INFORME

“AÑO DEL CENTENARIO DE MACHUPICCHU
PARA EL MUNDO”
Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela de Administración
Curso :
Docente :
Integrantes :
Ciclo :
Lima – Perú
2019
INTRODUCCIÓN
MARKESTRATED es un juego, simulador de negocios que constituye una técnica educacional

universitaria que intenta brindar a los alumnos ejecutores de este juego, la habilidad necesaria
para una buena toma de decisiones.
Nosotros como participantes del juego deberemos asumir el papel de gerentes de Marketing,
teniendo en cuenta varios aspectos en el que se desenvuelven (periodo a periodo) el diario
acontecer de la industria simulada teniendo que vigilar la inversión en publicidad, fuerza de
ventas, estudios de mercados, proyectos de I & D, y la programación de la producción, revisando
la estrategia de precios que se adecuan a los requerimientos de cada segmento. Tomaremos en
cuenta los siguientes criterios:
En el papel de futuros administradores es importante diseñar buenas decisiones estratégicas.

La clave del éxito de una compañía radica en crear valor para los clientes y al mismo tiempo
distinguirse de sus competidores. La estrategia consiste justamente en identificar como
podemos lograr esto.
La estrategia especifica como una organización iguala sus propias capacidades con las
oportunidades existentes en el mercado para cumplir sus objetivos. La estrategia entonces
descubrirá como competirá una organización y las oportunidades que sus empleados deben
buscar y perseguir, es por ello que el simulador MARKESTRATED nos ha provisto de una
habilidad singular que en un futuro constituirá parte de las estrategias a las que tendremos
que hacer frente en el mundo empresarial.
Es importante que en nuestro papel de tomadores de decisiones; resolvamos problemas
preguntándonos ¿Cuál de todas las distintas alternativas disponibles es la mejor? Asimismo
vigilar y registrar los resultados para describir cómo va la organización y cuán bien está
poniendo en práctica sus estrategias, para por ultimo dirigir la atención hacia las
oportunidades y/o problemas en que debemos concentrarnos.
En el papel de toma de decisiones, se hace necesario seguir una serie de pasos que sin duda
como participantes del juego tendremos que llevar a cabo.
Partiremos de la obtención de información, básico para tomar cualquier decisión, esto nos
llevara a realizar predicciones y en base a esta elegir una alternativa. Luego de implementada
la decisión evaluaremos el desempeño que hemos obtenido de la misma.
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MARKESTRATED está diseñado para contribuir como experiencia educacional, está
orientado principalmente a la gerencia de MARKETING ESTRATÉGICO, cuyo propósito
principal es brindarnos la preparación necesaria para tomar buenas decisiones futuras en un
mundo real de negocios.
Para ejecutar buenas decisiones se hace necesario comprender a cabalidad los conceptos, ideas
y técnicas para la programación de producción, decisiones de precios, asignación de fuerza de
ventas, estudios de mercados, adecuada segmentación y posicionamiento y ejecución de
innovaciones constantes con el desarrollo de proyectos de I & D.
El objetivo fundamental de MARKESTRATED es facilitar a los ejecutores el aprendizaje y el

dominio de ciertos conceptos y técnicas de la gerencia de MARKETING ESTRATÉGICO con
la finalidad que en un futuro puedan ser aplicadas satisfactoriamente.
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OBJETIVOS GENERALES
Lograr una fuerte participación de mercado con cada uno de nuestros productos.
Conservar un crecimiento positivo periodo a periodo.
Lograr el posicionamiento de cada producto en su segmento específico.
Desarrollar proyectos de mejora para nuestros productos.
Obtener márgenes de utilidad significativos.
Desarrollar estrategias de marketing que permitan un mayor conocimiento de nuestros
productos y así la fidelización de nuestros clientes.
Desarrollar economías de escala que nos permitan reducir los costos operativos
Conservar un presupuesto significativo para la investigación e innovación y desarrollo de
nuevos productos de acuerdo a los requerimientos de los clientes.
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ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
PERIODO 1.
En este primer periodo recibimos 2 productos al igual que todas las firmas, un producto bueno
y otro no tan bueno, se empezó a trabajar con cierto desconocimiento de cómo iba a reaccionar
la industria con las decisiones que se tomaba, pues para que estas reacciones sean favorables y
satisfactorias el grupo se comprometió a estudiar al detalle el manual de instrucciones para
adecuarse y cumplir con las especificaciones en cada producto y así determinar el segmento de
éste para posicionarlo y lograr que el ciclo de producto se desarrolle en todas sus etapas para
aprovechar sus puntos óptimos y minimizar pérdidas en puntos desfavorables.
Es así que se analizara periodo a periodo como han ido evolucionando nuestros productos a
través de la matriz BCG.
SAKA. Este fue el producto bueno que recibió la firma, pero dado los resultados de
este periodo en relación con el periodo anterior, se determino que por el momento
era constituido como un producto interrogante, ya que mostraba una tasa de
crecimiento alta y una baja participación de mercado.
SATO. Como ya lo mencionamos, éste vendría a ser nuestro producto no tan

bueno, y se mostraba como un producto perro, recién lanzado en el mercado
no se tenía la certeza del segmento adecuado al cual dirigirlo, mostraba una tasa
de crecimiento y participación de mercado baja.
PERIODO 2
Para este periodo ya se determino específicamente el segmento donde cada producto de la firma
iba a competir para lograr posicionamiento, las ventas se incrementaron y se empezó a ganar
participación de mercado.
SAKA. Pasó de ser un producto interrogante a uno estrella, ya que elevo

considerablemente el volumen de sus ventas dando como resultado un
incremento generoso en la participación de mercado, se empezó a posicionar en
el segmento 5 con un 5% más que su competidor.
5
SATO. Se dejo de tener inventario de este producto, y mostro un leve
crecimiento en el volumen de ventas, su tasa de participación aumento pero
levemente, lo cual aun lo impedía pasar a otra categoría en el ciclo de vida del
producto, pero para facilitar este cambio se realizo diferentes mejoras que en
periodos posteriores mostrarían sus buenos resultados.
PERIODO 3
En este periodo ya se apreciaba los resultados favorables de una buena gestión, nuestros
productos empezaron a crecer en volumen de ventas y participación de mercado de una forma
considerable.
SAKA. Se consolido como un producto estrella, de rápido crecimiento y gran

participación de mercado, producto de las modificaciones y constantes mejoras
que aplicamos a este producto, abarcamos el segmento de tal manera que
copamos casi un 50% en tan solo 3 periodos.
SATO. Empezó a encontrar el segmento que se adecuaba perfectamente a sus

características, y esto ayudo bastante para el crecimiento de la participación de
mercado juntamente con el volumen de ventas, claro que faltaba mucho por
hacer ya que el nuevo segmento al que se dirigía estaba bien posicionado por la
competencia, pero no impidió nuestro ingreso a este segmento, estábamos decididos a luchar y
a ganar. Es por ello que se convertiría en un producto estrella.
PERIODO 4
Nuestro crecimiento se mantuvo constante, estábamos decididos a apoderarnos del segmento

