y 1
suficientemente difundidas.
3.1.3 La asignación de trabajos se hace de acuerdo a procedimientos establecidos y 2
difundidos.
3.1.4 Los procedimientos describen que y quienes deben realizar los trabajos en las 2
circunstancias más comunes.
3.1.5 Son muy frecuentes los paros de equipo o aparatos. 2
3.2. CONFIABILIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES
3.2.1 Se tienen parámetros confiables para medir los trabajos. 1
3.2.2 No es indispensable la presencia del responsable para tomar la mayoría de las 1
decisiones del trabajo rutinario.
3.2.3 Los reportes de anomalías (solicitudes de trabajo) son claros. 2
3.2.4 Los reportes de anomalías son oportunos. 2
3.2.5 Las contraórdenes son poco frecuentes.
3.3 INFORMACIÓN, REPORTES A DIFERENTES NIVELES
3.3.1 Los reportes de los trabajos permiten dar seguimiento a las actividades. 2
3.3.2 Con la información disponible se pueden hacer presupuestos confiablemente. 2
3.3.3 Las modificaciones a la tecnología de los recursos a atender son incorporados 2
a los procesos de planeación y Toma de Decisiones.
3.4 RELACIÓN CON OTRAS ÁREAS
3.4.1 Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con Producción. 4
3.4.2 Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con Finanzas. 2
3.4.3 Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con el personal de 2
mantenimiento.
3.4.4 Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con Compras. 2
3.4.5 Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con Proveedores. 2
3.5 CAPACIDAD DE RESPUESTA ANTE CONTINGENCIAS
3.5.1 Se hace valer la voz del responsable de mantenimiento en la Toma de 2
Decisiones en la Planeación de la empresa.
3.5.2 Los miembros del grupo de mantenimiento pueden tomar decisiones por 1
iniciativa propia confiablemente.
3.5.3 Nunca se presentan casos donde se dan órdenes contradictorias y las dos se 1
tienen que acatar.
3.5.4 Nunca se presentan casos de confusión en quien da las órdenes. 1
3.5.5 En caso de urgencia se tiene previsto un margen más libre de decisiones para 1
el grupo de mantenimiento.

III. PROGRAMACIÓN

1. INVENTARIO
1.1 INVENTARIO DE MANTENIMIENTO
1.1.1 Se tiene un inventario completo de la maquinaria a atender 1
1.1.2 Se tiene un inventario completo de las instalaciones a atender. 2
1.1.3 Se tiene un inventario completo de los inmuebles a atender. 2
1.1.4 La codificación que se usa para identificar en el inventario facilita la elaboración 2
del programa de trabajo.
1.2 JERARQUÍAS EN LOS RECURSOS POR MANTENER
1.2.1 En el inventario se define claramente la jerarquía de importancia de los 1
elementos que lo integran en función de su relevancia para la producción.

1.2.2 Se tiene el código máquina de todo el inventario de mantenimiento. 1

1.2.3 Se elabora periódicamente el código de trabajo de todo el inventario de 2
mantenimiento.
1.2.4 Se tienen claramente definidas las prioridades de atención a los recursos. 2
1.2.5 Se tienen clasificados los recursos de acuerdo a las actividades de mantto. que 2
demandan.
1.2.6 La clasificación de los recursos permite hacer una adecuada división del 2
trabajo.
2. ALMACÉN
2.1 REFACCIONES.
2.1.1 Se tienen estudios acerca de las refacciones que se necesitan. 1
2.1.2 Se tiene un control sobre la existencia de refacciones. 1
2.1.3 Todas las refacciones que se usan son compatibles con el equipo. 1
2.1.4 Se tienen identificadas las refacciones más importantes y estas son fácilmente 3
accesibles.

