¿POR QUÉ LA INDUSTRIA PETROQUÍMICA DEL MEDIO ORIENTE NECESITA REINVENTARSE A SÍ

MISMO?

interrupciones en el mercado, incluyendo el renacimiento del gas de esquisto en

Los Estados Unidos, la caída de los precios del petróleo en todo el mundo y el impulso de expansión
de la capacidad en China e Irán, están transformando la industria petroquímica de Oriente Medio.

Estas interrupciones están cambiando el equilibrio de poder entre los principales actores regionales
y poniendo a muchos productores de Oriente Medio en riesgo de perder la ventaja competitiva que
disfrutaron durante mucho tiempo de la materia prima barata. La desaceleración de las tasas de
crecimiento en la industria química mundial solo empeorará el problema. Para lograr una ventaja
competitiva sostenible en el futuro, las empresas de la región deben desarrollar capacidades
dirigidas a fortalecer su capacidad comercial, operativa y de innovación. Sin embargo, la creación
de capacidades lleva tiempo, por lo que las empresas petroquímicas de la región deberían
emprender su viaje de transformación ahora.

US Shale Gas: un efecto dominó

En los Estados Unidos, el renacimiento del gas de esquisto, que tanto se habla, ha inundado el
mercado con abundantes suministros de etano barato, una materia prima para la industria
petroquímica. Este desarrollo les ha dado a los productores de los Estados Unidos una considerable
ventaja de costos sobre sus rivales europeos y asiáticos, la mayoría de los cuales dependen en gran
medida de nafta de alto precio como materia prima. El entorno de materias primas baratas ha
impulsado una unidad de expansión de capacidad masiva en la industria petroquímica de los Estados
Unidos. De hecho, se espera que la capacidad de etileno aumente en 7.8 millones de toneladas por
año durante los próximos dos años.

Además, muchas empresas petroquímicas de Estados Unidos están intensificando la producción de

metanol. Según algunas estimaciones, América del Norte puede convertirse en un exportador neto
de metanol a partir de 2018, compitiendo cara a cara con los exportadores del Consejo de
Cooperación del Golfo (CCG).

Aunque la fuerte caída en los precios del petróleo ha erosionado la ventaja del etano, a largo plazo,
los Estados Unidos continuarán beneficiándose de su abundante etano de bajo costo.

Mientras tanto, los productores de etileno a base de nafta en Europa y Asia y los productores de
etileno a base de carbón en China se mantendrán en el extremo superior de la curva de costo de
suministro. En resumen, mientras que los productores de etano en el CCG continúan siendo los más
competitivos del mundo, los productores norteamericanos se están recuperando. (Ver Anexo 1)
 Exhibit 1 | Projected Supply Capacity and Price of Ethylene from Various
Sources, 2018
Price of ethylene
($/ton)1 China: methanol-to-
olefins2

Middle East: US: Asia:

ethane shale-driven naphtha naphtha
gas

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170

180 190

South Rest of North Middle

America world America East
Source: BCG petrochemical supply curve model.
1
Price calculated using a stable oil price of $60/barrel.

2
Cost data assumes the use of merchant methanol for feedstock. The coal-to-olefin route is likely to be cheaper—as low as $850/ton

Precios del petróleo: una inmersión empinada

Los precios del petróleo Brent colapsaron de un máximo de más de $ 110 por barril en junio de 2014
a menos de $ 30 en enero de 2016. Posteriormente, los precios de la nafta también cayeron en
picado. Mientras tanto, el diferencial de precios entre nafta y gas se ha reducido significativamente
en los últimos dos años. (Ver Anexo 2).
Este cambio en la diferencia de precios tiene un gran impacto en los márgenes de las galletas de
vapor a base de etano en el Medio Oriente. Dado que los productores basados en nafta tienden a
ser productores marginales de etileno, una caída en el precio del petróleo, y por lo tanto de la nafta,
afecta directamente el precio de los derivados basados en etileno. Por lo tanto, una amplia
distribución del precio del petróleo y el gas favorece a los crackers de Oriente Medio basados en
etano.

Por estas razones, debido a la debilidad sostenida en el precio del petróleo en los últimos años, las
compañías en la región experimentaron una caída en el rendimiento debido a que la ventaja de la
materia prima se redujo. Como resultado, la excelencia en toda la cadena de valor será tan
importante en el Medio Oriente como en otras regiones de materias primas no desfavorecidas.

