La incidencia del

factor humano
en un proyecto
El valor de las personas,
la fuerza del equipo y
la calidad del líder

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El valor de las personas, la fuerza del equipo y la calidad del líder

ÍNDICE

La incidencia del factor humano en un proyecto.

El valor de las personas, la fuerza del equipo y la calidad del líder . . . . 3

1. Motivación. Motivar a una fuerza laboral diversa . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2. Mediación. Facilitar las decisiones del equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3. Solución. Resolución de conflictos interpersonales. . . . . . . . . . . . . . . . 8

4. Management. La gestión de personas difíciles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

5. Comunicación . El fortalecimiento del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

6. Liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

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La incidencia del factor humano en un proyecto

El valor de las personas, la fuerza del equipo
y la calidad del líder

En el acrónimo PM (Project Management) la “P” se refiere

en la misma medida a las personas, que a los proyectos”

Cornelio Fichtner

Los cambios en los estilos de gestión de proyectos y la dinámica de los equipos son evidentes. Se ha
pasado de un enfoque rígido y muy vertical, basado en normas, a un modelo de gestión que tiene
al equipo de trabajo como base, y donde un ambiente participativo impulsa los valores individua-
les, fomentando la aportación personal orientada al cumplimiento de objetivos.

Con esta transformación se produce el cambio también en las normas, políticas y procedimientos operativos
estándar, siendo preciso que los procesos se adapten a los individuos, y no al revés. Esta evolución proviene de
la certeza de saber que, cuando el poder se limita a la parte superior y se concentra en unos pocos, la creatividad
y el rendimiento se ven negativamente afectados.

Debido al aumento del coste de hacer negocios, el ritmo de la globalización, la diversidad en el trabajo y los
avances tecnológicos, los proyectos toman una perspectiva multifuncional y mucho más ágil que, aunque es
cierto que complica su gestión, también es verdad que logra mejores resultados, tanto de cara al cliente como
en aras del futuro corporativo, en base al crecimiento interno que propicia.

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En este proceso, que avanza de forma imparable hacia una nueva concepción de la gestión de personas, existen
tres pilares fundamentales:

• Los individuos: fuente de valor y motor del cambio. Su contribución al éxito de un

proyecto es innegable, su participación imprescindible y su huella sólo medible en tér-
minos de creatividad e innovación.

• Los equipos: son la célula sobre la que se construye este nuevo modelo de gestión de
proyectos. Su versatilidad y resistencia permiten usarlos como base para la creación de
una estructura capaz de hacer frente a los contratiempos para alcanzar las metas plan-
teadas.

• El líder; una figura que se relaciona con el Director de Proyecto y que, más que un ges-
tor o un simple manager, debe ser un inspirador, capaz de motivar a las personas para
extraer lo mejor de cada uno.

1. Motivación. Motivar a una fuerza laboral

diversa
Recompensas y motivación son como un cambio de aceite para el mo-
tor de un proyecto. Deben tener lugar con regularidad y frecuencia.

Woody Williams

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Según un estudio llevado a cabo por el Project Management Institute, las limitaciones que mayor impacto
causan en la motivación de los equipos son:

• Cambios en el alcance de proyecto, en un 45%.

• Variaciones en los plazos establecidos, en un 26%.

• Transformaciones que afecten a los requisitos de calidad, en un 14%.

• Modificaciones relativas a costes y presupuesto, en un 7%.

En el mismo documento, se recogen las áreas a las que se atribuye la pérdida de motivación por parte de los
integrantes de los equipos de proyecto. Son las siguientes:

• 22% Falta de apoyo de la Alta Dirección.

• 15% Conflictos entre miembros del mismo equipo.

• 14% Desigualdad en el sistema de recompensas y reconocimiento.

• 13% Falta de habilidad del Project Manager para motivar a los equipos.

• 11% Conflictos de programación.

• 9% Ampliación del alcance de proyecto.

• 8% Retrasos.

A la hora de motivar a los equipos de un proyecto, las claves son:

1. Fijar objetivos realistas: evita la frustración y el estrés.

• Establecer metas ambiciosas pero alcanzables.

• Preferiblemente determinadas por consenso con los miembros del grupo.

• Ser cuidadosos al estimar la carga de trabajo.

