Sesion 4-EDD 9100 - Liderazgo y Cultura Organizacional

Nova Southeastern University
Abraham Fischler School of Education
Seminario de Liderazgo
(EDD 9100)
Ambiente Organizacional, Político, y Cultural.
Estrategias de Cambio Organizacional
14/01/2013 Altagracia López, Ed.D 1

Temas Esenciales de este Curso
1. Sesión 1: Presentación del Programa

2. Sesión 2: Marco del Liderazgo
3. Sesión 3: Marcos histórico y clásico del liderazgo de
organizaciones
4. Sesión 4: Ambiente Organizacional, Político, y
Cultural. Estrategias de Cambio Organizacional
Video
Trabajo en Grupo
Estudio de Caso
5. Sesión 5: Liderazgo y Ética
6. Sesión 6: Liderazgo y la Utilización de los Sistemas de
Información y de los Recursos Humanos y Fiscales

Contexto Organizacional dentro del cual se
ejerce el Liderazgo
Factores
Estratégicos
Factores
Políticos
Factores Factores
Ambientales Diseño Sociales y
Económicos
Organizacional
Otros
Factores
Factores Tecnológicos
Adaptado de Hellriegel y Slocum, 2009

Contexto del liderazgo en las organizaciones
Richard Daft (2006) considera que : El

liderazgo está directamente relacionado
con lo que los líderes piensan de si
mismos, de los seguidores, de las
organizaciones y del entorno.
Los líderes deben incorporar y apoyar la
diversidad ya que agrega valor a las
organizaciones y contribuye a la ventaja
competitiva.
En un entorno global diverso, el líder
debe estar conciente de las diferencias
culturales y subculturales.

Contexto del liderazgo en las organizaciones
Bennis y Nanus (2001) resumen el medio

actual del liderazgo bajo tres contextos:
Compromiso, complejidad y credibilidad.
Afirman que los contextos de apatía, la
intensificación del cambio y la
incertidumbre hacen que el liderazgo se
asemeje al manejo de mecanismos que
operan de manera cada vez más rápida
y descontrolada.

Perspectiva equilibrada para el
liderazgo: Marcos de referencia
4. Simbólico
2. Recursos 3. Político
Humanos Mentalidad: Ve Mentalidad: Ve
1. Estructura a la organización a la
Mentalidad: Ve organización
como una jungla,
Mentalidad: Ve la la organización como un teatro,
como poder y
organización como como una familia, como significado
maquinaciones.
una máquina, como como pertenencia espiritual y
Énfasis:
economía y como y como un clan. como sueño.
Asignación
planes. Énfasis: Personas, Énfasis: Visión,
de recursos,
Énfasis: Metas, apoyo, atribución cultura y valores.
negocios, creación
sistemas, eficiencia, de facultades. Peligros:
de alianzas.
autoridad formal. Peligros: Falta Complejo
Peligros: Ejercicio
Peligros: Rigidez y de contenido o de “Mesías”.
del poder para
tiranía. sustancia
interés personal.
Adaptado por Richard Daft, 2011
Las Cinco Prácticas de Ejemplaridad del Liderazgo
Kouzes y Posner (2007) identifican cinco

prácticas
Modelar la ruta
Inspirar una visión compartida
Desafiar los Procesos
Habilitar a otros para actuar
Brindar aliento

Las prácticas y los compromisos correspondientes
Prácticas Compromisos
Modelar la ruta 1. Clarificar valores encontrando su voz y

afirmando ideales compartidos.
2. Dar ejemplo alineando las acciones con
valores compartidos. Hacer lo que dice.
Inspirar una visión 3. Visionar el futuro imaginando,
compartida comprometiendo y ennobleciendo las
posibilidades.
4. Incluir a otros en una visión común
apelando a inspiraciones compartidas.
Desafiar los procesos 5. Buscar las oportunidades acopiando la
iniciativa y buscando en el exterior formas
innovadoras de mejorar.
6. Experimentar y tomar riesgos
constantemente generando pequeñas
ganancias y aprendiendo de la experiencia.
Kouzes y Posner (2007)

Las prácticas y los compromisos correspondientes
Prácticas Compromisos
Habilitar a otros para 7. Fomentar la colaboración construyendo

actuar confianza y facilitando las relaciones
8. Fortalecer a otros incrementando la auto-
determinación y desarrollo de
competencias. Compartir el poder y la
información.
Brindar aliento 9. Reconocer contribuciones presentando
reconocimiento para los individuos
excelentes
10.Celebrar los logros y valorar las victorias
creando un espíritu de comunidad.

