Pid 00157064-1

MBA.
Gestión
de marketing y
ventas
Alfonso M. Viñuela Juárez
PID_00157068
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de los titulares del copyright.
Índice
Introducción............................................................................................... 7
Objetivos....................................................................................................... 8
1. Gestión de marketing....................................................................... 11
1.1. Conceptos generales de marketing ............................................. 11
1.1.1. ¿Qué es y qué utilidad tiene el marketing? ................... 11
1.1.2. Conceptos básicos de marketing ................................... 12
1.1.3. Orientación de las empresas .......................................... 13
1.1.4. El modelo de las cuatro pes del marketing mix (de las
cuatro pes a las cuatro ces) ............................................ 14
1.1.5. El marketing a través de Internet y otras TIC ................ 17
1.1.6. Nuevos tipos de marketing: relacional, emocional,
ambiental ....................................................................... 19
1.2. El marketing analítico: análisis del entorno de la empresa ........ 21
1.2.1. Análisis interno (microentorno de la empresa) ............. 21
1.2.2. Organización del departamento de marketing .............. 22
1.2.3. Fuentes de análisis interno en la empresa. El análisis
DAFO .............................................................................. 25
1.3. El marketing analítico: análisis externo e investigación de
mercados ...................................................................................... 28
1.3.1. Análisis externo (macroentorno de la empresa) ............ 28
1.3.2. Introducción a la investigación de mercado ................. 29
1.3.3. Datos relevantes que se obtienen en la investigación
de mercados ................................................................... 29
1.3.4. Sistemas de investigación (fuentes y tecnologías) ......... 30
1.3.5. Técnicas de previsión y medición de la demanda ......... 31
1.4. El marketing estratégico: decisiones de marketing estratégico ... 32
1.4.1. La estrategia de marketing, necesidad y objetivo del
departamento de marketing .......................................... 32
1.4.2. Segmentación de mercados y definición de público
objetivo............................................................................. 34
1.4.3. Estrategias de diferenciación y de posicionamiento ...... 34
1.5. Marketing mix 1. Políticas de producto ...................................... 38
1.5.1. Concepto y características de producto/servicio ........... 38
1.5.2. Diseño del producto/servicio ........................................ 38
1.5.3. Ciclo de vida del producto. Del diseño a la
obsolescencia ................................................................. 40
1.5.4. Decisiones sobre líneas de productos: matriz del
BCG (Boston Consulting Group) .................................. 42
1.5.5. Creación de marca y decisiones sobre el

enfoque/valor de marca ................................................. 45
1.6. Marketing mix 2. Política de precios .......................................... 45
1.6.1. Objetivos y estrategias de precios .................................. 45
1.6.2. Determinación y justificación del precio ...................... 46
1.6.3. Estrategias para la fijación de precios ............................ 46
1.6.4. Promociones, rappels y descuentos ................................ 47
1.6.5. Respuesta ante los cambios de precios del mercado y
los competidores ............................................................ 48
1.7. Marketing mix 3. Política de distribución .................................. 48
1.7.1. Estrategias de distribución en mercados
locales/globales .............................................................. 48
1.7.2. El canal de distribución o cadena de suministro
frente a la logística ........................................................ 50
1.7.3. Aportación de valor de los canales de distribución ....... 51
1.7.4. Ventajas de la gestión tecnológica de la cadena de
suministro ...................................................................... 51
1.8. Marketing mix 4. Política de comunicación ............................... 52
1.8.1. Proceso de comunicación (interna/externa). Desde la
idea hasta su producción ............................................... 52
1.8.2. Herramientas de la comunicación ................................. 54
1.8.3. Selección de medios y partners en la comunicación ...... 54
1.8.4. Gestión de la publicidad: objetivos, presupuestos y
resultados ....................................................................... 58
1.8.5. Control de resultados .................................................... 60
1.9. El plan de marketing .................................................................. 61
1.9.1. Utilidad del plan de marketing ..................................... 61
1.9.2. Elaboración del plan de marketing ............................... 61
1.9.3. Determinación de los objetivos del plan de
marketing ....................................................................... 62
1.9.4. Desarrollo de la estrategia y tácticas del plan de
marketing ....................................................................... 62
1.9.5. Previsiones y revisión del plan de marketing ................ 63
1.9.6. Ratios económicas del plan de marketing ..................... 64
1.9.7. Presentación del plan de marketing .............................. 65
2. Gestión de ventas............................................................................... 67
2.1. La venta ....................................................................................... 67
2.1.1. La venta. Mitos y realidades de la venta, un poco de
historia ........................................................................... 67
2.1.2. El cliente. Roles de compras .......................................... 68
2.1.3. Psicología del comprador .............................................. 69
2.1.4. Venta a consumidor frente venta a organizaciones ....... 72
2.2. La planificación comercial .......................................................... 73
2.2.1. Planificación de las ventas ............................................ 73
2.2.2. La organización de una red de ventas eficaz ................. 73
2.2.3. ¿Red propia o externa de vendedores? .......................... 74
2.2.4. El plan de ventas: cuotas de ventas por

vendedor/producto/zona comercial .............................. 75
2.2.5. Necesidad y oportunidad de delimitar las zonas
comerciales ..................................................................... 76
2.3. Selección de los vendedores ....................................................... 77
2.3.1. Perfil del vendedor: características, competencias y
habilidades ..................................................................... 77
2.3.2. Procesos de captación, selección y formación ............... 79
2.3.3. El proceso de selección y evaluación de candidatos ...... 79
2.4. Política de remuneración y motivación de la red de ventas ....... 80
2.4.1. Remuneración de los vendedores .................................. 80
2.4.2. Otros tipos de recompensas y beneficios sociales .......... 82
2.4.3. La animación de la red de ventas: de la
automotivación a la no desmotivación ......................... 82
2.5. Control y supervisión de la actividad comercial ........................ 83
2.5.1. La política de control de la actividad comercial y los
resultados ....................................................................... 83
2.5.2. Control de la actividad comercial: herramientas para
la evaluación del desempeño ........................................ 83
2.5.3. El papel de la dirección de ventas en la formación de
los vendedores ............................................................... 84
2.6. Técnicas de venta ........................................................................ 85
2.6.1. La comunicación comercial ........................................... 85
2.6.2. Técnicas de ventas ......................................................... 86
2.6.3. Los siete pasos de la venta ............................................ 87
2.6.4. Venta de soluciones ....................................................... 88
2.6.5. Uso y oportunidad del CRM ......................................... 89
Bibliografía................................................................................................. 95
© FUOC • PID_00157068 7 MBA. Gestión de marketing y ventas
Introducción
En un mundo globalizado y en constante cambio tanto organizativo como

paradigmático (revisión de principios económicos y de los procesos empresa-
riales, desarrollo de nuevas competencias directivas, incidencia de las nuevas
tecnologías, cambios y movimientos demográficos) el marketing, es decir, el
enfoque de las empresas hacia el conocimiento profundo y metodológico del
mercado, de sus hábitos de consumo, conductas de compra de individuos y
organizaciones e identificación de sus necesidades y deseos permitirá a las or-
ganizaciones adaptarse con eficacia a estos mercados y generar riqueza, tanto
en la propia organización como en sus públicos atendidos, pues podrá entre-
garles satisfactores de sus necesidades y deseos que se ajusten eficazmente a
sus expectativas.
El perfil al que está especialmente dirigido este curso es el de aquellas perso-

nas que ocupan o van a ocupar en un futuro responsabilidades de dirección,
gestión�y�administración�de�departamentos�de�marketing�y�comerciales
tanto en la empresa de productos o servicios –independientemente del sector
de actividad– como en organizaciones públicas y privadas, incluso en aquellas
sin ánimo de lucro.
Este curso de Dirección de marketing y ventas esta compuesto de tres áreas:
• Una primera área teórica tratará los aspectos fundamentales del marketing
y la gestión de ventas como los conocemos en la actualidad: el análisis,
el planteamiento estratégico y la operatividad del marketing mix, donde
las ventas tienen un peso determinante para el éxito de esta disciplina
(pues no es otra cosa el marketing); y no se descarta incidir en aquellos
aspectos de innovación del marketing y de la venta que se han producido
recientemente o que son clara tendencia en un mundo convulso y, como
se citaba al principio, globalizado.
• Una segunda área práctica está compuesta de casos de absoluta relevancia

y actualidad para consolidar lo tratado y asegurar la transferencia de los
temas que se gestionen mediante la realización de estos casos, ejercicios
y actividades que se programarán en cada uno de los puntos que así lo
requiera el programa.
• Y la tercera área consiste en la recomendación continua de lecturas, vi-

sionado de material audiovisual y otras recomendaciones de fuentes de
aprendizaje, donde se establecerá el correspondiente debate y feedback con
el tutor (sea mediante tutoría online o presencial) y siempre desde una óp-
tica de actualidad y tendencia globalizadora.
Objetivos
El curso de Dirección�de�marketing�y�ventas está diseñado para facilitar a los

alumnos una completa introducción a las últimas tendencias en marketing a
la par que una visión retrospectiva que afiance el conocimiento del marketing
clásico. Con la innovadora metodología online de la UOC y con la práctica
de casos y actividades que se propondrán, para aprender y desarrollar compe-
tencias claves directivas, el curso preparará a los participantes para gestionar
proyectos complejos en todo tipo de organizaciones.
Al finalizar el curso, el alumno podrá desempeñar funciones clave en el área

de marketing de empresas y organizaciones, pues los beneficios que extraerá
del curso se basan en los tres pilares fundamentales del aprendizaje:
SABER. Adquirir los conocimientos, las técnicas y las herramientas de gestión

necesarias para planificar, dirigir y controlar estrategias y acciones de marke-
ting y ventas en escenarios de mercado cambiantes.
SABER�HACER. Saber gestionar los recursos disponibles para poder solucionar

las diferentes situaciones que le planteará el mercado de la forma más eficaz,
entrenando la capacidad de análisis y de toma de decisiones.
ACTITUD�DE�HACER. Desarrollar las habilidades y competencias directivas

en el marketing y las ventas tales como el liderazgo, el trabajo en equipo, la
negociación o la capacidad comunicativa.
En este módulo se desarrollarán las siguientes competencias generales:
1. Capacidad para entender la gestión y planificación estratégica de la direc-

ción de mercados y ventas.
2. Habilidad para poder buscar factores de ventaja competitiva utilizando los

sistemas de información y tecnologías de la información que nos facilitará
el mercado.
3. Compromiso con proyectos de dimensión social, tanto internamente co-

mo hacia el entorno de la organización y sus públicos.
4. Orientación y adaptación permanente hacia los factores cambiantes del

mercado objetivo de empresa y organización.
Asimismo se desarrollarán las siguientes competencias específicas:

1. Capacidad de análisis de la información relevante que se origine en el pro-

ceso del marketing analítico sea mediante el acceso a fuentes de informa-
ción internas o externas de la organización.
2. Habilidad para la toma de decisiones desde una posición autónoma y em-

prendedora en la organización (aunque alineada con sus objetivos gene-
rales) basándose en la información analizada.
3. Desarrollo de habilidades para identificar las oportunidades/amenazas que

se puedan plantear a las empresas y organizaciones.
4. También diseño y redacción de un plan de marketing que establezca los

mecanismos de seguimiento, control y evaluación periódico de resultados.
5. Planificación y gestión de un departamento de ventas que aplique como

oportunidad la orientación de marketing en su práctica diaria comercial.
1. Gestión de marketing
1.1. Conceptos generales de marketing
1.1.1. ¿Qué es y qué utilidad tiene el marketing?
"El marketing es un proceso social y de gestión a través del cual los distintos grupos de
individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando Philip Kotler
productos con valor para los otros."
Podéis obtener más infor-
Philip Kotler mación sobre el autor en
http://es.wikipedia.org/wiki/
Philip_Kotler.
Utilidad del marketing/gestión de marketing: planificar y ejecutar la concep-
ción del producto, el precio, la promoción y la distribución de ideas, bienes
y servicios para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales
como de las organizaciones.
Otra definición interesante de marketing es la siguiente:
"Marketing is so basic that it cannot be considerer a separate function. Is the whole business
seen from the point of view of its final results, that is, from the customer's point of wiew". Peter Drucker
Peter Drucker Podéis obtener más infor-

mación sobre el autor en
Otras definiciones útiles de marketing son las siguientes: Peter_Drucker.
"El marketing es el proceso por el cual una organización se relaciona de forma creativa
y productiva con el mercado."
"El marketing es el arte de crear clientes satisfechos y mantenerlos obteniendo un bene-

ficio."
"El marketing es llevar los bienes y servicios adecuados a la gente adecuada, en el lugar
y momento deseados, a un precio adecuado, mediante promociones y comunicaciones
óptimas."
P.�Kotler (1992). Dirección de marketing. Prentice Hall.
Actualmente parece que desarrollar una política de marketing es una labor

habitual y sencilla, a tenor de las veces que la palabra es utilizada por las em-
presas y medios de comunicación. Sin embargo, la realidad nos demuestra lo
contrario, utilizar una dinámica de marketing no es tan habitual en muchas
empresas, especialmente en la pyme española.
El mercado está cambiando y evolucionando de manera drástica, motivado

principalmente por la presión de las diferentes fuerzas sociales, los avances
tecnológicos y la globalización, lo que crea nuevos comportamientos y retos
que sólo desde una óptica de marketing encontrarán respuestas satisfactorias.
Cuando en los EE.UU., cuna del marketing, basan principalmente su elevada

competitividad en el desarrollo continuo de nuevas estrategias de marketing,
en España nos estamos cuestionando aún la utilidad de las mismas y se llega
a una creencia popular de que estas estrategias son poco éticas y contribuyen
únicamente a crear necesidades o manipular a los consumidores, por ejemplo.
Todo el mundo habla del marketing, pero son muy pocos los que de verdad
conocen su verdadero significado y menos aún los que lo aplican de forma
profesional. El marketing no es para engañar, sino para ayudar; no es un sor-
tilegio, sino una serie de herramientas de trabajo; no obra milagros, sino que
marca las directrices para realizar un trabajo duro y consciente.
Nuestra vida cambia vertiginosamente y, con ello, las necesidades y deseos de

las personas. Esta creciente evolución nos obliga a dar respuestas satisfactorias
a las demandas del mercado en cada momento. Los estrategas del marketing
analizan cuidadosamente lo que de verdad necesita el mercado y las empresas
que lo determinan actúan en consecuencia, marcando los cimientos de una
relación beneficiosa y satisfactoria a corto, medio y largo plazo.
La sociedad demanda ya profesionales cualificados de marketing que, partien-

do de la identificación de estas necesidades y deseos, sepan dar respuestas sa-
tisfactorias al mercado y que, después de esta utilidad social, sean también
aptos para incrementar la rentabilidad de las empresas.
1.1.2. Conceptos básicos de marketing
Los conceptos clave del marketing son los siguientes:
• Necesidades,�deseos�y�demandas. El punto de partida del marketing nace

en las necesidades y deseos de las personas. Una necesidad es la carencia
de un bien básico; las demandas son los deseos de un producto concreto.
• Productos. Son satisfactores de necesidades y deseos o no lo son.
• Valor,�coste�y�satisfacción. El valor supone la estimación por parte del

consumidor de la capacidad de los productos para satisfacer sus necesida-
des, en función del coste y grado de satisfacción.
• Intercambio,�transacciones�y�relaciones. Los mercados comparten ne-

cesidades similares, el marketing comprende el conjunto de actividades
centradas en tratar con estos mercados, es decir, tratar de llevar a cabo in-
tercambios potenciales.
• Mercados. Conjunto de consumidores potenciales que comparten una ne-

cesidad o deseo y que podrán estar dispuestos a satisfacerlo a través del
intercambio de otros elementos de valor.
1.1.3. Orientación de las empresas
Existen cinco enfoques bajo los que las organizaciones pueden desarrollar sus
actividades de intercambio. Estos factores son los siguientes:
• Enfoque�producción. Sostiene que los consumidores favorecerán aquellos

productos disponibles al mejor precio, basándose para ello en los costes y
la eficiencia de producción.
• Enfoque�producto. Sostiene que los consumidores prefieren aquellos pro-

ductos de mejor calidad, rendimiento o características y por ello la orga-
nización debe poner el acento en conseguir "el mejor producto" (¿qué? y
¿para quién? no interesa).
• Enfoque�ventas. Sostiene que los consumidores no comprarán la cantidad

que la empresa necesita, por lo que ésta tiene que hacer grandes esfuerzos
en promoción y ventas.
• Enfoque� marketing. Sostiene que la clave para alcanzar el logro de las

metas organizacionales es conocer las necesidades de los consumidores o
mercados meta y proporcionar satisfactores de forma más efectiva (eficacia
+ eficiencia) que la competencia.
• Enfoque�marketing�social. Este enfoque es similar al anterior, pero incor-

pora el objetivo de mejora de la calidad de vida, el bienestar de la sociedad
y de los consumidores e incluye una visión a largo plazo.
Este enfoque o filosofía� de� marketing se ha expresado de muchas formas,

como por ejemplo:
• Identificar las necesidades y satisfacerlas.

• Hacer lo que puede venderse en lugar de intentar vender lo que se hace.
• Enfocar hacia el cliente, no hacia el producto.
Theodore Levitt describió así las diferencias entre ventas y marketing:
"las ventas se centran en las necesidades del vendedor, la orientación a las ventas se preo-
cupa por las necesidades del vendedor en transformar su producto en dinero (tesorería); Theodore Levitt
el enfoque de marketing se preocupa por satisfacer las necesidades de los compradores
a través del producto y de los beneficios que estos compradores reciben con su entrega Podéis obtener más infor-
y consumo". mación sobre el autor en
Theodore_Levitt.
Theodore Levitt
Actividad 1
Leed y comentad el artículo de T. Levitt "La miopía en el marketing" de la Harvard Business

Review (1960).
Distribución de las actividades de marketing en empresas orientadas a la venta
Fuente: elaboración propia
Distribución de las actividades de marketing en empresas orientadas al marketing
1.1.4. El modelo de las cuatro pes del marketing mix (de las
cuatro pes a las cuatro ces)
Para desarrollar la gestión de marketing y después de analizar el mercado, ha-

ber definido objetivos y marcado estrategias (marketing analítico y estratégico
respectivamente), se desarrolla el marketing�operativo�o�táctico en el que se
tendrán en cuenta las cuatro�pes o mix�de�marketing:
• P de product (producto)
• P de price (precio)
• P de placement (distribución)
• P de promotion (comunicación, promoción)
No obstante, en el marketing moderno se ha pasado de las cuatro�pes a las

cuatro�ces. El concepto de las cuatro�ces también es de Kotler en sus análisis
para encontrar las mejores prácticas y lograr la fidelidad de los clientes:
• servicio rápido,
• servicio excelente,
• máximas garantías,
• formación y consultoría,
• tecnologías de la información,
• gestión de los clientes,
• programas de incentivos,
• fomentar clubes de clientes.
En sus últimas obras Kotler sustituye el marketing tradicional por sistemas de

marketing más "clientistas" e interactivos (cambia las cuatro�pes por las cuatro
ces):
• La p de producto pasa a la c de calidad. El producto se convierte en valor

para el cliente.
• La p de precio pasa a la c de cantidad. El precio se convierte en un coste

para el cliente.
• La p de placement pasa a la c de competencia, el lugar de venta en como-

didad y conveniencia.
• La p de promoción pasa a la c de compañía. La promoción se convierte

en comunicación al cliente.
Los factores clave de Kotler para que una compañía alcance el éxito son los
siguientes:
• La compañía debe seleccionar mercados y nichos donde disfrute de venta-

jas frente a sus competidores. Así, debe abandonar o evitar aquellos donde
se encuentra en una situación de debilidad.
• Todos los empleados y departamentos deberán estar orientados hacia el

cliente y el mercado.
• Debe haber una buena relación de trabajo entre marketing, ventas, I+D+i
y producción.
• Debe existir una buena relación de trabajo entre marketing, ventas y ser-
vicios al cliente.
• La compañía debe tener una política de incentivos para fomentar un ade-

cuado comportamiento del consumidor.
• La compañía debe construir y guiar continuamente la satisfacción y la

lealtad del cliente.
• La compañía debe desarrollar un sistema de distribución en colaboración

con sus proveedores y distribuidores.
• La compañía debe estar cualificada para construir una fuerte imagen de

marca.
• La compañía debe ser flexible a la hora de afrontar los requerimientos de

sus clientes.
Para lograr la satisfacción del cliente o consumidor se mezclan los elementos

que intervienen en la mercadotecnia, ya sean las cuatro pes o las cuatro ces que
se integran estratégicamente para lograr la complacencia de éste y lograr bene-
ficios bilaterales empresa-cliente, cliente-empresa. Además, en estos tiempos
hay que planear las acciones de forma global, ya que las fuerzas motrices que
presionan a las empresas como cambios tecnológicos, cambios culturales, in-
cursión desmedida de nuevos productores, incremento de importaciones, ge-
neración de productos sustitutos, volatilidad económica y financiera, compli-
can la integración del mix de marketing para obtener resultados favorables. No
obstante, la esencia del marketing está ahí: lograr procesos sociales y adminis-
trativos que ayuden a decidir producir e intercambiar valores por satisfactores.
Los autores Tom Peters y Robert H. Waterman, Jr. van aún más allá y de las Tom Peters
cuatro ces y pasan a las seis�eses. Al opinar que no es una cuestión estructural
simple, sino una conexión directa e intrínseca con los valores compartidos de mación sobre el autor en:
una compañía y en torno a ellos, entonces, se estructura la misma a través de http://en.wikipedia.org/wiki/
Tom_Peters.
sistemas, habilidades, personal, estilo, estrategias y la misma estructura orga-
nizacional.
Robert H. Waterman, Jr.
Por otra parte, Peters y Waterman fueron los creadores del modelo�de�exce-
lencia�organizacional a partir de los estudios que realizaron y publicaron en mación sobre el autor en:
http://en.wikipedia.org/wiki/
1982 en el libro cuya edición en español lleva por título En busca de la excelen- Robert_H._Waterman,_Jr.
cia. Experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los EE.UU. (1984).
Referencias bibliográficas Las seis eses
T.�Peters;�R.�Waterman (1984). En busca de la excelencia. Experiencias de las empresas mejor Las seis eses son en inglés
gerenciadas de los EE.UU. structure, staff, system, skill, sty-
le strategy y share values.
Existe una edición revisada de por Tom Peters:
Peters,�T. (2002). En busca de la excelencia. Visión retrospectiva y análisis para un nuevo siglo.
Madrid: Editorial Nawtilus.
Peters y Waterman desarrollaron un marco teórico acerca de la motivación y

de la toma de decisiones en ambientes de incertidumbre, característicos del
quehacer del directivo en el mundo actual, no para fundamentar un concepto
teórico de excelencia, ni siquiera una noción sistematizada de excelencia, sino
una propuesta de excelencia, acotada en ocho principios de validez universal
pero extraídos de su amplia investigación sobre las empresas más exitosas por
su calidad de gestión en los Estados Unidos.
Los ocho�principios�prospectivos�de�la�excelencia son:
• Optar por la acción (predisposición para la acción). Lectura complementaria

• Escuchar al cliente (acercamiento al cliente).
Para ampliar información so-
• Autonomía y espíritu empresarial. bre los ocho principios pros-
• Productividad del personal. pectivos de la excelencia leed
el artículo "In search of exce-
• Movilización en torno a un valor clave. llence".
• Zapatero a tus zapatos (mantenimiento de la destreza central, enfoque).
• Estructura simple y poco personal.
• Flexibilidad y rigor simultáneos.
1.1.5. El marketing a través de Internet y otras TIC
El concepto de marketing directo en Internet exige un cambio en la forma

como las empresas concebían hacer negocio:
• Por ser un medio interactivo, el marketing en Internet es un diálogo, un

intercambio de información, y no un monólogo como lo puede ser la pu-
blicidad o cualquier otra información unidireccional. La empresa no le
habla a sus clientes sino que habla con sus clientes.
• La interactividad con la que se presenta la información en Internet hace

que el usuario tenga la sensación de control de la situación y esto logra
que el cliente se involucre más con los productos o servicios de la empresa
que utiliza esta técnica/tecnología de marketing.
Por ejemplo y aplicando la tecnología de la información al marketing directo,

se pasa del envío de mailings físicos de folletos, revistas, catálogos o cartas a la
redacción, diseño y envío de un banner institucional a través de una base de
datos y un servidor de mails con respuestas medibles.
Se pueden elegir distintas bases de datos con targets (públicos objetivo, seg-
mentos de mercado, lo veremos más adelante) diferentes según el tipo de clien-
te al que se quiera llegar. Hacer marketing en Internet es estar adaptándose a
las nuevas reglas de juego que impone la era de la comunicación.
El marketing a través de Internet y de las tecnologías de la información y la

comunicación permite, entre otras cosas, la venta�virtual o venta�online, que
se diferencia de la venta por canales de distribución físicos. Hay cuatro aspec-
tos fundamentales donde se deberán enfocar los esfuerzos en la venta virtual,
que son:
• Desarrollar un excelente producto o servicio.

