Corrección segundo parcial Gestión de las operaciones y la producción

Parte 1. Pronósticos

1. Prepare el informe de Hugh Parkfield para Waylon Smithers, seleccionando el modelo de

pronósticos más acertado
PMS Suav. Exp. (0,35) Suav. Exp. (0,55) Reg. Lineal
Año Mes Cajas Yp Yp Yp Yp |et| |et| |et| |et|
2014 Noviembre 480 390,85 351,23 446,1 89,15 128,77 33,9
Diciembre 436 334,06 334,06 451,35 101,94 101,94 15,35
2015 Enero 482 461,74 482,13 456,59 20,26 0,13 25,41
Febrero 448 514 400,83 414,06 461,84 32 47,17 33,94 13,84
Marzo 458 433,33 437,34 452,73 467,09 14,67 20,66 5,27 9,09
Abril 489 448,67 506,57 517,63 472,34 9,33 17,57 28,63 16,66
Mayo 498 537 518,42 519,88 477,59 48 20,42 21,88 20,41
Junio 430 530,67 375,27 371,85 482,84 32,67 54,73 58,15 52,84
Julio 444 345,33 422,43 431,83 488,08 84,67 21,57 12,17 44,08
Agosto 496 417,33 533,98 542,52 493,33 26,67 37,98 46,52 2,67
Septiembre 487 574,67 502,69 498,94 498,58 78,67 15,69 11,94 11,58
Octubre 525 509,67 573,2 568,37 503,83 22,67 48,2 43,37 21,17
Noviembre 575 569,67 656,33 644,52 509,08 44,67 81,33 69,52 65,92
Diciembre 527 667 531,86 510,28 514,33 92 4,86 16,72 12,67
2016 Enero 540 496,33 556,16 545,48 519,58 30,67 16,16 5,48 20,42
Febrero 502 525,33 474,5 466,46 524,82 14,67 27,5 35,54 22,82
Marzo 508 460 496,13 498,01 530,07 42 11,87 9,99 22,07
Abril 573 490,67 630,28 633,5 535,32 17,33 57,28 60,5 37,68
Mayo 508 663,67 480,23 470,23 540,57 90,67 27,77 37,77 32,57
Junio 498 464,67 469,95 471 545,82 43,33 28,05 27 47,82
Julio 485 441,33 453,77 459,85 551,07 56,67 31,23 25,15 66,07
Agosto 526 461 546,7 555,68 556,31 24 20,7 29,68 30,31
Septiembre 552 572 591,45 591,36 561,56 46 39,45 39,36 9,56
Octubre 587 614 647,65 639,71 566,81 62 60,65 52,71 20,19
Noviembre 608 651 668,42 652,72 572,06 64 60,42 44,72 35,94
Diciembre 597 659,33 625,27 606,12 577,31 51,33 28,27 9,12 19,69
2017 Enero 612 596,33 645,38 631,11 582,56 0,67 33,38 19,11 29,44
Febrero 603 624,67 615,7 602,6 587,8 12,67 12,7 0,4 15,2
Marzo 628 601 661,25 652,82 593,05 2 33,25 24,82 34,95
Abril 605 655,33 603,61 593,17 598,3 27,33 1,39 11,83 6,7
Mayo 627 591 648,1 643,68 603,55 14 21,1 16,68 23,45
Junio 578 641 542,71 536,5 608,8 14 35,29 41,5 30,8
Julio 585 527,33 569,06 573,33 614,05 50,67 15,94 11,67 29,05
Agosto 581 561,67 566,64 571,75 619,29 23,33 14,36 9,25 38,29
Septiembre 632 580,33 673,67 678,84 624,54 0,67 41,67 46,84 7,46
Octubre 656 697,33 707,08 701,08 629,79 65,33 51,08 45,08 26,21
Noviembre 722 707,08 701,08 635,04 66
Diciembre 755 724,96 725,87 640,29
2018 Enero 788 742,84 750,66 645,54
DAM 36,2600 34,7511 32,8653 26,4522

Para saber el número de dispositivos que se deben producir, se utilizaron diferentes métodos de
pronóstico cuantitativos como Promedio Móvil Simple (n=3), suavización exponencial (α=0,35),
suavización exponencial (α=0,55) y regresión lineal. Para determinar el mejor, se analizaron los errores a
través de la Desviación Media Absoluta (DAM) y se estableció que el modelo de pronóstico más acertado
es el de regresión lineal.

El DAM de la regresión lineal fue de 26,452, este fue el resultado más bajo comparado con otros modelos,
por lo que indica que es más acertado. Este resultado proporciona una medición del error promedio del
pronóstico en valor absoluto e indica que la distancia entre el valor real y el valor pronosticado no es muy
alta, por lo que su desviación estándar es baja.
Con este comportamiento se puede observar que la demanda se comporta de manera lineal, por lo que
se puede estimar que su comportamiento será creciente. Esto indica que la demanda para Noviembre,
Diciembre y Enero será de 635,04 , 640,29 y 645,54 cajas de dispositivos respectivamente, con un margen
de error promedio de 26,452. A partir de estos resultados, se puede estimar la cantidad a producir sin
correr el riesgo de tener demasiados dispositivos en el inventario o quedarse sin existencias.