China e Irán: Expansión de la capacidad de conducción

China, que ha sido durante mucho tiempo el mayor importador mundial de polietileno (PE) y
polipropileno (PP), ha lanzado una iniciativa de expansión de la capacidad de colosal en su industria
petroquímica. Desde 2015 hasta 2019, China habrá aumentado su capacidad de polietileno de alta
densidad (HDPE) en casi un 50%. Los productores en los países del resto del mundo aumentarán su
capacidad colectiva en solo un 17%. El desarrollo de olefinas a base de carbón y unidades dedicadas
a la deshidrogenación de propano (PDH) en China puede reducir las importaciones de PP de China
en aproximadamente un 80% para 2019 (de 5 millones a 1 millón de toneladas por año). Sin
embargo, los bajos precios del petróleo desacelerarán la adopción de la tecnología de carbón a
olefinas en China.

A medida que la economía de China se enfríe a partir de sus años de crecimiento de dos dígitos y la
transición de la economía del país de la exportación al consumo, estas fuerzas actuarán como una
restricción adicional sobre el flujo de importaciones de productos químicos a China. Para los
productores de GCC, eso significa reducir las ventas a este mercado de exportación clave. En Irán,
el levantamiento de las sanciones petroleras internacionales y la misión del país de duplicar su
capacidad petroquímica en los próximos diez años representan una amenaza igualmente alarmante
para los productores de GCC. Irán ya ha anunciado proyectos destinados a aumentar su capacidad
de metanol de unos 5 millones de toneladas en 2015 a más de 9 millones de toneladas en 2020.
Estos productores competirán directamente con los productores de metanol que exportan desde
Arabia Saudita, Qatar y Omán.

Arabia Saudita: Un Ejemplo

Arabia Saudita es el mayor productor petroquímico en el Medio Oriente, por lo que examinar cómo
los cambios estructurales descritos anteriormente han afectado a la industria petroquímica del país
puede proporcionar información valiosa.

En los últimos cinco años, los rendimientos totales para los accionistas (TSR) de los jugadores en
Arabia Saudita han tenido un desempeño inferior al de las compañías químicas globales. De hecho,
la mayoría de las empresas petroquímicas del país se ubican en el cuartil más bajo de TSR en
comparación con otras compañías químicas y con un índice S&P que comprende las 1.200 empresas
más importantes del mundo. (Ver Anexo 3).
 Exhibit 3 | Total Shareholder Returns Were Lower for Saudi Players Than for Global
Chemical Companies Even Before Recent Feedstock Increases

count count

1st

1st
Dow
21%

Dow
12%

3rd 3rd

Alujain 1%
SABIC (1%)
LG Chem (2%) = 4.8%
Alujain
SIIG (5%) LG Chem 1%
(9%)
Petrochem (6%)
50 150
Annualized TSR

(31 December 2010–31 December 2015) (%)

Saudi chemical

Además, el Medio Oriente (salvo Qatar e Irán) se está quedando sin reservas de gas barato. Las
recientes expansiones de la capacidad petroquímica en Arabia Saudita se han centrado en las
galletas mixtas que utilizan nafta en lugar de etano como materia prima. Esta tendencia indica que
la materia prima crece cada vez más, y por lo tanto más cara, en el Medio Oriente. Por otro lado, la
materia prima líquida abre la puerta a una mayor diferenciación del producto y puede ayudar a crear
un mayor valor a través de productos relacionados, como los aromáticos.

Los recientes aumentos de Arabia Saudita en los precios del etano han aumentado los costos de las
materias primas para los productores existentes. En diciembre de 2015, Arabia Saudita duplicó con
creces su precio de etano (por millón de unidades térmicas británicas métricas), de $ 0.75 MMBtu
a $ 1.75 MMBtu, y elevó su precio de metano de $ 0.75 MMBtu a $ 1.25 MMBtu. En una medida
relacionada, el país también incrementó las tarifas del agua y la electricidad, lo que elevó los costos
operativos generales de las plantas petroquímicas. Estos aumentos de precios son esenciales para
promover el uso más eficiente de los recursos naturales del país y representan un paso clave hacia
el desarrollo sostenible de la economía. Sin embargo, en el corto plazo, estas medidas han
erosionado el poder competitivo de los productores en la región, poniendo una presión adicional
sobre sus márgenes.
El camino por delante

El mensaje es claro: los productores de petroquímicos de Oriente Medio ya no pueden confiar en

materias primas baratas y deben encontrar otras formas de mantener su competitividad. Además,
necesitan actuar pronto. Al mejorar su excelencia comercial, operativa y de innovación, pueden
tomar medidas vitales para salvaguardar sus resultados. Pero para ejecutar estas iniciativas de
excelencia, deben aumentar sus capacidades internas.