2.2 MATERIAS PRIMAS.

2.2.1 Se tienen estudios acerca de las materias primas que mantenimiento demanda 4

2.2.2 La calidad y la vigencia de las materias primas que se usan son las 4
recomendadas por los fabricantes.
2.2.3 Las políticas de suministro de materias primas evitan desperdicios. 4
2.2.4. Se tiene un control sobre la existencia de materias primas. 4

2.3 CONTROL DE ALMACÉN

2.3.1. Se tiene el personal idóneo para controlar el almacén para el mantenimiento. 2

2.3.2 El local con que cuenta el almacén es adecuado y está cercano a los centros de 2
trabajo de mantenimiento.
2.3.3 La organización del almacén propicia una respuesta rápida a las solicitudes. 2

2.3.4 Las características del almacén permiten conservar en buen estado todo lo que 2
se encuentra bajo custodia.
2.3.5 Los robos al almacén son poco frecuentes. 4
2.4 PAPELEO DE ALMACÉN
2.4.1 El papeleo de almacén permite un servicio eficiente. 2
2.4.2 Las autorizaciones que requiere almacén son accesibles y en forma oportuna. 2

2.4.3 Los formatos de almacén se llenan fácil y rápidamente. 3

2.4.4 El archivo de almacén se actualiza adecuadamente. 2
2.4.5 La información técnica que custodia el almacén es actual y en buen estado. 2

2.5 EQUIPOS
2.5.1 Se tienen estudios detallados sobre el equipo y herramientas que se requieren 2
para el mantenimiento.
2.5.2 Se tiene bien controlada la herramienta y el equipo de mantenimiento. 2
2.5.3 La herramienta y equipo de mantenimiento es el necesario. 2
2.5.4 La calidad del equipo y herramienta de mantenimiento es suficiente. 2
2.5.5 La calibración de los equipos de auxilio al mantenimiento se actualiza. 3
2.5.6 El estado de los equipos de mantenimiento es confiable. 3

3. PROGRAMAS
3.1 EL PLAN
3.1.1. Existe un plan de mantenimiento que incluye a todo el inventario de 2
MANTENIMIENTO
3.1.2. El plan es conocido y entendido en términos generales por todos en la empresa. 3

3.1.3. Existe preocupación por todos en la empresa de respetar el plan. 3

3.1.4. Se tienen bien definidos los procedimientos para el seguimiento del plan. 3

3.1.5. El plan es actualizado cuando sufre desviaciones. 2

3.1.6. El plan prescribe como medir su ejecución. 2
3.1.7. El plan contempla los tiempos ociosos de máquinas. 2
3.1.8. El plan refleja la realidad de los trabajos de mantenimiento. 2
3.1.9. La confiabilidad de la información que maneja el plan es satisfactoria. 2
3.2 TIPOS DE PROGRAMACIÓN (Evalúe de acuerdo a la empresa)
3.2.1. Los programas contemplan mantenimiento preventivo periódico. 3
3.2.2. Los programas contemplan mantenimiento preventivo progresivo. 1
3.2.3. Los programas contemplan mantenimiento preventivo predictivo. 2
3.2.4. Los programas contemplan mantenimiento preventivo apoyado en sensores. 1

3.2.5. Los programas contemplan mantenimiento preventivo apoyado en estadísticas. 2

3.2.6. Los programas contemplan mantenimiento preventivo apoyado con instrumentos 1

y estos instrumentos son confiables.
3.2.8. El programa ha sustituido satisfactoriamente las ordenes verbales referentes a 2
quién hace que y cuándo.
3.2.9. Se actualizan los programas de mantenimiento preventivo 2

3.3 MANTENIMIENTO CORRECTIVO.

3.3.1. El mantenimiento correctivo es poco frecuente. 2
3.3.2. Existen planes de contingencia. 1
3.3.3. Los recursos triviales absorben poco tiempo de atención. 2
3.3.4. Se tienen planes de recuperación de piezas de repuesto. 1
3.4 PAPELEO OPERATIVO
3.4.1. Los reportes de fallas son claros y oportunos. 2
3.4.2. Las órdenes de trabajo están diseñadas de acuerdo a las necesidades. 2

3.4.3. Las órdenes de trabajo son documentos respetados. 2

3.4.4. Se cuenta con los manuales y planes suficientes y actuales. 2
3.5 SEGUIMIENTO DE PROGRAMA
3.5.1. Se tiene un registro de órdenes de trabajo efectuados. 2
3.5.2. Se tiene un registro de órdenes de trabajo diferidos. 2
3.5.3. Las solicitudes de trabajo son atendidas con eficiencia. 3
3.5.4. Se usa un paquete especial de cómputo para el mantenimiento. 1
3.5.5 Este se adapta a las necesidades. 1
3.5.6 Se cuenta con personal capacitado para su explotación. 1
4. EJECUCIÓN
4.1 EJECUCIÓN
4.1.1. El personal de mantenimiento respeta los programas. 3
4.1.2. Los tiempos de ejecución de los trabajos se respetan de acuerdo al programa. 3

4.1.3. La capacidad de diagnóstico y reparación del personal permite hacer 2

programaciones más o menos confiables de los trabajos.