Características de Líderes Admirados
Secuencia porcentual por años seleccionados
Ediciones
Caracteristicas 2007 2002 1995 1987
Honestidad 89 88 88 83
Visionario 71 71 75 62
Inspiracion 69 65 68 58
Competente 68 66 63 67
Inteligente 48 47 40 43
Justo 39 42 49 40
Recto 36 34 33 34 Porcentajes de
Mente abierta 35 40 40 37 las respuestas
Brinda apoyo 35 35 41 32
se puede depender 34 33 32 33
Cooperativo 25 28 28 25
Coraje 25 20 29 27
Determinado 25 23 17 17
Protector 22 20 23 26
Imaginativo 17 23 28 34
Maduro 15 21 13 23
Ambicioso 16 17 13 21
Leal 18 14 11 11
Autocontrolado 10 8 5 13
Independiente 4 6 5 10
14/01/2013 10
Altagracia López, Ed.D Kouzes y Posner (2007)
Características de Líderes Admirados
Comparaciones transculturales de las características de
los líderes admirados.
Caracteristicas
Países Honestidad Visionario Inspirador Competente
Australia 93 83 73 59
Canada 88 88 73 60
Japon 67 83 51 61
Corea 74 82 55 62
Malasia 95 78 60 62
Mexico 85 82 71 62
Nueva Zelanda 86 86 71 68
Singapur 72 76 69 76
Suecia-Dinamarca 84 86 90 53
Estados Unidos 89 71 69 68

Poder, Influencia y Liderazgo

Cinco Tipos de Poder
•Legítimo •Experto
•Recompensa •Referente
•Coercitivo
Poder por posición

Poder personal
(Daft, 2011)

(Chiavenato, 2009)
Las fuentes de poder del líder

Liderazgo, Poder y Tácticas de Influencia
Persuasión Apelar a la
racional Inspiración
Legitimidad Congraciar
Presión Tácticas de Influencia Consulta

Tácticas de Influencia
Apelar a lo
personal
Coaliciones
Intercambio
Siete principios para reafirmar la
influencia del líder
1. Use la persuasión racional.
2. Procure caerle bien a la gente.
3. Recurra a la regla de la reciprocidad.
4. Hágase de aliados
5. Pida lo que quiere
6. Recuerde el principio de la escasez
7. Amplié su autoridad formal con experiencia y
credibilidad.
(Daft, 2011)

Influencia positiva es:
Amar Empatía
Respetar Comprometerse
Delegar y dejar hacer Sembrar, comunicar, informar
Inspirar Tener fe
Valorar Dirigir, cambiar. transformar
Escuchar, interactuar Generar vida, futuro,
Educar visualizar
Vitalizar Dar, buscar, encontrar
Ser firme, lograr que se haga Compartir
Motivar, estar presente Cuidar
Modificar y construir Recibir
Reconocer y premiar Encauzar, negociar, buscar
Unir, persuadir, exigir acuerdo
Servir de ejemplo, modelar

Liderazgo y cultura organizacional
Piensa, anota y comenta :
1. ¿Cuando decimos que una organización

se institucionaliza?
2. ¿Qué es la cultura organizacional?
3. ¿Es igual o idéntica la cultura de las
organizaciones?
4. ¿Qué valora usted de su organización?