2. Monitorizar el rendimiento: previene pérdidas de alineación que impidan aplicar medidas correc-
toras a tiempo.

• Definir indicadores relevantes.

• Planificar la frecuencia de la recogida de métricas, los responsables de hacerlo y las obligaciones de reporting.

• Actuar con transparencia, compartiendo los resultados y potenciando la busca de soluciones mediante el
acuerdo entre las partes implicadas en cada caso concreto en que estos ajustes sean requeridos.

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3. Practicar el reconocimiento de los logros: evita la pérdida del compromiso establecido para con
el proyecto y refuerza el vínculo con la organización.

• Celebrar el éxito a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

• Hacerlo de forma pública, invitando a participar a todo el equipo, aunque se trate de éxitos individuales.

• Planificar la introducción de incentivos o recompensas.

4. Conocer al equipo: evita la toma de decisiones poco acertadas.

•E
 star al tanto de las habilidades, conocimientos, expectativas y gustos de cada uno de los miembros de los
grupos de trabajo.

• I nvertir el tiempo que sea preciso en conocer la forma más adecuada de mantener el nivel de optimismo
requerido.

2. Mediación. Facilitar las decisiones del equipo

Si en tu equipo, la aportación individual de cada uno no se propicia,
valora ni es bien recibida, ¿por qué lo llamas un equipo?

Woody Williams

La mediación en reuniones es una forma estructurada de ayudar a las personas a alcanzar un buen nivel de en-
tendimiento y resolver problemas. Es una habilidad, un proceso y un arte que, en ocasiones recae en la figura
del mismo Project Manager o se adjudica a alguno de los Jefes de Equipo.

Según un artículo de MNFacilitators, un estudio de 2004 encargado por IMS (Soluciones Interactivas para Reu-
niones, Inc., una organización que cuenta con más de 1.200 profesionales en Estados Unidos), revela las siguien-
tes ideas sobre la práctica de reuniones en entornos de proyecto:

• 55% de las reuniones están dominadas por sólo una o dos personas.

• 32% de las personas sienten que podrían ser despedido por decir la verdad en una reu-
nión.

• 39% de las decisiones se toman una vez que la reunión ha terminado.

• 80% de la discusión es acerca de aspectos sobre los que los participantes ya están de
acuerdo.

Mediar tiene que ver con el proceso y el progreso de cualquier equipo. Los buenos mediadores animan al equi-
po a alcanzar juntos las metas del proyecto. Ser un mediador eficaz significa ser independiente y objetivo sin
dejar de integrarse el equipo. No parece sencillo. Pero, ¿qué hace que un buen mediador?

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En resumen, podría decirse que su cometido es ayudar al grupo para hacer su trabajo más fácil, gestionando la
forma en que interactúan, pero sin influir en el resultado. Quien ocupa esta posición debe:

• Prestar atención el cien por ciento del tiempo.

• Asegurarse de que, a su término se ha logrado el propósito de la reunión.
• Evitar estancamientos en discusiones que impidan avanzar.
• Procurar que todos los participantes en la reunión de proyecto intervengan.
• Tener en cuenta todas las participaciones.
• No involucrarse personalmente en la discusión, permanecer neutral.

Ser un buen líder no es suficiente para lograr ser considerado como un mediador de calidad. Para poder desem-
peñar la función de mediación con resultados de éxito, hay que tener en cuenta los siguientes principios:

•  Discutir el proyecto en cuestión con todos los miembros del equipo: en este proceso
surgirán opiniones a favor y en contra de los distintos puntos a tratar pero, lo impor-
tante, más que el consenso es que las personas se sientan involucradas y respeten la
figura del mediador.

•  Intentar mantener en su lugar a quienes piensan que tienen todas las respuestas:
para conseguirlo hay que partir de una reunión inicial donde se pueda identificar a
estas personas. En este encuentro hay que demostrarles que todos los miembros del
equipo son escuchados, no sólo ellos. De esta forma ap0renderán que son considera-
dos como parte de un grupo, ni más ni menos que el resto de personas.

•  Pensar en el papel de mediador como parte de un proceso que orienta todos los es-
fuerzos hacia la consecución de un objetivo. Durante este proceso, un buen mediador
estructurará el proyecto y le dará claridad, siempre tratando de mantenerse neutral,
y aún así encontrando valor en cada miembro del equipo.