en cual ubicamos nuestros productos, es así que lanzamos diversos estudios de mejora, y de
nuevos productos, esta constante innovación nos permitió lograr este crecimiento.
SAKA. Nos sorprendía cada periodo ya que siempre se producía más de lo

establecido, favoreciéndonos de gran manera ya que se desarrollo economías de
escala, pero a pesar de ello disminuyo nuestra participación de mercado, ubicando
a este producto nuevamente en uno interrogante, con una baja participación d
mercado pero un tasa de crecimiento alta.
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SATO. En participación general en el mercado no hubo crecimiento, pero en el segmento donde
competía le quito más del 10% de mercado al que hasta ese momento era el líder, su tasa de
crecimiento no fue la esperada pero si mostro un aumento considerable, es por ello que lo
consideramos en este periodo como un interrogante, participación de mercado en términos
generales baja, con un crecimiento bueno.
PERIODO 5
En este periodo toda la industria sufrió un estancamiento por lo que no hubo cambios en la
información y por lo tanto no se va a realizar un análisis para determinar el nivel de nuestros
productos de acuerdo a la matriz BCG, ya que el hacerlo nos llevaría a las mismas conclusiones
del periodo anterior.
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DECISIÓN PERIODO 1
8
SITUACIÓN INICIAL
Recibimos la firma 1, con los productos SAKA y SATO. La información de la disponíamos era
básica, por lo que la primera decisión implicaba mantener las cosas casi como las recibimos,
hasta poder contar con los estudios de mercado que nos permitieran tomar buenas decisiones.
Comenzamos por analizar la naturaleza de los precios, márgenes y costos respectivos, para poder
asignar de la mejor manera posible el presupuesto asignado que resultaba muy insuficiente para
los planteamientos que queríamos desarrollar, previo lectura del manual. Como se obtienen los
ingresos y costos totales, el margen bruto y la contribución neta de marketing.
Aún sin estudios igual emprendimos el análisis de nuestros productos, sus características frente
a los competidores, los precios, los supuestos de direccionamientos para los segmentos en base
a esta primera referencia que teníamos. Teníamos una participación de mercado de 11% con
Saka y un 4% con sato. Intuíamos que saka se dirigía al segmento 5 por sus características y
precios bajos y con sato no sabíamos lo que pasaba aun, necesitábamos de los estudios para
poder determinar su segmento y poder reducir el altísimo inventario que teníamos y la baja
producción que registrábamos. Analizamos a groso modo el numero de nuestra fuerza y aun sin
estudios solo decidimos mantener la misma constante hasta tener los estudios, ya que con los
mismos sabríamos en que canales poner mas vendedores según la disposición de compra de
nuestros clientes de acuerdo a los canales 1, 2 o 3. Recibimos información básica del mercado y
del costo de los estudios.
La decisión entonces implicaba ajustar la producción solo en línea con el crecimiento del PBI
para Saka (que desde ya íbamos comprendiendo que era un producto de rápido crecimiento y
participaba con una estrategia de liderazgo en costos), para sato se decidió no producir por el
alto inventario que teníamos y hasta saber que direccionamiento tendría en el mercado este
producto que resultaba ser una incógnita por la matriz BCG, por otro lado se optó por subir
solo un pequeño porcentaje en el gasto en publicidad, por la limitación del presupuesto, ajustar
el precio en línea con la inflación, y los objetivos perceptuales en rangos parametrados y
establecidos, hasta tener los ejes puntuales de los segmentos. La fuerza de ventas se mantuvo
constante, se solicitaron todos los estudios relacionados con sonites y aun sin mayor
conocimiento no se envío estudios de I y D.
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DECISIÓN PERIODO 2
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Con base en los resultados obtenidos y ya con los estudios solicitados comenzamos a examinar
con mayor detenimiento a la competencia. Primero examinamos nuestros datos de ingresos y
costos, asociados con cada nivel de producción, para conocer más a profundidad los mismos, la
estructura presupuestal: publicidad, fuerza de ventas, estudios de mercados e investigación y
desarrollo. En saka se vendió más de lo programado, avizorándose un buen panorama para este
producto. Con sato no producimos se vendieron la unidades de inventario, pero aún quedaron
algunas. Nuestro presupuesto aumento en un 9%. Nuestra participación de mercado se mantuvo
estable ya que el efecto de la primera decisión fue casi nulo. En base a los estudios de mercado
que para saka existía una buena compra en los segmentos 2 y 5, (segmento que estaba siendo
peleado por la firma 3 con sus dos productos simo y sica y por suxi de la firma 5) la intención
de compra incluso era mayor para este nuevo periodo. Considerando el tamaño esperado del
mercado y los estudios de consumo real e intención de compra, se estimó la producción en
220000 unidades. Para sato se examinó la venta real y la intención de compra en el segmento 2,
sin embargo mas adelante se concluye con un análisis mas detenido que dicho producto
pertenecía claramente al segmento 4, es así que su posicionamiento se da precisamente allí; la
producción se estimó en 65 unidades, considerando un mínimo nivel de inventario arrastrado
del periodo anterior. Se decidió arriesgar en ambos considerando un nivel de riesgo en
producción pero sustentando en la estrategias de precios, publicidad y mayor presencia en los
canales de distribución donde eran mas vendidos dichos productos (saka se vendía notablemente
en el canal 3 y sato en los canales 2 y 3) estos nos servirían para plantear el numero de vendedores
a contratar considerando el nivel de presupuesto y la asignación respectiva. Los precios se
ajustaron con el nivel de inflación registrado, y los objetivos perceptuales con los valores
obtenidos con el estudio 5. Se aumentó la fuerza de ventas dándole importancia a los canales
donde más nos compraban. Se enviaron dos estudios de investigación y desarrollo uno de mejora
de saka, ya que preveíamos una subida de sica nuestro competidor mas directo, que poseía
mejores características que nuestro Saka, y otro proyecto fue para la creación de un vodite.
Decidimos arriesgar el pasar el límite presupuestal lo que desencadenó un recorte en publicidad.
Se estudiaron las características a mejorar para saka y para el vodite las características que lo
harían competitivo en el mercado. Con esta decisión entonces se buscaba posicionar nuestros
productos en el mercado, con la utilización de las herramientas del marketing, para lograr un
mayor número de ventas y una mayor participación de mercado. Mejorar saka implicaba un
mejoramiento de su posicionamiento en el mercado y para sato se empezaba a evaluar la misma
opción para el próximo periodo, el vodite de ser aprobado nos daría una perspectiva de
diversificación siempre necesaria.
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DECISIÓN PERIODO 3
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Los resultados de la decisión anterior se muestran muy favorables para nuestros productos
principalmente para saka, ya que lleva superando las expectativas planteadas. Con respecto a sato
