Universidad de Las Américas

FACULTAD DE POSGRADOS
Dirección de Comunicación Empresarial e
Institucional

ASIGNATURA: ANTEPROYECTO
TÍTULO: “Diseño de un plan integral de comunicación
para reposicionar la imagen de la Fundación Jóvenes
contra el Cáncer”

Alumno: Raúl E. Cazorla N.

1. Introducción:

La Fundación Jóvenes Contra el Cáncer (FJCC), es una organización ecuatoriana

sin fines de lucro, que lucha en beneficio de más de 200 adolescentes con cáncer
nivel nacional, apoyándolos para mejorar su estilo de vida durante el proceso de
su enfermedad.

Su sede principal está ubicada en Quito en la calle Yugoeslavia N35-170 y Azuay,

el equipo de planta lo encabeza su Director General, seguido de la Directora de
Proyectos, un Contador, un Administrador, el resto del talento humano está
conformado por colaboradores externos en varias ramas y su grupo de voluntarios
que cambia constantemente.

La gestión principal de la fundación se concentra en los siguiente ejes:

• Búsqueda de apoyo y ayuda económica para el paciente y sus familiares

directos.
• Inserción laboral de los jóvenes en puestos de trabajo programas donde
puedan vincularse y sentirse útiles a la sociedad.
• Plasmar sueños de chicos en etapa terminal, que por falta de recursos no
han podido cumplir anhelos propios y de su familia.
• Integración dentro de terapias alternativas que se dictan periódicamente,
con el fin de contribuir a su desarrollo físico, moral y espiritual.
• Psicoterapia con la aplicación de recursos humanos y técnicos para
sobrellevar la etapa emocional difícil en la que viven constantemente.
• Inclusión y entretenimiento para trasladar la atención de los pacientes a
momentos de alegría y esparcimiento, que alivien psicológicamente los
conflictos que su enfermedad conlleva.
• Solidaridad en los momentos finales con sustento económico para gastos
mortuorios.

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 Su actividad mediática toma mayor presencia en las diferentes actividades
y eventos que periódicamente realiza: encuentros formales, eventos
musicales, maratones deportivas, recolección de donativos, y su evento
cumbre que se realiza de forma anual llamado “BIONIC FASHION DAY”.

1.1. Formulación del problema

Desde 2017 existen en el Ecuador alrededor de 1200 casos de jóvenes con cáncer
por año y la cifra en 2018 sigue en aumento según la nota de Orellana (Mayo
2018) del diario el Telégrafo, la fundación atiende anualmente alrededor de 300
de estos casos según cifras oficiales mencionados por el Director, con
diagnósticos diversos en distintas etapas, quienes trabajan mediante apoyo
público, alianzas con Organizaciones No Gubernamentales (ONG) y actividades
de auto gestión, si bien el ambiente de ayuda, en virtud de tal cantidad de
organizaciones con ánimo de cobertura social es grande, existen muchos
problemas y anomalías que aún persisten en torno al contexto económico, legal,
social, político, y también de comunicación de la (FJCC). Esto provoca
innumerables crisis en sus relaciones internas como en la construcción de su
identidad, la cual, en lugar de reflejar una imagen que conmueva a diversos
actores de la sociedad, ha estimulado el rechazo y desinterés de sectores públicos
y privados que evitan verse vinculados con su desgastada imagen.

La inadecuada orientación estratégica que es parte del grupo de dificultades que

sobrellevan día a día, han provocado durante todo su tiempo de vigencia, la
aparición de algunos efectos nocivos a su salud corporativa. Constantes cuadros
de baja moral, impotencia, angustia, disgusto por la insensibilidad de la
colectividad y continuas frustraciones se transmiten a diario por sus canales de
comunicación, lo que provoca que, hoy por hoy, su imagen se torne conflictiva y a
veces agresiva, situación que no ayuda en nada a que la sociedad incline todos
su recursos de forma voluntaria y no por obligación.

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Las actividades cotidianas, si bien es cierto, cuentan con el apoyo sobre todo
personal y moral de su Director, de los voluntarios y de las pocas personas que
trabajan de planta diariamente, no cuentan con una planificación técnica
adecuada y sobre todo, comienzan siempre con un ambiente de desorientación,
gracias a que el enfoque comunicacional al interno de la organización se maneja
de forma muy individualizada, girando de forma exclusiva en torno a las premisas
del Director General y de la Directora de Proyectos que carecen de una visión
holística y a largo plazo, tomando decisiones muy apresuradas en tiempos muy
ajustados para la planificación estratégica.