• Construir un sitio web comercialmente efectivo.
• Tener en cuenta los aspectos técnicos (como hospedaje o aplicaciones).
• Atraer tráfico cualificado al sitio web.
Para poder tener éxito comercial, los cuatro puntos deben funcionar armóni-
camente como un engranaje. Si uno falla, los demás fallan.
1) Desarrollar�un�excelente�producto (o servicio). Ya vendamos a consumi-

dores individuales (BTC o business to consumer) o a empresas (BTB o busi-
ness to business), debemos tener un excelente producto o servicio y adap-
tar su comercialización todo lo posible a la mecánica de Internet. Aunque
los tres aspectos restantes funcionen, si no contamos con un producto o
servicio de buen nivel, no tendremos resultados sostenibles a medio/largo
plazo.
2) Diseñar�y�construir�un�sitio�web�comercialmente�efectivo. Un sitio que

no cautive a los visitantes y los empuje a comprar no sirve. Si se tiene
un gran despliegue tecnológico pero la navegación es confusa, con escaso
contenido, lentitud o pocas opciones de pago, el cliente potencial huirá
rápidamente.
3) Tener�en�cuenta�los�aspectos�técnicos�adecuados. Si tenemos un buen

producto con un sitio bien diseñado y promovido, pero falla la tecnología
(se "cae" el servidor, la lentitud es exasperante o falla la programación) se-
guramente fracasará la operatoria comercial. Contar con un sólido partner
tecnológico es indispensable para tener éxito al vender por Internet.
4) Atraer�tráfico�cualificado. Pese a un excelente producto, sin tráfico a una

web maravillosa y la mejor tecnología no existirán ventas, igual que en
el mundo físico. Hay que aplicar diversas estrategias promocionales en el
campo físico y virtual, utilizando la dirección web como punta de lanza,
y aplicar las poderosas herramientas existentes (como figuración en mo-
tores de búsqueda y directorios, pertenencia a listas, envío de newsletters,
patrocinios, intercambio de enlaces o banners).
Es importante conocer algunas diferencias entre vender a través de un comer-

cio y hacerlo online:
• Inversión�inicial. Un comercio virtual puede demandar inversión inicial

y mantenimiento varias veces menos que un canal físico.
• Gastos� de� operación. Un comercio virtual puede funcionar con costes

mínimos; los gastos de operación de un negocio físico son varias veces
más cuantiosos.
Se calcula que, con el paso del tiempo, los gastos para un negocio físico
sigan subiendo y los de un negocio virtual bajen más y más.
• Mercado. Ésta es una de las principales diferencias, ya que mientras en

un comercio físico cualquiera que pueda llegar a ser cliente potencial, en
Internet sólo los que tienen conexión y en muchos casos tarjeta de crédito
pueden comprar. Y cada vez son más.
• Know-how. La mayoría de los empresarios tienen cierto conocimiento de

cómo crear y manejar un negocio tradicional, pero para un negocio virtual,
se requiere todo el know-how del negocio tradicional más la familiaridad
con el mundo y el lenguaje de Internet y del comercio electrónico.
Pero el marketing a través de Internet no es tan sólo vender, es muy útil para
realizar investigaciones de mercado o encuestas y las empresas están emplean-
do un enfoque multidisciplinar para establecer relaciones, tanto por contacto
directo en los establecimientos como a través del comercio electrónico. Este
proceso evolutivo es consecuencia de la feroz competencia entre minoristas
especializados y del desarrollo de nuevas tecnologías que hacen posible reco-
pilar una creciente cantidad de información sobre hábitos de compra y demo-
grafía.
No obstante, se tendrá en cuenta en cualquier actividad de marketing y ventas Ley Orgánica 15/1999
a través de Internet la Ley�de�Protección�de�Datos, que limita y penaliza el
Para tener más información so-
uso indebido de nombres y direcciones de clientes y prospectos sin su expreso bre la Ley Orgánica 15/1999,
consentimiento. de 13 de diciembre, de Protec-
ción de Datos de Carácter Per-
sonal.
1.1.6. Nuevos tipos de marketing: relacional, emocional,
ambiental
Hoy asistimos a nuevas prácticas de marketing que aparecen con desarrollos

de éxito y prácticas sorprendentes día a día.
Es que, básicamente a través de la observación del desarrollo de nuevos valores

de la sociedad (de los consumidores) y la aportación pertinente de creatividad,
se han venido a renovar las viejas prácticas, aportar soluciones novedosas e
interpretaciones de estas nuevas realidades.
La convivencia de las nuevas ofertas en marketing con las prácticas ortodoxas

conforma una oferta prolífica de caminos en marketing.
Marketing relacional, marketing interactivo, podcast marketing, marketing al-

ternativo, slow marketing, marketing multicanal, marketing móvil (dentro del
cual se abren varias perspectivas como el mobile gaming), marketing ambiental,
marketing de compromiso o de responsabilidad social, marketing online, mar-
keting de buscadores y decenas de nuevas expresiones que nacen de la vieja
mercadotecnia (así se denominaba el marketing en español en sus inicios).
Algunas descripciones de este nuevo�marketing son:
• Marketing�relacional. Como su nombre indica, busca crear, fortalecer y

mantener las relaciones de las empresas comercializadoras de bienes y ser-
vicios con sus clientes y lograr el máximo número de negocios con cada
uno de ellos. Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para
establecer una estrecha relación con ellos que permita conocer sus necesi-
dades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo
largo del tiempo. El marketing relacional es la intersección entre el mar-
keting y las relaciones públicas.
• Marketing� multicanal. Permite la compra en múltiples canales de dis-

tribución (tienda, por catálogo o por Internet) y permite por lo tanto a
las empresas estar en mayores oportunidades de venta y contacto con sus
clientes.
• Podcast marketing. El podcasting (término que surge como el acrónimo de

las palabras public on demand y cast) o podcast marketing consiste en crear
archivos de sonido (generalmente en mp3) o vídeo (mp4) y distribuirlos
mediante sistemas de sindicación de contenidos (RSS), de manera que per-
mitan suscribirse y usar un programa que los descargue para escucharlos
dónde y cuándo se quiera, generalmente en un reproductor portátil. Así,
un podcast es como una suscripción a una revista "hablada" a través de
Internet.
• Marketing�ambiental. Actualmente existe un incremento del interés ha-

cia la calidad ambiental de los productos o servicios por parte de los con-
sumidores. En ese sentido, el marketing ambiental "se puede entender co-
mo un instrumento estratégico para posicionar a las empresas con respec-
to a la preocupación que tienen los clientes por la problemática ecológica
asociada a sus productos o servicios".
• Marketing�social. Es sólo una parte del marketing que realizan las organi-
zaciones no empresariales. Se limita al estímulo y apoyo de causas sociales
y no incluye la totalidad de acciones llevadas a cabo por estas organiza-
ciones. Tampoco debe confundirse el marketing social con la responsabi-
lidad social o consecuencias éticas en las que incurren las empresas en sus
intercambios con el mercado.
• Marketing�alternativo. Es la estrategia que aspira, a través de todos los

medios de comunicación posibles (prensa, radio, televisión, Internet, mó-
viles), a sustituir las acciones de marketing de interrupción por las accio-

nes de marketing de permiso (permission marketing).
• Slow marketing. Las marcas tratan de bajar los decibeles. En vez de "despa-

char pedidos" invitan al relax. Ante la sobrecarga de información se prio-
rizan los mensajes claros y se abandona la saturación de colores. El movi-
miento slow viene ganando cada vez más adeptos en diferentes terrenos
de la vida social y cultural y hay indicios de que está siendo incorporado
por las marcas a la hora de vincularse con los consumidores.
1.2. El marketing analítico: análisis del entorno de la empresa
1.2.1. Análisis interno (microentorno de la empresa)
"El entorno de marketing de una empresa se compone de los actores y fuerzas que afectan
a su capacidad para desarrollar y mantener transacciones y relaciones exitosas con sus
públicos objetivos."
Philip Kotler
Principales actores y fuerzas del entorno de marketing de las empresas
El microentorno de la empresa es el conjunto de suministradores e interme-

diarios que guardan relación con la satisfacción del cliente o público objetivo
de la empresa. Así la propia empresa, sus suministradores, intermediarios de
marketing y clientes representan la cadena de esta satisfacción. También se
deberán tener en cuenta la competencia y los grupos de interés. Los interme-
diarios de marketing son distribuidores, empresas de almacenamiento y trans-
portes, agencias de servicios de marketing (de publicidad entre otras) e inter-
mediarios financieros.
Los clientes, parte final de la cadena de satisfacción de la empresa, pueden

pertenecer a uno (o más) de los siguientes cinco tipos de mercados:
• mercados de consumidores,
• mercados industriales,
• mercados de reventa,
• mercados públicos y de organizaciones no lucrativas,
• mercados internacionales.
La competencia, desde el punto de vista del marketing, se identifica en aque-

llas empresas que compiten con la empresa por satisfacer los mismos deseos
del cliente objetivo de la oferta de marketing de ésta. Kotler define estos com-
petidores en cuatro grupos:
• competidores de deseo (por ejemplo: deseo comer, ir al cine o bailar),

• competidores genéricos (en el caso de comer, quiero patatas fritas, ham-
burguesa o chocolate),
• competidores de forma (en el caso del chocolate, tomaría una tableta,
bombón, snack),
• competidores de marca (Nestlé, Cadbury, Mars).
Los grupos de interés son todos aquellos colectivos que tienen un impacto real
o potencial sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. Puede
ser cualquier colectivo del que la empresa busque algún tipo de respuesta (co-
mo compra, opinión favorable o donaciones). Entre otros, la empresa puede
encontrarse con:
• grupos de interés financieros,

• grupos de interés en los medios de comunicación,
• grupos de interés públicos (administraciones),
• grupos de interés relacionados con acciones populares (como uniones de
consumidores o ecologistas),
• grupos de interés social general (actitud general de la sociedad ante prác-
ticas de fabricación o empleo),
• grupos de interés interno (el cliente interno en sus diferentes formas de
organización).
1.2.2. Organización del departamento de marketing
Analizando la organización del departamento de marketing bajo dos aspec-

tos, uno en cuanto a la evolución del departamento de marketing dentro del
organigrama general de la empresa y el otro referido a la evolución interna
del departamento de marketing, la evolución del departamento de marketing
dentro del esquema organizativo general de la empresa ha pasado de una me-
ra inexistencia a un completo desarrollo como departamento aglutinador de
las funciones de marketing y directriz de la filosofía general empresarial de
orientación al mercado en su fase más avanzada.
En este sentido se distinguen diferentes etapas organizativas de la evolución

del departamento de marketing que guardan una estrecha relación con las tres
grandes etapas de evolución de la filosofía empresarial y pueden representar
subdivisiones perfectamente diferenciadas de esta última.
• Una primera�etapa se caracteriza por la carencia de un departamento de

marketing y la simple existencia de un departamento de ventas cuya fun-
ción principal consiste en manejar el equipo de vendedores. Ocasional-
mente, se llevan a cabo actuaciones de investigación, publicidad y promo-
ción y el resto de las actividades de marketing están repartidas por otros
departamentos de la empresa.
• La segunda�etapa se caracteriza por el desarrollo del departamento de ven-

tas y la aparición de la figura del jefe de marketing. En esta fase se con-
centran un número mayor de actividades de marketing dentro del depar-
tamento de ventas provenientes de otros departamentos, fruto de una ex-
pansión de la actividad y del recrudecimiento de la competencia. Por lo
general, el departamento de ventas se subdivide en dos: por un lado, y
a cargo del jefe de marketing, están todas aquellas actividades (como in-
vestigación, publicidad y promoción, formación de vendedores y servicio
posventa) que ahora requieren continuidad y por el otro lado, y a cargo del
jefe de ventas, están todas las actividades propias de la dirección de ventas
(análisis, planificación y control de ventas, determinación de potenciales,
predicciones, establecimiento de territorios y cuotas). No obstante, toda-
vía quedarán actividades de marketing en otros departamentos como la
planificación y desarrollo del producto, el control de inventarios y la dis-
tribución física (en el departamento de producción) y la administración
de la red de oficinas (en el departamento administrativo-financiero).
• La tercera� etapa se caracteriza por la aparición de un departamento de

marketing independiente del de ventas y a su mismo nivel. Es decir, se
produce la separación de la función de marketing de la función de ventas
por el auge y desarrollo que alcanzan las actividades de marketing y ante
la imposibilidad de que el director de ventas pueda dedicarles la suficiente
atención por encontrarse atendiendo prioritariamente la red de vendedo-
res. Así nace el departamento de marketing, al mismo nivel que los otros
cuatro de la empresa y en estrecha relación con el de ventas para la conse-
cución de los objetivos de marketing. Esta etapa todavía se caracteriza por
un enfoque ventas como en el caso anterior.
En esta tercera etapa de desarrollo, el grado de orientación al mercado em-
pieza ya a mostrarse en la empresa y en especial en el nuevo departamento
de marketing, que controla la mayoría de las funciones de marketing (sal-
vo las de ventas). Este departamento ya propone sistemáticamente planes
estratégicos de marketing con la intención de ser directrices en la empresa.
• La cuarta�etapa se caracteriza por la aparición de lo que hoy se entiende

por departamento moderno de marketing y que surge de la fusión de los
antiguos departamentos de marketing y de ventas. Esta unión se impone

por la necesaria convergencia entre estos departamentos y sus distintas
aproximaciones a la solución de problemas. La fusión se lleva a cabo gene-
ralmente mediante la toma del control de ambos departamentos por parte
del director de marketing, al contar con una visión más estratégica. En esta
etapa, la dirección del departamento ya ha adquirido una orientación de
marketing, es decir, se esfuerza por identificar y satisfacer las necesidades
de sus clientes bajo una perspectiva de rentabilidad a largo plazo.
• La quinta�etapa es la que se deriva de la difusión de la filosofía de mar-

keting por toda la empresa. Esta etapa constituye en sí el punto cumbre
de la evolución del marketing y del grado de orientación al mercado. Es-
tructuralmente el organigrama empresarial no cambia con respecto a la
anterior etapa (de ahí que no se presente gráficamente) al tratarse de un
cambio de filosofía que impregna a toda la empresa. El cambio se produce
en la actitud y, por supuesto, en procesos de actividad del personal de la
empresa. Es una nueva forma de marketing que Kotler denomina effective
marketing company y que se caracteriza por colocar al cliente en el centro
de toda actividad de la empresa.
• La sexta�etapa se caracteriza por un tipo de estructura de marketing basada

en los procesos clave en lugar de en los departamentos. Este tipo de estruc-
tura surge al observarse, en algunos casos, que la tradicional organización
departamental de marketing resulta más bien una barrera que una ayuda
al desarrollo de procesos clave de negocios, como pueden ser el desarrollo
de nuevos productos, la adquisición y la retención de nuevos clientes, el
tratamiento de pedidos o el servicio al cliente. Estos nuevos procesos se
estructuran por medio de equipos interdisciplinares al frente de los cuales
se nombran jefes de proyecto. En este contexto, el personal de marketing
se incorpora como un miembro más del equipo y su dedicación a este tipo
de actividades pasa a ser cada vez mayor.
En cuanto a la coordinación de la política de marketing con las políticas gene-

rales de la empresa, en la siguiente figura vemos que, al estar el departamento
de marketing organizado en función de una orientación de la empresa al mer-
cado objetivo y de acuerdo con los procesos interdisciplinares de la sexta etapa
comentada anteriormente, estas políticas estarán asimismo interrelacionadas.
La coordinación de la política de marketing
1.2.3. Fuentes de análisis interno en la empresa. El análisis DAFO
El análisis DAFO (en inglés SWOT, por strengths, weaknesses, opportunities, th-
reats) es una metodología de estudio de la situación competitiva de una em-
presa en su mercado y de las características internas de la misma, a efectos
de determinar sus debilidades y amenazas, fortalezas y oportunidades. La si-
tuación interna se compone de dos factores controlables, las fortalezas y las
debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no
controlables, las oportunidades y las amenazas.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se

debe poder contestar a cada una de las siguientes preguntas:
• ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?

• ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?
• ¿Cómo se puede detener cada debilidad?
• ¿Cómo se puede defender la empresa de cada amenaza?
El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la

empresa bajo el análisis y la estrategia genérica que se va a emplear por la
misma y que más le convenga en función de sus características propias y de
las del mercado en el que se mueve. El análisis consta de tres pasos:
Análisis externo
El análisis externo también es conocido como modelo�de�las�cinco�fuerzas Michael Porter

de�Porter.
Para ampliar información so-
bre el autor podéis consultar
• Amenaza�de�entrada�de�nuevos�competidores. El mercado o el segmento http://es.wikipedia.org/wiki/
Michael_Porter.
no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o
no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos

recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
• La�rivalidad�entre�los�competidores. Para una corporación será más di-

fícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los com-
petidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costes
fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de pre-
cios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.
• Poder�de�negociación�de�los�proveedores. Un mercado o segmento del

mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organi-
zados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus con-
diciones de precio y tamaño del pedido.
• Poder�de�negociación�de�los�compradores. A mayor organización de los

compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación
tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace
más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene agruparse
estratégicamente.
• Amenaza�de�ingreso�de�productos�sustitutos. Un mercado o segmento

no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situa-
ción se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente
o pueden entrar a precios más bajos y reducir los márgenes de utilidad de
la corporación y del sector.
Análisis interno
Determinar las fortalezas y debilidades –como veremos más adelante– para

poder hacer frente al entorno competitivo que se extraiga del análisis anterior
de las cinco�fuerzas�de�Porter o amenazas�del�entorno�empresarial.
Confección de la matriz DAFO
La determinante más importante en la rentabilidad de los servicios es el atrac-

tivo�del�sector. La estrategia competitiva depende de las oportunidades del
mercado, que serán disputadas por las cinco�fuerzas�de�Porter.
Análisis de las oportunidades del mercado
• Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se ge-

neran en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovecha-
das. Algunas de las preguntas que se pueden plantear al respecto son las
siguientes:
– ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
– ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
– ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
– ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
– ¿Qué cambios en la normativa legal o política se están presentando?
– ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
• Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,

que pueden atentar contra éste por lo que, llegado al caso, puede ser ne-
cesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de
las preguntas que se pueden plantear son las siguientes:
– ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
– ¿Qué están haciendo los competidores?
– ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
– ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
• Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que dife-
rencian el programa o proyecto de otros del mismo tipo. Algunas de las
preguntas que se pueden plantear son las siguientes:
– ¿Qué ventajas tiene la empresa?
– ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
– ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
– ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
– ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
• Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,

recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constitu-
yen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se
pueden clasificar como, entre otros, aspectos del servicio que se brinda,
aspectos financieros y aspectos de marketing, aspectos organizacionales o
aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y desa-
rrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de
las preguntas que se pueden plantear son las siguientes:
– ¿Qué se puede mejorar?
– ¿Qué se debería evitar?
– ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
– ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
La�matriz�DAFO
Descripción de factores en la matriz DAFO
Factor Notación Descripción
Debilidad D Posición desfavorable de la empresa de carácter interno
Amenaza A Situación desfavorable en el entorno
Fortaleza F Posición favorable de la empresa de carácter interno
Oportunidad O Situación favorable en el entorno
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialida-

des, que señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amena-
zas, colocan una seria advertencia. Por su parte, los riesgos (combinación de
fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportuni-
dades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigi-
rán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organi-
zación deberá asumir hacia el futuro deseable.
1.3. El marketing analítico: análisis externo e investigación de

mercados
1.3.1. Análisis externo (macroentorno de la empresa)
El macroentorno de la empresa son todos los actores y fuerzas no�controlables

por�la�empresa que impactan los mercados y el marketing de los mismos.
1.3.2. Introducción a la investigación de mercado
La investigación de mercados es la recopilación y análisis de información, en

lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizados de forma sis-
temática para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing. Es una
potente herramienta que debe permitir a la empresa obtener la información
necesaria para establecer las diferentes políticas, objetivos, planes y estrategias
más adecuados a sus intereses.
La American Marketing Association (AMA) la define como:
"la recopilación sistemática, el registro y el análisis de los datos acerca de los problemas
relacionados con el mercado de bienes y servicios".
La investigación comercial o de mercados es útil a la empresa en cuanto ésta

quiera determinar o analizar las siguientes áreas de información (entre otras):
• análisis del consumidor,