se produjo y se vendió por encima de lo planeado. Nuestra contribución neta de marketing
aumentó a 44, 392,000. Y nuestro presupuesto también lo hizo en más de 50%, producto del
buen manejo y desempeño. Nuestra participación de mercado creció para saka a 14% y para sato
a 5%. Nuestro proyecto de I Y D de mejora para saka fue aprobado, pero el proyecto para el
vodite fue rechazado, se exigía un presupuesto adicional y un costo mínimo por encima del que
propusimos. Nuestros resultados se mostraban alentadores a pesar de estar últimos en la
estructura de las firmas. Saka afianzaba su posicionamiento en el segmento 5 y sato registraba
un movimiento hacia el segmento 4, con lo cual ya se pensó en su re direccionamiento del
segmento 2 al 4, lo cual ameritaba un reajuste en sus características para cumplir con los valores
ideales de dicho segmento. El aumento de publicidad y fuerza de ventas en los canales
estratégicos servía de soporte a las estrategias generales de producción y precio.
Es así que sustentado en los nuevos resultados se emprende nuevamente la tarea de la nueva
decisión, aceptado el proyecto de mejora de saka, se ejecuta dicho cambio con el respectivo
volumen de producción calculado en base a la intención de compra y ventas reales registradas
con el insumo del tamaño esperado del mercado, estimándose con un 20% de ajuste en 350000
unidades. En sato ya en crecimiento y con re direccionamiento hacia el segmento 4, después de
los cálculos respectivos ajustados, se estimó en 160000 unidades. La publicidad se ajustó a los
valores iniciales , perdidos con el recorte por exceso de gastos del periodo anterior, considerando
un leve aumento (aun no comprendíamos la importancia de asignar mayor cantidad presupuestal
a publicidad). Los precios se ajustaron con un porcentaje mayor al de la inflación prevista porque
en nuestro afán de subir de nivel en la competencia así lo creímos conveniente, sin embargo más
adelante con el enfoque de inflación y evaluando los valor ideales de los segmentos en cuanto a
precio, nos dimos cuenta que se tiene que evaluar varios factores al momento de determinar los
precios a nuestros distintos productos. Los ejes preceptúales siguieron enfocados en los
segmentos ya determinados. La fuerza de ventas aumentó dándose prioridad a los canales 2 y 3.
Se decidió pedir todos los estudios de mercado ya que aunque no teníamos un vodite en el
mercado, queríamos saber si ya existían algunos y como habían sido recibidos en el mercado en
los diferentes aspectos. Se decidió en línea con lo que se hizo con saka y tratando de lograr un
mayor posicionamiento de sato en su segmento objetivo (el 4) mandar un proyecto de I y D de
mejora para sato dándole prioridad a la característica de potencia. Se volvió a enviar el vodite
que fue rechazado el periodo anterior cumpliendo las características que se solicitaban para su
respectiva aprobación.
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DECISIÓN PERIODO 4
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Los resultados del periodo 3 superaron nuestras expectativas, se vendió por encima de lo
planeado en saka y en sato lo planeado estrictamente. Saka se posicionaba fuertemente en el
segmento 5 arrebatándole mercado a simo y sica ( a esta alturas suxi ya había sido eliminado del
mercado) la firma 3 no supo separar a sus dos productos del mismo segmento produciéndose
un canibalismo entre ellos. Sato se posicionaba en el segmento 4 arrebatándole mercado a sute.
Nuestra participación de mercado experimentó una subida muy buena con saka al 19% y con
sato al 8% del mercado de sonites, nuestra CNM alcanzaba los 120,299, 000 subiendo del último
al 3er lugar. Nuestro presupuesto alcanzó mas de 30,000,000. Nuestros proyectos de I Y D
fueron aprobados tanto el de mejora de sato como el vodite rechazado anteriormente. Los
resultados se mostraban favorables en vodites para la firma 2 y 4. El mercado de vodite asomaba
con nuevas perspectivas para la industria, y nosotros con la aprobación de VATA nos
disponíamos a llegar al mercado.
Para la nueva decisión se realizaron los cálculos y ajustes de producción para saka y sato
quedando conformada en 600,000 unidades para saka y 300,000 para sato que incluía la
reformulación del mismo, para Vata se decidió empezar con una producción mínima (30,000
unid.) y un precio en base al triple del costo de transferencia aceptado, todo esto con el fin de
evitar acumulaciones exageradas de inventario ya que de haberlo y si se quiere una reformulación
del producto, esto sería inviable. El nuevo vodite fue dirigido al segmento 1. La publicidad
invertida superó el 100% respecto al periodo anterior, respecto a saka y sato, pero en el vodite
se decidio poner publicidad mayor a los vodites existentes en el mercado. El precio para saka se
decidió subirlo en mas de lo permitido por la inflación vigente para ganar mayor participación
en ventas, sin embargo mas adelante nos daríamos cuenta por fin que esa no era la fórmula
correcta en la estrategia de precios, optando por disminuirlo paulatinamente adaptándolo con
los valores ideales de cada segmento. Los objetivos perceptuales ajustados siempre en base al
estudio 5 que nos muestra las coordenadas de los segmentos al que queremos dirigirlo. La fuerza
de ventas se aumentó considerablemente aumentando una mayor cantidad al canal 3 y también
al canal 1 ya que lanzaríamos el vodite. Se enviaron 3 proyectos de I y D uno de mejora para
saka queriendo ajustar el costo, otro para el segmento 3 para que compita con soto el líder hasta
ese entonces en ventas, y un nuevo vodite con características muy superiores a las existentes en
el mercado.
El simulador en los siguientes periodos (4 y 5) experimenta una falla que hace que los resultados
permanezcan estancados con referencia al periodo 3, los precios, niveles de producción,
publicidad, fuerza de ventas, no experimentan los cambios de esta nueva decisión, y de las
sucesivas; los proyectos de I y D lanzados anteriormente, de mejora para sato y el vodite que
queríamos lanzar experimentan repetidas re-aprobaciones con cambios de nombres enteros, sin
poder finalmente ser lanzadas al mercado. El mercado experimento un estancamiento en los
sucesivos periodos hasta que en el periodo 6 vuelve a la normalidad.
A continuación presentamos las decisiones en los periodos de falla:
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DECISIÓN PERIODO 5
Como vemos la decisión sufre algunas variaciones respondiendo a los resultados que se ajustaban levemente pero que seguían congelados en
el periodo 3. Se cambiaron los nombres de los proyectos ya aprobados con anterioridad se aumenta la publicidad, algo mas la producción y
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se abandona el proyecto de mejora de saka hasta que la situación del simulador vuelva a la normalidad. Algunos estudios que se consideraban
irrelevantes para la toma de decisiones se optaron por no pedirlos.
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Producción SAKA
PERIODO 0 105,990
GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SAKA
PERIODO 1 124,538 2,000,000
1,800,000
PERIODO 2 217,854 1,600,000
PERIODO 3 364,980 1,400,000
PERIODO 4 420,000 1,200,000
1,000,000
PERIODO 5 420,000 800,000
PERIODO 6 545,817 600,000
400,000
PERIODO 7 816,000 200,000
PERIODO 8 1,392,000 -
PERIODO 9 1,690,949
PERIODO 10 1,768,000
GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SATO