Mediar consiste también en darle al equipo la libertad de pensar, analizar y realizar reuniones provisionales
para evaluar su progreso, permitiéndole construir sobre los errores y aprender unos de otros.

La autonomía y la libertad son necesarias para

mantener la motivación y, por eso, el mediador
debe centrarse en guiar al equipo y escuchar,
nunca imponer.

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3. Solución. Resolución de conflictos interpersonales

No importa lo bueno que sea el equipo o el gra-

do de eficiencia de la metodología. Si no estamos
resolviendo el problema correcto, el proyecto
fracasa.

Woody Williams

El conflicto es una constante en en-

tornos de proyecto y un inconve-
niente inevitable en su gestión.
El potencial de aparición de conflictos es mayor a medida que el proyecto involucra personas de diferentes
orígenes y orientaciones, trabajando juntos para completar una tarea compleja. La causa del conflicto en
proyectos de equipo puede estar relacionado con:

• Diferencias en los valores.

• Actitudes.
• Necesidades.
• Expectativas.
• Percepciones.
• Recursos.
• Personalidades.

Manejar y resolver eficazmente los conflictos para conducir a una organización más productiva en su conjunto
depende de las habilidades del Director de Proyecto. Desde su posición, puede tomar cualquiera de los siguien-
tes 5 enfoques para la resolución de conflictos, tal y como se definen en el libro “Gestión de Proyectos: Un
Enfoque de Sistemas de Planificación, Programación y Control”, de Harold R. Kerzner:

1. Confrontar: es la resolución de problemas en estado puro. De todos los enfoques éste es el único en el que
se busca que todos ganen. Consiste en reunir a las partes en conflicto cara a cara para tratar de alcanzar un
acuerdo que satisfaga las preocupaciones de ambas. Sus ventajas son:

• Las dos partes enfrentadas salen beneficiadas con la solución.

• Los costes se reducen.
• Aumentan los niveles de confianza.
• Se hace hincapié en la complementariedad.
• El aprendizaje es el objetivo final.

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2. Comprometerse: se apela al compromiso de ambas partes con el proyecto y sus objetivos para solicitar-
les que cedan y renuncien a alguna de sus exigencias en favor del bien común. Esta opción se debe usar en
casos en que:
• Se haya alcanzado un punto muerto.
• No se disponga de tiempo suficiente como para optar por el primer enfoque de resolución de conflictos.
• Ambas partes presentan posiciones moderadas y se trata de individuos razonables.
3. Suavizar: este estilo, más complaciente, intenta reforzar las áreas de acuerdo, minimizando la relevancia
de todos los puntos donde existen divergencias de opinión. El principal inconveniente de esta modalidad de
resolución de conflictos es que no siempre logra su objetivo. También puede darse el caso de que una parte
deba sacrificar sus prioridades con el fin de satisfacer las preocupaciones u objetivos de la otra parte. Este
enfoque es conveniente si:
• La meta a alcanzar es prioritaria.
• La responsabilidad es limitada.
• Cualquier solución es adecuada
• Se busca fomentar los actos de buena voluntad entre las partes, para construir un entorno de trabajo más
armónico.

4. Forzar: este estilo es claramente dominante y resuelve ejerciendo el control. Se da cuando una de las partes
hace todo lo posible para ganar terreno y lograr sus objetivos sin tener en cuenta las necesidades y preocu-
paciones de la otra parte. A medida que la intensidad del conflicto aumenta, la tendencia suele llevar a que
éste empeore, enrareciéndose también el ambiente de trabajo. La intervención del Project Manager se ha de
deber a la necesidad de tomar una decisión con carácter urgente, la relevancia de lo que está en juego o la
poca importancia de la relación entre las partes.

5. Evitar: este enfoque consiste en el aplazamiento del asunto para más adelante, por ello se considera como
una solución temporal ya que el problema y el conflicto continúan y pueden resurgir en cualquier momento.
Sólo es conveniente optar por este enfoque cuando:
• No se puede ganar.
• Hay mucho en juego, pero que no están preparados.
• Resulta más conveniente ganar tiempo.
• Se quiere mantener la neutralidad o la reputación.
• Se piensa que el problema puede desaparecer.