Institucionalización: Condición que ocurre cuando

una organización cobra vida propia, por separado de
las de sus fundadores o cualquiera de sus miembros
y adquiere inmortalidad.
Cuando una organización se institucionaliza, se le
valora por sí misma, no sólo por los bienes o
servicios que produce.
La institucionalización permite generar una
comprensión común entre los miembros respecto
de lo que es un comportamiento apropiado en la
organización.
(Stephen Robbins y Tomoty Judge, 2009)

Cultura Organizacional: Sistema de

significado compartido por los
miembros, el cual distingue a una
organización de las demás.
Las organizaciones pueden ser rígidas o
flexibles, poco amistosas o fraternales,
conservadoras o innovadoras.
(Robbins y Judge, 2009)
Cultura: es el carácter o la personalidad

de la organización.
“Es el conjunto de valores, supuestos,
formas de pensar y normas fundamentales
que comparten los miembros de una
organización y que enseñan a los
miembros nuevos por ser lo correcto”.
( Daft, 2011)

La cultura de una organización se define por el patrón

estable de valores y creencias compartidos por la
mayoría o la totalidad de los miembros de la misma.
El líder debe tener capacidad para crear e inculcar
valores que proporcionen cohesión y mejoren el
funcionamiento de la organización
Para crear cultura estable y eficaz los valores y
creencias deben también sustentar y estar relacionados
con la visión de futuro de la organización.
La cultura sirve como mecanismo que da sentido y
control para guiar y conformar actitudes y
comportamientos de los miembros de la organización.

Robbins y Judge (2009) distinguen cultura

dominante de subculturas.
Cultura dominante: Expresa los valores
fundamentales que comparten la mayoría de los
miembros de la organización.
Subculturas: Miniculturas dentro de una
organización
La cultura hace diferente las organizaciones,
transmite sentido de identidad, facilita el
compromiso y mejora la estabilidad de la
organización.
La cultura puede ser una barrera para el cambio,
un obstáculo para la diversidad y las fusiones.

Piensa:
1. ¿Cuáles son las fuerzas que influyen
en la creación de una cultura?
2. ¿Cómo se mantiene viva y se
refuerza la cultura de una
organización?

Fuerzas que influyen en la creación de

una cultura
Los fundadores inciden en la cultura temprana
con una clara visión de lo que debe ser la
organización, contratan personas afines a sus
ideales y modelan el comportamiento
organizacional.
Ayuda al inicio ser un grupo pequeño para
socializar y compartir la manera de pensar y
sentir la organización.

La cultura de una organización se mantiene viva

y se refuerza con:
La gestión humana mediante los procesos de selección,
evaluación del desempeño, la capacitación, las
recompensas que ayudan a asumir una cultura.
Las acciones de la alta gerencia a través de lo que
dicen y hacen.
La socialización de los valores, principios, normas que
guían comportamientos mediante acciones de acogida
y de integración a la organización.
Compartir historias, anécdotas, rituales, símbolos,
ceremonias, lenguaje especializado (lemas), entre
otros.

Niveles de la Cultura Corporativa
Cultura que se
percibe a nivel Visible
de la superficie 1. Artículos como indumentaria,
disposición de la oficina,
símbolos, lemas, ceremonias.
Invisible
2. Valores expresados Valores más
3. Supuestos fundamentales y profundos y
creencias profundas. entendidos,
compartidos por los
miembros de la
organización
(Daft, 2011)
El liderazgo es fundamental para crear una

cultura organizacional positiva que haga
énfasis en el desarrollo individual de las
personas y potencie las fortalezas de los
miembros de la organización.
Hoy se tiende hacia organizaciones
espirituales con un intenso sentido de
propósito, confianza y respeto mutuo,
prácticas humanísticas de trabajo y tolerancia
hacia las emociones y la expresión de los
miembros.