700,000
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
-
Producción SATO
PERIODO 0 88,000
PERIODO 1 -
PERIODO 2 78,000
PERIODO 3 159,764
PERIODO 4 192,000
PERIODO 5 192,000
PERIODO 6 372,000
PERIODO 7 503,539
PERIODO 8 572,970
PERIODO 9 532,000
PERIODO 10 488,000
Producción VAGA/ miles

PERIODO 0 -
19
PERIODO 1 -
PERIODO 2 -
GRÁFICO
GRÁFICO DE DE PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN DE DE SANA
VAGA
PERIODO 3 - 120,000
300,000
PERIODO 4 - 250,000
100,000
PERIODO 5 - 200,000
80,000
PERIODO 6 42,000 150,000
PERIODO 7 132,000 60,000
100,000
PERIODO 8 217,593 40,000
50,000
PERIODO 9 240,000
20,000-
PERIODO 10 160,000
-
Producción SANA/ miles

PERIODO 0 -
PERIODO 1 -
PERIODO 2 -
PERIODO 3 -
PERIODO 4 -
PERIODO 5 -
PERIODO 6 -
PERIODO 7 -
PERIODO 8 -
PERIODO 9 88,000
PERIODO 10 96,000
Producción VASO/ miles

PERIODO 0 -
20
U. Vendidas SATO
PERIODO 1 -
PERIODO 0 34,398
PERIODO 2 -
PERIODO 1 51,333
PERIODO 3 -
PERIODO 2 80,269
PERIODO 4 -
PERIODO 3 159,764
PERIODO 5 -
PERIODO 4 192,000
PERIODO 6 -
PERIODO 5 192,000
PERIODO 7 -
PERIODO 6 372,000
PERIODO 8 -
PERIODO 7 503,539
PERIODO 9 132,000 PERIODO 8 572,970
PERIODO 10 324,120 PERIODO 9 526,009
PERIODO 10 444,874
GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE VASO

350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
-
CUADROS DE UNIDADES VENDIDAS – SONITES Y VODITES
U. Vendidas SAKA
GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SAKA
PERIODO 0 105,990
PERIODO 1 124,538 2,000,000
GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SATO
PERIODO 2 217,854
1,500,000
700,000
PERIODO 3 364,980
600,000
PERIODO 4 420,000 1,000,000
500,000
PERIODO 5 420,000 400,000
PERIODO 6 545,817 500,000
300,000
PERIODO 7 816,000 200,000 -
PERIODO 8 1,392,000 100,000
PERIODO 9 1,690,949 -
PERIODO 10 1,513,603
21
U. Vendidas VAGA
PERIODO 0 - GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE VAGA
PERIODO 1 - 300,000
PERIODO 2 - 250,000
PERIODO 3 - 200,000
150,000
PERIODO 4 -
100,000
PERIODO 5 - 50,000
PERIODO 6 42,000 -
PERIODO 7 132,000
PERIODO 8 217,593
PERIODO 9 240,000
PERIODO 10 198,854
U. Vendidas SANA
PERIODO 0 -
GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SANA
PERIODO 1 - 120,000
PERIODO 2 - 100,000
PERIODO 3 - 80,000
PERIODO 4 - 60,000
PERIODO 5 - 40,000
PERIODO 6 - 20,000
PERIODO 7 - -
PERIODO 8 -
PERIODO 9 88,000
PERIODO 10 103,488
U. Vendidas VASO
PERIODO 0 -
PERIODO 1 -
PERIODO 2 -
PERIODO 3 -
PERIODO 4 -
PERIODO 5 -
PERIODO 6 -
PERIODO 7 -
PERIODO 8 -
PERIODO 9 132,000
PERIODO 10 324,120
22
GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE VASO
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
-
GRÁFICO DE INGRESOS POR PERIODO

$500,000
$446,082
$450,000 $432,207
$385,709
$400,000
$350,000
$300,000 $269,114
$250,000
$190,591
$200,000
$150,000
$94,470 $93,274
$100,000 $75,907
$50,000 $27,975
$4,700 $11,717
$-
Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8 Periodo 9 Periodo 10
23
CRECIMIENTO DE PRESUPUESTO/MILES
PRESUPUESTO $ 7,000 $ 7,630 $ 11,869 $ 30,639 $ 37,716 $ 37,262 $ 73,468 $ 101,962 $ 143,531 $ 159,962 $ 164,975
CRECIMIENTO % - 9.00% 55.56% 158.14% 23.10% -1.20% 97.17% 38.78% 40.77% 11.45% 3.13%
GRÁFICO DE CRECIEMIENTO DE PRESUPUESTO

$159,962 $164,975
$180,000
$143,531
$160,000
$140,000
$120,000 $101,962
$100,000 $73,468
$80,000
$60,000 $37,716 $37,262
$30,639
$40,000
$7,000 $7,630 $11,869
$20,000
$-
Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
24
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HOJA DE PRESUPUESTO MARKESTRAT – PERIODO Nº 01
MARCAS SAKA SATO

Producción (unidades) 124,538 -
Cantidades vendidas (unidades) 124,538 51,333
Inventario (unidades) - 2,269
Precio al detalle ($) 303 457
Precio de venta medio ($) 186 282
Costo unitario de transferencia 98 153
Ingresos ($) 23,164,068 14,475,906
Costos de los productos vendidos (en miles de $) 12,204,724 7,853,949
Costo de inventario (en miles de $) - 39,923
Publicidad (en miles de $) 1,750,000 2,100,000
Contribución Bruta de Marketing 9,209,344 4,482,034
I &D (en miles de $) -

Fuerza de ventas (en miles de $) 1,545,000
Estudios de Mercado (en miles de $) 462,000
Costos o beneficios excepcionales (en miles de $) -
Contribución Neta de Marketing (en miles de $) 11,684,378
Total de gastos de marketing (en miles de $) 5,857,000
HOJA DE PRESUPUESTO MARKESTRAT - PERIODO Nº 02
% de Crec
MARCAS SAKA SATO SAKA SATO
Producción (unidades) 217,854 78,000 75% 0%
Cantidades vendidas (unidades) 217,854 80,269 75% 56%
Inventario (unidades) - -
Precio al detalle ($) 330 460 9% 1%
Precio de venta medio ($) 203 284 9% 1%
Costo unitario de transferencia 91 144 -7% -6%
Ingresos ($) 44,224,362 22,796,396 91% 57%
Costos de los productos vendidos (en miles de $) 19,824,714 11,558,736 62% 47%
Costo de inventario (en miles de $) - -
Publicidad (en miles de $) 911,000 1,130,000 -48% -46%
Contribución Bruta de Marketing 23,488,648 10,107,660 155% 126%
I &D (en miles de $) 3,250,000

140% con respecto al periodo 1
26
% de Crec
Ingresos ($) 89,785,080 51,444,008 103% 126%
Publicidad (en miles de $) 2,500,000 2,500,000 174% 121%
I &D (en miles de $) 3,550,000

27
% de Crec
Ingresos ($) 103,320,000 62,016,000 15% 21%
I &D (en miles de $) 3550000