4.1.4. Las rutinas prescritas en las órdenes y programas son claras. 2

4.1.5. Se tiene especificada la acción correctiva necesaria para cada equipo, aparatos e 2
instalaciones.
4.1.6. El tiempo final de reparación va de acuerdo a la rapidez de respuesta y calidad de 2
servicio.
4.1.7. Están claramente definidos los métodos de mantenimiento que se aplican. 2

IV. CONTROL

1. PRESUPUESTOS
1.1. Existe un presupuesto específico para el mantenimiento. 3
1.2. El presupuesto es acordado con la gente de mantenimiento. 2
1.3. Se respeta la opinión de la gente de mantenimiento en la elaboración del 3
presupuesto.
1.4. Se hacen estudios sobre las necesidades a corto, mediano y largo plazo 2
sobre presupuestos para mantenimiento.
1.5 El presupuesto autorizado es suficiente. 1
1.6 El presupuesto autorizado no es cambiado significativamente. 1
1.7 Se tienen métodos de control presupuestal. 1
1.8 Se aplican los métodos de control. 2
1.9 El personal de mantenimiento ejerce autoridad acerca de su presupuesto. 2

1.10 Existen posibilidades de ejercer partidas extraordinarias en caso de emergencia. 3

2. COSTOS
2.1 Se tiene un control de costos de trabajos correctivos. 2
2.2 Se tiene un control de costos de trabajos preventivos. 2
2.3 Se tiene un control de costos de re trabajos y desperdicios en mantenimiento. 2
2.4 Se tiene información histórica sobre los tiempos de paro de equipos por 2
estar descompuestos.
2.5 La información anterior indica influencia del mantenimiento. 2
2.6 Esta influencia es positiva. 2
2.7 La eficiencia en el manejo de los recursos de mantenimiento es buena. 2

2.8 Esta eficiencia es reconocida por la empresa. 2

2.9 Se lleva un control de los gastos de mantenimiento externo involucrado. 2

3. FIABILIDAD
3.1. Se tiene identificado cuanto afecta la edad del equipo a mantener. 3
3.2. Se tiene identificado cuanto influye la carga de trabajo en equipos vitales a 3
su desempeño.
3.3. Se tiene identificado cuanto influye la manera en que son operados los equipos. 3

3.4. Se tienen parámetros confiables para medir la calidad de los trabajos de 3

mantenimiento.
3.5. Se lleva un control sobre la calidad de los trabajos de mantenimiento. 3

3.6. Se tienen datos históricos de los trabajos realzados a los equipos más 2
importantes
3.7. Se tiene forma de verificar los datos que se registran en las bitácoras. 2

3.8. Se hacen estudios de frecuencia de fallas. 2

3.9. Las compras de equipo y refacciones tienen la calidad deseada. 2
4.1. Se tienen estadísticas del tiempo que se tiene disponible el equipo vital 2
para producción.
4.2. Se tienen estadísticas de seguimiento a los trabajos programados. 2
4.3. Se tiene seguimiento a todas las órdenes de trabajo. 2
4.0 Disponibilidad
4.4. Se tienen estadísticas de disponibilidad de equipo importante para producción. 2

4.5. Las estadísticas que se realizan son confiables. 1

4.6. Se tiene control sobre el tiempo que para el equipo, con motivos de 2
mantenimiento
4.7. Se tiene control sobre el tiempo efectivo de mantenimiento. 2
 4.8. Se tiene control del tiempo ocioso del equipo. 3
4.9. Se tiene control del tiempo ocioso del personal. 3
4.10. Se tiene control sobre la disponibilidad de personal. 3
5. CALIDAD DE DESEMPEÑO
5.1 . Se tienen medidas confiables para saber el rendimiento del departamento. 2

5.2 . El departamento es evaluado permanentemente. 3

5.3. Se puede detectar cuando un equipo ha sido mal operado. 3
5.4. Se puede detectar cuando un equipo ha sido mantenido erróneamente. 2

5.5. La selección de maquinaría nueva cubre el requisito de ser fácilmente 2

mantenible
5.6. Se tienen parámetros de medición confiables acerca de cuándo un equipo 2
se comporta aceptablemente.
5.7. Se tienen parámetros adecuados para medir el desempeño del personal. 3

5.8. Se llevan a cabo evaluaciones del desempeño del personal. 3

5.9. Se tiene identificada la calidad de las relaciones entre el personal de 3
mantenimiento.
5.10. Las relaciones del personal de mantenimiento con los demás departamentos 3
son armoniosas.