• efectividad publicitaria,
• análisis de producto,
• estudios comerciales,
• estudios de distribución,
• medios de comunicación,
• estudios sociológicos y de opinión pública.
1.3.3. Datos relevantes que se obtienen en la investigación de

mercados
Éstos serán en función del tipo de investigación planteada, por ejemplo:
• Investigación� descriptiva. La investigación descriptiva es aquella que

busca definir claramente un objeto, que puede ser un mercado, un sector,
una competencia, puntos fuertes o débiles de empresas, algún tipo de me-
dio de publicidad o un problema simple de mercado. En una investigación
descriptiva, el equipo de trabajo buscará establecer el qué y el dónde, sin
preocuparse por el porqué. Es el tipo de investigación que genera datos
de primera mano para realizar después un análisis general y presentar un
panorama del problema.
• Investigación� de� causa. Es aquella investigación que busca explicar las

relaciones entre las diferentes variables de un problema de mercado, es el
tipo de investigación que busca llegar a los nudos críticos y buscará iden-
tificar claramente fortalezas y debilidades explicando el porqué y el cómo
suceden las cosas. Las investigaciones de causa generalmente se aplican
para identificar fallos en algún elemento de marketing como el diseño de
un pack, algún elemento en las preferencias de los consumidores que ge-
nere alguna ventaja competitiva o alguna característica de los productos

que no guste a los consumidores.
• Investigación�predictiva. Es aquella que busca proyectar valores al futu-

ro; buscará predecir variaciones en la demanda de un bien, niveles de cre-
cimiento en las ventas, potencial de mercados en el futuro, número de
usuarios en una determinada unidad de tiempo o comportamiento de la
competencia, entre otros. Se deberán tener en cuenta elementos como el
comportamiento histórico de la demanda, cambios en las estructuras de
mercado y el aumento o disminución del nivel de ingresos. La investiga-
ción predictiva es la más complicada e interesante y es la que realmente
puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de empresas en el
largo plazo; acertar en el comportamiento de un mercado en el futuro es
claramente la mejor manera de garantizar la estabilidad.
1.3.4. Sistemas de investigación (fuentes y tecnologías)
Los sistemas�de�información (SI) de la empresa son el conjunto de medios

humanos y materiales encargados del tratamiento de la información empre-
sarial mediante la introducción de datos, su proceso y almacenamiento y la
posterior salida, presentación y, a veces, explotación. Los sistemas de informa-
ción pueden ser:
• de procesamiento de datos,
• sistemas de información para la administración o gerenciales (MIS o ma-
nagement information systems),
• sistemas de apoyo para la toma de decisiones (DSS o decision support sys-
tems),
• sistemas expertos.
En definitiva, un SI es un conjunto integrado de personas y equipos que tiene

por objetivo facilitar a una organización la información necesaria para apoyar
las operaciones, la administración y la toma de decisiones.
Fuentes de información internas de la empresa
El primer paso será siempre la recopilación de información primaria que pueda

servir como base de análisis. Existen diferentes tipos de fuentes (el tipo de
información que se va a recopilar dependerá de los objetivos que persigue la
investigación), como:
• encuestas propias,
• estudios históricos,
• registros de empresas,
• cámaras de comercio,
• investigaciones de campos,
• datos internos de la empresa,

• historiales de venta.
Por otra parte, para obtener la información precisa y no en exceso, se puede

seguir el proceso de muestreo. El muestreo es la parte que se encarga de captar
los datos relevantes provenientes de fuentes primarias para luego analizarlos y
generalizar los resultados a la población de la que se extrajeron. La idea gene-
ralmente consistirá en obtener muestras suficientemente representativas para
generar conclusiones que se apliquen a toda la población objetivo.
Otros pasos que se deben tener en cuenta para la obtención eficaz de la infor-
mación serán:
• Experimentación. Consiste en manejar uno o varios elementos de merca-

do (precio, cantidad, calidad, publicidad) con el fin de generar datos acerca
de reacciones del mercado. Busca identificar el impacto de cada variable
sobre el comportamiento del mercado.
• Simulación. Consiste en modelar los resultados de mercado para produ-

cir datos artificiales y evaluar diversas alternativas. Las nuevas tecnologías
han llegado incluso a simular mercados por medios virtuales.
Sin importar el tipo de investigación, es importante mantener siempre crite-

rios de calidad en la recolección de datos y tener cuidado en su tabulación y
análisis.
1.3.5. Técnicas de previsión y medición de la demanda
Una vez examinadas las herramientas necesarias para analizar los mercados de
los consumidores y su entorno competitivo, se estará en disposición de atraer
esos mercados y desarrollar estrategias para tener éxito en ellos. Las empresas
tienen muchas oportunidades que deben evaluar antes de elegir sus mercados
objetivo y necesitan tener elementos de medición del tamaño, crecimiento y
potencial de beneficios de estas distintas oportunidades del mercado.
Actividad 2
Leed y comentad el caso IESE Zenith: Marketing Research for High Definition Television
(HDTV).
Una vez situada en él, la empresa necesita realizar previsiones de demanda

precisas. Estas previsiones serán útiles para los responsables financieros, de
producción, de compras y de RR.HH., pero el departamento de marketing se-
rá el responsable de elaborar estas previsiones (ved en el capítulo anterior la
"Coordinación de las políticas de marketing").
Existen diferentes formas de medir la demanda del mercado pero se tendrán Lectura complementaria
claros antes los conceptos de qué mercado se va a medir, qué es la demanda
Para ampliar la información
de mercado, la previsión del mercado, el mercado potencial, la demanda real sobre las diferentes formas de
y futura, entre otros. medir la demanda de merca-
do, podéis leer IESE Publis-
hing: "Four Steps to Forecast
1.4. El marketing estratégico: decisiones de marketing Total Market Demand" (Har-
vard Business Review Article)
estratégico Barnett F. W. HBSP (USA) Si-
gla: HBS-88401-E.
1.4.1. La estrategia de marketing, necesidad y objetivo del

departamento de marketing
En marketing, las estrategias utilizan una metáfora militar para diseñar estra-
tegias de negocio. Las estrategias de marketing son estrategias diseñadas para
obtener un objetivo en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos
de mercado de alto margen, entre otros.
Lecturas recomendadas
Para ampliar la información sobre el tema podéis consultar:
Sun-Tzu;�J.�Lawson (2005). El arte de la guerra. Barcelona: Ediciones Obelisco.
D.�Piestrack (1990). Los siete factores clave del marketing estratégico. Madrid: Ediciones Díaz
de Santos.
Principios fundamentales:
• Calcular�la�fortaleza�del�enemigo�objetivo. Considerar el apoyo que pue-

de obtener de sus aliados. Elegir un solo objetivo cada vez.
• Identificar�una�debilidad�en�la�posición�del�objetivo�y�atacarla. Consi-
derar cuánto tiempo le llevará alinear de nuevo sus recursos para reforzar
ese punto.
• Lanzar�el�ataque�en�un�frente�tan�estrecho�como�sea�posible. El atacante
tiene la ventaja de ser capaz de concentrar todas sus fuerzas en un solo
punto.
• Lanzar�el�ataque�rápidamente. El elemento sorpresa vale más que mu-

chos ataques reforzados.
Tipos de estrategias ofensivas:
• Ataque�frontal. Éste es un asalto directo y por lo general implica la uti-

lización de todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas
las partes de la empresa deben estar preparadas para el ataque, desde mar-
keting hasta dirección. Suele implicar publicidad intensiva y a menudo
conlleva al desarrollo de nuevos productos que sean capaces de atacar a
los competidores en su línea más débil, puede incluir también un intento
de ganar una porción de cuota de mercado de la base del cliente. Por lo

general, los ataques frontales son raros y se explica por dos razones: en
primer lugar porque son caros, ya que muchos recursos valiosos deben ser
utilizados y perdidos en el ataque y, en segundo lugar, porque los ataques
frontales son a menudo inútiles, ya que, si los defensores son capaces de
desplegar sus recursos a tiempo, la ventaja estratégica está perdida. Existen
muchos ejemplos de dedicados oponentes que son capaces de resistir lar-
gos ataques. Esta estrategia es apropiada cuando:
– el mercado es más bien homogéneo,
– el conocimiento de marca es pequeño,
– la fidelidad del consumidor es pequeña,
– los productos apenas están diferenciados,
– el competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados,
– el atacante tiene recursos relativamente potentes.
• Estrategia� envolvente. Se trata de una estrategia más amplia pero más

sutil. Implica rodear al competidor objetivo, lo que se puede conseguir de
dos maneras. Bien introduciendo una gama de productos similares al pro-
ducto objetivo y cada producto tratará de conseguir parte de la cuota de
mercado que detentan los productos del competidor. Si se hace de forma
moderada, se puede llegar a evitar una confrontación a gran escala. Alter-
nativamente, esta estrategia se puede basar también en nichos de mercado
más que en productos. El atacante expande los nichos de mercado que
envuelven y usurpan los mercados del competidor objetivo. La estrategia
envolvente es apropiada cuando:
– el mercado está poco segmentado,
– algunos segmentos de mercado son relativamente libres de competi-
dores fuertes,
– el atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos,
– el atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmen-
tos a la vez,
– el atacante tiene una estructura organizacional descentralizada.
• Estrategia�del�salto�de�la�rana. Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo

en su conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnolo-
gías o bien crear un nuevo modelo de negocios y es una estrategia revolu-
cionaria que reescribe las reglas del juego. La introducción de la tecnología
del compact disc sobrepasó el mercado de la cinta magnética; los atacantes
ganaron la guerra sin introducirse en ninguna costosa batalla. La estrategia
es muy efectiva cuando realmente puede ser llevada a cabo.
• Ataque� por� el� flanco. Esta estrategia es diseñada para presionar por el
flanco del enemigo cuando está menos protegido. Se producen ganancias
cuando se le coge desprevenido.
1.4.2. Segmentación de mercados y definición de público objetivo
Para Philip Kotler, el marketing tal como lo conocemos hoy está acabado y
tiene que evolucionar a algo mucho más acorde con nuestro tiempo en el
que la inmediatez de la información y la segmentación total han cambiado
completamente nuestros hábitos de compra.
¿Por qué necesitamos segmentar el mercado? De un mercado heterogéneo,

debemos identificar mercados homogéneos, es decir, con la misma disponibi-
lidad y proximidad y los mismos deseos y necesidades. Una vez identificados
estos mercados, ya podemos definir nuestro público objetivo o target group,
con cuyo máximo conocimiento podremos desarrollar acciones coherentes de
marketing que impacten eficazmente en estos grupos y consigan así la máxi-
ma eficacia de estas acciones.
Bases para segmentar los mercados de consumidores:
• segmentación geográfica;
• segmentación demográfica: por sexo, edad, tamaño de la familia, ciclo de

vida, renta, ocupación, educación, religión, raza, nacionalidad;
• segmentación psicográfica: por clase social, estilos de vida, personalidad;
• segmentación en función del comportamiento: por momento de uso, be-

neficios, categoría de usuarios, niveles de uso, niveles de lealtad, nivel de
inclinación a la compra.
1.4.3. Estrategias de diferenciación y de posicionamiento
El posicionamiento es uno de los conceptos más utilizados en marketing y, sin

embargo, no es un concepto fácil de definir ni de poner en práctica.
El posicionamiento es una base fundamental para todas aquellas organizacio-

nes, marcas y productos/servicios que pretendan diferenciarse en la mente del
comprador y/o consumidor. Con el poder de negociación y elección en manos
del cliente, con empresas globalizadas que compiten en todo el mundo, con
innovaciones constantes que dejan obsoletos los productos y servicios en es-
caso tiempo y con una competencia cada vez más feroz, parece claro que hoy
más que nunca se cumple una de las leyes de Ries en la que comentaba que la
verdadera batalla se juega en la mente del consumidor.
A la hora de plasmar el concepto de posicionamiento, la definición más ex-

tendida dice que es el lugar que ocupa una marca en la mente del consumi-
dor. Podemos afinar la definición diciendo que es la imagen percibida por los
consumidores de una compañía, marca o producto/servicio en relación con su

competencia. El posicionamiento es el primer concepto en la batalla de per-
cepciones entre una marca y su empresa y la de los competidores.
El posicionamiento así entendido nos lleva a poner en marcha un proceso de

análisis tanto interno como externo para conseguir la imagen ideal en la mente
del consumidor frente a la competencia. Una de las dudas que pueden surgir
ante esta definición es la diferencia que existe entre imagen y posicionamiento.
Imagen es la percepción que los consumidores tienen de una compañía,

marca o producto/servicio.
Posicionamiento es la percepción que los consumidores tienen de una

compañía, marca o producto/servicio respecto de la competencia.
Una marca puede compartir factores o atributos de imagen con otras marcas,
pero su posicionamiento en la mente del consumidor siempre será diferente
de esas otras marcas.
Podemos identificar tres pilares básicos para entender el fenómeno del posi-
cionamiento que debe tener en cuenta cualquier organización que tenga una
intención seria de poner en marcha una estrategia de posicionamiento:
• Identidad: lo que es realmente la empresa
• Comunicación: lo que la empresa pretende transmitir al público objetivo
• Imagen percibida: como ven los consumidores a la empresa
Los tres pilares básicos
Se deberá llevar a cabo un análisis interno para identificar qué somos realmente y a partir
de los datos obtenidos en dicho análisis, se intentará poner en marcha un proceso de
comunicación que lo transmita a los diversos públicos.
El posicionamiento es un proceso que consta de tres etapas generales:
• Posicionamiento�analítico.�En esta etapa, se debe fijar exactamente el po-

sicionamiento actual de la compañía. Consiste en llevar a cabo un análisis
interno para determinar la identidad corporativa, examinando la misión,
visión, cultura, objetivos y atributos a proyectar, y un análisis externo para
identificar la imagen percibida por los grupos de interés, la imagen de la
competencia y los atributos más valorados por el público objetivo, con el
fin de conocer cuál podría ser el posicionamiento ideal.
El posicionamiento analítico identifica el posicionamiento actual de la

empresa y los atributos que se debe potenciar para conseguir un posicio-
namiento ideal.
• Posicionamiento�estratégico.�En esta etapa, la dirección decide, a partir

de los resultados obtenidos en la fase anterior, unos atributos y unos ob-
jetivos a conseguir y una estrategia de mensaje, una estrategia de medios
y un plan de acciones tácticas a ejecutar.
• Control�del�posicionamiento.�En esta tercera fase se mide la eficacia de

las acciones de comunicación mediante un nuevo análisis interno (identi-
dad) y externo (imagen percibida). Si se han alcanzado los objetivos plan-
teados en la fase anterior, se deberá poner en marcha un plan de mante-
nimiento del posicionamiento. Si no se han alcanzado los objetivos, se
deberán adoptar las medidas correctoras pertinentes.
La estrategia de posicionamiento es algo vivo, que siempre debe estar

presente en la agenda de los directores. No es algo es estático, ya que la
competencia y las percepciones de los consumidores cambian de forma
constante, por lo que el trabajo de posicionamiento ha de ser continuo.
Se pueden identificar tantos tipos de posicionamiento como permita nues-

tra imaginación y nuestra capacidad para conocer las preferencias, comporta-
mientos y actitudes de los consumidores. Sin embargo, algunos son bastante
comunes y se suelen manejar con asiduidad:
• Posicionamiento por atributos. Es el más clásico. Se trata de conocer bien

nuestros atributos y comunicar, sobre todo, aquél que mejor trabajamos y
que más valorado sea por el público.
• Posicionamiento respecto a la competencia. Consiste en compararnos con

la competencia para que la gente nos sitúe. Este posicionamiento es muy
típico de marcas que desean adquirir relevancia en una categoría en la que
acaban de entrar como nuevos competidores.
• Posicionamiento por precio. En aquellos mercados donde el precio es una

variable fundamental, muchas empresas deciden enfocarse a este posicio-
namiento. Su desventaja es que es frágil y no genera lealtades.
• Posicionamiento por metas. Algunas marcas se posicionan como la mejor

opción para que el consumidor consiga sus metas.
• Posicionamiento por comportamiento. Algunas compañías se identifican

con determinados comportamientos de los consumidores.
• Posicionamiento por uso. Algunas empresas posicionan su marca o pro-

ducto en función del uso que el consumidor le da.
• Posicionamiento por beneficios buscados. Consiste en averiguar los bene-

ficios que los consumidores buscan en un producto o servicio e identificar
nuestro producto o servicio como la mejor forma de conseguirlo.
• Posicionamiento geográfico y demográfico. Algunas marcas se identifican

con variables puramente geográficas como países o demográficas, como
productos específicos para determinadas razas, niveles educativos...
• Posicionamiento por estilo de vida. Consiste en posicionarse como una

marca que se relaciona con determinado estilo de vida.
• Posicionamiento como líder de categoría. Es el posicionamiento típico de

las marcas creadoras de categoría. Debe ir acompañado de otros, como el
estilo de vida o beneficios buscados, para ser más permanente.
• Posicionamiento por calidad. Consiste en diferenciar el producto o servi-

cio por su calidad.
Para finalizar, cuando se pone en marcha un proceso de posicionamiento, es

importante tener en cuenta los peligros que pueden presentarse:
• Sobreposicionamiento. Se da cuando se acota tanto el posicionamiento

que el contexto en el que se mueve la marca queda tan reducido que limita
la extensión de la misma a otras categorías.
• Subposicionamiento. Se da cuando la marca tiene un posicionamiento in-

diferenciado del resto de marcas y no destaca.
• Posicionamiento dudoso. Se da cuando los atributos que se pretende co-

municar no tienen un reflejo fiel en las características del producto o ser-
vicio y el consumidor duda de su veracidad.
• Posicionamiento confuso. Se da cuando se afirman demasiados atributos

del producto y ninguno arraiga con fuerza suficiente en la mente del con-
sumidor.
El posicionamiento es un proceso que se trabaja de manera constante y

a largo plazo. Es imposible conseguir un posicionamiento coherente y
consistente si no se ha implicado a toda la organización en este proceso,
si no hay un apoyo claro de la dirección y si no se comunica de forma
adecuada a todos los empleados y colaboradores de la compañía.
1.5. Marketing mix 1. Políticas de producto
1.5.1. Concepto y características de producto/servicio
Desde la óptica de marketing, un producto es cualquier objeto que puede ser

ofrecido a un mercado que satisfaga un deseo o una necesidad. Sin embargo,
es mucho más que un objeto físico, es un completo conjunto de beneficios o
satisfacciones que los consumidores perciben cuando compran; es la suma de
sus características o atributos físicos, psicológicos, simbólicos y de servicio.
Se diferencia de un servicio en que es un producto no material, pues se compra

y se obtiene en el momento, mientras que el servicio suele ser una promesa
que se disfruta una vez contratado, a lo largo del tiempo (como un seguro,
una consulta profesional, una cuenta bancaria o un suministro de servicios
domésticos).
En todo producto o servicio se pueden destacar tres aspectos:
• Beneficios
– beneficios de uso,
– beneficios psicológicos (por ejemplo la mejora de la imagen o del es-
tatus),
– beneficios de solución de problemas (por ejemplo de seguridad o de
conveniencia),
– beneficio del producto tangible.
• Características�y�atributos�del�producto
– Unidades, peso, cantidad, entre otros.
– Características técnicas, componentes, fórmula, por ejemplo.
– Envase y embalaje, información de etiqueta, entre otros.
– Marca, por ejemplo.
• Servicios�añadidos
– garantía,
– instalación,
– entrega,
– condiciones de pago,
– servicio posventa y mantenimiento.
1.5.2. Diseño del producto/servicio
El diseño de nuevos productos es vital para la supervivencia de la mayoría de

las empresas. Aunque existen algunas marcas que experimentan muy pocos
cambios en sus productos, la mayoría de las compañías deben revisarlos de
forma constante. En los sectores que cambian con rapidez, el lanzamiento

de nuevos productos es una estrategia de supervivencia y se han desarrollado
enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos.
El diseño del producto o servicio casi nunca es responsabilidad de producción

