07 2013-DCC Abastecimiento

Tendencias
SCM
Basada en Procesos;
DII - Universidad de Chile
no en Funciones
Logística
TPM, TOC, “empresa
Six Sigma extendida”
Ingeniería
Lean / TQM / Kaizen concurrente,
QFD
Inventario Reducción
Mínimo de tiempos
(Cero) de ciclo
Demanda
“Pull”
1
DIPLOMA DE POSTITULO © Tubino, 2013.
Inventario: Conceptos Tradicionales
¥  ¿Qué es?

¥  ¿Para qué sirve realmente?
2
Inventario
¥  Mejoras continuas respecto al inventario

3
Inventario: Conceptos Tradicionales
¥  Mejoras continuas respecto al inventario

4
Tipos de Inventario
Inventario con Demanda Dependiente

Compras Inventario de Fab. Inventario Ens. Inventario Centros

Materia Prima de de Producto de
Componentes Terminado Distribución
Compras
Proveedores
Compras
Inventario con
Demanda Inventario de Inventario de Inventario de Almacenes de Inventario de
Repuestos Art. fábrica Art. oficina Distribución Servicio
Independiente
Clientes Clientes
Internos Externos
5
Enfoques Básicos
¥  Esperar hasta que el nivel de inventario llegue a

un cierto nivel y luego producir/ordenar cierta
cantidad
¥  Mirar hacia el futuro y ver cuándo se espera que
el inventario llegue a cierto nivel. Luego,
determinar cuándo es necesario producir/
ordenar.
¥  ¿Cuál es push/pull?
6
Aspectos relevantes (cont.)
¥  Existen dos problemas fundamentales que

deben ser solucionados:

¤  Balance de las economías de escala con los costos
asociados.
¤  Estimación de las cantidades…..nos quemamos si

estimamos muy alto…
…..nos quemamos si estimamos muy bajo!!!
7
Preguntas básicas
¥  Existen herramientas que se utilizan para

responder a las preguntas de:
¤  ¿Cuál es la cantidad razonable de producir/ordenar?
¤  ¿Cuál es un nivel de inventario mínimo razonable?
8
Método EOQ (lote de Wilson)
Q
Existencias
Nivel promedio
inventario = Q/2
Tiempo
9
EOQ (cont.)
¥  Asumiremos:
¤  Demanda constante.

¤  Costo de transacción puro (independiente del
volumen).
¤  Costo de acarreo del inventario es proporcional al
nivel de inventario.
¤  No existen descuentos por cantidad ordenada.
10
EOQ (cont.)
¥  D = Tasa de demanda, unidades/periodo.

¥  A = Costo de poner un pedido, $.
¥  C = Costo unitario, $/unidad.
¥  i = tasa de interés, % del valor por periodo
¤  Costo total = costo de compra + costo de acarreo
11
EOQ (cont.)
¥  Costo de compra

CC = (Costo por pedido) x (Pedidos al año)

= A x (D/Q)
¥  Costo de acarreo
{ }x{ }x{ }
tasa anual
de acarreo costo inventario
CA = unitario promedio
de inventario
CA = i x C x (Q/2)
¥  Costo Total

CT = CC + CA = [A x (D/Q] + [i x C(Q/2)]
2AD
Q* = √
iC
12
EOQ (cont.)
¥  Costo Total ($)
Costo Total CT
mínimo
CC CA
Q* (Wilson, EOQ)
13
Reorden R – Cantidad Q
¥  Sistema Q (o de revisión continua)

Q
Existencias
Punto de reorden
R
L Tiempo
14
R-Q
¥  Se deben considerar la existencia en mano más

las órdenes puestas.

¥  Punto de reorden R se basa en la probabilidad
de inexistencia.
¥  R toma en cuenta el nivel de servicio.
¥  Nivel de servicio del 100% implica satisfacción
de todos los requerimientos.
¥  Porcentaje de inexistencia = 100 - nivel de
servicio.
¥  Varias formas de calcular el nivel de servicio.
15
R-Q
¥  Distribución de probabilidad de la demanda a lo largo del tiempo
Probabilidad del
nivel de servicio
Probabilidad de
inexistencias
m R
s
•  Se asume una distribución normal de la demanda.
16
R-Q
¥  El punto de reorden se define como:

¤  R = m + s, con
R = punto de reorden
m = demanda promedio durante el tiempo de entrega
s = inventario de seguridad
¥  “s” se puede expresar como
¤  s = zσ, con
z = factor de seguridad
σ = desviación estándar
¤  R = m + zσ

17
R-Q
Nivel de Inexistencia
Z servicio (%) (%)

0.0 50.0 50.0
0.5 69.1 30.9
1.0 84.1 15.9
1.1 86.4 13.6
1.2 88.5 11.5
1.3 90.3 9.7
…. …. ….
2.6 99.5 0.5
2.7 99.6 0.4
2.8 99.7 0.3
2.9 99.8 0.2
3.0 99.9 0.1
18
Nivel de servicio versus Inventario
I = nivel promedio de inventario.