Definición de problemas

En este listado con la ayuda de la evolución del primer nivel como es segundo nivel además con el
análisis que se realizó con la observación más a parte las entrevistas informales se encontraron las
siguientes problemáticas, nos basamos en estos puntos fundamentales o áreas de oportunidad.

Jerarquización:
1- importante
2- muy importante
3-urgente
 No. Descripción
Problemática Jerarquización
Problema

1 El presupuesto mensual es de $300,000

para la compra de componentes.
Presupuesto 2
2 No existen kits de contingencia.

3 Almacén de refacciones limitado.

1 Algunas decisiones pueden ser tomadas

por la gerencia de mantenimiento.

2 Las tomas de decisiones no son bien

Toma de recibidas por algunos involucrados.
1
decisiones
3 Producción decreta la mayoría de las
decisiones.

4 Reportes de anomalías poco entendibles.

1 Las contrataciones son basadas en la

experiencia.

Contratación 2 2 Algunos perfiles son básicos, tienen el

compromiso, pero su limitación en
aspectos técnicos es evidente.

1 No existe un plan de capacitación y

adiestramiento.

Capacitación y 2 Poco personal en el área de

3
adiestramiento mantenimiento.

3 No existen incentivos por la recuperación

del servicio en las unidades.

1 No hay un programador que delimite las

Planeación 3
actividades correspondientes
 2 No cuentan con una calendarización
adecuada.

3 La documentación es limitada.

4 Los datos con los que cuentan no son

confiables.

1 En caso de falla la respuesta puede ser

rápida si existe el componente.

2 No cuentan con un Manual de

procedimientos.

Respuesta a 3 La calibración de equipos de auxilio es

2
contingencia limitada.

4 Las decisiones son tomadas por el

gerente de producción.

5 Los procedimientos no son sencillos o

entendibles.

1 Cuentan con un plan preventivo, pero con

inventario limitado.
Tipos de
3 2 No tienen como tal una jerarquización de
programación
sus equipos.

3 Ejecución limitada.

Relación con 1 Falta de comunicación y compromiso.

1
otras áreas

Problemas totales = 25

LISTA DE ACTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Como se sabe en una organización es importante la noción de todos sus activos para poder en este
caso realizar una gestión del mantenimiento de forma satisfactoria.
Como la delimitación del estudio es el área productiva es donde se encuentran la mayoría de los
activos los cuales son los siguientes que se presentaran acorde al proceso de su producto estrella.

Cantidad Equipo Descripción de operación

4 Cortadoras Se realiza la barra de seguridad

6 Troqueles Se le da la forma o preforma de la caja

principal

3 Taladros de banco Barrenos a la caja principal

8 Tornos revolver Se ocupan para otro tipo de cerraduras

3 Maquinas de cromado por oxido reducción con níquel y

galvanizado por cobre a componentes de la cerradura
inmersión

1 Horno de pintura Método electroestático a la caja principal

electroestática

12 Desarmadores Para el ensamble de los componentes de la

neumáticos cerradura

2 Carros de abastecimiento Abastecen los componentes a la línea de

automáticos ensamble

4 Montacargas perro de Distribución de las estibas

arrastre

3 Subestación eléctrica Suministrar la energía eléctrica

3 Compresoras de aire Suministra los componentes neumáticos

Propuestas de solución y desarrollo de algunas.