El Modelo de Diamante del Liderazgo en las Organizaciones
Los líderes utilizan cinco focos básicos del liderazgo que son:
Estrategia
Recursos
Cuadro Humanos
Cambio Expertos
El Modelo de Diamante del Liderazgo en las Organizaciones
Estrategia: Enfatiza la importancia de establecer una dirección

estratégica para sus organizaciones.
Cuadro: Se enfoca en construir un sistema organizacional de

control y medidas que definan que los empleados deben o no
hacer.
Recursos Humanos: Se enfoca en construir relaciones

humanas y en desarrollar pequeñas CEOs en sus relaciones.
Cambio: Esta centrado en administrar el cambio en sus

organizaciones intentando mantenerlos al día con sus
Respuestas a las demandas del entorno.
Expertos: Se enfoca en desarrollar expertos particulares en sus

organizaciones para crear una ventaja de competitividad.

El Modelo de Diamante y lo que hace el Gerente General
Estos modernos estilos de CEOs se superponen fácilmente en un
modelo general como el mostrado en la figura siguiente:
Líder
Ambiente externo
D
i
Otros s Tarea
e
ñ
o
Organiza
ción
Adaptado de (Clawson, 2012)

Los Niveles del Liderazgo
Conectando los Tres Niveles de opiniones de los Expertos
Nivel I: Comportamiento Visible,

las estructuras y procesos visibles
de una cultura.
Nivel II: Valores defendidos,

justificaciones para el
comportamiento.
Nivel III: Supuestos básicos

subyacentes, el inconsciente, las
creencias establecidas, las
percepciones, pensamientos y
sentimientos que manejan la cultura.

Los Niveles del Liderazgo
El aprendizaje de los 3 niveles del liderazgo

Si aceptas la afirmación de que el
comportamiento humano ocurre en
esos tres niveles y que los líderes
deben prestarle atención a los tres,
la pregunta que surge es, ¿cómo
puedo aprender a atender a los
tres?
1. Reconoce tus propias VABEs y

luego las de otros para incidir.
2. Dejar atrás, aprender,
desaprender y reaprender ante
nuevos paradigmas.
VABEs :Valores, supuestos, creencias y expectativas

Desafío del líder: Guiar un cambio
estratégico en la organización
Liderazgo
Estrategia
Cambio

Video : El poder de una visión
Power of Vision.avi

Cambio Estratégico
El liderazgo para el cambio y la construcción de
una cultura organizacional positiva constituye un
elemento esencial para la construcción de una
nueva sociedad.
El reto del liderazgo es construir y desarrollar una
organización humana vital, pujante, competitiva,
con alta productividad, elevada moral, con
estrategias para aprovechar al máximo el
potencial de las personas, con eficiencia y
eficacia.

Principios y supuestos de cómo se genera
el cambio en las organizaciones
El cambio ocurre cuando se abren espacios de

participación y creatividad a todos los niveles y se cuenta
con una dirección y una finalidad claramente definida.
El cambio se promueve en un movimiento sistemático y
progresivo descendente, horizontal y ascendente en la
pirámide organizacional.
Todo cambio se dirige y modela a partir de los niveles de
mando que favorecen el cambio, señalan prioridades,
rediseñan la estructura y promueven las nuevas metas.
Los equipos de alto desempeñ0 constituidos por los líderes
con más visión y energía logran cambios con mayor
rapidez, impacto y efectividad.
(Siliceo, Casares y González, 2002)

Principios y supuestos de cómo se genera
el cambio en las organizaciones
El cambio organizacional genera mejores resultados a partir

de un modelo que favorezca el desarrollo de una visión y
una ética personal y grupal hacia la productividad, la
innovación y el compromiso con la institución.
La transformación de una organización hacia la excelencia
en el servicio y la orientación al cliente logra un mayor
compromiso humano entre el personal y con la institución.
El cambio se fundamenta en los procesos humanos de
liderazgo: comunicación, trabajo en equipo, análisis de
problemas y toma de decisiones, retroalimentación y
reconocimiento de los logros.