= inventario promedio + inventario de seguridad.

Q
I= + zσ
2
Nivel de servicio (por ciento)
z = 2.4
z =2.1
z = 1.9
z = 1.7
z = 1.5
z = 1.3
z = 1.2
z = 1.0
Nivel promedio de inventario
Nivel de Servicio versus Nivel de Inventario (Q=100, σ =100)

19
Revisión Periódica
¥  Sistema P
Q3
Q1 Q2
Q3
Existencias Q2
Q1
L L L
P P Tiempo
20
Revisión Periódica (cont.)
¥  Diferencias entre el sistema P y el sistema Q

¤  El sistema P no tiene un punto de reorden, sino que
un inventario objetivo.
¤  En el sistema P no hay una cantidad económica de
pedido, sino que esta depende de la demanda.
¤  En el sistema P es el intervalo entre órdenes el fijo en
vez de un tamaño de orden fijo.
21
Revisión Periódica (cont.)
¥  P está relacionado con EOQ de la siguiente

manera:
¤  P = Q/D
¥  Por lo tanto se tiene lo siguiente:
1 2DA = 2A
P=
D √
iC √
iCD
¥  T = m’ + s’
¥  s’ = zσ’
22
Sistema P en la práctica
¥  Usar sistema P cuando haya que colocar

órdenes en forma periódica (intervalos de
tiempo específicos.
¥  Usar sistema P para ítems más baratos.
23
Gestión de Inventario ABC
¥  Basado en el concepto de “Pareto” (regla

80/20).
¥  Clasificación de ítems como A, B, o C.
¥  Ejemplo a continuación.
24
Uso Anual de Productos en Dólares
%&'()*+,-(( 0'&"'( 3'14#*",5#((6'",-(

!"#$ %*./,/#& %*.",1.' %&'(#*(((/2-,1#& #*(72-,1#&(
1 5,000 $ 1.50 $ 7,500 2.9%
2 1,500 8.00 12,000 4.7%
3 10,000 10.50 105,000 41.2%
4 6,000 2.00 12,000 4.7%
5 7,500 0.50 3,750 1.5%
6 6,000 13.60 81,600 32.0%
7 5,000 0.75 3,750 1.5%
8 4,500 1.25 5,625 2.2%
9 7,000 2.50 17,500 6.9%
10 3,000 2.00 6,000 2.4%
6'",- =(((((((((((89:;<89 >??@?A
25
Tabla ABC de gráfico
45.0% 120.0%
40.0% A B C 100.0%
35.0%
Uso Acumulado %
Uso en Porcentaje
30.0% 80.0%
25.0%
60.0%
20.0%
15.0% 40.0%
10.0%
20.0%
5.0%
0.0% 0.0%
3 6 9 2 4 1 10 8 5 7
Item No.
Porcentaje Total en dólares Porcentaje Acumulado
26
Repensar Proveedores lejanos y
considerar “Dual Sourcing”
¥  Primero, siempre considerar “costo total”, no sólo costo cotizado
¥  Segundo, para productos de alto volumen considere “dual

sourcing”
¤  Alto volumen, demanda predecible: considere proveedor lejano
(asegúrese de evaluar costos antes de tomar decisión)
¤  Alto volumen, demanda variable: considere Dual Sourcing
©  Use proveedor lejano para porción de demanda altamente probable
©  Use proveedor local con corto MCT para porción de demanda variable
Incluso si “precio cotizado” es más alto, “costo total” de esta estrategia será
más bajo que utilizar sólo proveedor lejano – no olvide incluir la porción por
concepto de ventas adicionales gracias a mayor flexibilidad
¥  Tercero, para productos de bajo volumen o a la medida,

cuestione uso de proveedores lejanos como concepto
¤  “Costo total” puede ser menor con proveedores locales y corto MCT
27
Ejemplo de estrategia de abastecimiento Base-Tiempo Dual (Time-
Based Dual Sourcing Strategy)
¥  Fabricante de corcheteras