Fuerza de ventas (en miles de $) 2450000
28
% de Crec
Costo unitario de transferencia 81 135 0% 3%
Ingresos ($) 103,320,000 62,016,000 0% 0%
Contribución Bruta de Marketing 66,800,000 33,596,000 0% -2%
I &D (en miles de $) 3550000

-1% con respecto al periodo 4
29
1er Periodo % de Crec

MARCAS SAKA SATO VAGA SAKA SATO
Producción (unidades) 545,817 372,000 42,000 30% 94%
Cantidades vendidas (unidades) 545,817 372,000 42,000 30% 94%
Inventario (unidades) - - -
Precio al detalle ($) 500 630 1,000 25% 21%
Precio de venta medio ($) 308 391 600 25% 21%
Costo unitario de transferencia 84 141 346 4% 4%
Ingresos ($) 168,111,636 145,452,000 25,200,000 63% 135%
Costos de los productos vendidos (en miles de $) 45,848,628 52,452,000 14,532,000 35% 102%
Costo de inventario (en miles de $) - - -
Publicidad (en miles de $) 8,000,000 8,500,000 5,000,000 220% 240%
Contribución Bruta de Marketing 114,263,008 84,500,000 5,668,000 71% 152%
I &D (en miles de $) 7500000

30
% de Crec
MARCAS SAKA SATO VAGA SAKA SATO VAGA
Producción (unidades) 816,000 503,539 132,000 50% 35% 214%
Cantidades vendidas (unidades) 816,000 503,539 132,000 50% 35% 214%
Precio al detalle ($) 450 600 990 -10% -5% -1%
Precio de venta medio ($) 277 373 594 -10% -5% -1%
Costo unitario de transferencia 88 133 285 5% -6% -18%
Ingresos ($) 226,032,000 187,820,047 78,408,000 34% 29% 211%
Costos de los productos vendidos (en miles de $) 71,808,000 66,970,687 37,620,000 57% 28% 159%
Publicidad (en miles de $) 11,000,000 10,000,000 7,500,000 38% 18% 50%
Contribución Bruta de Marketing 143,224,000 110,849,360 33,288,000 25% 31% 487%
I &D (en miles de $) 5400000

31
% de Crec
MARCAS SAKA SATO VAGA SAKA SATO VAGA
Producción (unidades) 1,392,000 572,970 217,593 71% 14% 65%
Cantidades vendidas (unidades) 1,392,000 572,970 217,593 71% 14% 65%
Precio al detalle ($) 420 590 980 -7% -2% -1%
Precio de venta medio ($) 258 366 588 -7% -2% -1%
Costo unitario de transferencia 90 134 267 2% 1% -6%
Ingresos ($) 359,553,600 209,592,426 127,944,684 59% 12% 63%
Costos de los productos vendidos (en miles de $) 125,280,000 76,777,980 58,097,331 74% 15% 54%
Publicidad (en miles de $) 12,500,000 11,000,000 9,000,000 14% 10% 20%
Contribución Bruta de Marketing 221,773,600 121,814,446 60,847,353 55% 10% 83%
I &D (en miles de $) 345,000

Estudios de Mercado (en miles de $) 1,021,000
32
1er PERIODO % de Crec

MARCAS SAKA SATO VAGA SANA VASO SAKA SATO VAGA
Producción (unidades) 1,690,949 532,000 240,000 88,000 132,000 21% -7% 10%
Cantidades vendidas (unidades) 1,690,949 526,009 181,589 79,566 132,000 21% -8% -17%
Inventario (unidades) - 5,991 58,411 8,434 -
Precio al detalle ($) 419 589 979 630 940 0% 0% 0%
Precio de venta medio ($) 258 365 587 387 564 0% 0% 0%
Costo unitario de transferencia 92 138 265 257 281 2% 3% -1%
Ingresos ($) 435,732,193 192,087,967 106,665,379 30,777,720 74,448,000 21% -8% -17%
Costos de los productos vendidos (en miles de $) 155,567,308 72,589,242 48,121,085 20,448,462 37,092,000 24% -5% -17%
Costo de inventario (en miles de $) - 103,000 1,933,000 271,000 -
Publicidad (en miles de $) 15,000,000 12,000,000 10,000,000 5,000,000 5,000,000 20% 9% 11%
Contribución Bruta de Marketing 265,164,885 107,395,725 48,544,294 5,329,258 32,356,000 20% -12% -20%

Estudios de Mercado (en miles de $) 1,133,000
12.74% con respecto al periodo 8
33
% de Crec
MARCAS SAKA SATO VAGA SANA VASO SAKA SATO VAGA SANA VASO
Producción (unidades) 1,768,000 488,000 160,000 96,000 324,120 5% -8% -33% 9% 146%
Cantidades vendidas (unidades) 1,513,603 444,874 198,854 103,488 324,120 -10% -15% 10% 30% 146%
Inventario (unidades) 254,397 43,126 19,557 946 -
Precio al detalle ($) 420 590 980 600 950 0% 0% 0% -5% 1%
Precio de venta medio ($) 258 366 588 366 570 0% 0% 0% -5% 1%
Costo unitario de transferencia 94 143 274 236 229 2% 4% 3% -8% -19%
Ingresos ($) 390,963,655 162,734,909 116,926,152 37,876,608 184,748,400 -10% -15% 10% 23% 148%
Costos de los productos vendidos (en miles de $) 142,278,682 63,616,982 54,485,996 24,423,168 74,223,480 -9% -12% 13% 19% 100%
Costo de inventario (en miles de $) 2,753,000 806,000 616,000 26,000 -
Publicidad (en miles de $) 20,000,000 13,000,000 10,500,000 6,000,000 6,000,000 33% 8% 5% 20% 20%
Contribución Bruta de Marketing 225,931,973 85,311,927 51,940,156 7,453,440 104,524,920 -15% -21% 7% 40% 223%

3.05% con respecto al periodo 9
34
PREVISION DE VENTAS PARA EL PRESUPUESTO - PERIODO Nº 10
TAMAÑO ESPERADO DE MERCADO SONITE Y VODITE:
PERIODO 10
INTENCION DE COMPRA
Mercado Total Mercado total de
MARCAS
de Sonite Vodite
(en miles de
( en miles de unid.) Participación de mercado ( en base a las unidades) y Ventas ( en miles de unidades)
unid.)
SAKA SATO SANA VAGA VASO
(%) (U) (%) (U) % (U) % (U) % (U)
Segmento 1 185,000 245,000 1.40% 2,590 3.80% 7,030 5.90% 10,915 17.60% 43,120 20.10% 49,245
Segmento 2 1,049,000 82,000 21.70% 227,633 8.10% 84,969 3.10% 32,519 17.60% 14,432 20.10% 16,482
Segmento 3 346,000 82,000 0.60% 2,076 1.80% 6,228 1.30% 4,498 17.60% 14,432 20.10% 16,482
Segmento 4 878,000 245,000 3.20% 28,096 39.00% 342,420 3.20% 28,096 17.60% 43,120 20.10% 49,245
Segmento 5 2,266,000 409,000 58.70% 1,330,142 3.10% 70,246 0.90% 20,394 17.60% 71,984 20.10% 82,209
Previsión
4,724,000 1,063,000 1,590,537 510,893 96,422 187,088 213,663
Acumulada
20% PREV. 1,908,644 613,072 115,706 224,506 256,396
SAKA SATO SANA VAGA VASO