Por lo expuesto anteriormente se vuelve imperativo preguntarnos: ¿De qué

manera la ausencia de un plan integral y estratégico de comunicación que
gestione y regule las distintas actividades mediáticas de la organización social
provoca una manifestación continuamente equívoca de su identidad, transfiere
una imagen desviada y paisajística acerca de los grupos afectados a quienes
ayuda, y no motiva ni persuade de forma positiva a sus públicos para efectivizar
diferentes tipos de apoyo?

1.2. Objetivos:
1.2.1. Objetivo general
Establecer la estructura que debe regir el primer plan integral de
comunicación para reposicionar la imagen de la Fundación Jóvenes contra
el Cáncer como una organización que trabaja de persona a persona, con
gestos solidarios, a través de una innovadora campaña de interés social
que genere emoción, sorpresa, compromiso y acciones de apoyo por parte
de sus públicos de interés.

1.2.2. Objetivos Específicos:

• Diagnosticar la situación actual del espacio comunicacional de la fundación

de lucha contra el cáncer, mediante metodologías de investigación

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 cuantitativas y cualitativas para encontrar falencias y necesidades que
posee.

• Determinar objetivos de comunicación que se adapten a la realidad social

y cultural del Ecuador.

• Definir la estrategia, junto a los objetivos, tácticas y acciones que orienten

la programación y ejecución del plan de comunicación.

• Establecer indicadores de evaluación para las diferentes actividades de

comunicación a realizarse.

1.3. Justificación
Se torna significativo profundizar en los problemas que afectan la imagen de la
fundación, porque se quiere develar, las causas que provocan el desconocimiento
de varios códigos comunes que no contribuyen a una adecuada comunicación
entre la organización, sus colaboradores, y su principal público de interés que son
los contribuyentes.

Es una gran oportunidad para desmitificar viejos paradigmas arraigados en el

entorno de la donación y el conflicto de intereses que surgen de todas las
actividades de filantropía, auspicio y mecenazgo, que se limitan a la búsqueda y
obtención de recursos de manera invasiva y obligada, alejando así a la gente, de
un verdadero sentido de responsabilidad social.

El constante déficit presupuestario que mantiene en zozobra la estabilidad

económica de la fundación, es otra de la razones que, obliga a que ese proyecto
reavive el ánimo laboral y establezca patrones de comportamiento estratégicos
para lograr que el flujo de recursos no se esperance en las contribuciones
condicionadas de instituciones públicas y grupos corporativos específicos, sino
que otorgue a la organización mediante la creatividad y la organización sistémica

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dominio de acciones y actividades clave para fondear de manera constante su
caudal financiero.

Además, la razón de ser de esta agrupación, son todos los niños y jóvenes que
los miran como su último bastión de refugio y ayuda que el resto de la sociedad
les ha negado, aparte de cualquier sustento técnico o científico, este proyecto
debe volverse tangible ya que se debe 100% a ellos, a su reivindicación en la
sociedad, a visibilizar la vulnerabilidad que tienen por sus diagnósticos, pero
también a exaltar esas enormes ganas de vivir y de contribuir a una sociedad
responsable y socialmente activa, que los vincule y que defina sus espacios de
inclusión en la vida pública, artística, mediática y laboral, retribuyendo el apoyo
hacia sus benefactores con propuestas claras enfocadas a la consolidación de su
responsabilidad social corporativa.

1.4. Marco Teórico

A lo largo de este sección desarrollaremos los conceptos más importantes que
guardan relación con la adecuada construcción de la imagen que debe transmitir
una organización frente a sus públicos de interés, así como los roles y
responsabilidades que deben asumir el o los líderes y sus departamentos para
mantener una identidad sólida, que se alinee con la estructura ideal de una
fundación sin fines de lucro, estableciendo una clara misión y visión que sea la
base para implementar una estrategia de comunicación viva y activa operada por
la figura de un DirCom interno o un asesor externo.