PROPUESTA PARA LA JERARQUIZACIÓN DE LOS EQUIPOS

Jerarquización de los equipos por la herramienta del sistema ICGM, es una de nuestras propuestas
debido a que el personal del área de mantenimiento solo conoce o tienen la noción de que cuentan
con dos equipos críticos pero el resto no se contempla como es debido, en nuestro caso el comité
fueron los integrantes del equipo. Pero sería correcto que en el comité se integren cada una de las
áreas involucradas
Esté comité se reunirá las veces necesarias analizando: equipo, instalación, respecto a los demás
equipos con los que se cuentan.
Con esta clasificación los trabajos de mantenimiento y con la ayuda del criterio NUCREC resolverá la
problemática de la designación de presupuestos para el mantenimiento
Además, se puede contar con la información necesaria para tener la noción de los quipos críticos y así
poder hacer una programación.

Jerarquía Solicitante

Jerarquía Necesidad
1 Gerente de
mantenimiento
1 Emergencia

2 Gerente de
2 Paros producción

3 Trabajo rutinario 3 Técnicos de

mantenimiento

4 Inconvenientes
4 Operadores en la
línea de producción
 Jerarquía Equipo

10 Máquinas de galvanizado por

inmersión

10 Horno de pintura electroestática

10 Troqueladora NIAGARA 67400

10 Subestación eléctrica

9 Compresoras de aire

8 cortadoras

8 Troqueles

7 Tornos revolver

7 Talaros de banco

6 Desarmadores neumáticos

5 Montacargas perro de arrastre

4 Carros de abastecimiento
automáticos

3 Infraestructura

2 Equipo administrativo

PROPUESTA LISTA PARA EL CONTROL DEL ALMACÉN

Componentes de prioridad
Taladro de banco
 Tuerca de limitación de profundidad
 Conmutador de desconexión por falla de corriente
 Palanca de seguro de tensión de la correa
 Guía laser
Troquel
  Cilindro principal de perforación
 Válvula de escape rápido
 Válvula del vástago
 Válvula accionada por aire
Maquina galvanizadora
 Horno de recalentamiento
 PLC
 Arenadoras
 Secadores

Horno de pintura electro electroestática

 Componentes de la Tensión de alimentación
 Frecuencia de capacidad de polvo
Componente de uso común
 Sensores Al aplicar esta clasificación se podrá contar con Cada una de las
 Válvulas refracciones e ir mejorando paulatinamente la existencia de cada
 Líneas alta presión uno de estos componentes
 Refrigerantes
 Unidad de luz También se puede utilizar las herramientas de pronósticos e
 Filtros inventarios haciendo una clasificación ABC

A: Son artículos que son más solicitados a lo largo de un año de

Poco indispensables acuerdo al calendario de manufactura
 Limpiadores
B: Son artículos que son solicitados a lo largo de un año de acuerdo
 Herramientas de corte al calendario de manufactura
 Arneses
 Franelas C: Son artículos que son poco solicitados a lo largo de un año de
acuerdo al calendario de manufactura

PROPUESTA PARA PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

PROGRAMA DE MATTENIMIENTO

Periodo: 01/01/19 al
Área Taladros Departamento: Produccion
1 31//06/19
Unidades Fecha: 1-
Programa Mantenimiento Taladros: 001,002,003
Asignadas enero-2019
Elaboro:
Responsable Personal area de mantenimiento Encargado: Nombre:
nombre:
Equipo Línea Códig Descripción Tiempo Programa de mantenimiento
o
ENERO FEBRE MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Maqui RO
na

1 Cambio de 2 meses 2/01/19 1/03/19 6/05/19

filtors (aire)
001
2 Condicion de 1 mes 2/01/19 3/02/19 4/03/19 1/04/19 6/05/19 3/06/19
1
rodamientos

3 Conecxiones 3 meses 3/01/19 1/04/19

4 Lubricacion 1 mes 3/01/19 3/02/19 4/03/19 1/04/19 6/05/19 3/06/19

Equipo Línea Código Descripción Tiempo Programa de mantenimiento

Maquin ENER FEBR MARZO ABRIL MAYO JUNIO

a O ERO

1 Cambio de 2 14/1/1 18/3/19 13/05/19

filtros (aire) meses 9
002
2 Condicion de 1 mes 14/1/1 11/02/ 11/3/19 8/04/19 6/05/19 10/05/
1
rodamientos 9 19 19