(%) (U) (%) (U) (%) (%) (U) (%) (U)
2.10% 3,885 4.50% 8,325 5.80% 10,730 21.00% 51,450 15.20% 37,240
28.10% 294,769 8.30% 87,067 2.60% 27,274 21.00% 17,220 15.20% 12,464
Porción de mercado real 0.80% 2,768 1.90% 6,574 1.10% 3,806 21.00% 17,220 15.20% 12,464
4.20% 36,876 40.20% 352,956 2.70% 23,706 21.00% 51,450 15.20% 37,240
66.20% 1,500,092 2.70% 61,182 0.60% 13,596 21.00% 85,890 15.20% 62,168
1,838,390 516,104 79,112 223,230 161,576
35
20% PREV. 2,206,068 619,325 94,934 267,876 193,891
INGRESO POR MARCA DEL MERCADO
PERIODO 0 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5 PERIODO 6 PERIODO 7 PERIODO 8 PERIODO 9 PERIODO 10
SAKA $ 18,099 $ 23,174 $ 44,188 $ 89,750 $ 103,353 $ 103,373 $ 168,071 $ 225,760 $ 359,463 $ 435,557 $ 390,789
SATO $ 8,908 $ 14,464 $ 22,816 $ 51,519 $ 62,029 $ 62,096 $ 145,324 $ 187,598 $ 210,256 $ 192,578 $ 162,490
SANA - - - - - - - - - $ 30,745 $ 37,758
TOTAL $ 27,007 $ 37,638 $ 67,004 $ 141,269 $ 165,382 $ 165,469 $ 313,395 $ 413,358 $ 569,719 $ 658,880 $ 591,037
VAGA - - - - - - $ 25,200 $ 78,408 $ 127,945 $ 106,665 $ 116,926
VASO - - - - - - - - - $ 74,448 $ 184,748
TOTAL - - - - - - $ 25,200 $ 78,408 $ 127,945 $ 181,113 $ 301,674
CUADRO RESUMEN % PARTICIPACION DE LOS INGRESOS DE CADA MARCA CON RESPECTO A LOS INGRESOSS TOTALES DE SONITES
SAKA (%) 67.02% 61.57% 65.95% 63.53% 62.49% 62.47% 53.63% 54.62% 63.09% 66.11% 66.12%
SATO (%) 32.98% 38.43% 34.05% 36.47% 37.51% 37.53% 46.37% 45.38% 36.91% 29.23% 27.49%
SANA (%) 4.67% 6.39%
36
GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE LOS INGRESOS DE CADA MARCA CON RESPECTO A LOS
INGRESOS TOTALES DE SONITES
70.00% 67.02% 65.95% 66.11% 66.12%

63.53% 62.49% 62.47% 63.09%
61.57%
60.00%
53.63% 54.62%
50.00% 46.37% 45.38%
38.43% 37.51% 37.53%

40.00% 36.47% 36.91%
32.98% 34.05% SAKA (%)
29.23% SATO (%)

30.00% 27.49%
SANA (%)
20.00%
10.00% 6.39%
4.67%
0.00%
PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
37
CUADRO RESUMEN PARTICIPACIÓN DE LOS INGRESOS DE CADA MARCA CON RESPECTO A LOS INGRESOSS TOTALES DE VODITES
PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO
PERIODO 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VAGA (%) - - - - - - 100.00% 100.00% 100.00% 58.89% 38.76%
VASO (%) - - - - - - - - - 41.11% 61.24%
GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE LOS INGRESOS DE CADA MARCA CON RESPECTO A LOS

120.00% INGRESOS TOTALES DE VODITES
100.00% 100.00% 100.00%

100.00%
80.00%
58.89% 61.24%
60.00%
41.11%38.76%
40.00%
20.00%
0.00%
0.00% 0.00%
0.00% 0.00%
0.00% 0.00%
0.00% 0.00%
0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
0.00%
PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5 PERIODO 6 PERIODO 7 PERIODO 8 PERIODO 9 PERIODO
10
VAGA (%) VASO (%)
38
VENTAS TOTALES DE LA INDUSTRIA
PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
UNIDADES 187 201 193 223 222 176 217 213 195 147
SEGMENTO 1
% DE VARIACIÓN 0 7% -4% 16% -0.4% -21% 23% -2% -8% -25%
UNIDADES 155 192 287 395 496 636 799 911 999 760
SEGMENTO 2
% DE VARIACIÓN 0 24% 49% 38% 26% 28% 26% 14% 10% -24%
UNIDADES 291 381 417 357 292 412 407 381 385 365
SEGMENTO 3
% DE VARIACIÓN 0 31% 9% -14% -18% 41% -1% -6% 1% -5%
UNIDADES 243 330 452 612 561 888 953 924 925 974
SEGMENTO 4
% DE VARIACIÓN 0 36% 37% 35% -8% 58% 7% -3% 0% 5%
UNIDADES 1195 1550 1966 2288 2270 3005 3577 4125 4564 4510
SEGMENTO 5
% DE VARIACIÓN 0 30% 27% 16% -1% 32% 19% 15% 11% -1%
VENTAS TOTALES DE LA INDUSTRIA

PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
UNIDADES 1195 1550 1966 2288 2270 3005 3577 4125 4564 4510
MERCADO SONITE
% DE VARIACIÓN 0 30% 27% 16% -1% 32% 19% 15% 11% -1%
MERCADO UNIDADES 0 0 53 91 141 243 480 672 842 1125
VODITE % DE VARIACIÓN 0 0% 0% 72% 55% 72% 98% 40% 25% 34%
GRÁFICO DE UNIDADES TOTALES VENDIDAS DE SONITES

GRÁFICO DE UNIDADES TOTALES VENDIDAS DE VODITES
(MILES)
(MILES)
4125 4564 4510
5000 2288 2270 3005 3577
1195 1550 1966
2000 1125
0 842
4807 672
1000 1 2
0 0 53 3 91 4 1415 2436 8 9 10
0 PERIODOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PERIODOS
FIRMA 1
CUADRO DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE SONITES EN UNIDADES
39
PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
SAKA 10% 14% 19% 18% 18% 18% 23% 34% 37% 34%
SATO 4% 5% 8% 8% 8% 12% 14% 14% 12% 10%
SANA 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2% 2%
CUADRO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO (UNIDADES)

PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FIRMA 1 15% 19% 27% 27% 27% 31% 37% 48% 50% 46%
FIRMA 2 14% 14% 13% 15% 16% 13% 16% 13% 11% 5%
FIRMA 3 25% 24% 25% 26% 25% 31% 28% 21% 20% 26%
FIRMA 4 23% 25% 23% 21% 22% 13% 9% 13% 13% 17%
FIRMA 5 23% 18% 12% 10% 11% 13% 10% 6% 5% 7%
GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE SONITES EN