La gestión y el nuevo desarrollo estratégico de las fundaciones y ONG, es el

paradigma a modificar, y que va de la mano con la magnitud de los cambios
sociales acontecidos en los últimos tiempos. Según Iglesias y Carreras (2013, p.
14-15) el enfoque colaborativo puede ser una de las claves para promover que las
organizaciones sin fines de lucro se acerquen a las nueva realidades desde otra
perspectiva, abandonando la mirada solo interna para superar los límites propios
y dar el gran salto real que supone tomar decisiones que tomen en cuenta el
impacto colectivo y positivo en todos los públicos de interés y no solo en el

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particular de la fundación. Esto debe predisponer a la organización al cambio de
su visión puramente organizativa hacia la visión sistémica, integral, holística y de
largo plazo.

El perfil ideal del donante por parte de la (FJCC), que según Pérez (2007, p. 10)
dista mucho del puro acto altruista, sino que tiene estrecha relación también con
la búsqueda y respuesta a intereses individuales o de grupo que necesitan ser
canalizados de alguna manera. Nadie da a cambio de nada, las personas
normalmente entregan cosas por una mezcla de benevolencia al prójimo y el
deseo de obtener su propia satisfacción moral o emocional, por tanto, el acto de
donación no es una entrega sino una transacción, en donde se intercambia dinero
que entrega el donante a cambio de un beneficio tangible o psicológico, esta
manera de mirar la conducta de quienes podrán ser promotores activos de
recursos para ayuda social, cambia la perspectiva de acción estratégica en ciento
ochenta grados.

La presencia de un liderazgo directivo con participación pero lleno de tomas de

decisiones repetitivas aparte de apresuradas, que buscan de una manera muy
apremiada la consecución de diversos objetivos a la vez, sin un orden sistémico
que ordene ideas y priorice responsabilidades en varios aspectos se ha tornado
demasiado influyente como lo menciona Bayón (1998, p. 191) “la capacidad de
ciertas personas para influir en otras, teniendo el líder capacidad de poder,
comprensión, inspirar a sus seguidores y crear un ambiente propicio”, mantener
algunas características de liderazgo dentro de una organización no significa
necesariamente que todas las decisiones lleguen de forma oportuna o sean
acertadas.

Según Baldano (2012, p. 39) El camino del éxito en el liderazgo no se trata de

ganar de cualquier forma, sino de acumular méritos suficientes para poder triunfar
y sobre todo dignificar el camino para sentirnos felices, si bien esta idea se
encuentra activa en el día a día de las actividades del grupo fundacional, se la
confunde casi metafóricamente con “exigir dignidad” antes que ganársela de
manera más innovadora o creativa.

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Así mismo, nos cuenta que un buen líder tiene que intervenir con ingenio frente a
una mala situación, y el ingenio es la capacidad de imaginar e inventar cosas para
presentar soluciones utilizando la inteligencia y los recursos que tiene a mano,
entrar en un círculo vicioso donde el poder de la imaginación se ve soslayado por
recursos puramente formales, decanta en soluciones desgastadas que
acrecientan el sentido de frustración estratégico.

Las intenciones y propuestas que maneja la fundación son válidas, positivas y

merecedoras de elogios, pero hay algo muy importante que durante todo su
tiempo de existencia no han tomado en cuenta y que Lussier (2005, p. 174) afirma:
“Lo más importante que aprendí en la escuela fue cómo comunicarme”, he aquí
una de las razones por las cuales no se está entendiendo el o los mensajes que
desesperadamente año a año se intentan transmitir para muchas veces presionar
a una sociedad aletargada a que se integre al campo de la ayuda social. El
mensaje está, pero la forma de comunicarlo no, no está alineado al cambio global
y mediático que es parte hoy en día de una comunidad diferente con síntomas de
evolución en algunos casos y de involución en otros tantos.