3 Conecxiones 3 15/1/1 15/04/19

meses 9

4 Lubricacion 1 mes 15/1/1 11/02/ 11/3/19 8/04/19 6/05/19 10/05/

9 19 19

Equipo Línea Código Descripción Tiempo Programa de mantenimiento

Maquina ENER FEBRE MARZO ABRIL MAYO JUNIO

O RO

1 Cambio de 2 21/1/1 25/3/19 20/05/

filtros (aire) meses 9 19
003
2 Condicion de 1 mes 21/1/1 18/02/19 18/3/19 22/04/1 21/05/ 17/05/1
1
rodamientos 9 9 19 9
 3 Conecxiones 3 22/1/1 23/04/1
meses 9 9

4 Lubricacion 1 mes 22/1/1 18/02/19 18/3/19 22/04/1 21/05/ 17/05/1

9 9 19 9

Equ Línea Código Descripción Tiempo Programa de mantenimiento

ipo
Maquina ENERO FEBRER MARZO ABRIL MAYO JUNIO
O

1 Cambio de 2 28/1/19 29/3/19 27/05/

filtors (aire) meses 19
004
2 Condicion de 1 mes 28/1/19 25/02/19 28/3/19 29/04/ 28/05/ 24/05/1
1 rodamientos 19 19 9

3 Conecxiones 3 29/1/19 30/04/

meses 19

4 Lubricacion 1 mes 29/1/19 25/02/19 28/3/19 29/04/ 28/05/ 24/05/1

19 19 9

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

Área Cortadoras Departamento: Produccion Periodo: 1 01/01/19 al

31//06/19
Programa Mantenimiento Unidades Taladros: Fecha: 1-
Asignadas 111,112,113,114 enero-2019
Responsable Personal area de mantenimiento Encargado: Nombre: Elaboró:
nombre:
Equipo Línea Código Descripción Tiempo Programa de mantenimiento

Maquina ENER FEBRER MARZ ABRIL MAYO JUNIO

O O O

1 Cambio de hoja 3meses 6/01/19 5/03/19 7/05/19

(cortadora)
111
2 Cadena de movimiento 2 mes 6/01/19 5/03/19 7/05/19
1
hoja

3 Sujeta alimentos 3 meses 7/01/19 2/04/19

4 Lubricacion 1 mes 7/01/19 3/02/19 5/03/19 2/04/19 7/05/19 /06/19

PLANTEAMIENTO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
No. Descripción Plazo de
Problemática Curso de acción
Problema tiempo

El presupuesto Se propone realizar un estudio

mensual es de económico en los gastos y
$300,000 para la presupuestos destinados a
1 Corto plazo
compra de cada área para ver la factibilidad
componentes. de aumentar el presupuesto
destinado a mantenimiento.

No existen kits de Integrar los kits de contingencia

contingencia. al almacén de refacciones, ya
que la programación del
mantenimiento es otro
2 problema, se debe tener un kit Corto plazo
para tener una capacidad de
Presupuesto
respuesta alta ante
contingencias en alguno de los
equipos.

Almacén de Hacer un análisis de las

refacciones refacciones que más se utilizan
limitado. para tenerlas disponibles en el
almacén, así como asegurar la
3 existencia de algunas Corto plazo
refacciones que tardan tiempo
en llegar a la planta para
mejorar la capacidad de
respuesta.

Algunas decisiones
pueden ser
1 tomadas por la
gerencia de
mantenimiento. Establecer el alcance en la toma
Toma de
de decisiones del gerente de Corto plazo
decisiones Las tomas de mantenimiento.
decisiones no son
2 bien recibidas por
algunos
involucrados.
 Producción decreta Establecer el alcance del área
la mayoría de las de producción en las decisiones
decisiones. de mantenimiento. Y en las que
3 intervenga deberá tener la Corto plazo
documentación y respaldo
necesario para tomar su
decisión.

Reportes de Establecer un formato para los

anomalías poco reportes de anomalías, donde
entendibles. se proporcione la información
4 Corto plazo
clara y precisa para en
entendimiento de los superiores
que la revisan.

Las contrataciones
1 son basadas en la
experiencia. Dar la prioridad necesaria a los
conocimientos de los
Algunos perfiles aspirantes, así como prestar
Contratación son básicos, tienen atención en el perfil completo de Mediano plazo
el compromiso, éstos.
2 pero su limitación
en aspectos
técnicos es
evidente.