Placas Tectónicas del Cambio
Aceleración de las innovaciones y de la

obsolescencia
Un mundo empequeñeciente con

Globalización competidores desde todos los lugares. Las
universidades extranjeras están aquí.
Tendencia a que cada vez más la capacidad de

Oferta-demanda oferta de productos/ servicios sobrepase o
quede bajo la demanda
Más sofisticados, exigentes, informados y con

Consumidores mayor poder de negociación con nuevas
configuraciones demográficas .
39 14/01/2013 Altagracia López, Ed.D 39

Más diversa, educada, con nuevos valores y

Fuerza Laboral
expectativas frente al trabajo y a la vida
Con una combinación de desregulación y

Regulaciones
nuevas regulaciones.
Multiplicación de opciones y volatilidad de los

Finanzas
parámetros de decisión
Redefinición de sus incumbencias,

Estado responsabilidades, prioridades, tareas y tamaño

Más que un cambio de siglo una nueva era histórica.
Era Industrial
Era Industrial
Chip
Era del Conocimiento
Era del Conocimiento
Combustión
Motor de Vapor Interna
Digitalización
Mecánica Mientras más
Mientras más pequeño,
grande, mejor mejor

Cambio Organizacional Concepto y Aspectos
Los cambios se originan por la

interacción de fuerzas, éstas
se clasifican en:
Internas y externas.

Etapas del proceso de cambio
Etapa I Etapa II Etapa III
Descongelamiento Cambio Recongelamiento,
1. Establecer un sentido de
2. Formar una coalición
apremio
poderosa
8. Institucionalizar los
3. Crear una visión cambios en la cultura
convincente organizacional
7. Consolidar las
4. Comunica la visión
ganancias, crear un
ampliamente
cambio mayor
5. Facultar para actuar 6. Generar triunfos

(Lussier y Achua, 2002) a corto plazo
según la visión

Factores de éxito esenciales para el
cambio de la cultura organizacional
1. Involucración de la máxima autoridad como líder del
proyecto de cambio.
2. Comprensión intelectual y compromiso emocional del
personal con la visión, filosofía y estrategia de cambio.
3. Formación del equipo coordinador y promotor del
proyecto de cambio e innovación.
4. Involucración y apoyo de los grupos colegiados.
5. Formación de “equipos de alto desempeño y agentes
de cambio” en todas las áreas.
6. Monitoreo y medición de los avances.
7. Creación de un movimiento rítmico, sistémico y
progresivo de mejora.

¿Por qué la gente se resiste al cambio?
Amenaza al interés personal

Incertidumbre
Falta de confianza en que se logre el cambio.
Falta de convicción en que el cambio sea
necesario
Desconfianza en el liderazgo
Amenaza a los valores personales
Temor a la manipulación

Tácticas para manejar la resistencia al cambio
• Educación/comunicación.
• Participación.
• Facilitación y apoyo.
• Negociación.
• Captación.
• Manipulación.
• Coerción.

Diómedes Christopher, EdD/MBA
Estrategias para la gestión del cambio
1. Atención a través de la visión, que no se impone, sino que

crea un compromiso entusiasta y dedicado con ella.
2. Significado a través de la comunicación: el líder como
arquitecto social que comprenda la organización y modele
su funcionamiento.
3. Confianza a través del posicionamiento, en razón de que
la visión del líder es clara, atractiva y alcanzable para la
organización y sus posiciones son claras y auténticas.
4. Despliegue del yo a través de la consideración positiva de
sí mismo: reconoce las virtudes, compensa los defectos y
cultiva de manera disciplinada las habilidades de
liderazgo requeridas. La consecuencia es una
organización que aprende y el aprendizaje innovador.
(Bennis y Nanus, 2001)

Ocho errores comunes a los esfuerzos de
cambio en las organizaciones y sus
consecuencias
Errores comunes Consecuencias

1. Permitir un exceso de 1. Las nuevas estrategias no se
complacencia implementan bien
2. No dar lugar a una coalición 2. Las adquisiciones no alcanzan la
conductora lo suficientemente sinergia esperada
poderosa 3. La reingeniería se toma
3. Subestimar el poder de la visión demasiado tiempo y resulta
4. No comunicar intensamente lo sumamente costosa
que es la visión 4. Los recortes no logran controlar
5. Permitir que los obstáculos los costos
bloqueen la nueva visión 5. Los programas de calidad no
6. No dar lugar a triunfos a corto rinden los resultados esperados
plazo
7. Cantar victoria demasiado
pronto
8. Olvidarse de arraigar
firmemente los cambios en la (John Kotter, 2000)
cultura corporativa