La estrategia emocional de la fundación que tiene un enfoque activo, pero

negativo, lo que está provocando que la conducta por parte de algunos de sus
públicos se torne apática hacia ellos, se debe tomar muy en cuenta a Lazcano
(2017, p. 32) que comenta que las emociones sirven para establecer nuestra
posición con respecto a nuestro entorno, y nos promueven hacia ciertas personas,
objetos, acciones, ideas y nos alejan de otras. Si las emociones que se manejan
dentro de las intenciones por acercarse a entes públicos o privados solicitando
ayuda está llena de optimismo pero expresado con un lenguaje hostil, se trabaja
con gran ilusión interna pero los mensajes hacia el externo demuestran
agresividad y se demanda con gran euforia pero que llega al límite de la ira;
cualquier persona, no solo grupos corporativos, se va a sentir intimidada y en
muchos casos presionada a colaborar, y la gente no apoya por presión sino
porque los estímulos que emite el emisor fueron provocando una percepción
positiva de un hecho generando ciertos sentimientos, que por repetición, se
transformarán en conductas que provoquen acciones concretas. Aquí López

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conecta con Lazcano (2017, p. 36) cuando él nos advierte que las estrategias
comunicacionales solo se basan en esfuerzos negativos y no en positivos, y que
solo evidenciamos los primeros (desinterés por apoyar a la fundación) y no
elogiamos las numerosas acciones concretas que motivarían a otros a realizar
actos parecidos.

Las relaciones públicas establecidas por el grupo de ayuda social que busca
persuadir a sus audiencias de diferentes maneras, pero que solo operan en base
a la interpretación racional del mensaje desde una estructura lineal y vertical, aquí
son claros Alonso y Arébalos (2011, p. 112) al mencionar que las relaciones
públicas son “un conjunto de funciones técnicas, de supervisión, de gerencia que
promueven el crecimiento de la capacidad de una organización para escuchar,
apreciar y responder a aquellas personas con quienes es mutuamente beneficioso
relacionarse para alcanzar y completar su misión y valores”, la fundación no está
escuchando ni apreciando lo que sus públicos quieren decirles, aunque no lo son,
pretenden ser comunicadores auto suficientes que no necesitan cambios
profundos de mentalidad para lograr conectar con ellos, ya que la comunicación
hoy por hoy es horizontal y de doble vía. Los antiguos receptores son ahora
generadores de información y hay que escucharlos atentamente para no cometer
errores u omitir ciertos mensajes que estos demandan, en el mundo analógico
como en el digital.

Tal vez la visión conductista con propósito único ha opacado la intuición holística,
integral e interactiva de todas las cosas que suceden dentro de la organización,
afirmación por demás acertada de Costa (2017, p.1) quien comenta que desde la
parte (de cualquier “parte” de la empresa o de sus múltiples actividades) no se
puede gobernar el “todo”, esta visión de conjunto que podría hacernos
comprender el verdadero funcionamiento del grupo de ayuda social, su
intervención con el entorno y la estructura oculta de algunos de sus problemas es
lo que está faltando.

También es evidente que se ha vuelto costumbre el mantener un estilo de protesta

recurrente, usando medios de diversa índole y de manera constante, tipificando a

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ciertos entes del entorno como los responsables directos de todos los males, no
se puede tapar el sol con un dedo, pues esto es así, pero los personeros de turno
gubernamentales y privados, también ya se han acostumbrado a evadir
inteligentemente todo argumento y mantener la fría política de apoyo que les
asegura no despeinarse para asegurar la formalidad de sus procesos
burocráticos. El Axioma planteado por Costa: “La Comunicación es acción y la
Acción es comunicación” explica el fenómeno, ¿no será hora de dejar de lado
ciertas prácticas recurrentes que no han dado ningún tipo de resultado?

Algunas, no todas, de las actividades que se emprende se estima sean diseñadas

y aplicadas sin saber ni por qué ni para qué, afirma Aljure (2015, p.26), si la
actividad no está pensada para contribuir de manera específica a ciertos objetivos
concretos, no pasa de ser mero activismo sin valor. La falta de enfoque en este
sentido es un síntoma de la carencia de visión organizacional de la fundación,
porque dentro de un marco de proceso de gestión adecuado, apenas se llega a la
instancia de planificación, desestimando la organización propiamente dicha que
da cabida a muchas etapas de crisis y confusiones al interno, la ejecución al
menos es sostenible, pero el control y la evaluación son precarios.