Excelencia comercial. Históricamente, los productores de GCC han invertido poco en capacidades
comerciales tales como ventas, marketing y gestión de la cadena de suministro. En su lugar, han
confiado en los compradores y comerciantes para llevar y vender sus productos en los mercados
centrales. A través de este acuerdo, han perdido entre el 3% y el 5% del valor de su producto a los
intermediarios.

Algunas empresas en la región ya han reducido su confianza en los compradores establecidos desde
hace mucho tiempo al ofrecer un mayor volumen a sus mercados a través de su propia organización
comercial. Pero para capturar el valor total de sus productos, los productores del Medio Oriente
deben fortalecer sus capacidades de ventas y marketing, además de sus capacidades de
administración de la cadena de suministro. Por un lado, deben analizar mejor sus mercados (como
comprender a los consumidores finales y las aplicaciones finales de sus productos). Por otro lado,
deben mejorar la segmentación de sus clientes y adaptar los niveles de servicio a cada segmento.

Además, las empresas deberán profundizar su comprensión de la cadena de valor de sus clientes e
identificar aplicaciones críticas para sus productos. Los productores nacionales pueden comenzar
analizando más a fondo las industrias que ya son grandes en el Medio Oriente, como la construcción
y el empaque. La comprensión profunda de los consumidores ayudará a las empresas a tomar
decisiones más inteligentes sobre los precios, una palanca clave de la excelencia comercial que
puede ayudarles a captar más valor de sus productos.

La excelencia comercial se ha vuelto esencial para los productores petroquímicos que buscan
diferenciarse de sus rivales. En muchos mercados fuera de Oriente Medio, los principales actores ya
están realizando importantes mejoras comerciales en respuesta a la maduración del producto y la
mercantilización de su industria. Los ejemplos incluyen los modelos de interacción con el cliente de
BASF, el programa de excelencia de la cadena de suministro y comercial de Lanxess y las iniciativas
de cambio de Solvay centradas en la innovación de productos.

Excelencia Operacional. Varios productores del Medio Oriente han experimentado paradas no
planificadas o tasas de conversión de materias primas inferiores, lo que ha dado como resultado
tasas de operación y rendimientos más bajos. El lanzamiento de actividades de excelencia operativa
para mejorar la eficiencia energética, el uso efectivo de materias primas y el mantenimiento de
activos podría mejorar sus tasas de operación y aumentar su rentabilidad en más del 10%.

Los productores en otras regiones han hecho tales prácticas estándar. En Europa, los productores
petroquímicos que sobrevivieron del 2008 al 2009.

la crisis financiera tuvo que ajustarse rápidamente para operar de manera rentable en un entorno
plagado de bajos márgenes, altos costos de energía y ningún crecimiento de ingresos. Varios han
reducido sus costos operativos a través de una estrecha integración entre las refinerías y las plantas
petroquímicas, como a través de la proximidad de las plantas, la alimentación directa de la
producción a través de las plantas y la optimización de la infraestructura y los servicios públicos
compartidos. El ejemplo principal es el sitio Ludwigshafen de BASF, donde la estrecha integración y
las sinergias operativas entre las plantas ubicadas allí son fundamentales para la posición
competitiva de la empresa.

Los actores del Medio Oriente pueden beneficiarse de dicha integración y pueden fortalecer la
integración en más plantas para lograr sinergias de costos. Jubail y Yanbu, centros de la industria
petroquímica en Arabia Saudita, son algunos ejemplos. Los productores en estas ubicaciones
podrían capturar las sinergias relacionadas con la infraestructura en las plantas a través de materias
primas e intercambios de productos. Este enfoque podría resultar especialmente valioso ya que el
uso de alimentos líquidos provenientes de refinerías aumenta en el Medio Oriente.

Excelencia en la innovación. Los productores petroquímicos de GCC también deben fortalecer sus
habilidades de especialización de productos, para el beneficio no solo de su cadena de valor
existente, sino también de las cadenas de valor futuras que surgirán de un mayor uso de materia
prima líquida.

Tradicionalmente, los productores han vendido productos químicos básicos (derivados inmediatos
de galletas) que son productos básicos. Sin embargo, como hemos visto, los beneficios derivados de
estos productos dependen de las condiciones del mercado externo, incluidos los precios de las
materias primas y la dinámica local de la oferta y la demanda. Al ir más abajo y aumentar la
especialización de sus productos, los productores de GCC pueden obtener ganancias más altas y
más estables. Eso no quiere decir que el camino hacia la especialización sea fácil. Para sobresalir, las
empresas necesitarán una experiencia considerable y capacidades afinadas.