¤  Proveedor lejano que abastece pieza metálica con un largo MCT
¤  Buscar proveedor local con corto MCT para misma pieza
¥  Cómo se implementa la estrategia?
¤  Pronóstico para Marzo próximo = 2.000 corcheteras/mes
¤  Revisión adicional con Ventas…
¤  “Muy confiados de que se despacharán al menos 1.500 en Mar”
¤  Pedir 1.500 desde proveedor lejano
¤  Pedir piezas adicionales de proveedor local en Feb, a medida que
cifras de ventas se vean más claras
¥  Enfoque tradicional?
¤  Ordernar 2.000 “con tiempo” desde proveedor lejano con “menor”
costo
¤  Qué pasa si la venta es de 2.300? 1.700?
28
A veces la automatización es necesaria
Sometimes
por Automation Makes
otras razones
6HQVH)RU2WKHU5HDVRQV«
29
May 23, 2007 Session
DIPLOMA DE POSTITULO © Tubino, 2013. 606 Page 7
Tecnologías para almacenamiento
¥  Los ERP comúnmente cuenta con un módulo para

gestión de Bodega
¥  Por ejemplo, SAP tiene IM
¥  Por qué se requiere WM (es un WMS)
30
IM o WMS?
¥  Un WMS como WM es ideal cuando se tiene:

¤  Grandes instalaciones

¤  Gran número de SKU’s en inventario
¤  Altos volúmenes o flujos
¤  Trazabilidad y visibilidad es crítica
© Track del flujo de materiales, status, niveles de
inventario
© Despachos a:
–  Múltiples localidades
–  Pequeñas cantidades
¤  Procesos complejos
© Sistemas automatizados
© Instalaciones dispersas
31
WMS: Crossdocking
¥  Los productos nunca se

alcanzan a almacenar
¥  Permite aumentar la

eficiencia y productividad
de recursos en bodegas
32
WMS: Crossdocking
¥  Crosdocking en acción en Asia

33
WMS: Batch picking
¥  Se utiliza para abordar eficientemente el pickeo

E-Commerce Order Sortation

de muchos lotes pequeños
34
Batch Pick Many Small Orders
WMS: Put to Light
¥  Facilita la dristribución de SKU’s a cada punto

de despacho
¥  Ideal en ambientes como el retail
35
Caso: Seguimiento y visualización de unidades

Casa
Matriz
Pa$o
7Ha

Caso: Seguimiento y visualización de unidades

Anexo 1
Cálculos basados en MCT

Gestión de Proveedores Base-Tiempo
Ruta crí$ca Cust. Pack &

(56 días) Svc. Plg. Assembly Finished Goods Ship Truck
Svc
clte. Plg. Fab A PT Cam R.M. Estado actual
Svc.
clte Plan Fab B PT Cam R.M.
Finished Pack &

Q-‐ROC Assembly Goods Ship Truck
Q-‐ROC Fab A PT Cam R.M.

Estado futuro
Nueva ruta crí$ca
(32 días) •  Más ágil
Q-‐ROC Fab B PT Cam R.M. •  Menor costo
•  Mayor calidad
50 40 30 20 10 0
MCT (Días)
39
* Mterial referente a MCT traducido a partir de original de Rajan Suri
Definición MCT
Manufacturing Critical-path Time
La cantidad típica de días calendario desde que una

orden es creada,
a través de la ruta crítica,
hasta que la primera pieza de esa orden es
despachada al cliente.
40
Definición MCT– Ejemplos
Producto
terminado Despacho (2 días)
MCT – 2
días? Pedido de
cliente
41
Fábrica (4 días)
Producto
MCT – 6
días? Pedido de
cliente
42
Producto
Fab Ensamb(4
(7 días) días)
Bodega
(5 días) PT
(10 días)
MCT – 28 días !!!
Pero el cliente recibió el pedido en 2 días –

Así que por qué preocuparnos por esto? Pedido de
cliente
Continúa…!
43
MCT en la práctica
¥  Para iniciar con análisis

¤  Es más simple partir con una sección del negocio

¤  Dibuje un área para definir el ámbito a abordar
¤  Calcule MCT dentro del área definida
¤  Expanda el ámbito a medida que sea necesario…
Producto
terminado Despacho
Fab Ensamb
Bodega
44
Definición MCT
Manufacturing Critical-path Time
La cantidad típica de días calendario desde que una

orden es creada,
a través de la ruta crítica,
hasta que la primera pieza de esa orden es
despachada al cliente.
45
Detalles de MCT
¥  “cantidad típica” – mantener análisis simple dado que…