El proceso de cambio en ocho etapas
1. Infundir el sentido de premura

2. Dar origen a la coalición orientadora
3. Desarrollar una visión y una estrategia
4. Comunicar la visión del cambio
5. Facultar a la base para la acción
6. Generar triunfos a corto plazo
7. Consolidar las ganancias y generar más
cambios
8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura
(John Kotter, 2000)

Cambio Estratégico
El liderazgo para el cambio y la construcción de
una cultura organizacional positiva constituye un
elemento esencial para la construcción de una
nueva sociedad.
El reto del liderazgo es construir y desarrollar una
organización humana vital, pujante, competitiva,
con alta productividad, elevada moral, con
estrategias para aprovechar al máximo el
potencial de las personas, con eficiencia y
eficacia.

Liderazgo y pensamiento estratégico
Los líderes tienen la responsabilidad

de visionar: conocer el entorno de
la organización, plantear escenarios
futuros y orientar el camino a
seguir.
El pensamiento estratégico permite
mirar el futuro, entender las
tendencias y definir las estrategias
de acción para ser competitivos.

Liderazgo y pensamiento estratégico
Visión
Misión
(Daft, 2011)
Estrategia
Arquitectura para la alineación y la

aplicación

Principales enfoques de la planificación
Prospectivo
Estratégico
Participativo
Planificación
Interactiva
De continuidad
Sistémico Holístico
Planificación Estratégica
Fases del proceso

Análisis del entorno
Análisis interno
Formulación de la misión y la visión
Diseño de objetivos, estrategias,
programas o proyectos e indicadores
Implantación
Monitoreo y evaluación

Pensamiento Estratégico Impulsado
por un Liderazgo Integrador
Visión
Misión
Situación Final
Programas ( X años )
Proyectos (Puede Ser)
Gestión Estratégica
Situación Inicial
(Diagnóstico – Descripción Situacional)

Análisis Externo
Macroentorno: Común a todas las

instituciones de igual naturaleza, considera los
valores culturales y sociales, las normas
legales y políticas, las condiciones
socioeconómicas, demográficas y tecnológicas
de la sociedad.
Microentorno: Específico para cada
organización como sería, las personas y los
grupos que interactúan.

Análisis Interno
Tiene como objetivo identificar aquellos

aspectos internos de la institución que se
deben maximizar (fortalezas) o minimizar
(debilidades) para hacer frente a los retos
del entorno.
Las fortalezas y debilidades tienen que ver
con todos los sistemas internos de la
organización, tales como recursos humanos,
tecnología, recursos materiales y financieros,
gestión...
Misión
Describe, en términos amplios la razón de
ser de la organización, su naturaleza que
la hace distinta de instituciones similares.
Dice porqué existimos.
¿Es necesario revisar la misión o reajustar
el enunciado?
¿Qué trata de lograr la organización?
¿Refleja esa declaración de misión por
qué la institución quiere ser recordada?

EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE LA MISIÓN
ES JERÁRQUICO PERO PARTICIPATIVO
Misión Unidad Misión Misión

Departamento Institución
(REFERENTE
PRINCIPAL)

Visión
Aspiración o apreciación idealizada de lo que los

miembros de la organización quieren que ésta sea en
el futuro
Imagen deseada de la institución que atrae
Recoge lo valioso del pasado y prepara para el futuro
Sueño con fecha límite
Debe ser precisa, simple y retadora
Para guiar el líder tiene que desarrollar previamente
una imagen mental del futuro posible y deseable de la
organización.

Visión
Se comunica a través de una declaración que

expresa: Los valores, los principios de la institución y
sus compromisos.
Debe ser conocida y compartida por todos los
miembros de la institución y por los que se relacionan
con ella.
Debe ser coherente con la misión.
Una visión compartida de futuro y que transmite poder
es capaz de dar forma, de dirigir y coordinar la
conducta de las personas en las organizaciones.