El conflicto en un proyecto no es necesariamente desfavorable, si se sabe gestionar adecuadamente. Cuando se

aborda de la forma correcta puede, incluso, ser fuente de beneficios tales como:
• Aumentar el crecimiento personal.
• Mejorar la moral del equipo y su nivel de satisfacción.
• Mejorar la comunicación.
• Producir mejores resultados del proyecto.

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Sin embargo, el conflicto puede conducir al desastre en una organización, si no se gestiona con eficacia. El desa-
fío para los líderes de la organización y jefes de proyecto es tratar de mantener el equilibrio adecuado entre la
intensidad del conflicto y su estilo de gestión de proyectos. Mediante la utilización de los principios de gestión
de proyectos, la comprensión de la dinámica del conflicto y la adopción del enfoque más adecuado para la re-
solución de conflictos, el Project Manager podrá establecer un entorno en el que se fomenta la creatividad y la
innovación y se consigue alcanzar los objetivos del proyecto.

4. Management. La gestión de personas difíciles

Si todo el mundo piensa igual, hay
alguien que no está pensando.

General George Patton Jr

Los Directores de Proyec-

to necesitan mantener
los ojos y oídos abiertos
en el lugar de trabajo. La
gestión de personas difí-
ciles requiere de un buen
plan que consiga derrocar
sus ínfulas con eficacia y
hacer que el resto de em-
pleados tomen concien-
cia del estilo de liderazgo
adoptado y los valores
que se busca fomentar.
Mantener una política de
puertas abiertas es fun-
damental, como punto de
partida, para que los inte-
grantes el proyecto sepan
que se está disponible a
ellos y que nunca se va a
juzgar a alguien que está
atravesando a una situa-
ción personal complicada.

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Además, es preciso tener en cuenta que cada individuo tiene una personalidad diferente. No obstante, los
miembros conflictivos de los equipos o los empleados difíciles no deben ser ignorados. Este problema ha de
atajarse:

1. Identificando a los miembros de los equipos que podrían calificarse de “personas difíciles”.

2. Hablando con cada una de estas personas de forma privada.

3. Escuchando realmente al empleado para averiguar el origen del estrés y diferenciar si se trata de una actitud,
resistencia al cambio o un conflicto de valores.

4. Respondiendo a su exposición, siempre usando el buen juicio y haciéndole saber que la intención es de
ayudar.

5. Elaborando un plan de acción para la mejora de la actitud de forma consensuada con el propio individuo.

6. Llevando a cabo un seguimiento. El problema no queda resuelto al finalizar la reunión. Monitorizar la evolu-
ción de las medidas a aplicar y reconocer la mejoría, felicitando a la persona por su éxito son pasos impres-
cindibles para evitar que las situaciones que originaron la calificación de un empleado como difícil vuelvan
a presentarse.

5. Comunicación . El fortalecimiento del equipo

Dime y lo olvidaré, muéstrame y recordaré,
haz que me involucre y lo entenderé.

Proverbio chino

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“Un buen proceso de comunicación mantiene motivadas a las partes interesadas y a los equipos de proyec-
to”, según expresa el PMP Graham Colborne en una reciente publicación del PMI.

La comunicación es el medio idóneo para lograr explotar todo el potencial del factor humano dentro de un
proyecto. Todos los Project Managers conocen de sobra la importancia de esta función dentro de sus responsa-
bilidades, aunque, lo que muchos no saben es el modo de mejorarla.

Lograrlo es posible si se siguen las siguientes cinco pautas, recomendadas por el Project Management Institute:

1. Entender la comunicación como una función estratégica: la contextualización es esencial para mantener la
visión global y no perderse en las pequeñas tareas o los detalles menos importantes.

2. Definir las metas: todas las personas deben tener claros cuáles son los objetivos a alcanzar y qué papel jue-
gan en su consecución.

3. Conseguir que se convierta en una labor de equipo: cuando todas las personas participan en el proceso de
comunicación se evitan las sorpresas y se minimiza el riesgo.

4. No temer a la variedad: la heterogeneidad es el germen del enriquecimiento y fomenta la optimización de

resultados en un proyecto.

5. Buscar una referencia u opinión experta ajena al proyecto: el punto de vista objetivo de un experto o con-
sultor externo puede servir como marco para la toma de las mejores decisiones.