Sin esto, y aunque de manera general las fundaciones gocen de una reputación
valorada pero que no contribuye más allá de tener buenos comentarios de la
opinión pública, la imagen que los públicos están continuamente asimilando se está
volviendo estática y de corte paisajístico, ya no nos condolemos al ver un niño
pidiendo en la calle, nos hacemos de la vista gorda frente al hambre y la pobreza
de ciertos sectores, ya no nos conmocionamos cuando miramos la realidad dura
que debe conllevar un joven que debería estar estudiando o divirtiéndose pero que
le ha tocado luchar contra una enfermedad muchas veces terminal, estas
realidades dolorosas se han vuelto pura percepción y no están entrando en el
campo de la experiencia para entender de forma vivencial, una situación que en
cualquier momento puede ser más cercana a nuestra vida particular, no existe un
conocimiento anticipado al menos de la existencia de grupos desacreditados por la
sociedad que son parte de nuestra convivencia por más que no queramos darnos
cuenta y que solo son atendidos por voluntades individuales, más no, por

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compromisos colectivos sinceros y profundos. El maestro Costa adaptaría y diría
“estamos solo viendo la foto del cáncer de manera continua y variada, pero la
realidad es otra”

Entonces, no se ha destinado el tiempo para conocer al público al que de verdad

queremos llegar, se ha preferido mantener el perfil intacto como si la sociedad, la
tecnología, la economía siguiese siendo la misma de hace diez o veinte años, y si
es verdad que aún persisten ciertos públicos a los que deberemos llegar, pero hay
que conocerlos. Corroborando lo que comenta Bosovsky (2018 p,4) “No pienses en
tus públicos. No estás en su lugar. Ellos piensan por si mismos. Aplica herramientas
para escucharlos y deja de imaginarlos”, conocer a tu público de interés no significa
tenerlos registrados en una base de datos, ni siquiera mantener una relación
pública y cordial con ellos, hay que ser conscientes de que es lo piensan y como
modifican su ideas o comportamientos de manera espontánea, hay que aprender
de ellos muchas veces cuando nos pueden contar tantas cosas que nosotros por
más motivados que estemos no sabemos, debemos tratarlos como interlocutores
de nuestros mensajes, pueden ser los mejores embajadores de una fundación o los
peores enemigos si no tomamos en cuenta el interés real que tienen al momento
de ayudar y también cubrir ciertas de sus necesidades, se los debe respetar y
considerarlos como fuente inagotable de información valiosa, porque si bien el nivel
de “amigos” puede tornarse poco competente para hablar de todos, pero es
innegable que son aliados importantes para conseguir los objetivos planteados.

Además, se ha centrado todos los esfuerzo en un tipo de público muy específico

y reducido, el empresario, la secretaría, el ministerio, la institución, dejando aún
lado al ciudadano que también tiene deseos de cubrir necesidades propias en
sentido benéfico y con ganas de enaltecer su autoestima, López (2007, p. 03)
habla que a las personas no les importa tanto la institución como las personas en
sí mismo o los bienes a los que la institución apoya. La gente no da su dinero o
su tiempo para perpetuar una organización o hacerla más poderosa, sino para que
cumpla sus fines. La organización no es el fin, sino el intermediario.

Esta idea es vital si queremos enrumbar de manera distinta y mucho más efectiva
las estrategias de comunicación que de hoy en adelante vaya a proponer la
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(FJCC), esta gente de a pie por ponerles un calificativo nada más, tiene ganas de
ayudar y tiene también ganas de enterarse que está apoyando a que su mundo
mejore, tal vez no se logren cambios transcendentales tan rápido, pero con que
se consigan ciertos logros a mediano o corto plazo, la conciencia de las personas
evolucionará, se irá sintiendo más conforme y mucho más comprometida, y que
mejor, que tener una colectividad entusiasta e informada en aspectos sociales,
eso también le conviene al público corporativo que tiene más recursos, porque se
verá casi obligada a representar de manera elocuente todos esos intereses
particulares de clientes, usuarios, contestatarios, que exigirán a sus ofertantes
mantener una identidad conductual sólida que les brinde una imagen fuerte de
responsabilidad social frente a la sociedad de la cual se sirven.