(debe serlo de marketing), sin embargo ésta se ve muy afectada por la intro-
ducción de nuevos productos y viceversa. La función de producción es ser el
receptor de la introducción de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nue-
vos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnología.
Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de
diseño de nuevos productos así como su interacción con producción.
Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de
decisiones de producción (compras, fabricación, logística), por lo que las de-
cisiones sobre los productos deben coordinarse de manera íntima con las ope-
raciones para asegurarse de que esta área queda integrada con el diseño del
producto. A través de una estrecha cooperación entre producción y marketing,
la estrategia de ventas y la estrategia del producto se pueden integrar con las
decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, recur-
sos humanos y calidad.
La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia em-

presarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podría exigir una línea de pro-
ductos completa para servir a un sector particular (nicho o segmento) del mer-
cado. Como resultado, se definirán nuevos productos para completar la línea
de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces
en un punto de partida para la estrategia de operaciones y las decisiones de
operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al
tener una participación activa desde el comienzo, las operaciones pueden asu-
mir un papel de apoyo externo de etapa cuatro en términos de su estrategia
de operaciones y toma de decisiones.
El diseño del producto es un prerrequisito para la producción, del mismo mo-

do que el pronóstico de ventas. El resultado de la decisión del diseño del pro-
ducto se transmite a producción en forma de especificaciones del producto y
en estas especificaciones se indican las características que se desea que tenga
el producto para permitir así que se proceda a la producción.
Fases del proceso de diseño
El proceso de diseñar suele implicar las siguientes fases:
1) Observar y analizar el medio en el que se desenvuelve el consumidor para

descubrir alguna necesidad que tenga.
2) Planificar y proyectar proponiendo un modo de solucionar esta necesidad,

por medio de planos y maquetas, tratando de descubrir la posibilidad y
viabilidad de la solución o soluciones.
3) Fabricar y ejecutar para llevar a la realidad la idea inicial por medio de

materiales y procesos productivos.
Estos tres actos se llevan a cabo uno tras otro y a veces de forma continua.
Algunos teóricos del diseño no ven una jerarquización tan clara, ya que
estos actos aparecen una y otra vez en el proceso de diseño. Hoy por hoy,
y debido a la mejora del trabajo del diseñador (gracias a mejores procesos
de producción y recursos informáticos), podemos destacar otro acto fun-
damental en el proceso:
4) Evaluar, ya que es necesario saber cuándo está finalizado el diseño. Diseñar

como acto cultural implica conocer criterios de diseño como presentación,
producción, significación, socialización, costes y marketing, entre otros.
Estos criterios son innumerables, pero son mesurables a medida que el
encargo aparece y se define.
1.5.3. Ciclo de vida del producto. Del diseño a la obsolescencia
Los productos tienen una vida desde el diseño hasta su destrucción. Si el pro-
ducto es consecuencia del análisis de oportunidades de marketing para satis-
facer una necesidad latente en el mercado, el producto será eficaz y rentable
mientras satisfaga dicha necesidad. Una vez el mercado esté saturado o el pro-
ducto ya no satisfaga esta necesidad (porque haya otros productos –nuevos
o sustitutivos– o la necesidad ya no sea tal), el producto pasará a la fase de
obsolescencia y desaparecerá o, si desde marketing se reconocen nuevas opor-
tunidades, servirá para otros usos/mercados (como ejemplo tenemos las ma-
quinillas de afeitar, que llegando a un tope de consumo, se reinventan como
maquinillas para depilar; otro ejemplo serían los pañales para bebé que, ante
la caída demográfica y el exceso de capacidad productiva, se reorientan como
producto destinado a paliar los problemas de incontinencia de las personas
mayores). En el siguiente gráfico observamos este ciclo y sus diferentes etapas:
Ciclo de vida del producto
Fuente: Internet
Las ventas evolucionan según una curva en forma de campana. Sin embargo,
una representación veraz de un producto o servicio puede cambiar bastante la
forma y la unidad de tiempo utilizada para medir el ciclo de vida variar tam-
bién de acuerdo con la naturaleza del sector al que pertenecen. Un producto
perteneciente a un mercado tan dinámico como el de la alta tecnología puede
tener un ciclo de vida tan corto como el de unos pocos meses, otros mercados
como el de las bebidas gaseosas tienen productos tradicionales que llevan casi
cien años sin cambios significativos.
• Fase�de�lanzamiento. El nuevo producto apenas es conocido y las ventas

iniciales son bajas. Por ello, las empresas realizan grandes inversiones pu-
blicitarias, lo que conlleva un incremento de los costes y el encarecimiento
del producto. La empresa obtiene pérdidas en esta etapa.
• Fase�de�crecimiento. Si el producto tiene éxito, las ventas se incrementan

rápidamente. Otras empresas de la competencia comienzan a producir el
bien y su oferta aumenta. En esta fase, las empresas tratan de diferenciar
sus productos de los de la competencia para aumentar las ventas. El uso
del bien o del servicio se generaliza entre los consumidores.
• Fase�de�madurez. Cuando un producto está en la fase de madurez, la ma-

yoría de los consumidores potenciales ya lo poseen y la demanda se estan-
ca. Las empresas, ante la escasa demanda, tratan de reducir los costes para
mantener el margen de beneficios.
• Fase�de�declive. El producto está cerca de su fin. La demanda se reduce

y las empresas abaratan los stocks que aún les quedan en el almacén y se
concentran en la creación de otros bienes sustitutivos o diferentes. Final-
mente, el producto es retirado del mercado (o, como se comentaba ante-
riormente, se reorienta para satisfacer nuevas necesidades detectadas des-
de una visión más amplia de marketing).
1.5.4. Decisiones sobre líneas de productos: matriz del BCG

(Boston Consulting Group)
El método de la matriz BCG es una herramienta muy conocida de gestión Bibliografía

de�cartera. Se basa en la teoría del ciclo de vida del producto (ved el apartado complementaria
anterior) y fue desarrollada a inicios de los años setenta por el Boston Consul- El contenido de este aparta-
ting Group. Se puede utilizar para determinar qué prioridades se deben dar en do proviene del libro de Carl
W. Stern y George Stalk-Pers-
la cartera de productos de una unidad de negocio. pectives On Strategy from The
Boston Consulting Group.
Para asegurar la creación de valor a largo plazo, una compañía debe tener una
cartera de productos que contenga dos tipos de productos: unos productos de
alto crecimiento que necesiten aportes de efectivo y otros productos de bajo
crecimiento pero que generen mucho efectivo.
La matriz del Boston Consulting Group tiene dos dimensiones: la participa-

ción�de�mercado y el crecimiento�del�mercado. La idea básica que subyace
es: si un producto tiene una participación de mercado más grande, o si el mer-
cado del producto crece más rápidamente, es mejor para la compañía.
Los cuatro segmentos de la matriz BCG
La colocación de productos en la matriz del BCG proporciona cuatro categorías

en la cartera de la compañía:
• Estrellas (rápido crecimiento, alta participación de mercado). Las estrellas

están utilizando grandes cantidades de efectivo y son líderes en el negocio.
Por lo tanto, deben generar también grandes cantidades de efectivo.
Las estrellas presentan con frecuencia dificultades para equilibrar el flujo
de efectivo neto. Sin embargo, si la empresa está necesitada de liquidez
debe hacerse cualquier esfuerzo necesario para mantener su participación
de mercado porque las recompensas serán vacas�lecheras si se conserva
la participación de mercado.
• Vacas�lecheras (crecimiento bajo, alta participación de mercado). Los be-

neficios y la generación de efectivo deben ser altos. Debido al crecimiento
lento, las inversiones que son necesarias deben ser bajas. Las vacas�leche-
ras son a menudo las estrellas de ayer y son el sustento de una compañía.
• Perros o peso muerto (crecimiento lento, baja participación de mercado).

Se debe evitar o disminuir el número de perros en la cartera de productos
de una empresa. Hay que tener cuidado a la hora de emprender costosos
planes de rescate. Los perros deben generar efectivo o, en caso contrario,
deben ser liquidados.
• Signos�de�interrogación o dilema (alto crecimiento, baja participación de

mercado). Los signos�de�interrogación tienen las peores características de
todos porque tienen altas demandas de efectivo y generan bajos retornos,

debido a baja participación de mercado.
Si la participación de mercado se mantiene invariable, los signos�de�inte-
rrogación sólo absorberán grandes cantidades de efectivo. Se puede deci-
dir invertir fuertemente, liquidarlos o no invertir nada y generar el nivel
de efectivo que se pueda. O se aumenta la participación de mercado o se
consigue este nivel de ventas mínimo.
La matriz BCG y las estrategias de talla única
El método de la matriz BCG puede ayudar a entender una equivocación que

ocurre frecuentemente en la estrategia de las empresas: tener un planteamien-
to de talla�única; como estrategia, como por ejemplo, tener como objetivo de
crecimiento genérico, por ejemplo, el 9% por año o una rentabilidad sobre el
capital genérica de, por ejemplo, el 9,5% para una corporación entera.
En�tal�escenario:
• Las unidades de negocio de vacas�lecheras alcanzarán su meta de benefi-

cio fácilmente. Su gestión tiene un trabajo fácil y los ejecutivos son elogia-
dos frecuentemente, de todos modos. Incluso peor, se permiten, a menu-
do, reinvertir cantidades de efectivo sustanciales en los negocios maduros.
• Las unidades de negocio del producto perros estarán librando una batalla
imposible e, incluso peor, ahora y después de haberse hecho las inversio-
nes. Éstas son tentativas desesperadas de mantener el vigente.
• En consecuencia, todos los productos signos�de�interrogación y estrellas

recibirán sólo fondos mediocres de inversión y, de esta manera, nunca po-
drán convertirse en vacas lecheras. Estas inadecuadas sumas de inversión
de fondos son desperdicios de dinero. De cualquier forma, estas unidades
estratégicas de negocio deben recibir suficientes fondos de inversión como
para permitirles lograr una dominación verdadera del mercado y conver-
tirse en vacas�lecheras (o estrellas) o, de otro modo, se aconseja a las com-
pañías desinvertir. Pueden entonces intentar conseguir cualquier efectivo
posible de los productos signos de interrogación que no fueron seleccio-
nados.
Otras aplicaciones y beneficios de la matriz BCG
Si una compañía puede utilizar la curva de la experiencia a su favor, debe poder

fabricar y vender productos nuevos a un precio que sea suficientemente bajo
como para conseguir un liderazgo temprano en la participación de mercado.
Una vez que se convierta en una estrella, estará destinado a ser rentable.
• El modelo del BCG es útil para que los gerentes evalúen la situación actual
de su cartera de productos y los clasifiquen entre estrellas, vacas�lecheras,
signos�de�interrogación y perros.
• El método del BCG es aplicable a las compañías grandes que buscan efectos
del volumen y de experiencia.
• El modelo es sencillo y fácil de entender.
• Proporciona una base para que la gestión pueda decidir y prepararse para
las acciones futuras.
Limitaciones de la matriz BCG
Algunas limitaciones de la matriz del Boston Consulting Group son las si-
guientes:
• Descuida los efectos de la sinergia entre las unidades de negocio.
• La alta participación de mercado no es el único factor de éxito.
• El crecimiento del mercado no es el único indicador de atractivo de un

mercado.
• Los perros pueden generar, a veces, aún más efectivo que las vacas�leche-
ras.
• Hay problemas para recabar datos sobre la participación del mercado y el

crecimiento del mercado.
• No hay una clara definición de qué es lo que constituye un mercado.
• Una alta participación de mercado no conduce siempre a la rentabilidad

permanente.
• El modelo utiliza solamente dos dimensiones: participación de mercado y

tasa de crecimiento. Esto puede tentar a la gestión a acentuar un producto
particular o a liquidarlo prematuramente.
• Un negocio con una baja participación de mercado puede ser también

provechoso.
• El modelo descuida a los competidores pequeños que tienen participacio-

nes de mercado de crecimiento rápido.
1.5.5. Creación de marca y decisiones sobre el enfoque/valor de

marca
Si la identidad de marca es lo suficientemente fuerte, puede explotar las for-

talezas de la compañía e impedir que los competidores se aprovechen de las
debilidades. Pero si se usa como fuente de inspiración a la hora de fijar las
estrategias, más que una protección pasa a ser un recurso crítico, sobre todo
en estos tiempos de globalización, tecnología y database marketing.
Con propietarios cada vez más institucionales, el trabajo de construcción de David Aaker
una marca es menos lineal y exige una cuidadosa arquitectura de detalle, que
Aaker es un reconocido ex-
contemple todos sus perfiles para transformar las potencialidades en valor perto en marcas. Es profesor
efectivo. Como suele decir David Aaker, la marca no sólo es una persona, tam- de Marketing Estratégico en
la Universidad de California,
bién es una organización, un símbolo y la mayor aspiración de una empresa. Berkeley y es autor de Mana-
ging Brand Equity y de Building
Strong Brands.
1.6. Marketing mix 2. Política de precios
1.6.1. Objetivos y estrategias de precios
El precio como estrategia de posicionamiento resulta problemático cuando es

la primera vez, cuando se trata de un nuevo producto, un nuevo canal, una
nueva zona geográfica o si se realiza una nueva oferta.
Uno de los dilemas más importantes a los que se enfrentan las empresas es
la fijación de precios. Aunque existen diversas tácticas, modelos y formas de
actuar a la hora de definir qué precios tendrán los productos y servicios en
nuestro mercado objetivo, la realidad es que la mayoría de las empresas come-
ten graves errores a la hora de fijar los precios de sus productos y servicios.
Obviamente tendremos que estudiar los costes, obtener nuestro "punto muer-
to" o "umbral de rentabilidad" (en inglés break even point) y así saber cuál será
el precio mínimo de venta, así como el volumen necesario de ventas o ambos.
Esto es básico y fundamental porque si para vender se baja el precio, que no
sea por debajo de unos mínimos que garanticen la supervivencia del negocio.
También se deberán tener en cuenta factores externos como qué están hacien-
do los competidores, pues en función de su posición y cuota de mercado, mu-
chas veces los competidores fijan u obligan a mantener unos precios determi-
nados, debido a que posicionan en la mente del consumidor un producto en
factores que se despejan del binomio calidad/precio.
Lo importante es conocer qué hacen los competidores y así, de esta forma,

poder determinar una estrategia de respuesta a sus políticas de precios. Si la
empresa es capaz de diferenciarse, se deberían poder aumentar los precios y, si
se quiere aumentar el número de clientes, se deberá entonces bajar el precio y

la calidad hasta un mínimo exigido que permita llegar al volumen necesario
de ventas.
Pero para todo ello y para conocer la justificación de un precio, se debe insistir
en el binomio calidad/precio y no sólo reconocer las estrategias de la oferta,
sino también encontrar el valor adecuado a cada una de estas relaciones desde
el punto de vista del comprador.
Estrategias de fijación de precios
Fuente: Philip Kotler. Dirección de marketing
Objetivos�de�la�fijación�de�un�precio
• supervivencia,
• maximización de los beneficios,
• maximización de los ingresos actuales,
• maximización de las ventas,
• máximo desnatado del mercado,
• liderazgo en la calidad del producto.
1.6.2. Determinación y justificación del precio
Variables�que�afectan�a�la�sensibilidad�del�precio
• la singularidad,
• la importancia de los productos sustitutivos,
• la dificultad de comparación,
• el porcentaje sobre el gasto total,
• el beneficio del producto,
• los costes compartidos,
• la inversión compartida,
• el precio/calidad,
• el efecto stock.
1.6.3. Estrategias para la fijación de precios
Discriminación�de�precios
• por segmentos de consumidores,

• por producto,
• precio imagen,
• en función de la localización,
• en función del tiempo (de venta).
Fijación�de�precios�a�un�conjunto�de�productos
• línea de productos,
• prestaciones opcionales,
• productos cautivos,
• por dos conceptos,
• subproductos,
• paquetes extra.
Reducción�de�precios
• imagen de baja calidad,

• cuota de mercado frágil,
• precio imagen,
• riesgo de subsistencia.
Subida�de�precios
• fijación de precios retardada,

• cláusulas de revisión,
• separación de bienes y servicios,
• reducción de descuentos,
• respuesta a costes altos:
– reducción de la cantidad,
– sustitución de la calidad.
1.6.4. Promociones, rappels y descuentos
Descuentos�en�los�precios�y�otras�reducciones
• descuentos en efectivo,
• descuentos por cantidad,
• descuentos funcionales,
• descuentos estacionales,
• abonos.
Precios�promocionales
• productos líderes,
• fechas especiales,
• descuentos diferidos,
• financiación a bajo tipo de interés,
• garantías y contratos de servicio,
• descuento psicológico.
1.6.5. Respuesta ante los cambios de precios del mercado y los

competidores
Reacciones�de�los�clientes�ante�los�cambios�de�precios
• el producto va a ser reemplazado,

• tiene algún defecto,
• no se vende bien,
• problemas financieros,
• la calidad se ha reducido.
Reacciones�de�los�competidores
• Dependerá de:
– número de empresas reducido/alto
– producto homogéneo/diferente
– consumidores maduros/desinformados
• la respuesta a los cambios de precios,

• el mantenimiento del precio,
• el incremento de la calidad percibida,
• la reducción del precio,
• el incremento del precio y las mejoras en la calidad,
• el lanzamiento de una línea de bajo precio.
Actividad 3
Leed y comentad el resumen "Leader Summaries" del libro Smarter Pricing [Gestión inteli-
gente de precios].
1.7. Marketing mix 3. Política de distribución
1.7.1. Estrategias de distribución en mercados locales/globales
Los cambios que se están produciendo en el negocio de la distribución indican

la evolución que está experimentando el marketing, ya que, al pasar de un
mercado local a otro globalizado, una acertada estrategia de distribución y
contar con la logística adecuada será en gran parte el factor que marque el
éxito de toda empresa.
En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de distribución

ya que, independientemente de ser básicos para entender la filosofía de los ca-
nales, aún abarcan en la actualidad una parte importante de nuestra actividad
comercial. El canal de distribución se podría definir como "áreas económicas"
totalmente activas, a través de las cuales el fabricante coloca sus productos o
servicios en manos del consumidor final. El canal de distribución representa
un sistema interactivo que implica a todos los componentes del mismo: fabri-
cante, intermediario y consumidor. Según sean las etapas que recorre el pro-
ducto o servicio hasta el cliente, así será la denominación del canal. La estruc-
turación de los diferentes canales será la siguiente:
Recorrido de los canales más habituales
Fuente: Rafael Muñiz González, Marketing en el siglo XXI
Cuando una empresa está en proceso de elegir el canal más adecuado para
comercializar sus productos, tendrá en cuenta una serie de preguntas que se-
rán las que indiquen el sistema más adecuado, en razón a su operatividad y
rentabilidad, como:
• ¿Qué control quiero efectuar sobre mis productos?

• ¿Deseo llegar a todos los rincones del país?
• ¿Quiero intervenir sobre la fijación final del precio?
• ¿Voy a intervenir en todas las actividades promocionales?
• ¿Tengo gran capacidad financiera?
• ¿Dispongo de un gran equipo comercial?
• ¿Me interesa introducirme en otros países directamente?
• ¿Cómo es mi infraestructura logística?
• ¿Qué nivel de información deseo?
Ejemplos�de�canales
• Directos: bancos, seguros, industriales, el cupón de la ONCE.

• Cortos: muebles, grandes almacenes, grandes superficies, coches.
• Largos: hostelería, tiendas de barrio.
• Dobles: máster franquicias, importadores exclusivos.
Funciones�de�los�canales�de�distribución
• Centralizan decisiones básicas de la comercialización.

• Participan en la financiación de los productos.
• Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan el

almacenaje y el transporte, entre otros.
• Se convierten en una partida del activo para el fabricante.
• Intervienen en la fijación de precios al aconsejar el más adecuado.
• Tienen una gran información sobre el producto, la competencia y el mer-
cado.
• Participan activamente en actividades de promoción.
• Posicionan el producto en el lugar que consideran más adecuado.
• Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.
• Colaboran en la imagen de la empresa.
• Actúan como fuerza de ventas de la fábrica.
• Reducen los gastos de control.
• Contribuyen a la racionalización profesional de la gestión.
• Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables para el fabri-
cante.
1.7.2. El canal de distribución o cadena de suministro frente a la

logística
Por cadena de suministro (en inglés supply chain) se entiende la compleja serie
de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se es-
tablece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con
sus respectivos proveedores y clientes. Aunque en el cuerpo de conocimiento
existe una clara diferencia entre cadena�de�suministro y logística, en la prác-
tica diaria esa diferenciación se ha ido perdiendo, por lo que es común uti-
lizar ambos términos indistintamente; sin embargo, es importante entender
las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCMP), la autoridad más importante en la materia de ámbito
mundial:
Definición�de�cadena�de�abasto
"La cadena de abasto agrupa a muchas compañías, desde aquellas con materias primas
no procesadas y terminando con el consumidor final que utiliza los productos termina-
dos. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están unidos por la
demanda de los consumidores de productos terminados, del mismo modo que los inter-
cambios materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de mate-
rias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final."
Definición�de�logística
"Proceso de planificar, implantar y controlar procedimientos para la transportación y el

almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del pun-
to de origen al punto de consumo con el propósito de conformarse a los requerimientos
del cliente."
Internamente, en una empresa manufacturera, la cadena de suministro conec-

ta a toda la organización pero en especial las funciones comerciales (mercado-
tecnia, ventas, servicio al cliente), de suministro de materias para la produc-
ción (abastecimiento), productivas (control de producción, manufactura) y de
almacenaje y distribución de productos terminados (distribución), con el ob-

jetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reduc-
ción de tiempos de ciclo y la minimización del capital necesario para operar.
La cadena de suministro, del mismo modo que todas las actividades de la or-
ganización, acepta la existencia de filosofías innovadoras y las incorpora a su
quehacer, por lo que es fácil encontrar términos fortalecidos por las mismas
como lean supply chain management o lean six sigma logistics.
1.7.3. Aportación de valor de los canales de distribución
Los canales de distribución tienen como objetivo la generación de valor, de Bibliografía

forma que cada miembro del canal va aportando valor añadido al producto complementaria
hasta que éste llega al consumidor. Por lo tanto, las empresas deben fijar sus Leed el artículo "Generación
objetivos para el canal en función del nivel de servicio que desean prestar a de valor a través de la distri-
bución" de Luis Godás.
los consumidores.
Es necesario que las empresas decidan sobre qué segmentos de consumidores

quieren centrarse y cuál es el canal de distribución que hay que utilizar en cada
caso de acuerdo con sus características, las de los productos que comercializan
y la demanda de los consumidores.
1.7.4. Ventajas de la gestión tecnológica de la cadena de

suministro
Las ventajas de la gestión tecnológica de la cadena de suministro son las si-

guientes:
• Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas

tecnologías en el intercambio de información con los proveedores.
• Mayor control en la gestión con los proveedores. Pueden accederse a un

mayor número de proveedores potenciales y a un mayor número de ofertas
de manera rápida, sencilla y automatizada.
• Reducción de costes entre un 20% y un 30%. La integración de una cadena

de suministro puede reducir los costes operativos drásticamente.
• Disminución del tiempo de aprovisionamiento gracias a la comunicación

en tiempo real con los proveedores.
• Mejoras en la gestión de inventarios. La información en línea de suminis-

tros en almacenes permite prever las necesidades de producción y optimi-
zar la gestión de stocks.
• Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de producción y

fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reacción
frente a la demanda del mercado.
Actividad 4
Leed el artículo "Competitividad internacional e innovación tecnológica. El caso Inditex