No se puede empujar a la gente, debemos

dirigir su desarrollo. Formar y orientar.

Woody Williams

6. Liderazgo
Muchas personas piensan que la ca-
pacidad de gestionar un proyecto y un
equipo es una habilidad innata que
cualquier individuo debe ser capaz de
ostentar. Están equivocadas. El lide-
razgo, en un entorno de proyecto, es
cuestión de talento. Especialmente
si se tiene en cuenta que los proyec-
tos son, cada vez, más grandes y más
complejos.

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Ante estas circunstancias, la capacidad de un jefe de proyecto para gestionar, tanto el panorama general como
los detalles, es fundamental para el éxito. De hecho, la parte más sencilla es el aprendizaje de habilidades como
el uso de las herramientas de gestión de proyectos, la interacción con la tecnología, la redacción de informes o
la participación en reuniones y presentaciones. El aspecto más crítico del día a día de un Project Manager es
la gestión de todas las relaciones con y entre las personas en el proyecto.

Para que un Director de Proyecto sepa resolverlas con éxito necesita reunir tres capacidades:

1. Capacidad de comunicación y habilidades interpersonales: los errores en la comunicación son una de las
principales cause de fracaso de proyectos. Para superar este tipo de barreras, el Project Manager ha de ser
capaz de comunicarse de forma adecuada y con la suficiente precisión oralmente, por escrito, en charlas
grupales y, por supuesto, también en conversaciones privadas. Las capacidades de comunicación deben faci-
litarle la tarea de:

• Compartir lo que realmente siente o piensa.

• Transmitir un mensaje claro e inequívoco.
• Mostrarse accesible y dispuesto a escuchar.
• Ser valorado y respetado por los miembros de su equipo.
• Empatizar con otras personas en momentos difíciles.
Por supuesto, las personas con el magnetismo y carisma necesario lo tienen mucho más fácil que quienes ne-
cesitan trabajar un poco para desarrollarlo. Pero, teniendo en cuenta que, como Director de Proyecto, gran parte
del tiempo se está involucrado en interacciones con personas, merece la pena el esfuerzo.

2. Capacidad para negociar y resolver conflictos: las limitaciones propias de un proyecto y la convivencia de di-
ferentes personalidades en un ambiente propenso al estrés propician la aparición de fricciones y malenten-
didos entre los miembros de los equipos. El Director de Proyecto debe evitar la pérdida e tiempo, de energía y
el mal ambiente de trabajo que la falta de acuerdo provoca. Para ello debe:

• Ayudar a los miembros de su equipo en la resolución de conflictos.

• Velar por el mantenimiento de un buen ambiente de trabajo, que facilite la concentración y mantenga el
equilibrio.
• Negociar con diferentes individuos, a distintos niveles, para conseguir mejorar las condiciones en las que
se desarrolla el proyecto.

3. Habilidad para conseguir el compromiso de otros por una causa común: la puesta en práctica de esta capa-
cidad comienza con una razón clara y un propósito que respalde la necesidad de unidad. La fase de definición
y planificación del proyecto se ha de ver como el momento para construir relaciones que, durante todo el
ciclo de vida del mismo, se deben ir reforzando. Además, el Project Manager tiene que entender la dinámica
del equipo y ser fuente de inspiración. Para que esta habilidad ayude a conducir al éxito es preciso:

• Actuar con justicia y transparencia.

• Tratar con respeto a todas las personas.
• Compartir la visión y hacer ver a cada uno la importancia de su aportación individual.

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El factor humano es el elemento más complejo, por lo impredecible y heterogéneo, de todos los que interactúan
en el desarrollo de un proyecto de cualquier tipo. Su contribución a la consecución de metas es incomparable,
ya que sin el trabajo, la guía y el apoyo que cada persona entrega; no se podría avanzar hasta el objetivo mar-
cado.

El papel del líder, la figura del Project Manager, es la roca en la que apoyarse y fuente de inspiración para los
equipos de proyecto, por su fortaleza intelectual y su equilibrio emocional.

Su autoconfianza, pasión por el trabajo, determi-

nación y energía envían un mensaje claro que
motiva a la superación personal, a la mejora del
rendimiento y a la satisfacción de formar parte
de algo más grande que uno mismo.

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