2. Waylon Smithers le indica a Hugh que la capacidad disponible del centro productivo es de 700
dispositivos mensuales, y que está tratando de convencer a la alta gerencia para hacer un
aumento de capacidad antes de iniciar el 2018. Sin embargo, la alta gerencia no se encuentra muy
convencida, y le dice a Smithers que lo mejor es esperar antes de aumentar la capacidad instalada.
De acuerdo a la información presentada en el ejercicio ¿Apoyaría la posición de Smithers, o la de
la alta gerencia? Justifique su respuesta

Apoyaría la decisión de la alta gerencia puesto que la demanda esperada para enero de 2018 es de
645,54 cajas de dispositivos y teniendo en cuenta que el error absoluto medio (DAM) de la regresión
lineal es 26,452, no sería necesario aumentar la capacidad instalada en este momento puesto que las
cajas de dispositivos alcanzarían para cubrir la demanda pronosticada, teniendo en cuenta los posibles
cambios derivados de la dispersión de los datos pronosticados y los reales.

Sería mejor esperar unos meses para ver el comportamiento de la demanda y saber si seguirá
tendiendo a la linealidad creciente o presentará cambios, para así determinar si se requiere o no la
ampliación en el futuro, pero en este momento no es conveniente.

Parte 2. Planeación agregada

150% 𝑛 𝑛 𝑛 𝑛 𝑛 𝑛
𝑐𝑠
𝑍 = ∑ + ∑( 𝑇𝑃𝑖 × ) + ∑ 𝐶𝑚𝑖 + ∑ 𝐶𝑝𝑖 + ∑(𝐶ℎ𝑖 × 𝐻𝑡𝑖 ) + ∑(𝐶𝑓𝑖 × 𝐹𝑡𝑖 ) + ∑ 𝐶𝑠𝑢𝑏𝑖
𝑈
𝑗=0 𝑖=1 𝑖=1 𝑖=1 𝑖=1 𝑖=1 𝑖=1

𝑪𝑴𝑶𝑺𝑹 [4 × 1 × 5.340,31]
= = 𝟐𝟏. 𝟑𝟔𝟏, 𝟐𝟒
𝑼 1
𝑪𝑴𝑶𝟐𝟓% [4 × 1 × 5.340,31]
= × 1,25 = 𝟐𝟔. 𝟕𝟎𝟏, 𝟓𝟓
𝑼 1
𝑪𝑴𝑶𝟏𝟎𝟎% [4 × 1 × 5.340,31]
= × 2 = 𝟒𝟐. 𝟕𝟐𝟐, 𝟒𝟖
𝑼 1
𝑪𝑺𝑺𝑹
𝑼
= 45.000 + 21.361,24 + 53.250 = 𝟏𝟏𝟗. 𝟔𝟏𝟏, 𝟐𝟒

𝑪𝑺𝟐𝟓%
= 45.000 + 42.722,48 + 53.250 = 𝟏𝟐𝟒. 𝟗𝟓𝟏, 𝟓𝟓
𝑼
𝑪𝑺𝟏𝟎𝟎%
= 45.000 + 42.722,48 + 53.250 = 𝟏𝟒𝟎. 𝟗𝟕𝟐, 𝟒𝟖
𝑼

 COSTO ESTRATEGIA SEGUNDA PLANTILLA

 𝑛 𝑛 𝑛
𝑐𝑠
𝑍 = ∑( 𝑇𝑃𝑖 × ) + ∑ 𝐶𝑚𝑖 + ∑(𝐶ℎ𝑖 × 𝐻𝑡𝑖 )
𝑈
𝑖=1 𝑖=1 𝑖=1
𝑛
𝑐𝑠
∑( 𝑇𝑃𝑖 × ) = (1008 + 960 + 912 + 1008 + 1008 + 912 + 912 + 1008 + 1008 + 912)
𝑈
𝑖=1
× 119.611,24 = 1.154.009.244
𝑛

∑ 𝐶𝑚𝑖 = (8 + 68 + 242 + 658 + 974 + 1498) × 45.000 = 155.160.000

𝑖=1
𝑛

∑(𝐶ℎ𝑖 × 𝐻𝑡𝑖 ) = 1.000.000 × 24 = 24.000.000

𝑖=1

𝒁 = 𝟏. 𝟏𝟓𝟒. 𝟎𝟎𝟗. 𝟐𝟒𝟒 + 𝟏𝟓𝟓. 𝟏𝟔𝟎. 𝟎𝟎𝟎 + 𝟐𝟒. 𝟎𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎 = 𝟏. 𝟑𝟑𝟑. 𝟏𝟔𝟗. 𝟐𝟒𝟒