Valores de la organización
Los valores deben estar claramente
definidos de forma que todos los entiendan
y sean compartidos
Debemos lograr que se genere una cultura
institucional para alinear las acciones a los
valores
Los valores deben ser patrones de
conducta de la organización

Ejes Estratégicos
Se definen como los ámbitos de los

resultados más generales, y a largo plazo,
que la organización quiere conseguir en
un plazo determinado.
Guardan estrecha relación con la misión y
la visión de la organización
Son un enunciado breve

Plan Estratégico
Objetivos, estrategias, programas e

indicadores por ejes estratégicos

Objetivos Estratégicos
Enunciado que expresa claramente el
resultado que se desea lograr en función
del eje estratégico definido.
Se definen en términos amplios y las
estrategias en términos más específicos
Es importante indicar que los términos
objetivos y estrategias son definidos de
manera diversa según los autores.

ESTRATEGIAS
Acciones a ejecutar de acuerdo al

diagnóstico interno y escenario externo.
Asignación de recursos de inversión.
Las estrategias están referidas al
escenario externo y al diagnóstico
interno que generan acciones que
requieren actividades o inversión
específicas.

ESTRATEGIAS
Están referidas a lo que es necesario llevar a efecto

o realizar para alcanzar el o los objetivo(s), por lo
tanto deben poder hacerse operativas.
Indican qué nos comprometemos hacer, el conjunto
de acciones requeridas para lograr los objetivos del
eje estratégico en cuestión.
Se traducen en programas e indicadores a evaluar
conformando así el plan de acción.
Requieren acciones a ejecutar de acuerdo al
diagnóstico interno y escenario externo, así como
asignación de recursos de inversión.

Tipología de Estrategias
Estrategias de supervivencias (DA):
Destinadas a eludir los efectos que las
situaciones del entorno puedan tener
en la organización
Estrategias defensivas (FA): Pretenden
dar respuestas a situaciones del
entorno no favorables apoyándose en
puntos fuertes de la organización

Tipología de Estrategias
Estrategias de reorientación (DO):

Tratan de aprovechar una situación
positiva del entorno para corregir
carencias o debilidades internas de la
institución.
Estrategias ofensivas (FO): Tratan de
obtener el máximo provecho de una
situación favorable del entorno.

MATRIZ DE ESTRATEGIAS
(SURGE DEL DIAGNOSTICO INTERNO Y DEL ANALISIS DEL
ESCENARIO EXTERNO)
Fortalezas (F) Debilidades (D)

Lista de Lista de
Fortalezas Debilidades
Oportunidades (O) Estrategias (FO) Estrategias (DO)

Lista de Uso de fortalezas Vencer debilidades
oportunidades para aprovechar aprovechando
oportunidades oportunidades
Estrategias (DA)
Amenazas (A) Estrategias (FA)
Reducir al mínimo
Lista de Usar fortalezas
debilidades y evitar
Amenazas para evitar
amenazas
amenazas

Planes de acción
Plan de acción: es el conjunto de
programas o proyectos a desarrollar para
lograr las metas
Desarrollar programas, métodos y planes
de acción:
Requerimientos para conseguir los objetivos y
las estrategias planteadas.
Formar equipos de trabajo para cada tarea.
Coordinación de las tareas.
Asignación de responsable y de costos

Programas
Se refiere a acciones específicas para

logros de objetivos institucionales, en este
caso por ejes estratégicos.
Es recomendable al definir programas
pensar en la calidad de su ejecución, las
necesidades que satisface y los recursos
necesarios.
Estándar: es el nivel o grado definido como
necesario e indispensable para que algo
pueda considerarse aceptable.
Indicadores
Expresan, miden o comparan los resultados

efectivamente obtenidos, en la ejecución de un
proyecto, programa o actividad.
Permiten medir el cumplimiento de los objetivos
institucionales y vincular los resultados con la
satisfacción de las demandas planteadas.
Pueden consistir en porcentajes, etapas, números
de operaciones, resultados alcanzados, entre otros.
Es una magnitud operativa que permite identificar el
cumplimiento de un objetivo conforme a un
estándar.