Pero este cambio de perspectiva del público va de la mano con otros cambios que
se deben tomar en cuenta de manera general para pretender una transmisión de
mensajes efectiva, por ejemplo:

Aceptar la ausencia de una orientación estratégica de comunicación que no

establece parámetros idóneos de investigación, análisis, planificación, ejecución
y evaluación de las distintas actividades. Sin este plan según Aljure (2015, p. 86)
la complejidad de los proyectos no está tomando en cuenta las necesidades reales
de comunicación que tiene la fundación. No se conoce cuales son sus públicos de
interés y sus características, quienes son aliados o quienes son los principales
detractores, no se monitorea cuales son las percepciones positivas o negativas
que se transmiten, por tanto no se sabe que mensajes emitir primero y en que
momento o cuales no. Se ha desestimado la importancia de la preparación del o
los portavoces oficiales así como la eficiencia y efectividad de los canales y como
fluye la información a través de ellos, este cambio de sentido estratégico de
comunicación debe proponer claramente el ¿Quién?, el ¿Qué?, el ¿Cómo?, el
¿Cuándo?, el ¿Dónde? se deben emitir de forma asertiva los mensajes, sino se
lo planea de esta forma los malos entendidos, las falsas interpretaciones, las
incongruencias o vacíos informativos, las crisis se agudizarán aún más de lo que
ya son ahora, y en los colaboradores se irá perdiendo el compromiso para seguir

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trabajando y en los públicos externos seguirá manteniéndose la desidia frente a
cualquier pedido de la fundación por pequeño que sea.

La saturación comunicativa, Capriotti (2013, p. 8) habla sobre la cantidad de

mensajes existentes en el ecosistema comunicativo, esto hace que los individuos
no puedan procesar todos los mensajes que les llegan, y si lo hacen, es probable
que puedan llegar a confundir los mensajes de una u otra organización.

Es una tarea titánica en la actualidad dentro de la selva mediática, diferenciarse

del resto de organizaciones que persiguen similares objetivos a los nuestros, la
posibilidad de elección que ahora tienen las personas, imposibilita la seguridad de
mantener una línea unidireccional para enviar el contenido a nuestros públicos, el
mantener varios canales de comunicación abiertos no asegura en nada, que la
gente nos busque o nos encuentre de casualidad allí, menos que entienda o
asimile nuestros mensajes, los esfuerzos diarios que se hace al interno de una
fundación puede que pasen desapercibidos, aun teniendo la posibilidad de
evidenciarse en todo tipo de medios convencionales y digitales. No es fácil ni gratis
claro está, pero paradójicamente parece que cuesta mucho buscar la forma
colateral de hacer las cosas.

Capriotti (1992, p.10) ha señalado que las organizaciones se introducen como

sujetos sociales lo que promulga el establecimiento de relaciones estrechas de
credibilidad y confianza con el promotor y no solo con el servicio/producto que se
intenta intercambiar, en este caso donaciones, entonces, este sujeto social
necesariamente debe darse cuenta que es parte de un proceso de personalización
que es el resultado de un proceso psíquico particular: la transposición de
cualidades y defectos humanos a ciertos caracteres perceptibles de la empresa,
que termina en una individualización antropoide. Así pues, la (FCCJ) más allá de
mantener un espíritu de lucha altiva y viva en la actualidad, puede que haya caído
en una trasposición de imagen desgastada, vieja, inconforme, frustrada, etc., que
es lo que sus públicos tanto internos como externos están percibiendo.

Si esta imagen errónea es tan fuerte y tan posicionada, puede que ningún esfuerzo

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vigente o nuevo cambie la perspectiva actual que se tiene frente a la sociedad,
basta con mirar como nuevos colectivos mucho más pequeños, con igual o
menores recursos, con menor cantidad de personal de apoyo, con problemas de
formalización, de logística y hasta de infraestructura pero con una identidad
contemporánea fresca están creciendo y volviéndose visibles e importantes para
la gente, porque los niveles de formación y acceso de información que tienen,
provoca que se vuelvan más detallistas y revisen con mayor criterio los mensajes
o propuestas que les llegan por los medios, es válido reflexionar esta situación
para pensar que el cambio y la innovación constante no es materia específica de
las empresas con perfiles netamente comerciales, sino de todas aquellas
organizaciones que quieren mantener su imagen y actividad vigente hoy en día.