1988-2007" y responded a las siguientes cuestiones: desde el punto de vista del comprador
¿cómo añade Zara valor al concepto de distribución comercial? ¿Qué factores de compe-
titividad basados en su cadena de suministro y distribución podrías destacar? ¿Qué otras
estrategias desarrolla el grupo Inditex para su marca Zara?
1.8. Marketing mix 4. Política de comunicación
1.8.1. Proceso de comunicación (interna/externa). Desde la idea

hasta su producción
El marketing necesita de un proceso de comunicación constante y bidireccio-

nal (empresa-mercado –a su vez la empresa recibe los inputs del mercado–, em-
presa-empleados, marcas-consumidores, entre otros) y este proceso debe ser
altamente efectivo, pues de no ser así todos los esfuerzos previos de marke-
ting habrán sido en vano. Es más, si la comunicación mercado-empresa no se
analiza bien, se tomarán decisiones equivocadas que pueden afectar negativa-
mente no sólo al marketing de la organización sino a esta misma en su totali-
dad (como previsiones de ventas, recursos humanos y productivos, compras).
Se requieren ocho pasos para realizar el proceso de comunicación de forma

efectiva, sin importar si éste se realiza utilizando el habla, señales manuales,
imágenes ilustradas o cualquier otro medio de comunicación o tipo de len-
guaje. Estos pasos son los siguientes:
1) Desarrollo�de�una�idea. Este primer paso es el que da sentido a la comu-

nicación, puesto que primero se debe reflexionar y desarrollar la idea que
se desea transmitir con determinada intención, si esto no existiera la co-
municación no tendría caso.
2) Codificación. El segundo paso consiste en codificar o cifrar el mensaje, es

decir, ponerlo en un código común para emisor y receptor: palabras, gráfi-
cas u otros símbolos conocidos por ambos interlocutores (todo ello en un
idioma y lenguaje común empresa-público objetivo en este caso). En este
momento se elige también el tipo de lenguaje que se utilizará como oral,
escrito, gráfico o mímico, y el formato específico, por ejemplo, circular,
póster, folleto, llamada telefónica, dibujo o vídeo.
3) Transmisión. Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se transmite

en el lenguaje, formato y código seleccionado, enviándolo a través de un
canal o vehículo de transmisión (por ejemplo impreso gráfico –folletos,
periódicos o revistas–, radio, TV, correo electrónico) y eligiendo el canal
más adecuado, que no tenga barreras y con previsión y control de las in-
terferencias.
4) Recepción. El paso anterior permite a otra persona recibir el mensaje a

través de un canal de recepción; los canales naturales de recepción son los
órganos de los sentidos: la vista, el oído, el olfato, el tacto y el gusto. Cuan-
tos más órganos sensoriales intervengan en la recepción, mejor se recibirá
el mensaje, pero esto no es una garantía; el receptor debe estar dispuesto
a recibir el mensaje para que éste llegue más fácilmente. Si el receptor no
funciona bien, o pone una barrera mental, el mensaje se pierde.
5) Descifrado�o�decodificación. En este paso del proceso el receptor descifra

el mensaje, lo decodifica e interpreta para lograr crear o más bien recons-
truir una idea del mensaje. Si esa idea es equivalente a lo que transmitió
el emisor se puede lograr la comprensión del mismo.
6) Aceptación. Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e inter-

pretado, entonces llega la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo, lo cual
constituye el sexto paso. La aceptación es una decisión personal que admi-
te grados y depende de la forma como fue percibido el mensaje, la aprecia-
ción que se hace de su exactitud, la opinión previa o prejuicio que se tenga
sobre el mismo, la autoridad del emisor y las propias creencias y valores
del receptor y sus implicaciones. Si el mensaje es aceptado, entonces se
logra el efecto deseado y el verdadero establecimiento de la comunicación.
7) Uso. Éste es el paso decisivo de la acción, la reacción que se logra en el

receptor y el uso que él le da a la información contenida en el mensaje
recibido.
8) Retroalimentación. La retroalimentación es el paso final que cierra el cir-

cuito con la respuesta del receptor, que en este momento toma el papel de
emisor y establece así una interacción bilateral: la comunicación�en�dos
direcciones. Si la retroalimentación no se diera, entonces la comunicación
no se estableció plenamente y sólo se quedó en un ámbito unilateral como
información. Retroalimentación es el término que se utiliza precisamente
para designar la información recurrente o información de regreso y es muy
necesaria porque es la que indica al emisor si el mensaje fue recibido, si
fue bien interpretado, si se aceptó y se utilizó. Cuando la comunicación
es completa, ambos interlocutores estarán más satisfechos, se evitará la
frustración y se podrá acordar mejor la relación personal o laboral que se
tenga, lo que mejorará en consecuencia los resultados de la relación.
La comunicación requiere un clima de confianza y es muy importante no de-

fraudar a los demás para que una buena comunicación se pueda dar, ya sea en
el terreno personal o en el profesional. No es pues menos importante entender
que esta confianza debe existir entre empresas y mercado y, por lo tanto, entre
productos/servicios (sus marcas y valores) y sus compradores/consumidores,

para lo que se definirá la estrategia de comunicación comercial pertinente para
cada una de estas relaciones.
Dentro de la estrategia de comunicación comercial de una compañía, ésta de- Bibliografía

be analizar en profundidad las áreas de publicidad y promociones a su clien- complementaria
te (canal de distribución) y al consumidor, tratando de entender y adaptarse Leed "La comunicación co-
a ambas realidades. La publicidad se clasifica así en función de distintos pa- mercial: una posible clasifica-
ción" de C. Pérez Castro y J.
rámetros: medios de comunicación seleccionados, público objetivo al que se M. Toro J. M. IESE (España)
dirige y objetivos buscados. Por ejemplo, las promociones se analizan como Sigla: MN-360.
un mensaje más dentro del plan de comunicación.
1.8.2. Herramientas de la comunicación
Las principales herramientas de la comunicación (también llamadas mix de

comunicación) son la publicidad, la venta personal, la promoción de ventas y
las relaciones públicas.
1.8.3. Selección de medios y partners en la comunicación
A la hora de seleccionar los medios idóneos para establecer una comunicación

efectiva (en cuanto a la emisión y recepción del mensaje y en cuanto a la
rentabilidad de este proceso) se deberá tener en cuenta la siguiente agrupación:
Medios�de�comunicación�de�masas
Éste es un término utilizado para describir a todos los medios de comunica-

ción que llegan a la población en forma masiva y producen cambios culturales
a gran escala, positivos o negativos, como la televisión, la radio o Internet.
Se define masa como una agrupación colectiva transitoria que se caracteriza
por una nula o casi nula interacción entre sus miembros, por ejemplo no es-
tán reunidos físicamente en ningún lugar, pero se encuentran sometidos a un
mismo estímulo. La reacción de las masas puede ser o no racional y es posible
que la reacción de cada uno de sus miembros ante un mismo estímulo no sea
uniforme. A partir de este concepto de masa, es posible definir los medios de
comunicación de masas como aquellos medios de comunicación que están
dirigidos a este tipo de público en particular.
Clasificación de los medios de comunicación de masas:
• prensa: revistas, magacines, periódicos;

• radio;
• televisión;
• Internet;
• publicidad exterior.
En la comunicación de masas intervienen los elementos mencionados en el Ved también

proceso de comunicación: emisor-mensaje-canal-retroalimentación y ruido.
Podéis ver el apartado "Seg-
El proceso de comunicación de masas define y ubica los papeles categóricos mentación de mercados y defi-
del comunicador y del receptor; reduce o elimina la dimensión de las relacio- nición de público objetivo" de
esta misma unidad.
nes interpersonales en el proceso de comunicación, y tiende a separar a los
individuos de su entorno sociocultural tradicional. El emisor o fuente en el
proceso de comunicación de masas suele estar bien identificado, ya que es
posible conocer a quien emite, codifica o envía el mensaje; en cambio, el re-
ceptor o audiencia, según la teoría clásica, es anónimo, heterogéneo, disperso
geográficamente y pasivo, ya que no tiene capacidad de retroalimentación o
es muy ilimitada. No obstante, en la posible segmentación que puede hacerse
por el tipo de usuario de cada medio, se pueden definir públicos objetivos más
homogéneos y actuar así más eficazmente en esta comunicación de masas.
Al seleccionar los medios se deberán tener en cuenta las ventajas y desventajas

de los diferentes medios, como por ejemplo:
• Prensa. Es el medio con mayor alcance, cobertura y penetración. Permite

selectividad, gracias a su distribución nacional, regional o local.
– Ventajas: flexibilidad geográfica, bajo coste x 1.000, es un medio rá-
pido, bajo coste de producción, mensaje oportuno, diferentes precios
según el día, el tamaño o la sección.
– Desventajas: corta vida, exceso de información, mucha competencia,

calidad del papel y la imagen.
• Revistas. Es el segundo medio más importante en los medios impresos.

– Ventajas: alto grado de selectividad (revistas especializadas), larga vida
y permanencia, se lee más detenidamente, excelente calidad de pro-
ducción, más lectores por cada ejemplar (difusión).
– Desventajas: medio costoso dependiendo de la tirada, no garantiza un

mínimo de circulación, no tiene mucha penetración geográfica.
• Radio. Es el medio de comunicación con más penetración.

– Ventajas: llega a todo público por igual, permite gran selectividad (emi-
soras), se puede escuchar mientras se practican otras actividades, no
es demasiado costoso para la cobertura y frecuencia que se consigue y
permite cobertura local o nacional.
– Desventajas: no tiene imágenes, contiene mucha publicidad y hay mu-

cha competencia.
• Televisión. Es el medio de comunicación por excelencia (por ahora y hasta

la plena madurez de Internet).
– Ventajas: gran impacto visual y auditivo y excelente cobertura en todas

las clases sociales.
– Desventajas: alto coste de producción y de emisión (del spot y depen-

diendo de la franja horaria y la audiencia), así como una breve perma-
nencia del mensaje.
• Cine�publicitario. Es un medio muy completo, pues reúne características

de otros medios como la televisión, la radio, las revistas, la prensa o las
vallas.
– Ventajas: permite selectividad, tiene un público atento y alta recorda-
ción del mensaje.
– Desventajas: coste alto y poca permanencia del mensaje.
• Vallas�y�publicidad�exterior. Medio que permite la máxima expresión (en

tamaño) en publicidad gráfica, presente en ciudades y actos.
– Ventajas: flexibilidad, tamaño y buena permanencia del mensaje.
– Desventajas: corta duración del impacto y no permite textos largos ni

detallados.
• Correo�directo (o publicidad directa, no lo confundáis con el marketing Ley de Protección de

directo aunque éste haga uso de este medio). Es un medio muy bueno e Datos
impactante (siempre que esté planificado y disponga de una estrategia que Ley Orgánica 15/1999, de 13
lo justifique). de diciembre, de Protección
de Datos de Carácter Personal.
– Ventajas: versátil, pues se acomoda a presupuestos (evita pérdidas y BOE n.° 298
desperdicios), garantiza una selectividad máxima, permite variedad de
diseños, formas, tamaños y contenidos, llega fácil al público y es la
publicidad más fácil de controlar.
– Desventajas: es necesario manejar bases de datos, lo que es algo engo-

rroso y problemático, ya que deben estar actualizadas y además tener
en cuenta la Ley de Protección de Datos. Costes en impresiones de ca-
lidad.
• Material�PLV. Es la publicidad en el lugar de la venta, sobre todo en tien-

das, supermercados e hipermercados. Está compuesto por altavoces (mú-
sica y mensajes), displays y carteles, señalización, puntos de promoción y
degustación, islas y cabeceras de lineal, entre otros.
• Merchandising. Es la gestión del punto de venta desde el concepto visual

de éste: decoración, ubicación e interactividad en el punto de venta por
medio de sonidos, luces, olores, diseños y organización, entre otros.
• Packaging (cajas y envases). También se le llama "el vendedor silencioso".

El diseño de packs y envases debe ser muy llamativo, ya que debemos con-
quistar al cliente con colores agradables, formas, textos o información. Del

60% al 70% de las compras en el supermercado se hacen por impulso (es
decir, no estaban planeadas), de ahí la importancia de atraer al cliente ha-
cia el producto eficazmente.
• Medios�gráficos�impresos. Existe una amplia gama que agrupa las publi-

caciones informativas internas de las empresas (newsletters, house organs),
así como el material de comunicación con los proveedores y distribuido-
res, manuales y aplicación de la identidad/imagen corporativa (señalética
en las instalaciones), vehículos, rótulos, fachadas, stands de exposiciones
e informes anuales de empresas.
• Internet�y�multimedia. Las nuevas tecnologías permiten una expansión

de estos nuevos medios, que día a día cogen más fuerza, se popularizan y
permiten integrar en un solo medio audio, vídeo, imagen, texto, interac-
tividad y posibilidades casi ilimitadas.
Para conocer la audiencia general de los medios, su calidad, difusión y pene-

tración se dispone de los estudios generales de medios (EGM) que publican
periódicamente la Asociación para la Investigación de Medios de Comunica-
ción (AIMC).
El estudio general de medios o EGM es un estudio poblacional. No se trata de

representar a los lectores, o a los oyentes o a los espectadores, sino que busca
una representación adecuada de la población mediante una muestra a la que
se interroga, entre otras cosas, acerca de su comportamiento con relación al
consumo de medios. La representación de los lectores, oyentes o espectadores
es más una consecuencia que una premisa.
Es también un estudio multimedia, es decir, estudia para cada individuo su

comportamiento respecto a los distintos medios. La realidad social es multi-
media, como lo es también en su mayor parte la realidad publicitaria. Con-
templando el panorama internacional de la investigación de audiencia se pue-
de comprobar que, salvo contadas excepciones, la mayoría de los estudios,
incluidos muchos de los pretendidamente monomedia, son multimedia, aun-
que pongan mayor énfasis en el análisis de uno u otro medio.
El diseño muestral es anual, aunque se divida posteriormente en tres partes de

igual tamaño y composición; el ciclo muestral sólo se completa en tres oleadas,
es decir, en un año de investigación. Es importante tener este hecho en cuenta
a la hora de analizar los resultados, puesto que dependiendo del ámbito al que
se refieran, puede haber en una ola concreta estratos o segmentos de pobla-
ción –y consecuentemente audiencia de soportes, sobre todo locales– infra o
sobrerrepresentados que sólo adquieren su verdadero valor de representación
en el resultado anual.
Selección�de�los�partners�adecuados�en�la�comunicación�en�general�y�en
la�publicidad�en�particular
A la hora de seleccionar el socio estratégico adecuado para gestionar nuestra

comunicación, deberemos tener claros los objetivos, el público objetivo o tar-
get group, el mercado geográfico al que nos dirigiremos, nuestro presupuesto
o recursos, el conocimiento de la comunicación y el que necesitará nuestro
partner, entre otros. Podemos necesitar una agencia de publicidad o tan sólo
un estudio de diseño gráfico, una agencia de relaciones públicas o un gabine-
te de prensa, una central de medios o contactar directamente con éstos, una
empresa muy estructurada o un profesional free-lance en cualquiera de las si-
tuaciones anteriores. Pero en cualquier caso deberemos elaborar el briefing co-
rrespondiente.
El briefing o documento guía para toda la colaboración entre la empresa (su

departamento de marketing o de comunicación) y su proveedor (partner en la
comunicación) deberá constar de lo siguiente:
• Información sobre la empresa y su mercado.
• Descripción del comprador, consumidor, prescriptor y público objetivo o

target group.
• Objetivos de marketing, de ventas y de comunicación.
• Estrategia de comunicación (que se elaborará conjuntamente si el provee-

dor tiene un planner o experiencia en definición de estrategias como sería
en el caso de una agencia de publicidad).
• Estrategia creativa.
• Presupuesto disponible.
• Timing.
• Y cualquier otra premisa o mandatorie del cliente para que tenga en cuenta
su proveedor asociado y se agilice la comunicación entre ambos.
1.8.4. Gestión de la publicidad: objetivos, presupuestos y

resultados
Objetivos de la publicidad
La publicidad informa al consumidor sobre los beneficios de un determinado

producto o servicio y resalta la diferenciación por encima de otras marcas. Uno
de los principales objetivos de la publicidad es crear demanda o modificar las
tendencias de demanda de un producto (bien o servicio)/marca. Entendien-

do que la comercialización busca identificar el mercado apropiado para cada
producto, la publicidad es la comunicación por la que la información sobre
el producto es transmitida a estos individuos (público objetivo o target group).
Los anuncios intentan generalmente encontrar una USP (del inglés unique se-
lling proposition, única proposición de venta) de cualquier producto y comu-
nicarla al usuario. Esto puede tomar la forma de una característica única del
producto o de una ventaja percibida. Frente a la competencia creciente dentro
del mercado, debido a los crecientes de sustitutivos, cada vez se produce más
creación de marca en publicidad. Ésta consiste en comunicar las cualidades
que dan una cierta personalidad o reputación a una marca de fábrica, es decir,
un valor de marca que la diferencia de las de su competencia.
Por lo tanto, uno de los objetivos principales de la publicidad es éste: hacer

diferente a la empresa, marcas o productos/servicios diferentes a los ojos del
comprador o consumidor, lo que se llama posicionamiento (que es el lugar
que ocupa en nuestras mentes toda marca o producto/servicio que conozca-
mos y en función de los valores que hayamos percibido de todo el mix de mar-
keting y principalmente de la publicidad).
Presupuestos
Los recursos que se necesitan para una campaña o acción publicitaria se pla-
nifican y se ejecutan a través del presupuesto publicitario. El presupuesto pu-
blicitario articula los gastos en los que se incurre para desarrollar, producir,
difundir y retroalimentar una campaña publicitaria. Existen varias formas de
determinación del presupuesto publicitario, sin embargo, las más empleadas
son:
• La� paridad� competitiva. El presupuesto se fija como una estrategia de

"presupuesto frente a presupuesto" hasta alcanzar una cuota que la empre-
sa destina para igualar el gasto en promoción y publicidad que efectúan
sus competidores, por ejemplo si un competidor lanza una campaña de
publicidad de respuesta directa, bajo el esquema de paridad competitiva
el anunciante asignará un presupuesto para lanzar una campaña equiva-
lente.
• Presupuesto�fijado�arbitrariamente. Las circunstancias o condiciones en

las que se lleva a cabo la venta de un producto no siempre influyen en la
asignación de recursos publicitarios. El presupuesto de la publicidad es ar-
bitrario cuando se asignan recursos de manera ocasional y además la asig-
nación es subjetiva dado que depende de las apreciaciones y los juicios de
valor del anunciante. Por ejemplo, durante el lanzamiento de un nuevo
producto, antes de estimular las ventas, el anunciante puede estar intere-
sado en promover el conocimiento de su producto, en consecuencia, esta-
rá dispuesto a desembolsar una cantidad de dinero significativa para crear
una campaña publicitaria que sólo fortalezca la demanda de tal producto

a medio plazo.
• Porcentaje�sobre�la�cifra�de�ventas. Dependiendo del estado general de la

demanda se asignan los respectivos fondos publicitarios. El pronóstico de
ventas estima las cantidades máxima y mínima que se venderán del pro-
ducto en un periodo de tiempo definido, dentro de ese rango se determina
el presupuesto publicitario que se debe aplicar en el periodo en cuestión,
como un porcentaje sobre la estimación de ventas más probable.
• Porcentaje�en�función�de�la�coyuntura. Los presupuestos publicitarios

también pueden determinarse en función de la coyuntura económica o
del ciclo de vida del producto. En ambos casos el presupuesto publicitario
disminuye si la demanda estimada del producto es fuerte en un periodo
de tiempo definido, por el contrario, aumentará si la demanda se debilita,
por lo tanto, el anunciante decide el porcentaje de fondos que se aplicarán
a la publicidad basado en una percepción cíclica de las ventas esperadas.
Resultados
Para las agencias de publicidad es un imperativo realizar piezas diferenciadoras

que sean creativas pero que no alejen los mensajes publicitarios del concep-
to que hay sobre la marca, debido a que los anunciantes presionan por tener
cada vez publicidad más creativa, lo que ha sacrificado las marcas, ya que se
castiga el valor de asociación de marca (la creatividad puede hacer que se re-
cuerde el anuncio y se olvide la marca después), para una campaña efectiva
de publicidad son: respetar el objetivo de mercadeo, tener una campaña que
sea efectiva, buena estructuración del objetivo de comunicación, ser creativos
y tener un buen plan de medios.
1.8.5. Control de resultados
Dentro de todo el proceso de creación de una campaña publicitaria existen

diferentes herramientas que permiten medir la efectividad de alguna pieza.
Entre estas herramientas hay una conocida como tracking, que consiste en el
seguimiento que se hace después de que una campaña haya salido al aire. Con
esta herramienta se evalúan indicadores como el impacto o lo relacionada que
estaba la solución creativa con la marca. Existen igualmente otros instrumen-
tos que ayudan a medir la efectividad de una campaña como los pretests (eva-
luaciones sobre la creatividad antes de que salga el anuncio, lo que permite
ahorrar costes si no es buena la pieza gráfica, cuña de radio o spot televisivo)
y las sesiones de grupo (focus groups), entre otros.
1.9. El plan de marketing
1.9.1. Utilidad del plan de marketing
La utilidad principal del plan de marketing es definir la forma en la que las Bibliografía
empresas deben dirigirse a sus clientes y al mismo tiempo atraer a otros. De- complementaria
fine también el marco de actuación (geográfico, de mercado, presupuestario) Leed el artículo de Internet
de la empresa, así como es también primordial para ser coherente y sumar im- "El plan de marketing: Co-
mo crear un plan de ventas y
pactos en las acciones que se lleven a cabo ante sus públicos para consolidar marketing?"
el posicionamiento de la empresa, sus marcas y productos. También es muy
útil para decidir el tipo de acciones que se deben tomar y poder realizar un
seguimiento de los resultados de estas acciones y así poder continuar con ellas
o diseñar otros métodos que pueden contribuir a la consecución de los obje-
tivos que se pretenden.
1.9.2. Elaboración del plan de marketing
Para la correcta elaboración de un plan de marketing, se tendrán que tener en

cuenta las tres fases del plan:
1) Marketing�analítico, donde analizaremos el entorno macro y micro de

la empresa (como hemos visto en el apartado "El marketing analítico II:
análisis externo e investigación de mercados" de esta unidad).
2) Marketing�estratégico, donde definiremos los objetivos y cómo querre-

mos llegar a ellos (como hemos visto en el apartado "El marketing estraté-
gico: decisiones de marketing estratégico" de esta unidad).
3) Marketing�operativo�o�táctico, donde definiremos las acciones sobre el

producto, el precio, la distribución o la promoción (como hemos visto en
los apartados "Marketing mix 1. Políticas de producto", "Marketing mix 2.
Política de precio", "Marketing mix 3. Política de distribución" y "Marketing
mix 4. Política de comunicación" de esta unidad).
Asimismo deberemos plantearnos las siguientes preguntas: ¿a quién dirigire-

mos nuestra oferta? ¿Qué necesita nuestro cliente objetivo? ¿En qué se distin-
gue nuestro producto/servicio del de la competencia? ¿Cuál es la táctica –ac-
ción, medio, solución– que mejores resultados puede darnos?
Para la elaboración del plan de marketing será conveniente trabajar en equipo

y desde diferentes ópticas de la empresa (como finanzas, producción, logística
y ventas) para coordinar todos los esfuerzos organizativos alrededor del plan
y de sus objetivos y resultados.
1.9.3. Determinación de los objetivos del plan de marketing
Existen diez objetivos básicos en un plan de marketing:
• Ventas:
– Por ejemplo, incrementar las ventas en miles de euros o en unidades
físicas en un país determinado.
• Posicionamiento:
– Mantener el crecimiento del producto estrella.
– Incrementar el nivel de notoriedad de la marca.
– Puesta en marcha de un servicio de atención al cliente.
• Rentabilidad:
– Ventas por empleado.
– Rentabilidad económica.
– Rentabilidad financiera.
• Cuota�de�mercado.
Su identificación, selección y alineación con los objetivos generales de la em-

presa será tarea imprescindible para el éxito del plan.
1.9.4. Desarrollo de la estrategia y tácticas del plan de

marketing
La estrategia de marketing es parte de la estrategia general de una empresa

que influye en las otras estrategias de forma radical. Es un proceso por el que
se busca conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes, identificar
diferentes grupos de compradores en cuanto a sus gustos y preferencias o seg-
mentos de mercado, valorar el potencial e interés de esos segmentos teniendo
en cuenta las ventajas competitivas de la empresa, orientarla hacia oportuni-
dades de mercado, lo que ayuda al desarrollo de un plan de marketing perió-
dico con los objetivos de ventas, posicionamiento, rentabilidad o de cuota de
mercado pretendidos.
Las siete estrategias triunfadoras que pueden garantizarnos más posibilidades

de éxito en mercados tan competitivos y cambiantes como son los de este siglo
XXI y que han sido probadas en diferentes sectores son las siguientes:
1) Plantear una estrategia de bajos costes.