UNIDADES
40%
37%
34% 34%
35%
30%
25% 23%
19%
20% 18% 18% 18% SAKA
SATO
14% 14% 14%
15% SANA
12% 12%
10% 10%
10% 8% 8% 8%
5%
4%
5%
2% 2%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PERIODOS
40
GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADOS POR FIRMAS (UNIDADES)
60%
50%
50% 48%
46%
40% 37%
31% FIRMA 1
30% 28% FIRMA 2
27% 27% 27%
25% 26%
25% 25% 26% 25%
24% FIRMA 3
23% 23%
22%
21% 21% FIRMA 4
19% 20%
20% 18% 17% FIRMA 5
16% 16%
15% 15%
14% 14%
13% 13% 13% 13%
12% 10%
11% 11%
10%
9%
10% 7%
6%
5% 5%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PERIODOS
41
CUADRO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO ($) EN VENTAS
PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FIRMA 1 12% 15% 23% 24% 24% 29% 34% 42% 45% 41%
FIRMA 2 16% 17% 17% 19% 19% 15% 21% 18% 16% 7%
FIRMA 3 19% 19% 19% 19% 19% 24% 20% 16% 16% 22%
FIRMA 4 28% 31% 28% 27% 27% 17% 14% 17% 17% 24%
FIRMA 5 25% 18% 13% 11% 11% 14% 11% 7% 6% 7%
GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADOS POR FIRMAS MERCADO DE

SONITES ($)
50%
45%
45% 42% 41%
40%
34%
35%
29%
30% FIRMA 1
23% 24% 24%
25% FIRMA 2
20% FIRMA 3
15%
FIRMA 4
15% 12%
FIRMA 5
10%
5%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PERIODOS
42
FIRMA 1
CUADRO DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE VODITES EN UNIDADES
PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VAGA 0% 0% 0% 0% 0% 17% 28% 32% 22% 18%
VASO 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 16% 29%
GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE VODITES EN

UNIDADES
35% 32%
28% 29%
30%
25% 22%
20% 17% 18%

16%
15% VAGA
VASO
10%
5%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PERIODOS
CUADRO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO ($) VENTAS

PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FIRMA 1 0% 0% 0% 0% 0% 17% 27% 31% 35% 44%
FIRMA 2 0% 0% 30% 38% 32% 28% 36% 34% 24% 14%
FIRMA 3 0% 0% 11% 11% 41% 9% 7% 2% 0% 0%
FIRMA 4 0% 0% 36% 29% 15% 36% 23% 27% 36% 36%
FIRMA 5 0% 0% 23% 22% 13% 10% 8% 7% 5% 6%
43
GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADOS POR FIRMAS
MERCADO DE VODITES (VENTAS $)
50%
44%
45%
40%
35%
35% 31%
36% 36% 36% 36%
30% 27% FIRMA 1
25% 29% FIRMA 2
27%
20% 17% FIRMA 3
23%
15% FIRMA 4
10% 15% FIRMA 5
5%
0% 0% 0% 0% 0%
0%
1
0% 2
0% 3 4 5 6 7 8 9 10
PERIODOS
CUADRO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO ($) VENTAS MERCADO DE SONITES Y

VODITES
PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FIRMA 1 12% 15% 22% 22% 21% 28% 33% 39% 42% 42%
FIRMA 2 16% 17% 17% 21% 21% 17% 24% 22% 18% 9%
FIRMA 3 19% 19% 19% 18% 22% 23% 18% 13% 12% 15%
FIRMA 4 28% 31% 29% 27% 25% 20% 16% 20% 22% 28%
FIRMA 5 25% 18% 13% 12% 11% 14% 10% 7% 6% 6%
44
GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADOS POR FIRMAS
MERCADO DE SONITES Y VODITES (VENTAS $)
45% 42% 42%
39%
40%
33%
35%
28%
30%
31% FIRMA 1
25% 28% 29%
22% 22% 28%
27% 21%
25% FIRMA 2
20%
15% 22% FIRMA 3
20% 20%
15% 12%
FIRMA 4
16%
10% FIRMA 5
5%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PERIODOS
FIRMA 1
CUADRO DE CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA DE SONITES
PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
SAKA 1,750 911 2,500 2,500 2,500 8,000 11,000 12,500 15,000 20,000
SATO 2,100 1,113 2,500 2,500 2,500 8,500 10,000 11,000 12,000 13,000
SANA - - - - - - - - 5,000 6,000
45
GRÁFICO DE CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA DE
SONITES
25,000
20,000
20,000
15,000
15,000 12,500 12,000 13,000
11,000
11,000 SAKA
8,500 10,000
10,000 8,000 SATO
6,000
5,000 SANA
5,000 2,100 1,113 2,500 2,500 2,500
1,750
911
- - - - - - - -
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PERIODOS
CUADRO DE CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA DE VODITES

PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VAGA - - - - - 5,000 7,500 9,000 10,000 10,500
VASO - - - - - - - - 5,000 6,000
GRÁFICO DE CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA

DE VODITES
12,000 10,500
10,000
10,000 9,000
7,500
8,000
6,000
6,000 5,000 5,000
VAGA
4,000 VASO
2,000
- - - - - - - -
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PERIODOS
46
FIRMA 1
CUADRO DE ANÁLISIS DE VARIACIÓN DE PRECIOS
PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
SAKA 303 330 400 400 400 500 450 420 419 420
SATO 457 460 520 520 520 630 600 590 589 590
SANA - - - - - - - - 630 600
VAGA - - - - - 1,000 990 980 979 980
VASO - - - - - - - - 940 950
VARIACIÓN DE PRECIOS
1,200
1,000 990 980 979 980

1,000 940 950
800
630 630 600 SAKA

600 590 589 590
600 520 520 520 SATO
500
457 460 450 SANA
400 400 400 420 419 420
VAGA
400 330
303
VASO
200
- - - - - - - -
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PERIODOS
47
CUADRO DE FUERZA DE VENTAS POR CADA PERIODO
INGRESOS ($) $ 4,700 $ 16,417 $ 44,392 $120,299 $214,769 $308,043 $498,634 $767,748 $ 1,153,457 $1,585,664 $2,031,746
Fuerza de ventas 65 65 70 80 80 80 130 240 350 420 460
Costo Fuerza de $ $ $ $ $ $ $ $
$ 1,545 $ 2,717 $ 23,691
ventas ($) 1,466 1,856 2,993 2,450 5,245 11,241 18,148 27,950
Ingreso por $ $ $ $ $ $ $ $ $
$ 253 $ 3,851
trabajador 72.31 634 1,504 2,685 3,836 3,199 3,296 3,775 4,417
Crecimiento de
fuerza de ventas - 0% 8% 14% 0% 0% 63% 85% 46% 20% 10%
(%)
Beneficio 3.21 10.63 23.92 40.19 87.66 113.38 95.07 68.30 63.56 66.93 72.69
GRÁFICO DE INGRESO POR TRABAJADOR