Este cambio trascendental viene de la mano de una adecuada planificación de

comunicación estratégica, que analice la situación de forma íntegra para
establecer objetivos de comunicación, que brinde especificidad a todos los
procesos, que se enfoque en una estrategia diferenciadora y llena de valores, que
escoja minuciosamente los canales, las tácticas y las acciones operativas
necesarias a cumplir, que evalúe y corrija ciertos errores que se mantienen
enquistados en los argumentos comunicativos actuales, que modifique ciertos
comportamientos al interno de la organización, que determine la optimización de
los recursos a utilizar y que establezca parámetros de medición oportunos para
controlar la gestión. Todo esto tomando en cuenta que la reforma que se propone,
debe incluir los atributos que definen la estrategia empresarial que según Villafañe
(1999, p. 20) son la visión estratégica, la misión, el proyecto empresarial y los
elementos informativos básicos que propone Aljure (2015, p. 88); la filosofía
corporativa, las características propias del entorno, los objetivos estratégicos
anuales y las características internas de la organización, solo así podremos
trabajar sobre realidades concretas y no caer en idealismos fundamentalistas,
con excesos teóricos o con un pragmatismo lejano a la cultura del país.

2. Metodología

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2.1. Nivel de estudio
La investigación que llevaremos a cabo durante este proceso, tendrá un
estudio descriptivo para poder caracterizar los hechos y comportamientos que
rigen en la actualidad la conducta comunicacional de la fundación, queremos
develar cual es su realidad de una manera más cualitativa. Después entender
y explicar el ¿por qué? suceden ciertos fenómenos positivos y sobre todo
negativos que están afectando a su imagen, analizar de forma cercana las
causas y efectos que han desfigurado la actual estrategia de comunicación.

2.2. Modalidad de investigación

El objetivo es llegar a resultados o conclusiones generales a partir del
conocimiento del o los problemas particulares que comunicacionalmente tiene
(FJCC), con la posibilidad de contrastar resultados con los hechos puntuales
que se obtendrán de las diferentes técnicas aplicadas.

2.3. Método
La investigación que llevaremos a cabo durante este proceso, tendrá un mix
de técnicas cualitativas y cuantitativas más el apoyo en contexto de
información de fuentes secundarias (sitios web, memorias de actividad,
boletines informativos, noticias publicadas en medios de comunicación,
mensajes propios y ajenos publicados en redes sociales, etc.) Morató (2018,
p.36) con la finalidad de encontrar realidades en las relaciones sociales que
experimentan todos los involucrados y también contrastar con cifras
relevantes, ya que, debemos conocer y gestionar la vinculación subjetiva
profunda de los públicos con la organización. Bosovsky (2009 , p. 4) con la
finalidad de llegar a soluciones prácticas y fiables para los problemas que se
plantean en este proyecto.

Los instrumentos de investigación a utilizarse serán los siguientes:

2.3.1. INSTRUMENTOS CUALITATIVOS

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 Entrevistas en profundidad al directorio ejecutivo de la fundación (2
personas), entrevistas en profundidad a personas con puestos
gerenciales y administrativos dentro de 5 empresas públicas y 5
privadas, 3 focus group con colaboradores activos y pasivos de la
fundación, grupo de voluntarios y círculo de familiares de jóvenes.

2.3.2. INSTRUMENTOS CUANTITATIVOS

Encuestas digitales dirigidas a una muestra de público masivo mediante
formularios virtuales enviados a cuentas de facebook que sigue siendo
las red social más relevante y con mayor número de usuarios en el país
según Ecuador: Cifras digitales, perfil de consumidor y ranking Sitios
Web (Enero 2018).

Para calcular el tamaño de la muestra a donde dirigiremos nuestro

estudio, nos basamos en la estadística de usuarios de facebook en
Quito de Estadísticas Facebook Ecuador (Enero 2016), donde destaca,
que el universo poblacional de usuarios en esta ciudad es de 2’400.000
y corresponde al 26,97% de los 8’900.000 usuarios totales de Ecuador.

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 El mismo estudio actualiza cifras a Enero de 2018 y confirma que la
población ecuatoriana socialmente activa en Facebook es de
12’000.000.

Manteniendo el porcentaje de ocupación de la ciudad capital (26,97%)

obtenemos la cifra de 3’236.400 como universo poblacional total. Las
personas de 25 a 44 años de edad según cifras de Facebook
Estadísticas de Público corresponde al 64% por lo que el universo a
utilizar en el cálculo de tamaño de la muestra por edad es de: 2’071.296.