En ese sentido, las empresas en esta región a menudo están en desventaja en comparación con sus
pares en el Oeste, porque tienen menos oportunidades de asociarse con universidades e
instituciones académicas para estimular la innovación. Además, la región carece del tipo de
ecosistema de innovación que tienen otras industrias para ayudar a crear un ambiente fértil para la
I + D. A menudo, los jugadores de GCC encabezan la especialización de productos a través de joint
ventures (JVs) con socios estratégicos que ya sobresalen en innovación. Sadara, un JV forjado por
Dow Chemical Company y Saudi Aramco, es un ejemplo. Los grandes planes en la región para
desarrollar instituciones académicas de clase mundial e inversiones en I&D tienen el potencial de
llenar este vacío y crear el ecosistema correcto, pero llevará algún tiempo alcanzar los beneficios en
su totalidad.

Los productores deben innovar no solo en el área de tecnología, sino también en sus procesos de
negocios y modelos operativos. Por ejemplo, la capacidad de responder rápidamente a las
necesidades de los productos de los clientes (por ejemplo, adaptando las formulaciones) es vital
para maximizar la satisfacción del cliente y el valor de los productos. Esta forma de innovación se
vuelve cada vez más importante cuando un productor se expande hacia abajo en la cadena de valor
y se acerca a los clientes.

Además de los tres dominios de excelencia mencionados anteriormente, las empresas deben tratar
de alcanzar la excelencia corporativa general y la excelencia en funciones específicas. Las áreas que
contribuyen a la excelencia corporativa general incluyen la gestión de cartera, la asignación de
capital y la disciplina, el control financiero y la gestión de JV. Las áreas de excelencia funcional
incluyen responsabilidades de recursos humanos como la gestión del talento, la planificación de la
sucesión, el aprendizaje y el desarrollo y la gestión del rendimiento.

Adaptación de las capacidades a la estrategia empresarial

En el pasado, algunos productores de Oriente Medio han lanzado iniciativas centradas en lograr la
excelencia comercial, operativa y de innovación. Pero debido a que tendían a no alinear estos
programas con los esfuerzos para desarrollar las capacidades internas requeridas, sus iniciativas
arrojaron resultados limitados.

Para hacer frente a este déficit, las empresas deben centrarse en fortalecer las capacidades que
mejor apoyan la ejecución de su cobertura

estrategia corporativa, así como estrategias de formulación para negocios individuales en su cartera.
Los productores deben definir claramente los factores clave de éxito para cada negocio. También
deben diferenciar entre las capacidades que son esenciales para mantener en funcionamiento el
negocio del día a día (por ejemplo, en las funciones de fabricación y comerciales) y las que son
necesarias para implementar con éxito un gran cambio corporativo (como la integración posterior
a la fusión)

Finalmente, las empresas deben adaptar sus planes para desarrollar capacidades de liderazgo
corporativo y funcional a los requisitos de los diferentes segmentos de productos, como las ofertas
de productos comparados a las ofertas especializadas, cada una de las cuales tiene su propio modelo
de negocio. Estos planes deben integrarse en una hoja de ruta de desarrollo de capacidades
coherente. Por ejemplo, en un negocio de productos básicos, las capacidades como la excelencia
operativa y la inteligencia de mercado son más importantes, mientras que en las ofertas
especializadas, las capacidades, incluida la innovación y la intimidad con el cliente, son más
importantes. Al vincular sus esfuerzos de desarrollo de capacidades con los diferentes requisitos de
las empresas en su cartera, las empresas pueden evitar el error demasiado común de "exceso de
capacidad", por lo que una empresa intenta desarrollar un conjunto común de capacidades en todas
sus empresas, en detrimento de las necesidades especiales de las empresas individuales y posibles
contribuciones.

Los cambios fundamentales ya están sacudiendo los cimientos de la industria petroquímica del CCG.
Los productores de la región tendrán que desarrollar nuevas capacidades para sobrevivir y prosperar
en estas condiciones. El estancamiento ya no es una opción. Al invertir en la excelencia comercial,
operativa y de innovación, los productores pueden proteger su posición de liderazgo en el ámbito
mundial, y enfrentar las fuerzas cada vez más poderosas que moldean a la industria.