2) Crear una experiencia única para el consumidor.
3) Reinventar el modelo de negocio.
4) Ofrecer calidad máxima en el producto.
5) Centrarse en nichos de mercado.
6) Ser innovador.
7) Ser el mejor en diseño.
1.9.5. Previsiones y revisión del plan de marketing
Cuando se intenta elaborar un plan de marketing, el primer paso que se debe

dar es proponer previsiones de resultados de este plan. Éste es uno de los as-
pectos más importantes y complicados. Describir las previsiones del plan de
marketing (por ejemplo objetivos de ventas) es crítico y de gran importancia,
ya que esta fase determina en gran medida todo el plan de marketing, des-
de estimar el tamaño del mercado hasta calcular la cantidad de publicidad y
promoción precisas, dimensionar el departamento de marketing, establecer el
número y calidad de los canales de distribución y, sobre todo, determinar la
cantidad de producto que tendrá que satisfacer la demanda que crearemos con
el éxito de las acciones del plan.
Al desarrollar las previsiones del plan de marketing no hay que olvidar la exis-
tencia de factores cuantitativos y cualitativos. Los primeros son aquellos que
pueden ayudar numéricamente a calcular los resultados (por ejemplo de ven-
tas) y es bueno comenzar con los datos de los años anteriores (comparándolos
en cuanto a si hubo o no plan y qué acciones determinó éste). Las tendencias
del mercado y de la empresa son los aspectos más importantes que se deben
considerar cuando se proyecta para el futuro. Los segundos son más subjeti-
vos, ya que es muy difícil cuantificar cierto tipo de información. Por la tanto,
la interpretación de la información subjetiva adicional permite ajustar mejor
las ventas.
Al diseñar el plan de marketing se deberán tener planes�B que se ejecutarán

en los procesos de revisión del plan por si éste no saliese según lo previsto. Las
principales causas del fracaso de un plan de marketing son las siguientes:
• Las personas clave de la empresa no están implicadas en el plan.
• Escasa participación de distintas unidades de negocio en el proceso de fijar

objetivos.
• Falta de información de marketing apropiada sobre el DAFO de la empresa.
• Falta de revisión periódica del desarrollo del plan o inexistencia de un

seguimiento y control riguroso de sus resultados.
• El plan ha sido elaborado más como un elemento rutinario "de cara a la

galería" (nosotros también tenemos un plan).
• Fijación errónea de objetivos:

– Creencia de que establecerlos constituye la totalidad del éxito del plan
(y tal vez no son realistas y se va hacia una dirección equivocada).
– Metas y expectativas muy elevadas.
– No son del todo mesurables.
– No dependen 100% del plan y de su ejecución.
1.9.6. Ratios económicas del plan de marketing
El control es el último requisito exigible a un plan de marketing; el control

de la gestión que se va realizando en el plan permite saber el grado de cumpli-
miento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y accio-
nes acordadas. A través de este control se pretende detectar los posibles fallos
y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos vayan generando para
poder aplicar soluciones y medidas correctoras con rapidez.
De no establecerse estos mecanismos de control, las empresas tendrían que

esperar a que terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha
alcanzado o no. En este último caso, sería demasiado tarde para reaccionar. Así
pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales
del objetivo en periodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capaci-
dad de reaccionar es casi inmediata.
Los métodos que se vayan a utilizar se harán una vez seleccionadas e identifi-
cadas las áreas de resultados clave, es decir, aquellos aspectos que mayor con-
tribución proporcionan al rendimiento de la gestión comercial. A continua-
ción vemos algunos ejemplos del tipo de información (ratios económicas y
de resultados) que necesitará el departamento de marketing para evaluar las
posibles desviaciones:
• Resultados de ventas (por delegaciones, por gama de productos, por ven-

dedor, entre otros).
• Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anterior-
mente.
• Ratios de control establecidas por la dirección.
• Control de la actividad de los vendedores.
• Resultado de las diferentes campañas de comunicación.
• Ratios de visitas por pedido.
• Ratios de ingresos por pedido.
Ratios del plan de marketing
Fuente: Philip Kotler, La dirección de marketing
1.9.7. Presentación del plan de marketing
Aunque la presentación del plan de marketing es algo extrínseco al mismo y

que pertenece a su aspecto formal y no supone propiamente el desarrollo de
una etapa, no hay que olvidar que éste debe ser aprobado por la alta dirección
de la empresa, por ello se deberá llevar a cabo una estrategia de presentación.
Para lo cual y principalmente, debe ser redactado de forma profesional, ha-
ciendo hincapié en aquellos datos más relevantes.
Se deberá comenzar con un capítulo cero de introducción en el que se justi-

fique la realización del plan así como un resumen ejecutivo, en el que se in-
dique claramente cuál es la ventaja competitiva de la empresa, el factor de
diferenciación de su producto o servicio y la oportunidad que se ha visto en el
mercado. Así, a través de la lectura de la introducción y del resumen ejecutivo,
se deberá obtener una idea clara y concisa, a la vez que breve, del desarrollo
del plan.
También llevará abundancia de cuadros explicativos y gráficos que facilitarán

la lectura a las personas menos familiarizadas con los términos de marketing,
por ello es necesario excluir los términos más técnicos y reemplazarlos por
otros más fáciles de comprender. En el caso de que sea necesaria su utilización,
deberán ser explicados.
Los datos que se obtengan de la investigación comercial, así como todos aque-
llos derivados de la recopilación de datos obtenidos del análisis de la situación,
deberán ser incluidos en el apéndice del plan y representados, a ser posible,
en gráficos que faciliten su comprensión y lectura. De esta forma, la presenta-
ción del plan de marketing será más ágil y quitará la densidad y pesadez que
representa la exposición de los mismos.
Es interesante que el plan explique por qué se desestiman y desechan algunas

de las alternativas para recalcar que éstas han sido consideradas en su justa
medida.
Es muy importante tener en cuenta que, a la hora de presentar el plan ante el

consejo de administración o el comité de dirección, se deben utilizar medios
tecnológicos que hagan esta presentación más amena, hoy en día se requiere
al menos una presentación en PowerPoint y con cañón a una pantalla, este
medio nos servirá para apoyar la argumentación.
Nunca debemos olvidar que el departamento de marketing debe vender el

plan de marketing a la alta dirección de la empresa, utilizando técnicas de
marketing a través de las cuales se demuestre su validez y fiabilidad.
2. Gestión de ventas
2.1. La venta
2.1.1. La venta. Mitos y realidades de la venta, un poco de

historia
Según Francisco Olivares, director de la empresa de capacitación en ventas

Madero y Olivares:
Las ventas. ¿Oficio o profesión? Mitos y realidades
Las ventas se identifican como "la actividad que mueve al mundo". Entonces, ¿por qué
esta ocupación es tan poco reconocida, hasta llegar incluso al extremo de que en muchos
lugares se considere como refugio de los fracasados?
• Mito. Las ventas son subjetivas, son algo tan "etéreo" que difícilmente existe una ver-
dad absoluta, algo que no es posible que dominemos todos y sólo a algunos, aquellos
que han entendido los "secretos" del oficio, se les considera vendedores "talentosos".
• Realidad. Las ventas no son producto de la casualidad, son el resultado de un pro-

ceso lógico, metódico y controlable. El vendedor profesional es el que conoce dicho
proceso, el que tiene un método, trabaja con objetivos definidos y se preocupa por
ampliar sus conocimientos y desarrollar sus habilidades a diario.
• Mito. Es tan vasto y tan variado el campo de acción, que se considera que un "buen
vendedor puede vender cualquier cosa" y sólo es necesario que conozca a fondo su
producto, sea simpático y tenga buena suerte.
• Realidad. El acto de vender requiere conocimientos y habilidades tan específicas que

es el talón de Aquiles de muchos negocios. El vendedor profesional sabe reconocer
que la venta presentará mayores posibilidades si logra establecer el balance requerido
entre sus conocimientos, sus habilidades, los productos que maneja, los mercados en
los que actúa, los clientes y prospectos, así como en los tiempos específicos para cada
etapa del ciclo de ventas.
• Mito. Existe tal oferta de vendedores que para varias empresas siempre habrá alguien
"llamando a la puerta".
• Realidad. Son tan escasos los vendedores profesionales que la demanda supera la
oferta. En este campo importan los conocimientos y métodos, de tal manera que
alguien que siga esos lineamientos de trabajo tendrá más éxito que quien ya lleva
varios años en el medio, pero que sólo ha sabido desarrollar "mañas".
• Mito. Resulta un gasto inútil capacitar a un vendedor, ya que en cuanto adquiera los
conocimientos pedirá más ingresos o se irá con la competencia.
• Realidad. Nada es más importante para una empresa que contar con un vendedor
profesional. Hay que reconocer que los clientes se irán con las empresas más prepa-
radas y el vendedor es, en primer plano, la cara de su empresa. El ejecutivo que en-
cuentra un ambiente agradable, un esquema de compensación justo y una platafor-
ma de crecimiento y superación, difícilmente buscará empleo en otro lugar.
Si observáis estos mitos y realidades comprenderéis por qué el único parámetro

que habían manejado las empresas en su trato con vendedores era los años
que tenían de experiencia en la actividad. Conforme se ha profesionalizado
el medio, se ha visto también que el verdadero vendedor maneja una serie de
conocimientos.
El buen vendedor debe poseer tal cantidad de habilidades y conocimientos

acerca de diferentes disciplinas (finanzas, psicología y marketing, principal-
mente), que es justo concluir que las ventas son una profesión que sustenta la
operación de una infinidad de empresas, que genera riqueza a los individuos
y propicia el desarrollo macroeconómico.
Historia�de�la�venta
¿Cómo empezaron las ventas? ¿A quién se le ocurrió este proceso? Muchos de

nosotros damos por sentado el proceso de vender y comprar como algo coti-
diano, sin embargo es bueno saber acerca de la historia de las ventas, nos sirve
para ampliar nuestra cultura, así que empecemos por describir cómo empezó
esta costumbre.
A las ventas se las conoce como una forma de transacción o como un inter-
cambio de productos pero por un valor monetario, que antiguamente no se
conocía, ya que se comercializaba mediante el trueque, que también es una
forma de intercambio de productos pero sin un valor monetario. Pero después
de un largo periodo el hombre fue evolucionando e inventó la moneda, aun-
que no se conoce de forma cierta en qué lugar se emitieron las primeras mo-
nedas ni cuándo empezaron a circular con un valor de cambio, sin embargo,
algunas fuentes revelan que comenzaron a utilizarlas los hititas.
Antes del año 2.500 antes de Cristo existía en las ciudades del valle del Tigris
y del Éufrates, en las del Indo y en las del Nilo un tipo de moneda muy espe-
cial. Las personas traían la parte sobrante de sus productos a los templos de
las ciudades amuralladas. Allí los sacerdotes contables abrían una cuenta co-
rriente con fichas de barro para cada persona, introducían sus productos en el
almacén del templo y establecían una cantidad de dinero abstracto en función
de las mercancías ingresadas, podemos deducir que desde que existió en ese
entonces una forma precaria de la moneda las comercializaciones y las formas
de transacción de un negocio han ido evolucionando hasta la actualidad en
la que efectuamos el comercio con mucho más criterio y más audacia.
2.1.2. El cliente. Roles de compras
El�cliente
En las ventas y en el marketing un cliente es quien accede a un producto o

servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pa-
go. Quien compra es el comprador y quien consume, el consumidor. Normal-
mente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona.
Roles�de�compra
Una vez definidos los términos cliente y consumidor, será más fácil entender la
influencia en la compra de distintas figuras, que pueden ser o no la misma.
Los roles que intervienen en la compra son cinco:
• Iniciador. Es la persona que primero sugiere la idea de comprar un servicio

o producto en particular.
• Influenciador. Es la persona cuyo punto de vista o consejo tiene poder

para orientar o para modificar la compra del producto (también se le llama
prescriptor).
• Decisor. Es la persona que decide sobre alguno de los elementos de la de-

cisión de compra: si comprar, qué comprar, cómo comprar o dónde hacer-
lo, entre otros.
• Comprador. Es la persona encargada de llevar a cabo la negociación o

compra.
• Usuario. Es la persona a la que está destinado el producto (y lo consume

o utiliza en caso de ser un servicio).
En cuanto al proceso�de�compra, según Kotler, éste se realiza en cinco fases

o etapas:
1) Reconocimiento del problema.

2) Búsqueda de información.
3) Evaluación de alternativas.
4) Decisión de compra.
5) Comportamiento postcompra.
2.1.3. Psicología del comprador
Siguiendo con Kotler, los principales factores que influyen en el comporta-

miento del consumidor son:
• Factores�culturales. Cultura, subcultura y clase social (ésta se compone en

EE.UU. de clase alta –menos del 1%–, clase alta-baja –alrededor del 2%–,
clase media-alta –12%–, clase media –33%–, clase trabajadora –38%–, clase
baja-alta –9%– y clase social baja-baja –7%–. Esta descripción es antigua
pero nos permite apreciar como no es tan sencillo clasificar la clase social
en baja, media y alta, –incluso con más detalle hoy en día–).
Del libro Dirección de marketing de P. Kotler, edición de 1992, fuente The
continuing Significance of social class to Marketing de Richard P. Coleman,
1983.
• Factores�sociales. Grupos de referencia, la familia, roles y estatus.
• Factores�personales. Edad y fase del ciclo de vida, ocupación, circunstan-

cias económicas, estilo de vida, personalidad y autoconcepto.
Y en cuanto a la psicología del comprador existen también:
• Factores�psicológicos: Freud
– Motivación. Se cuenta con las teorías de la motivación de Freud, la
Para obtener más información
teoría de la motivación de Maslow y la teoría de la motivación de Herz- sobre el autor podéis consul-
berg. tar http://es.wikipedia.org/wi-
ki/Freud.
Las necesidades que una persona tiene tanto biológicas como psicológicas se
pueden convertir en motivación de compra cuando llegan a un nivel suficiente Maslow
de intensidad como para impulsar a la persona a la satisfacción de la misma.

Para obtener más información
sobre el autor podéis consul-
tar http://es.wikipedia.org/wi-
De acuerdo con Kotler, ki/Maslow.
"una motivación es una necesidad que está ejerciendo suficiente presión para inducir a
la persona a actuar. La satisfacción de la necesidad mitiga la sensación de tensión". Herzberg
Como se ha enunciado antes, existen varias teorías sobre la motivación hu- Para obtener más información
sobre el autor podéis consul-
mana. Según Kotler, tar http://es.wikipedia.org/wi-
ki/Herzberg.
"Freud supone que las fuerzas psicológicas reales que dan forma a la conducta humana
pertenecen en gran parte al inconsciente".
Por eso, muchas veces las personas no pueden comprender totalmente sus
propias motivaciones porque, aunque adquieran un producto para satisfacer
un motivo o necesidad, también lo pueden estar comprando para impresionar
a los demás o para sentirse más inteligentes o superiores.
Con respecto a la teoría de la motivación de Maslow, existen muchas razones

por las que una persona puede ser impulsada por necesidades específicas en
determinados momentos. Kotler menciona que:
"de acuerdo con Maslow las necesidades humanas se organizan en una jerarquía de las
más apremiantes a las menos urgentes. En orden de importancia son fisiológicas, de se-
guridad, sociales (afiliación o pertenencia al grupo), de estima o reconocimiento y de
autorrealización personal. Una persona trata de satisfacer primero las más apremiantes;
cuando una necesidad importante está satisfecha dejará de motivar a la persona, que
tratará de satisfacer la siguiente en importancia".
Pirámide de jerarquía de necesidades de Maslow
Fuente: Internet
Esta teoría de Maslow ayuda a que el experto en marketing comprenda la for-

ma como los diversos productos encajan en los planes de compra y el ciclo de
vida de los consumidores potenciales.
Y en cuanto a la teoría de la motivación de Herzberg, éste desarrolló la teoría de

los dos factores de la motivación, que distingue entre insatisfactores (factores
que causan insatisfacción) y satisfactores (factores que causan satisfacción). La
diferencia entre unos y otros, a criterio del comprador, decidirá la compra de
uno u otro producto o servicio.
Hay que recordar que la motivación se basa en las necesidades y en los objeti-
vos. De este modo, la motivación actúa como una espuela para el aprendizaje,
que con necesidades y metas que sirven como estímulos. El descubrimiento
de los motivos del consumidor es una de las principales tareas de los expertos
de marketing, quienes argumentarán a segmentos motivados del mercado por
qué su producto satisfará mejor las necesidades del consumidor.
Otros�factores�que�influyen�en�el�comportamiento�del�consumidor�son:
• Percepción. Atención selectiva, distorsión selectiva y retención selectiva,

que discriminarán los estímulos que recibe el consumidor en función de
su interés, proceso intelectual, recuerdo y olvido al respecto de dichos es-
tímulos.
• Aprendizaje. Cambios que surgen en el comportamiento de una persona

debido a la experiencia.
• Creencias�y�actitudes. A través de la conducta y del aprendizaje, la gente

adquiere creencias y actitudes respecto a las marcas y productos o servicios
que va adquiriendo, que influyen a su vez en el comportamiento futuro

de compra.
2.1.4. Venta a consumidor frente venta a organizaciones
Las empresas no sólo fabrican y venden al consumidor directamente o a tra-

vés del canal de distribución seleccionado, también necesitan comprar y ven-
der en mercados industriales (materias primas, productos elaborados para su
reventa, por ejemplo), la diferencia fundamental es que en el mercado indus-
trial, un número pequeño de clientes asume una elevada cifra de negocios.
Sabiendo eso, debemos tener en cuenta:
• Que las relaciones comerciales, entre comprador y vendedor, son estre-

chas.
• Que las empresas compran en función de unos objetivos: rentabilidad y

productividad, entre otros.
• Que las empresas importantes imponen sus criterios o exigencias (recor-

demos las cinco fuerzas competitivas de Porter en el apartado "Fuentes de
análisis interno. El análisis DAFO").
• Que las compras se hacen a través de personas especializadas, que pueden

ser: el usuario, el prescriptor, el comprador o la persona que toma la de-
cisión de comprar; lo que supone que las empresas de venta tienen que
tener especialistas muy bien formados, a veces equipos de vendedores con
personal técnico complementario.
• Que en general varias personas intervienen en la decisión de compra, lo

que significa que para aumentar las probabilidades de venta se debe cono-
cer cada persona y el papel que desempeña en la empresa.
• Que la compra puede implicar varios procedimientos como contratos de

venta y servicio de asistencia u ofertas públicas de compra.
• Que a veces los compradores priorizan en su decisión de compra a los

vendedores que son clientes de su empresa (efecto de reprocidad).
2.2. La planificación comercial
2.2.1. Planificación de las ventas
Desde el punto de vista conceptual, la tarea de planificación del director de

ventas es la misma que la del director de marketing e incluye establecer obje-
tivos enfocados en la misión y relacionados con la comprensión de los puntos
fuertes, puntos débiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la
fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios,
obtener información y proteger la cuota de mercado contra los ataques de la
competencia. Estos objetivos, que orientan la formulación de las estrategias
de ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de ventas (los propios ven-
dedores).
Un componente importante del proceso de planificación de las ventas es pre-

parar planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredeci-
bles e incontrolables, como los cambios en el entorno económico, legal o ad-
ministrativo, que pueden afectar al resultado de las ventas.
El marco de planificación debe incorporar varias premisas, incluyendo los peo-

res escenarios. Quizá el beneficio más grande de la planificación sea que pro-
porciona la base para el control y lo hace proporcionando normas por las cua-
les puede medirse el resultado, lo que hace evidente entonces cualquier des-
viación del plan.
2.2.2. La organización de una red de ventas eficaz
El proceso de organización de un equipo de ventas consta de tres etapas fun-

damentales:
• Etapa�de�planificación. Incluye el establecimiento de objetivos y la deci-

sión sobre la forma de alcanzarlos.
• Etapa�de�ejecución. Incluye la organización, la selección y contratación

de personal para la organización y la dirección de las operaciones de la
misma.
• Etapa�de�valoración. Constituye un excelente ejemplo de la naturaleza

interrelacionada y continua del proceso de administración; es decir, la va-
loración supone dirigir la vista atrás y, al mismo tiempo, mirar hacia de-
lante. Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los
resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia
delante, dicha valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica
futura.
Ámbito�de�la�organización�de�un�equipo�de�ventas
Las empresas orientadas al mercado (al marketing) coordinan e integran todas

sus actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus
clientes. Tienen gestores eficientes, adaptables a las circunstancias, líderes em-
prendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio.
Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el
que dicho objetivo esté presente en cada una de las decisiones que tomen.
El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de las

empresas es más significativo, ya que éstos asumen el papel de consultor y
coordinador de marketing, asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus
necesidades y problemas, coordinan la recopilación de información sobre el
mercado y el cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, y esta in-
formación es presentada a los departamentos correspondientes, si es proble-
ma de producción, distribución, calidad o promoción. Ellos son la cara de la
empresa ante los clientes y les corresponde la responsabilidad de resolver los
problemas y satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes.
La función clave de la organización de ventas consiste en asumir el liderazgo

frente a sus clientes y en nombre los mismos.
2.2.3. ¿Red propia o externa de vendedores?
A la hora de formar una estructura de ventas: ¿cómo se puede hacer?
• Con vendedores�propios de la plantilla.
• Con vendedores�a�comisión:
– No propios, pero que trabajan en exclusiva para la empresa.
– No propios, que representan a muchas empresas (no directamente

competencia de la empresa, pero al usar el mismo canal de distribu-
ción se pueden obtener sinergias).
Vendedores�propios�o�agentes�independientes
• El vendedor�propio es aquel que pertenece a la plantilla de la propia em-

presa. Tiene sueldo fijo, comisiones, compensaciones por gastos cuando
se desplaza, dietas y demás. Es la manera más frecuente de contratar por
las empresas: contrato laboral (sueldo, tiempo y zona, entre otros).
• El vendedor�independiente está ligado a través de un contrato mercantil.