 COSTO ESTRATEGIA HORAS EXTRA

150% 𝑛 𝑛 𝑛
𝑐𝑠
𝑍 = ∑ + ∑( 𝑇𝑃𝑖 × ) + ∑ 𝐶𝑚𝑖 + ∑ 𝐶𝑝𝑖
𝑈
𝑗=0 𝑖=1 𝑖=1 𝑖=1

150% 𝑛
𝑐𝑠
∑ + ∑( 𝑇𝑃𝑖 × )
𝑈
𝑗=0 𝑖=1
= [(1008 + 960 + 912 + 1008 + 1008 + 912 + 240 + 192 + 192 + 240)
× 119.611,24] + [(276 + 300 + 300 + 180) × 124.951,55]
+ [(192 + 96 + 144) × 140.972,48] = 990.895.141,4
𝑛

∑ 𝐶𝑚𝑖 = (8 + 68 + 38 + 34 + 10) × 45.000 = 7.110.000

𝑖=1
𝑛

∑ 𝐶𝑝𝑖 = 22 × 350.000 = 7.700.000

𝑖=1

𝒁 = 𝟗𝟗𝟎. 𝟖𝟗𝟓. 𝟏𝟒𝟏, 𝟒 + 𝟕. 𝟏𝟏𝟎. 𝟎𝟎𝟎 + 𝟕. 𝟕𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎 = 𝟏. 𝟎𝟎𝟓. 𝟕𝟎𝟓. 𝟏𝟒𝟏

 COSTO ESTRATEGIA CONTRATACIÓN Y DESPIDO

150% 𝑛 𝑛 𝑛
𝑐𝑠
𝑍 = ∑ + ∑( 𝑇𝑃𝑖 × ) + ∑ 𝐶𝑚𝑖 + ∑(𝐶ℎ𝑖 × 𝐻𝑡𝑖 )
𝑈
𝑗=0 𝑖=1 𝑖=1 𝑖=1
150% 𝑛
𝑐𝑠
∑ + ∑( 𝑇𝑃𝑖 × )
𝑈
𝑗=0 𝑖=1
= [(1008 + 960 + 912 + 1008 + 1008 + 912 + 304 + 336 + 336 + 304)
× 119.611,24] + [(368 + 256 + 368 + 80) × 124.951,55] = 981.752.530,7
𝑛

∑ 𝐶𝑚𝑖 = (8 + 68 + 2 + 2 + 14 + 10) × 45.000 = 4.680.000

𝑖=1
𝑛

∑(𝐶ℎ𝑖 × 𝐻𝑡𝑖 ) = 8 × 1.000.000 = 8.000.000

𝑖=1

𝒁 = 𝟗𝟖𝟏. 𝟕𝟓𝟐. 𝟓𝟑𝟎, 𝟕 + 𝟒. 𝟔𝟖𝟎. 𝟎𝟎𝟎 + 𝟖. 𝟎𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎 = 𝟗𝟗𝟒. 𝟒𝟑𝟐. 𝟓𝟑𝟎, 𝟕

1. Basándose en un modelo de planeación agregada como sistema de costos ¿Cuál alternativa elige
y por qué?

Al determinar los costos de las tres estrategias planteadas, se encontró que el costo de la estrategia de
una segunda plantilla corresponde a $1.333.169.244; el costo de la estrategia de horas extra es de
$1.005.705.141 y el de la estrategia de contratación y despido corresponde a $994.432.530,7.

El objetivo de la planeación agregada como sistema de costos es especificar la combinación óptima de

índice de producción, nivel de la fuerza de trabajo e inventario a la mano, que minimice los costos
asociados. En este caso, la mejor alternativa es la de contratación y despido ya que se consigue un ahorro
de $338.736.713 respecto a la estrategia de una segunda plantilla y una disminución de $11.272.611
respecto a la estrategia de horas extra.

A través de la estrategia de contratación y despido, se puede hacer uso de la capacidad disponible sin
necesidad de disponer de otra plantilla completa de 24 trabajadores, puesto que solo se contratarían 8
en el tercer periodo. Esto hace que los costos de personal sean más bajos y la producción sea más acorde
a la demanda, ya que, en la estrategia de una segunda plantilla, los costos por mantener inventario son
muy altos. Además, permite reducir el costo de las horas extra, debido a que en esta solo se hace uso de
horas extra sin recargo, mientras que, en la estrategia de horas extra, además de las horas extra sin
recargo, se usan horas extra con recargo del 25% y del 100% lo que aumenta demasiado los costos de
mano de obra.

Mediante la estrategia de contratación y despido se puede atender a la petición del representante de los
empleados referente a que los trabajadores tengan un horario más acorde a lo pactado en el contrato de
trabajo; se hace uso de la capacidad disponible, lo que atiende a la preocupación del representante del
área de planeación, y se tiene un esquema más acorde para cumplir las necesidades de producción.