GRÁFICO DE CRECIMIENTO DE FUERZA DE $4,417
$4,500.00
VENTAS $4,000.00
$3,851$3,836 $3,775
$3,199$3,296
420 460
$3,500.00
500 $3,000.00 $2,685
350
400
240 $2,500.00
300
130 $2,000.00 $1,504
200 65 65 70 80 80 80 $1,500.00
100 $634
0 $1,000.00
$500.00 $72.31 $253
$-
48
GRÁFICO DE BENEFICIO FUERZA DE VENTAS
113.38
120.00
95.07
100.00 87.66
80.00 72.69
68.30 66.93
63.56
60.00
40.19
40.00
23.92
20.00 10.63
3.21
0.00
Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CUADRO DE FUERZA DE VENTAS - APORTE POR PERIODO

INGRESOS ($) $ 4,700 $11,717 $ 27,975 $75,907 $ 94,470 $ 93,274 $ 190,591 $ 269,114 $385,709 $432,207 $ 446,082
Fuerza de ventas 65 65 70 80 80 80 130 240 350 420 460
Costo Fuerza de
$ 1,466 $ 1,545 $ 1,856 $ 2,993 $ 2,450 $ 2,717 $ 5,245 $ 11,241 $ 18,148 $ 23,691 $ 27,950
ventas ($)
Ingreso por
$ 72.31 $ 180 $ 400 $ 949 $ 1,181 $ 1,166 $ 1,466 $ 1,121 $ 1,102 $ 1,029 $ 970
trabajador
Crecimiento de
- 0% 8% 14% 0% 0% 63% 85% 46% 20% 10%
fuerza de ventas (%)
Beneficio 3.21 7.58 15.07 25.36 38.56 34.33 36.34 23.94 21.25 18.24 15.96
49
CONCLUSIONES
MARKESTRATED constituye para estudiantes como nosotros toda una experiencia

educacional en lo que es directamente relacionado a nuestra carrera, que nos ha provisto
durante todo su desarrollo de un conjunto de estrategias y de habilidades para la buena
toma de decisiones.
MARKESTRATED ha constituido para nosotros, Aprendizaje y dominio de técnicas

con que sin duda nos cruzaremos en algún momento de la vida en el mundo real, y
tendremos que ejercer de manera interrelacionada pensando en todos los aspectos; como
periodo a periodo el juego nos permitió desarrollar.
Si bien MARKESTRATED no es la réplica exacta de alguna empresa del mundo real, la

simulación nos permite analizar cada aspecto de la programación en la producción; la
capacidad de la fuerza de ventas, y el conjunto de herramientas del marketing mix. Y en
este ambiente dinámico, como en la vida real, la incertidumbre estará presente, y es
menester nuestro como futuros administradores conocer uno gama de recursos
estratégicos para tomar esas decisiones correctamente.
En el desarrollo del juego, nos enfrentamos periodo a periodo a decisiones de

incertidumbre, tuvimos aciertos y también desaciertos, pero tuvimos que aprender a vivir
con ellos y rescatar del error la experiencia para mejores tomas de decisiones. Prever,
anticipar, planear y prestar atención a todos los detalles es vital para llevar un buen
proceso en el juego.
Como participantes que quieren ganar siempre, debíamos ir más allá, aprender a predecir
la ocurrencia de numerosos eventos, utilizando no sólo la experiencia, sino varios
conceptos y técnicas de marketing, y aplicarla ventajosamente a la situación de cada
periodo
Es innegable para todos los que participamos en el juego, que MARKESTRATED se

convirtió no sólo en una técnica muy innovadora que intenta preparamos en nuestro
papel de gerentes y de buenos tomadores de decisiones, sino que también sirvió para
despertar en cada uno de nosotros el interés por aprender y un espíritu de competencia
sana.
50
Es importantísimo rescatar que cada tema desarrollado en el curso servía para aplicarse
directamente al contexto de MARKESTRATED. Es decir las nociones teóricas y
prácticas impartidas por la profesora, no quedaban allí sino que se llevaban a la práctica
directa a través del desarrollo del juego; un simulador que resultó muy ventajoso para la
adquisición de nuevos conocimientos.
51

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“AÑO DEL CENTENARIO DE MACHUPICCHU

Facultad de Ciencias Empresariales

MARKESTRATED es un juego, simulador de negocios que constituye una técnica educacional

En el papel de futuros administradores es importante diseñar buenas decisiones estratégicas.

El objetivo fundamental de MARKESTRATED es facilitar a los ejecutores el aprendizaje y el

SATO. Como ya lo mencionamos, éste vendría a ser nuestro producto no tan

SAKA. Pasó de ser un producto interrogante a uno estrella, ya que elevo

SAKA. Se consolido como un producto estrella, de rápido crecimiento y gran

SATO. Empezó a encontrar el segmento que se adecuaba perfectamente a sus

Nuestro crecimiento se mantuvo constante, estábamos decididos a apoderarnos del segmento

SAKA. Nos sorprendía cada periodo ya que siempre se producía más de lo

A continuación presentamos las decisiones en los periodos de falla:

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SATO

Producción VAGA/ miles

Producción SANA/ miles

Producción VASO/ miles

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE VASO

CUADROS DE UNIDADES VENDIDAS – SONITES Y VODITES

GRÁFICO DE INGRESOS POR PERIODO

GRÁFICO DE CRECIEMIENTO DE PRESUPUESTO

MARCAS SAKA SATO

I &D (en miles de $) -

I &D (en miles de $) 3,250,000

140% con respecto al periodo 1

I &D (en miles de $) 3,550,000

I &D (en miles de $) 3550000

I &D (en miles de $) 3550000

1er Periodo % de Crec

I &D (en miles de $) 7500000

I &D (en miles de $) 5400000

I &D (en miles de $) 345,000

1er PERIODO % de Crec

I &D (en miles de $) -

I &D (en miles de $) -

SAKA SATO SANA VAGA VASO

70.00% 67.02% 65.95% 66.11% 66.12%

50.00% 46.37% 45.38%

38.43% 37.51% 37.53%

29.23% SATO (%)

GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE LOS INGRESOS DE CADA MARCA CON RESPECTO A LOS

100.00% 100.00% 100.00%

VENTAS TOTALES DE LA INDUSTRIA

GRÁFICO DE UNIDADES TOTALES VENDIDAS DE SONITES

CUADRO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO (UNIDADES)

GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE SONITES EN

GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADOS POR FIRMAS MERCADO DE

GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE VODITES EN

20% 17% 18%

CUADRO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO ($) VENTAS

10% 15% FIRMA 5

CUADRO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO ($) VENTAS MERCADO DE SONITES Y

CUADRO DE CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA DE VODITES

GRÁFICO DE CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA

1,000 990 980 979 980

630 630 600 SAKA

GRÁFICO DE INGRESO POR TRABAJADOR

CUADRO DE FUERZA DE VENTAS - APORTE POR PERIODO

MARKESTRATED constituye para estudiantes como nosotros toda una experiencia