Población para encuesta digital:

POBLACIÓN: 2’071.296
MARGEN DE ERROR: 10%
NIVEL DE CONFIANZA: 95%
TAMAÑO FINAL MUESTRA: 97

2.3.3. PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Para la ejecución de las técnicas de investigación se seguirá un
esquema ideal que consta de: briefing, elaboración y consenso del
proyecto de investigación, creaciones de las condiciones de trabajo más
presupuesto, diseño y elaboración de materiales, proceso de campo,
análisis e interpretación de datos, conclusiones y resultados.

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2.3.4. FUENTES SECUNDARIAS
Recolección de documentos y bitácoras de acciones emprendidas
durante el tiempo de vigencia de la fundación, memorias técnicas que
contienen patrones administrativos regulares que rigen el
emprendimiento de las actividades de la fundación, recursos y
materiales de la vocería de comunicación que dejó el último relacionista
público, información obtenida de fuentes digitales como página web,
redes sociales, blogs de interés, etc., datos estadísticos sociales y
económicos de gestión propia más cifras de fuentes externas tales
como el Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES), Consejo
Nacional para la Igualdad de Discapacidades (CONADIS), Instituto
Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), entre otros.

3. Aspectos administrativos
3.1. Índice o temario inicial
Capítulo I
Introducción
1.1 Antecedentes locales e internacionales
1.2 Incidencia y contraste con la actualidad
1.3 Identidad cultural
1.3.1 Misión, visión, valores.
1.3.2 Personalidad.
1.3.3 Objetivos de la fundación.
1.3.4 Principios éticos.

1.4 Comunicación organizacional

1.4.1 Características del público interno
1.4.2 Embajadores de la fundación
1.4.3 Instrumentos de comunicación interna

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1.5 Acciones y actividades de comunicación externa

1.6 Análisis P.E.S.T.

1.6.1 Factores políticos
1.6.2 Factores económicos
1.6.3 Factores sociales
1.6.4 Factores tecnológicos

1.7 Crisis de la organización

1.7.1 Escenarios actuales de crisis internas y externas

1.8 Formulación del problema

1.8.1 Definición del problema
1.8.2 Justificación

1.9 Objetivos
1.9.1 Objetivo General
1.9.2 Objetivos específicos

1.10 Alcance

CAPÍTULO II
Marco teórico
2.1 Liderazgo estratégico en las organizaciones
2.1.1 Actores y líderes con poder en la esperanza y la pasión
como perfil de éxito.
2.1.2 Comportamiento y estilos de liderazgo.
2.2 La visión del DirCom
2.2.1 Gestor de la comunicación empresarial
2.2.2 Necesidad de un departamento y director de comunicación
2.3 Gestión de comunicación en la economía
2.3.1 Comunicación organizacional

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 2.3.2 Comunicación institucional
2.3.3 Comunicación mercadológica
2.4 Los públicos en la comunicación
La imagen pública
Identificación de los públicos
Psicología del posible donante
2.5 Los medios sociales y la nueva era de la comunicación
2.5.1 Visión integral
2.6 Investigación para detectar necesidades
2.6.1 Tipologías de fuentes
2.6.2 Mix metodológico y técnicas
2.6.3 Insigths verdaderos
2.7 Auditoría de imagen global
2.8 Comunicación de los servicios y posicionamiento
2.9 Gestión de los intangibles
2.10 La comunicación en la gestión de crisis
2.11 Planificación estratégica

CAPITULO III
Investigación
3.1 Proceso de planificación y ejecución de la investigación
3.2 Interpretación de resultados
3.3 Evaluación
3.4 Conclusiones

CAPITULO IV
Propuesta del plan integral de comunicación
4.1 Objetivos
4.2 Estrategia
4.3 Tácticas y acciones
4.4 Indicadores
4.5 Cronograma

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 4.6 Presupuesto

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

4. Cronograma.

Tiempo SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR

Entrega y aprobación 07
Anteproyecto

CAP I Introducción 26

CAP II Marco Teórico 30

CAP III Investigación 30

CAP IV Plan de comunicación 30

Entrega de borrador final 08

Revisión docente corrector 22

Entrega versión final 08

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5. BIBLIOGRAFÍA

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