Programación
Determinar las fases del proyecto.

Determinar los representantes
responsables de cada fase.
Determinar el comienzo, el desarrollo y el
final de cada fase.
Hacer ruta crítica

Inversión y Costos
Financieros: Fuentes alternativas
Recursos humanos
Tiempo
Todos los planes conllevan sus costos,
tanto económicos como relacionados con
el tiempo y el esfuerzo. Realice una
estimación lo más aproximada posible de
los costos y justifíquelos con beneficios.

Seguimiento y Evaluación del plan
Determinar pautas para medir las áreas
fuertes y las mejorables de manera
continua.
Generar una cultura de hacer bien lo que
definimos hacer
Reflexión- Acción- Evaluación
Organización que aprende

Toma de decisiones y pensamiento estratégico
Fácil de implementar
Difícil Fácil
Mucho Impacto, difícil Mucho Impacto, fácil de
de Implementar. Implementar.
Mucho Cambios mayores, pero Cambios sencillos que
con posibilidad de altos tienen mucho efecto
beneficios estratégico. Primero
intentar estos cambios.
Impacto
Estratégico
Poco Impacto, difícil de Poco Impacto, fácil de
Implementar. Implementar.
Cambios difíciles, con Mejoras graduales,
Poco poca o ninguna “pequeños triunfos”,
posibilidad de beneficios. perseguir el valor
Evite esta categoría. simbólico del éxito.
(Daft, 2011)

¿Cómo integrar la visión estratégica
con la acción estratégica?
Mucha
El soñador El líder eficaz
Visión
El no comprometido El hacedor
Poca
Poca Mucha
Acción
(Daft, 2011)

Estudio de Caso: ¿Qué hay de nuevo
en los equipos y líderes de Google?
Cada grupo selecciona un coordinador y un

relator que presentará en la clase los
resultados de la labor de su equipo.
Tendrán cuarenta minutos de análisis y
veinte de discusión en plenaria de los
resultados.

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Abraham Fischler School of Education

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1. Sesión 1: Presentación del Programa

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Richard Daft (2006) considera que : El

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Bennis y Nanus (2001) resumen el medio

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Kouzes y Posner (2007) identifican cinco

Inspirar una visión compartida

Desafiar los Procesos

Habilitar a otros para actuar

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Las prácticas y los compromisos correspondientes

Modelar la ruta 1. Clarificar valores encontrando su voz y

Kouzes y Posner (2007)

Las prácticas y los compromisos correspondientes

Habilitar a otros para 7. Fomentar la colaboración construyendo

Kouzes y Posner (2007)

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Kouzes y Posner (2007)

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Poder por posición

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Las fuentes de poder del líder

Presión Tácticas de Influencia Consulta

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Piensa, anota y comenta :

1. ¿Cuando decimos que una organización

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Institucionalización: Condición que ocurre cuando

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Cultura Organizacional: Sistema de

Cultura: es el carácter o la personalidad

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La cultura de una organización se define por el patrón

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Robbins y Judge (2009) distinguen cultura

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Fuerzas que influyen en la creación de

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La cultura de una organización se mantiene viva

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El liderazgo es fundamental para crear una

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Estrategia: Enfatiza la importancia de establecer una dirección

Cuadro: Se enfoca en construir un sistema organizacional de

Recursos Humanos: Se enfoca en construir relaciones

Cambio: Esta centrado en administrar el cambio en sus

Expertos: Se enfoca en desarrollar expertos particulares en sus

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Adaptado de (Clawson, 2012)

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Nivel I: Comportamiento Visible,

Nivel II: Valores defendidos,

Nivel III: Supuestos básicos

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El aprendizaje de los 3 niveles del liderazgo

1. Reconoce tus propias VABEs y