Su principal fuente de ingresos son las comisiones. No suelen tener sueldo
fijo, pero suelen tener un tipo más alto de comisiones. Hay dos tipos de
agentes independientes:
– Representante�en�exclusiva. Aunque va a comisión y es independien-

te, sólo trabaja para una empresa.
– Representante�multicartera. Se le admite que represente a varias fir-

mas (si una empresa fabrica sillas, el representante puede representar
a otras empresas de muebles complementarios pero no iguales).
¿Cuándo son apropiados los agentes externos o independientes? La ma-

yoría de veces se debe a criterios de tipo económico. El volumen de ventas
que pueden realizar no compensan los gastos.
2.2.4. El plan de ventas: cuotas de ventas por

vendedor/producto/zona comercial
El plan de ventas se emplea en las compañías no fabricantes. Usualmente abar-

ca la planificación de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de
mercancía en una empresa comercial.
• El método�de�precios�unitarios planifica las ventas que tendrán que ven-

derse así como el precio unitario de ventas para cada artículo. El método
resulta práctico cuando:
– El número de línea de producto es limitado.
– El precio de venta es relativamente alto.
• Método�del�monto�de�las�ventas. Con este método se planifican las ventas

en términos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar
las ventas en una compañía deben considerarse varios factores:
– macroentorno o ambiente externo,
– condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compa-
ñía durante el próximo periodo,
– condiciones locales de los negocios que se prevé que prevalezcan,
– la tendencia de la población y su consumo en el área de comercializa-
ción,
– la probable inflación o deflación,
– los cambios esperados en la situación competitiva (nuevas empresas,
productos sustitutivos, entre otros),
– innovación y tendencias tecnológicas esperadas.
2.2.5. Necesidad y oportunidad de delimitar las zonas

comerciales
La zona comercial o de venta es el conjunto de clientes y potenciales asigna-

dos a un determinado vendedor, delegación o distribuidor. La zona de ventas
tiene que estar localizada en un área que facilite una cobertura adecuada y
rentable, que tenga bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea
de valoración y control.
Las razones que justifican como necesario y oportuno delimitar las zonas co-
merciales son las siguientes:
• aumentar la efectividad de la fuerza de ventas,

• facilitar el establecimiento de cuotas/objetivos de ventas,
• asegurar una mejor cobertura del mercado,
• eliminar la duplicidad de gestiones,
• establecer una mejor definición de las obligaciones del vendedor,
• establecer un adecuado control y seguimiento,
• posibilitar futuros planes de expansión.
No se justifica la división en empresas pequeñas, en las que hay que intentar

llegar a todo el mercado, así como en las compañías donde las ventas se deben
más a la acción personal del vendedor que al producto. Tampoco en las em-
presas que, por política de producto y comercial, se da prioridad a la división
por clientes que por zonas ni en aquellas empresas donde las ventas están va-
loradas por encima de otros factores (empresas donde trabajan agentes libres
y comisionistas).
El objetivo que se persigue con la división racional del territorio es cubrirlo

de la forma más rentable, obedeciendo, en todo momento, a una lógica de
marketing, conocedora de las pautas de comportamiento del mercado.
Cómo�delimitar�las�zonas�comerciales
El objetivo ideal que se persigue con la división geográfica es elaborar sectores

iguales, en función del potencial y la carga de trabajo. La zona comercial queda
configurada de este modo con un determinado número de clientes que, debi-
damente atendidos, nos permitirá fijar un volumen de ventas, de tal forma
que resulte rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona concreta.
No todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que
dentro de la misma zona se debe practicar una subdivisión, de acuerdo con
unos parámetros de venta y servicio. Pensemos que dentro de la gestión de
ventas existe un tiempo de desplazamiento, presentación, negociación, espe-
ras, interrupciones, cancelaciones, cobros de impagados, entre otros.
Establecimiento�de�rutas
El establecimiento de rutas busca optimizar el tiempo de los vendedores me-

diante el estudio y acuerdo de los mejores circuitos de desplazamiento (rutas)
que deba realizar. La ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor debe
seguir para visitar, periódicamente o no, a los clientes designados. Por lo tan-
to, el estudio de rutas es la previsión y coordinación, en el tiempo y espacio,
de los traslados y movimientos de los vendedores. Los objetivos de un buen
estudio de rutas son los siguientes:
• aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento,

• lograr que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima rentabili-
dad posible,
• reducir, en lo posible, la fatiga física de los vendedores,
• reducir al mínimo los gastos improductivos,
• poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores,
• conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.
Ventajas�de�definir�las�rutas
• Incrementa el tiempo productivo (una visita diaria más supone, a lo largo

de un año, doscientas veinte visitas más).
• Consigue que se visiten a todos los clientes y no sólo a los que son amigos
o más cómodos para el vendedor.
• Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.
• Aumenta la regularidad de las visitas y con ello la satisfacción del cliente

de sentirse atendido.
• Cubre las zonas con igual intensidad.
2.3. Selección de los vendedores
2.3.1. Perfil del vendedor: características, competencias y

habilidades
El perfil del vendedor describe el conjunto de rasgos y cualidades que debe

tener el vendedor para lograr buenos resultados en la zona o sector de ventas
que le ha sido asignado para vender los productos o servicios que la empresa
comercializa. Por lo general, el perfil del vendedor es elaborado por los directi-
vos o gerentes de ventas de cada empresa en función de los rasgos y cualidades
que los vendedores deben tener para ser capaces de lograr buenos resultados
en sus respectivas zonas de ventas. Por ello, cada empresa suele tener un perfil
propio que está adaptado (y así debería ser) a las características de su mercado
meta y al de los productos o servicios que comercializa.
El�perfil�básico�del�vendedor
Para lograr buenos resultados en la mayoría de mercados, el vendedor debe

poseer un conjunto de cualidades que, vistas desde una perspectiva integral,
se dividen en tres grandes grupos:
1)�Actitudes:
• compromiso,
• determinación,
• entusiasmo,
• paciencia,
• dinamismo,
• sinceridad,
• responsabilidad,
• coraje,
• honradez.
2)�Habilidades:
• Habilidades personales
– saber escuchar,
– tener buena memoria,
– ser creativo,
– tener espíritu de equipo,
– ser autodisciplinado,
– tener tacto,
– tener facilidad de palabra,
– poseer empatía.
• Habilidades para las ventas

– habilidad para encontrar clientes,
– habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes,
– habilidad para determinar las necesidades y deseos de los clientes,
– habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces,
– habilidad para cerrar la venta,
– habilidad para brindar servicios posventa,
– habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede en el mer-
cado.
3)�Conocimientos:
• conocimiento de la empresa,
• conocimiento de los productos y servicios,

• conocimiento del mercado.
En resumen, el perfil del vendedor es un valioso instrumento de la adminis-

tración de ventas que describe el conjunto de rasgos y cualidades que el ven-
dedor debe tener para alcanzar los objetivos propuestos por la empresa en su
zona de ventas. Por ello, cada empresa suele tener un perfil propio, es decir,
adaptado a las particularidades de su mercado meta y al de las características
de sus productos y servicios. Sin embargo, también existen perfiles generales
que sirven de base para la elaboración de perfiles más específicos (aquellos que
suelen tener las empresas que poseen una fuerza de ventas).
En ese sentido, el perfil integral del vendedor describe un conjunto de tres

cualidades básicas que debe tener el vendedor para lograr buenos resultados
en la mayoría de mercados y que son las siguientes:
• actitudes positivas,
• habilidades personales y para las ventas,
• conocimientos de la empresa, de los productos y servicios que la empresa
comercializa, así como del mercado.
2.3.2. Procesos de captación, selección y formación
La selección y captación del personal comercial es una actividad muy impor-

tante y la experiencia ha demostrado que es necesario llevarla a cabo de la
forma más profesional para optimizar los recursos humanos de la empresa y la
gestión del talento comercial necesario para conseguir los resultados de ven-
tas que se determinen. Para encontrar a la persona adecuada para cada puesto
debemos considerar, por una parte, las diferencias individuales que existen;
pensemos que cada vendedor tiene unas condiciones físicas, actitudes, aptitu-
des, conocimientos y experiencia distintas; por otra parte debemos tener en
cuenta las diferencias que implica el trabajo, pues según sea éste, así se exigi-
rán unos determinados requisitos.
2.3.3. El proceso de selección y evaluación de candidatos
Para una óptima selección y evaluación de candidatos a vendedor, será muy

importante la descripción de los puestos de trabajo, ya que no sólo es necesa-
ria para la selección, sino también para valorar al equipo, organizar la distri-
bución de tareas y definir el número exacto de personas necesarias. Para que
la información del puesto sea adecuada debe contener:
• la identificación del puesto de trabajo,

• una descripción del sistema de trabajo del departamento comercial,
• las funciones principal y secundarias que se van a desarrollar,
• las obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas,
• los condicionantes (físicos, de edad y culturales, entre otros),
• la formación y experiencia necesaria,

• las dificultades durante el periodo de formación o en la realización del
trabajo,
• las posibles causas de fracaso,
• los grados de satisfacción del trabajo, puntos fuertes de cara a la motiva-
ción,
• la jerarquía de mandos,
• los colaboradores a su cargo,
• la valoración del rendimiento,
• la remuneración,
• las oportunidades que ofrece el puesto.
Una vez realizada la descripción del puesto y el perfil del vendedor que se Profesiograma
necesita, se puede utilizar una herramienta de checking o profesiograma, que
Para ampliar información
contendrá los factores que determinen la idoneidad del candidato. El profe- sobre los profesiogramas
siograma es el resultado gráfico del análisis del puesto de trabajo que se ne- podéis consultar http://
www.marketing-xxi.com/files-
cesita cubrir. Su objetivo es definirlo gráficamente, determinar las exigencias marketing/profesiograma.pdf
de Rafael Muñiz González.
del puesto, actualizar los conocimientos del mismo y su marco dentro de la
empresa y estudiar, a partir de él, el ajuste de cada candidato a dicho perfil,
estableciendo sistemas comparativos.
2.4. Política de remuneración y motivación de la red de ventas
2.4.1. Remuneración de los vendedores
El éxito de una organización de ventas pasa por disponer de una buena polí- Bibliografía
tica de remuneración acorde al mercado y a las necesidades del equipo. Toda complementaria
dirección profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los me- Para ampliar la información
jores resultados de fidelidad hacia la compañía y contar con el mejor equipo sobre la remuneración de los
vendedores leed el artículo
humano. "La retribución de los equi-
pos de venta" de L. G. Renart,
IESE (España).
Las principales características que debe tener un buen sistema de remunera-
ción comercial son las siguientes:
• justicia,
• igualdad,
• motivación,
• uniformidad,
• operatividad,
• humanidad y sociabilidad,
• flexibilidad,
• integración.
Sistemas�de�remuneración
Aunque hay unos sistemas de remuneración más utilizados que otros, en la

actualidad existen básicamente tres:
Salario fijo
Ventajas
• Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese año.

• Dedica el tiempo necesario a otras tareas (como promoción, estudios de
mercado u organización).
• La empresa conoce el coste de su fuerza de ventas.
• El vendedor colabora de mejor forma en la introducción de los productos
nuevos.
• Se evitan los "piques", por motivos económicos, con otros colectivos de
la empresa.
Desventajas
• Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de ventas.

• Se deben encontrar otros elementos de motivación.
• Logra que el vendedor trabaje más relajado.
• Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados.
• Si las ventas disminuyen, los costes de la empresa suben.
• Puede facilitar la salida laboral a los mejores vendedores.
Por comisión
Ventajas
• Se cobra con relación al esfuerzo realizado.

• La empresa remunera en proporción a los ingresos obtenidos.
• El vendedor, de esta forma, no se somete a una disciplina empresarial.
• A veces, es la única forma posible de contar con comerciales en las pymes.
• Respetando la cartera de clientes, puede ser una fuente regular de ingresos
sin apenas trabajo posterior.
Desventajas
• La empresa estará supeditada a la fuerza de ventas.

• Es complicado mantener un control del mercado.
• A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede encontrar
dificultades para seguir creciendo.
• Resulta difícil formar equipos de trabajo, pues suelen ser colaboradores
desvinculados de la empresa.
• Crea inseguridad en el vendedor.
• Las relaciones están totalmente mercantilizadas.
• Por lo general, se presta más atención a la venta de productos de fácil

salida.
Este sistema de remuneración se aplica, principalmente, a los agentes y repre-

sentantes de comercio que no pertenezcan a la plantilla de la empresa, ya que
la legislación vigente no permite tener colaboradores en la empresa sin cubrir
el mínimo estipulado en el convenio correspondiente. Seguros, libros, cursos,
venta domiciliaria y espacios publicitarios, entre otros, son los sectores donde
se da más esta fórmula remunerativa.
Variable
Se puede considerar que éste es el sistema más racional entre los comentados,
ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de los anteriores. Cuando se
impone este tipo de remuneración, hay que realizar un estudio detallado de las
ventas históricas de la empresa (de tres a cinco años) para establecer unas cuo-
tas alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones adecuadas a esas ventas.
2.4.2. Otros tipos de recompensas y beneficios sociales
Recompensa
Entre las recompensas por un desempeño superior se encuentran los premios

financieros obvios, además de las recompensas sociopsicológicas como las ala-
banzas de un gerente, el acontecimiento en un boletín o una reunión de ven-
tas o ganar un concurso. Está actividad también debe incluir acciones negati-
vas como condicionantes, degradaciones o despidos.
Beneficios�sociales�o�prestaciones�complementarias
En su mayoría estas prestaciones están destinadas a mejorar la seguridad del

colaborador y su estatus (vehículos, seguros, tarjeta de crédito, planes de jubi-
lación, kilometraje, gastos de representación, entre otros).
Hay que elaborarlos de tal forma que el vendedor no saque beneficio económi-
co de ellos, por eso debemos ejercer un sistema de control riguroso y todo gasto
efectuado por el comercial debe ir acompañado de su justificación y motivo.
2.4.3. La animación de la red de ventas: de la automotivación a

la no desmotivación
Quizá el mejor planteamiento del proceso de motivación de los vendedores

sea tratarlos de la misma forma como esperamos que ellos traten a sus clientes
y del modo con el que desearíamos que nuestros superiores nos tratasen a
nosotros. Además de darles a entender claramente los resultados que deseamos
que alcancen, debemos:
• Proporcionarles cuanta información precisen para realizar sus funciones

de forma profesional.
• Mantenerles informados de los progresos realizados hacia la consecución

de los objetivos. A pesar de que el vendedor debe llevar controlado este
apartado, el jefe de ventas está obligado a dar una amplia información al
colaborador, en las diferentes reuniones de trabajo que se mantengan.
• Alentar sobre los puntos fuertes y subestimar los efectos de los débiles. Es
totalmente negativo aprovechar los momentos bajos que se producen en
todo buen comercial para recriminar actuaciones negativas. La actuación
más adecuada consiste en minimizar las debilidades y reforzar los logros
conseguidos.
2.5. Control y supervisión de la actividad comercial
2.5.1. La política de control de la actividad comercial y los

resultados
Una adecuada política de control asegura que el sistema avance hacia los ob-
jetivos de la organización de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se en-
cuentra fuera de control, algunos ajustes menores pueden devolverlo a la nor-
malidad. El estado de fuera de control del sistema también puede revelar que
los objetivos del plan no eran realistas; por lo tanto, quizá, se requiera retomar
la etapa de planeación y repetir la secuencia de funciones. El control de la
organización de ventas garantiza que la dirección del personal conduzca a la
organización hacia los objetivos del plan.
Establecimiento�de�sistemas�de�informes
Los sistemas de informes garantizan que la organización vaya tras sus objeti-
vos. Para establecer estos sistemas, hay que determinar qué datos básicos se
requieren y cómo y cuándo se informará al respecto.
2.5.2. Control de la actividad comercial: herramientas para la

evaluación del desempeño
Desarrollo�de�estándares�de�desempeño Bibliografía
complementaria
Los estándares de desempeño especifican cómo deben realizarse las activida- Leed el artículo "Cómo eva-
des de la descripción del puesto. Por ejemplo: un vendedor que no hace diez luar los resultados de ventas"
de Miguel Génova de TRANS
visitas al día quizás no actúa de la forma adecuada, si ésa es la norma para la Formación Consultores en la
compañía. Todos los niveles de la organización de ventas tendrán estándares red.
similares.
Medición�del�desempeño
El sistema de control debe incluir procedimientos para medir los resultados

como las ventas en dólares o la participación de mercado para ver si el vende-
dor cumple sus metas. El control es automático cuando se proporcionan estos
datos al vendedor. Las cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su
desempeño sin esperar las evaluaciones del gerente.
Toma�de�acciones�correctivas
Cuando los resultados se alejan de los estándares de desempeño, es necesario

aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las normas. Se requiere volver a
planear y repetir el proceso administrativo cuando el plan original no es rea-
lista o cuando ocurren cambios ambientales inesperados. La acción correctiva
en la administración de ventas comprende volver a capacitar, un cambio de
asignaciones, la degradación o el despido.
2.5.3. El papel de la dirección de ventas en la formación de los

vendedores
El director comercial o de ventas debe poseer y desarrollar conocimientos y

habilidades específicos tanto para su desarrollo profesional como para el de
su equipo comercial o red de ventas. Las funciones esenciales de un director
de ventas son:
• Organizar y realizar las ventas de la empresa.

• Dirigir a los jefes de equipos, inspectores y vendedores (en su caso).
• Impulsar, organizar y motivar a la red de ventas.
Sus principales tareas son:
• Colaborar con el director de marketing.

• Fijar cuotas de venta.
• Establecer las rutas de venta.
• Preparar y controlar las visitas de venta.
• Formar, motivar, remunerar a los vendedores y formarlos.
• Dar o establecer pautas de servicio posventa.
• Conocer a sus vendedores y a sus clientes y sus necesidades.
• Conocer el mercado y la competencia.
En cuanto al papel y responsabilidad en la formación de los vendedores, el

director de ventas debe ayudar con el departamento de RR.HH. a planificar
la formación para identificar los obstáculos y objetivos que tendrá esta forma-
ción:
• Obstáculos
– Situación particular de las personas a las que se dirige la formación.
– Baja implicación de la alta dirección.