No existe un plan Capacitar y dar el conocimiento

de capacitación y necesario a los trabajadores,
adiestramiento. puede por enfoque de
1 mantenimiento o una Mediano plazo
capacitación incluyente.
Mantener una periodicidad en
los cursos y capacitaciones.

Poco personal en el Asignar más plantilla al área de

Capacitación y
área de mantenimiento, ya sea con
adiestramiento
2 mantenimiento. nuevas contrataciones o Mediano plazo
reubicaciones del personal ya
existente.

No existen
incentivos por la Fomentar los incentivos o
3 recuperación del reconocimientos por logros en Mediano plazo
servicio en las el área de mantenimiento.
unidades.
 No hay un Asignar a personal con los
programador que conocimientos necesarios para
delimite las realizar la programación de las
1 Mediano plazo
actividades actividades, así como delimitar
correspondientes el curso de acción y los
involucrados en el dicho curso.

No cuentan con
Fomentar y establecer
una
2 calendarizaciones para cada Corto plazo
calendarización
actividad que se va a realizar.
adecuada.
Planeación
La documentación Asignar y hacer del
3
es limitada. conocimiento a los trabajadores
de qué documentación se
Los datos con los guarda y reporta y cual solo es
que cuentan no son documentación pasante. Así
confiables. como fomentar el resguardo de
4 toda esa información, por medio Mediano plazo
de bases de datos para obtener
históricos e información más
confiable.

En caso de falla la
Surtir el almacén de refacciones
respuesta puede
1 para mejorar la capacidad de Corto plazo
ser rápida si existe
respuesta.
el componente.

No cuentan con un
2 Manual de Realizar los manuales de
procedimientos. procedimientos necesarios para
Largo plazo
Respuesta a Los procedimientos tener en control las actividades
contingencia 3 no son sencillos o que se realizan dentro del área.
entendibles.

Las decisiones son Establecer el alcance del área

tomadas por el de producción en las decisiones
gerente de de mantenimiento. Así como
4 producción. analizar la factibilidad de Mediano plazo
independizar al área de
mantenimiento del área de
producción.

1 Cuentan con un Ajustar el inventario al plan Corto plazo

plan preventivo, preventivo. Esto con la finalidad
 pero con inventario de cumplir el plan de
limitado. mantenimiento.

No tienen como tal Realizar una jerarquización de

una jerarquización los equipos que se encuentran
2 de sus equipos. dentro de la planta, así como Corto plazo
Tipos de mantener un control periódico
programación de la jerarquización.

Ejecución limitada. Permitir mayor ejecución

haciendo que las
3 programaciones sean de uso Corto plazo
para todo el personal de
mantenimiento.

Falta de Establecer las tareas de cada

Relación con
1 comunicación y área, respetando entre sí esas Mediano plazo
otras áreas
compromiso. responsabilidades asignadas.
Resumen y conclusiones del estudio

Con la elaboración del presente trabajo se detectaron los principales problemas dentro del área de
mantenimiento, estos problemas se relacionan con el resto de las áreas de la empresa (principalmente
con el área de producción). Encontramos que existen muchas problemáticas ya que no hay una buena
gestión del departamento y a pesar de que se considera a mantenimiento con un área, depende del
área de producción para la toma de decisiones y los presupuestos no están fundamentados con lo que
realmente necesita el departamento de mantenimiento.

Por otro lado, es importante tener un equipo de trabajadores correctamente preparados y con los
conocimientos que se requieren para la actividad que se le asignará realizar.
Consideramos que ASSA ABLOY MEXICO S.A. de C.V. tiene los recursos y presupuestos necesarios
para brindarle más atención a la gestión del mantenimiento dentro de la empresa, es una empresa con
alcance mundial y con demanda suficientemente grande para tener que considerar el mantenimiento
de sus máquinas como una de las prioridades, sin embargo, no es así actualmente.

En este trabajo proponemos planes de acción para mejorar o lograr una mejor gestión del
mantenimiento y así evitar que el proceso productivo se llegue a detener y con esto una gran pérdida
para la empresa, ya que considerando los volúmenes que manejan, un paro de 10 minutos significa
una gran cantidad de dinero perdido, así como demanda insatisfecha que por consecuencia produce
gastos que son innecesarios si se logra una correcta gestión del mantenimiento.