– Los programas de formación de vendedores no un adecuado funda-
mento ni contenido.
– Los vendedores no perciben la necesidad de formarse.
– Los cambios propuestos por la formación no son bien recibidos por
los vendedores.
• Objetivos
– Proporcionar unos conocimientos mínimos.
– Preparar a los vendedores para que se enfrenten a determinadas con-
diciones.
– Reducir la rotación (fidelizar a los vendedores).
– Favorecer las relaciones con los clientes.
– Mejorar la capacidad de gestión personal.
2.6. Técnicas de venta
2.6.1. La comunicación comercial
El proceso de comunicación puede entenderse como la transmisión de infor- Bibliografía

mación entre personas, con un fin determinado y a través de diferentes me- complementaria
dios. Este proceso se desarrolla gracias a ocho elementos: Leed el artículo MN-360 "La
comunicación comercial:
una posible clasificación" de
• Emisor. Define el mensaje y los objetivos de comunicación. Su credibili- C. Pérez Castro y J. M. Toro
dad es determinante en la eficacia de la comunicación. del IESE (España).
• Codificación. Proceso de traducción de ideas que el emisor trata de co-

municar por medio de símbolos, imágenes y lenguaje, conocidos por los
interlocutores.
• Mensaje. Conjunto de símbolos e imágenes. Es un lenguaje que trata de

representar las ideas que el emisor pretende transmitir.
• Medios. Diferentes caminos que permiten hacer llegar el mensaje del emi-
sor al receptor.
• Interpretación. Proceso de traducción del mensaje recibido.
• Audiencia. Personas o conjunto de personas que reciben el mensaje.
• Respuesta. Reacción de la audiencia una vez expuesta al mensaje transmi-

tido por el emisor.
• Ruido. Cualquier deformación de la información que se produce en las

diferentes fases del proceso de comunicación.
La comunicación comercial entre vendedor y comprador (P2P) o entre empre-

sas (B2B) deberá tener en cuenta también este proceso de comunicación y, si
la comunicación es cara a cara, el vendedor deberá poseer unas cualidades/ha-
bilidades de comunicación interpersonal perfectamente desarrolladas para el
éxito de su acción comercial.
2.6.2. Técnicas de ventas
Las técnicas de ventas constituyen el grueso de habilidades técnicas en la pro-

fesión de ventas y varían de la venta consultiva centrada en el cliente al muy
presionado "cierre duro". Todas las técnicas necesitan algo de experiencia y se
mezclan un poco con la posición psicológica de conocer qué motiva a otros
a comprar.
La maestría en las técnicas de la venta puede ofrecer resultados muy altos,

mientras que la falta de ella puede resultar deprimente y frustrante. El vende-
dor tiene que hacer frente a menudo a un alto nivel de rechazo. Esto es difícil
de manejar emocionalmente y se cita generalmente como la razón más habi-
tual para abandonar la profesión. Debido a esto, las técnicas de la formación
en ventas incluyen una gran cantidad de material de motivación y la prepa-
ración dada por profesionales de la psicología, ex vendedores o coachers, que
suelen ser directores de ventas o vendedores con larga trayectoria. En gene-
ral la formación en ventas suele ser muy aguerrida y, llevada a límites de la
práctica y el entendimiento, se compara con los entrenamientos militares de
supervivencia, ya que el vendedor está continuamente rozando la frustración
y el rechazo. Se les debe formar ética y formalmente en la llamada "tendencia
al no" utilizando varios conceptos de la psicología moderna inductiva. Hoy
en día, un verdadero profesional de las ventas es una persona altamente cua-
lificada en varios temas humanísticos como la psicología, la comercialización,
técnicas de comunicación oral, la programación neurolingüística (PNL), téc-
nicas motivacionales e idiomas.
Existen diferentes técnicas de ventas desarrolladas por todo tipo de vendedores

profesionales entre las que cabe destacar:
• Método�AIDDA (atención, interés, demostración, deseo y acción), desa-

rrollada por Percy H. Whaiting en 1947 en su libro Cinco grandes reglas de
la venta.
• Método�SPIN (situation, problem, implication, need pay off), desarrollada en

1990 por Rank Xerox.
• Método�VENTAS: acróstico que significa verificación de preparativos, en-

trevista efectiva y vendedora, necesidades previamente establecidas, tarea
de demostración del producto y satisfacción total y posventa.
• Método�de�las�cuatro�REGLAS: en la entrevista de ventas, se suman los

beneficios de la oferta, se restan los que no se consiguen con un producto
de la competencia, se multiplican por los intangibles de marca o expe-
riencia y se dividen por unidades de coste en el tiempo que se prevé que
dure el producto/servicio.
2.6.3. Los siete pasos de la venta
Básicamente todas las técnicas de venta desarrolladas presentan los mismos

pasos comunes, lo que da un tronco común para definir el proceso de ventas
habitual. El proceso de la venta se resume en las siguientes siete fases o pasos
de la venta:
1)�Conocimiento�del�producto
• características y beneficios,
• público objetivo al que va destinado.
2)�Planificación
• prospección,
• contacto telefónico,
• preparación de la visita.
3)�Presentación
• presentación personal,
• presentación de la empresa,
• motivo,
• referencias.
4)�Determinación�de�necesidades
• indagación,
• formulación de preguntas abiertas y cerradas,
• encuentro de la necesidad de compra,
• presentación de beneficios.
5)�Gestión�de�objeciones
• argumentación y resolución de objeciones,

• comparación de dos artículos similares,
• presentación de características favorables,

• reducción al mínimo de puntos negativos,
• apelación a la marca, distinción y otros.
6)�Cierre
• preguntas previas al cierre,

• negociación,
• recapitulación,
• cierres definitivos.
7)�Posventa
• seguimiento de la satisfacción del cliente,

• tratamiento de quejas y reclamaciones,
• fidelización.
2.6.4. Venta de soluciones
Partiendo de la óptica de marketing en la que vender es "satisfacer necesida- Bibliografía

des/problemas de los clientes", serán entonces las soluciones a estos problemas complementaria
y necesidades lo que se deberá entregar en el proceso de venta (una vez iden- Leed el artículo "Vender so-
tificados como se veía en el proceso de ventas del punto anterior). Para conse- luciones para lograr mayores
beneficios" de Carole Boyles
guir el éxito en este terreno, se debe personalizar e integrar la oferta genérica en la revista Marketing & Ven-
para que ésta se adapte a cada cliente en particular. tas (Deusto, código 2661).
Para conseguir esta personalización se deberá antes:
• Conocer bien al cliente, segmento o negocio y demostrar que se es mejor

que la competencia.
• Identificar al cliente más allá del propósito de obtener beneficios econó-
micos.
• Desarrollar una red de ventas que tenga credibilidad en el ámbito técnico
y ejecutivo.
En cuanto al grado de integración se deberá:
• Integrar las soluciones tanto comercial como técnicamente.

• Ser líder en alguna área del servicio o producto.
• Combinar coste de adquisición, gestión y servicio y ofrecer un precio más
bajo que la competencia.
• Tener una base de clientes.
• Integrar productos múltiples para ofrecer soluciones útiles y diferenciadas.
Para conseguir este proceso de personalización e integración la empresa debe-

rá:
• Crear�propuestas�de�valor�distintas�usando�medidas�de�negocio, inves-
tigando las necesidades del consumidor para así crear una propuesta con
gran valor para el cliente.
• Cambiar� radicalmente� el� seguimiento� y� si� es� necesario� la� fuerza� de

ventas. El equipo debe tener un conocimiento extenso de su sector. Al-
gunos vendedores podrán venir de otras áreas si su experiencia y conoci-
miento relacionadas con el tema son más extensos (técnicos). Los vende-
dores líderes llevan a cabo un seguimiento del servicio ofrecido y siguen
de cerca la satisfacción del cliente y los beneficios de las ventas.
• Diseñar�soluciones�de�precio�basadas�en�un�valor�de�negocio�propor-
cionado. Determinar el precio basándose en los beneficios adquiridos por
el cliente. El precio de un producto es diferente al de un servicio, el pri-
mero se basa en los costes y el segundo, en la comparación de producto-
competencia.
• Alinear�a�toda�la�organización�hacia�la�venta�y�no�sólo�a�la�fuerza�de
ventas.
2.6.5. Uso y oportunidad del CRM
El CRM o customer relationship management (gestión de las relaciones con los

clientes) es la culminación de la relación entre el marketing y las ventas ya
que, por una parte, permite identificar, conocer y anticipar las necesidades de
los clientes así como un realizar un seguimiento de su satisfacción tras la com-
pra o en periodos entre compras; por la otra parte, permite a los vendedores
incrementar sus resultados comerciales al estar identificando oportunidades
de ventas continuamente a través de la tecnología y rigor de un programa
CRM. Por esta situación le dedicaremos un extenso capítulo para finalizar los
apuntes de esta asignatura.
A principios del año 2000 surgió un nuevo concepto que pronto se erigió en el
término del año: CRM (customer relationship management) o GRC (gestión de las
relaciones con el cliente). Sin embargo, este concepto más que una novedad
era una evolución natural de otro concepto muy asumido dentro del ámbito
del marketing: el marketing relacional. Lo que ha facilitado enormemente esta
evolución ha sido la sofisticación de la tecnología dedicada al almacenamiento
y análisis de los datos de los clientes impulsada, sin duda, por la tecnología
Internet.
Pero no tenemos que confundir ni identificar el CRM con la tecnología; sin

duda es una parte muy importante que conforma el CRM pero no la única. El
CRM es sobre todo una estrategia de marketing destinada a construir proacti-
vamente una preferencia en los consumidores por una determinada empresa,

lo que suele redundar en unos mayores índices de retención de esos consumi-
dores y en un rendimiento económico mayor.
Al final, el principal objetivo del CRM consiste en construir relaciones dura-

deras mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales
y de este modo añadir valor a la empresa y al cliente. Consiste en conseguir
que los clientes sean fieles, lo que supone conocerlos, saber quiénes son, cuá-
les son sus gustos y sus preferencias para, así, poder ofrecerles lo que quieran,
cuando lo quieran y como lo quieran.
Por lo tanto, el CRM supone una orientación estratégica de la empresa hacia

al cliente. No se trata de implantar una determinada tecnología ni de crear un
departamento para ello, sino que debe implicar a cada uno de los trabajadores
de la compañía con independencia del papel que desempeñen en ella. Con
esta orientación totalmente centrada en el cliente es necesario que el CRM se
apoye sobre tres pilares fundamentales:
• Tecnología. La tecnología CRM tiene que ser capaz de recoger toda la in-
formación surgida de la relación con el cliente con independencia del ca-
nal por el que se ha producido (como fax, e-mail, fuerza de ventas, Inter-
net, teléfono) y analizarla para, así, conocer sus necesidades y poder satis-
facerlas.
Aunque son varias las herramientas tecnológicas que forman parte de la
solución tecnológica del CRM, dos son de vital importancia: el data wa-
rehouse y el data mining.
El data warehouse es un almacén donde se integra toda la información in-
terna y externa disponible del cliente. Es la solución tecnológica más idó-
nea para recoger y tratar la información operativa necesaria de los clientes
con el objetivo de que la empresa desarrolle actuaciones de marketing. La
información se organiza de forma histórica y se diseña para facilitar los
procesos de consulta orientados a las necesidades de negocio.
Hay que tener en cuenta que el data warehouse necesita, para una óptima
explotación de los procesos, la modelización de la información. De esta
forma, se establecen relaciones causales entre los datos con un objetivo de
negocio predeterminado. Una de las herramientas tecnológicas más efica-
ces y que aportan un gran valor añadido a esta explotación de la infor-
mación es el data mining. Esta tecnología está basada en la aplicación de
técnicas analíticas y estadísticas a una población de datos registrada en el
data warehouse.
El data mining es una herramienta tecnológica eficaz basada en la aplica-
ción de técnicas analíticas y estadísticas a una población de datos registra-
da en el data warehouse, es decir, permite la modelización de la informa-
ción recogida en el data warehouse. De esta forma, se establecen relaciones
causales entre los datos con un objetivo de negocio predeterminado. En
sentido figurado es la mina donde quedan ubicados todos los datos de los
clientes.
La finalidad del data mining es obtener patrones de comportamiento en-

tre determinados conceptos de información de los clientes. Entre otros
podremos prever la demanda, analizar la cartera de productos, hacer una
simulación de precios/descuentos, hacer una simulación de campañas o
investigar y segmentar mercados.
• Procesos. Los procesos también tienen que estar orientados a satisfacer

con la máxima rapidez las necesidades de los clientes. Esto implica, en la
mayoría de las ocasiones, cambiarlos, es decir, cambiar la forma de hacer
las cosas con el fin de mejorar el servicio a los clientes.
• Recursos�humanos. Las personas de la compañía son, al fin y al cabo, la

clave de toda estrategia de CRM, es la parte que determina su éxito o su
fracaso y no se pueden infravalorar. Por eso, es fundamental que conozcan
el proyecto, resolver sus miedos, temores y dudas ante la implantación.
Tenemos que hacerles ver la importancia del CRM pero, sobre todo, for-
marles en esta nueva filosofía de servicio al cliente.
Estas tres piezas del engranaje conforman la base de toda estrategia CRM. Si
durante todo el proceso de implantación nos olvidamos de alguna de ellas
estaremos abocados al fracaso.
¿Por�qué�surge�ahora?
El CRM surge a principios del siglo XXI gracias a un cambio en el entorno y

en el mercado así como a una importante evolución tecnológica. Este último
concepto es muy importante puesto que, sin las poderosas herramientas tec-
nológicas existentes, sería imposible recoger y analizar la ingente cantidad de
datos procedentes de miles de clientes.
Por lo que se refiere al cambio experimentado por el entorno y el mercado,

podemos afirmar que hasta hace muy poco las empresas no se preocupaban
por retener a sus clientes debido, fundamentalmente, a que nos movíamos en
un entorno de monopolio u oligopolio donde el consumidor se "aguantaba"
con lo que le daban las compañías. Ellas eran las que decidían qué había que
comercializar de acuerdo con sus propios criterios. El consumidor estaba so-
metido a su tiranía.
Pero, con los años noventa, llegó la liberación de los mercados, la competi-
tividad real aterrizó y con ello un mundo abierto a multitud de ofertas para
el consumidor. Ya no se tenía que conformar, ya podía elegir lo que mejor le
satisficiera. Ahora, el poder estaba en sus manos, podía decidir lo que quería,
cuándo y cómo. Y si no se lo daba una compañía se lo daba otra. Eso hizo saltar
la voz de alarma en el entorno empresarial. De repente, los clientes dejaban
de estar en propiedad "exclusiva" de la empresa para pasar a situarse muy al
alcance del resto de la competencia. Los clientes se cambiaban de compañía
con la rapidez de un rayo, lo que comportaba perder competitividad. Ante eso
la única alternativa era convertir al cliente en el centro de la compañía para

conseguir retenerlo y hacerle fiel para no perder competitividad, es decir, im-
plantar una estrategia CRM.
La�estrategia�CRM
El CRM debe ser ante todo una estrategia que busque convertir a los clientes
en clientes fieles, lo que implica cubrir las siguientes etapas:
• Recogida�y�análisis�de�la�información. La tecnología tiene que ser ca-

paz de recoger toda la información de los clientes y analizarla. Además, es
importante que funcione en dos sentidos. Por un lado, tiene que recoger
de manera muy eficaz la información porque aquí la información es bási-
ca para analizar y segmentar, por ejemplo. Y, por el otro lado, tiene que
permitir la comunicación posterior, a través de los diferentes canales, con
el cliente a partir de esa información que se ha obtenido. Hay que estar
preparados para que el cliente elija el canal por donde quiere dirigirse a la
empresa: e-mail, teléfono, móvil o fax.
• Diseño�de�la�estrategia. El análisis de la información nos permitirá cono-

cer a los clientes, sus gustos, sus preferencias y sus necesidades para, así,
diseñar estrategias acordes con ella.
• Implantación�de�la�estrategia. Puesta en marcha de la estrategia.
• Feedback. Tenemos que tener puestos en marcha una serie de dispositivos

para saber si esas estrategias están funcionando y, en caso contrario, intro-
ducir mecanismos de corrección.
Aunque es obvio que para que la estrategia CRM funcione la información es

clave, más importante, aún, es el compartirla entre todos los miembros de la
compañía. El hecho de que ventas, marketing y atención al cliente sean las
áreas que generan más información, debido a que son las que más en contac-
to están con los clientes, no significa que la información deba moverse sólo
entre ellas. Es necesario que todas las áreas de la empresa dispongan de la in-
formación para que, así, tengan siempre datos suficientes para saber tratar a
cada cliente y proporcionarle el mejor servicio. Información es poder y, en este
caso, compartir la información es dotar de competitividad a la empresa.
Desde�el�punto�de�vista�metodológico�la�estrategia�CRM�debe:
• Identificar�a�los�clientes. Es necesario conocer siempre quiénes son, en-

tren a través del canal que entren, para que sean siempre vistos como el
mismo cliente a lo largo de todas las transacciones e interacciones que
realicen a lo largo del tiempo.
• Diferenciar�a�los�clientes. Ser capaz de adscribir a esos consumidores que

previamente hemos identificado a grupos definidos y caracterizados por
pautas comunes, por el tipo de necesidades que plantean a la compañía,
por el valor que tienen para la empresa.
• Interactuar�con�los�clientes. Implica mantener contactos con esos con-

sumidores basados en la información que tenemos de ellos y de sus nece-
sidades, registrar esos contactos como fuentes adicionales de información.
Estos contactos deben hacerse únicamente cuando con ello proporcione-
mos valor al cliente, bien con ofertas que podamos suponer que le intere-
san o con peticiones de información que le parezcan relevantes.
• Adaptar�nuestro�producto�o�servicio�a�esos�clientes para cubrir sus nece-

sidades de una manera aún más eficiente. Éste es el paso más difícil en toda
estrategia CRM y requiere una gran integración y buen funcionamiento
de los tres requerimientos anteriores.
Conclusión
Durante los próximos años se hablará del CRM. Muchas empresas adquirirán
sólo tecnología creyendo que ése es el remedio a todos sus males sin darse
cuenta de que la clave y el mayor esfuerzo reside en convencer a sus recursos
humanos de la importancia del CRM. Y mientas ese cambio cultural no se
produzca, que va a ser complicado, no se podrá hablar de estrategia CRM, al
menos de una forma global como la entendemos. No obstante, en situacio-
nes de turbulencia de mercados, crisis o desaceleración, la utilización del CRM
puede ayudar a mantener el valor de las empresas ante sus clientes, pues es
tanto una estrategia como un instrumento de marketing relacional que per-
mitirá a las compañías estar mucho más cerca de su mercado tanto atendido
como potencial.
Actividad 5
Ved el caso HBS-809029-E "Hilton Hotels: Brand Differentiation through Customer Rela-
tionship Management" de L. M. Applegate, C. S. Dev y G. Piccoli, HBSP (EE.UU.).
Este caso analiza la estrategia CRM de la cadena hotelera Hilton después de su adquisi-
ción por parte de una empresa compradora. Analizad la estrategia y la implantación de
acciones CRM, así como la evolución de las TIC en este caso y proponed una posible
evolución futura de la iniciativa de Milton tras analizar los resultados.
Bibliografía
Aaker, D. A.; Joachimsthaler, E. (2006). Liderazgo de marca. R. M. Álvarez del Blanco; V.
Camps Fons (trads.). Ediciones Deusto.
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Your Company.
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Lovejoy, J. L. (2001). Principios de la gestión de cadena de suministro. Dama Project.
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Caso seis sigma/Kaizen SONY:
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Generación de valor en la cadena de suministro (Luís Godás, MBA Esade):
<http://external.doyma.es/pdf/4/4v26n02a13099402pdf001.pdf>
CSM, gestión de la cadena de suministro. Espacio pyme (espónsor IBM):
<http://www.espaciopyme.com/EspacioPyme/epublish.nsf/
55C8F1943800FBE8C12571A3002E78F9/$file/supply_chain_management.pdf>
Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (AIMC): estudio ge-

neral de medios (EGM)
<www.aimc.es>
Plan de marketing (autor José Orlando Morera):

Ries, Al; Trout, Jack (2002). Posicionamiento: la batalla por su mente. México: McGraw-Hill
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<http://www.monografias.com/trabajos15/plan-marketing/plan-marketing.shtml>
Ejemplo de plan de marketing:
<http://www.pdf-search-engine.com/ejemplo-de-plan-de-marketing-pdf.html>
CRM (portal español / publicación independiente sobre CRM)
<http://www.mundocrm.com/index.php?module=pagesetter&tid=5>

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MBA.

1.5.5. Creación de marca y decisiones sobre el

2.2.4. El plan de ventas: cuotas de ventas por

En un mundo globalizado y en constante cambio tanto organizativo como

El perfil al que está especialmente dirigido este curso es el de aquellas perso-

Este curso de Dirección de marketing y ventas esta compuesto de tres áreas:

• Una segunda área práctica está compuesta de casos de absoluta relevancia

• Y la tercera área consiste en la recomendación continua de lecturas, vi-

El curso de Dirección�de�marketing�y�ventas está diseñado para facilitar a los

Al finalizar el curso, el alumno podrá desempeñar funciones clave en el área

SABER. Adquirir los conocimientos, las técnicas y las herramientas de gestión

SABER�HACER. Saber gestionar los recursos disponibles para poder solucionar

ACTITUD�DE�HACER. Desarrollar las habilidades y competencias directivas

En este módulo se desarrollarán las siguientes competencias generales:

1. Capacidad para entender la gestión y planificación estratégica de la direc-

2. Habilidad para poder buscar factores de ventaja competitiva utilizando los

3. Compromiso con proyectos de dimensión social, tanto internamente co-

4. Orientación y adaptación permanente hacia los factores cambiantes del

Asimismo se desarrollarán las siguientes competencias específicas:

1. Capacidad de análisis de la información relevante que se origine en el pro-

2. Habilidad para la toma de decisiones desde una posición autónoma y em-

3. Desarrollo de habilidades para identificar las oportunidades/amenazas que

4. También diseño y redacción de un plan de marketing que establezca los

5. Planificación y gestión de un departamento de ventas que aplique como

1.1. Conceptos generales de marketing

1.1.1. ¿Qué es y qué utilidad tiene el marketing?

Otra definición interesante de marketing es la siguiente:

Peter Drucker Podéis obtener más infor-

"El marketing es el arte de crear clientes satisfechos y mantenerlos obteniendo un bene-

P.�Kotler (1992). Dirección de marketing. Prentice Hall.

Actualmente parece que desarrollar una política de marketing es una labor

El mercado está cambiando y evolucionando de manera drástica, motivado

Cuando en los EE.UU., cuna del marketing, basan principalmente su elevada

Nuestra vida cambia vertiginosamente y, con ello, las necesidades y deseos de

La sociedad demanda ya profesionales cualificados de marketing que, partien-

1.1.2. Conceptos básicos de marketing

Los conceptos clave del marketing son los siguientes:

• Necesidades,�deseos�y�demandas. El punto de partida del marketing nace

• Productos. Son satisfactores de necesidades y deseos o no lo son.

• Valor,�coste�y�satisfacción. El valor supone la estimación por parte del

• Intercambio,�transacciones�y�relaciones. Los mercados comparten ne-

• Mercados. Conjunto de consumidores potenciales que comparten una ne-

1.1.3. Orientación de las empresas

• Enfoque�producción. Sostiene que los consumidores favorecerán aquellos

• Enfoque�producto. Sostiene que los consumidores prefieren aquellos pro-

• Enfoque�ventas. Sostiene que los consumidores no comprarán la cantidad

• Enfoque� marketing. Sostiene que la clave para alcanzar el logro de las

• Enfoque�marketing�social. Este enfoque es similar al anterior, pero incor-

Este enfoque o filosofía� de� marketing se ha expresado de muchas formas,

• Identificar las necesidades y satisfacerlas.

Theodore Levitt describió así las diferencias entre ventas y marketing:

Leed y comentad el artículo de T. Levitt "La miopía en el marketing" de la Harvard Business

Distribución de las actividades de marketing en empresas orientadas a la venta

Fuente: elaboración propia

Distribución de las actividades de marketing en empresas orientadas al marketing

Fuente: elaboración propia

Para desarrollar la gestión de marketing y después de analizar el mercado, ha-

No obstante, en el marketing moderno se ha pasado de las cuatro�pes a las

En sus últimas obras Kotler sustituye el marketing tradicional por sistemas de

• La p de producto pasa a la c de calidad. El producto se convierte en valor

• La p de precio pasa a la c de cantidad. El precio se convierte en un coste

• La p de placement pasa a la c de competencia, el lugar de venta en como-

• La p de promoción pasa a la c de compañía. La promoción se convierte