¤  Se buscan reducciones de un 50% o más

¤  Basta con estimaciones gruesas para identificar las
oportunidades principales
¤  De esta forma se verá la diferencia entre valor agregado y
no agregado
¥  “días calendario”

¤  Esta es la forma en que los clientes ven el desempeño para
cumplir sus pedidos, no en términos de días hábiles de su
empresa
¥  “desde que la orden es creada”

¤  La cuenta de tiempo parte cuando el reloj del cliente parte
46
Detalles de MCT (cont.)
¥  “a través de la ruta crítica” – MCT cuantifica el camino crítico

más largo. Tres reglas para esto:

1.  Asumir que todas las actividades son completadas desde “0”.
¤  Si usted fabrica componentes, el stock preensamblado no puede
ser usado para reducir el valor de MCT. Agregue el tiempo
necesario para fabricar los componentes.
¤  Qué hacer en caso de elementos más comunes como tornillos o
tuercas…?
2.  Sume todos el tiempo normal de cola, espera o retardos.
¤  No utilizar tiempos de trabajos urgentes.
3.  Agregar tiempos de materiales en puntos de stock:
¤  Materia prima, work-in-process y productos terminados.
=> El objetivo de un mapa MCT es cuantificar el

desperdicio global
47
Detalles de regla #1 de MCT
¥  Ejemplo de una fábrica de ensamblaje de transmisiones:

¤  Componente principal representa 4 semanas de MCT

¤  Golillas simples provenientes del exterior agregan 12 semanas de
MCT
¤  No se quiere enfocar un proyecto de mejora en las golillas! Por lo
tanto…
¥  Mantener elementos “no críticos” fuera del cálculo de MCT.

Elementos no críticos: se trata de un elemento que cumple con todo lo
siguiente:
a.  Tiene muy bajo costo unitario relativo al producto final.
b.  Hay suficiente abastecimiento en los mercados.
c.  Existe una baja probabilidad de que el diseño y especificaciones
cambien en el futuro cercano o no requieren testing funcional en
caso de que cambien.
Ejemplos: tornillos, tuercas, golillas, pinturas, etc.
¥  Elementos no críticos pueden ser almacenados sin agregar

mucho costo o riesgo. 48
Detalles de MCT (cont.)
¥  “primera pieza” – MCT toma la perspectiva de la primera

pieza de un pedido
¤  Esto es para no “contaminar” los cálculos con las actuales
políticas para tamaños de lote en pedidos o despachos
¥  “es despachada” – MCT incluye tiempos de logística:
¤  Énfasis creciente en Abastecimiento Global: se torna muy

relevante cuantificar impacto de logística
¤  Con largas distancias, los costos de tramitaciones urgentes
pueden ser considerables
¤  Una vez que un pedido ha sido despachado, es muy difícil
modificar/influenciar tiempos de tránsito
49
Un elemento adicional respecto a Valor
Agregado
¥  Calcule el valor agregado basado en la fabricación de un

Producto Final
Si usted fabrica en lotes:
¤  No cuente el tiempo de proceso de todo el lote como valor
agregado –
sólo cuente tiempo de proceso de los ítems necesarios para
fabricar un producto final.
¤  Si se requiere de setup, debería incluirlo en el concepto de valor
agregado en este caso
¥  Por qué esta regla?

¤  Considere el punto de vista del cliente para el progreso del pedido
¤  Objetivo final en QRM: fabricar en formato make-to-order, en las
cantidades para servir requerimientos de clientes individuales
¤  La regla ayuda a mostrar cuán lejos se está de este objetivo
50
Manufacturing Cri$cal-‐path
Time (MCT)
Ejemplos de cálculos


Ejemplo: Producción de transmisiones
con política Make-to-Stock
Servicio al cliente
1 día
Cliente
Valores para: Logís$ca

3 días
•  Lead Time ?
•  MCT ?
Despacho
2 días
52
Producto Terminado
Planificación Servicio al cliente
3 días 1 día
Abastecimiento Cliente
de MP: no se
incluye por
ahora Cuál es el valor de
Logís$ca
MCT?
3 días
Fab. engranajes
18 días
WIP
Despacho
2 días
Maq. cubierta Ensamblaje

7 días transmisión
WIP 4 días
53
Producto Terminado
Ley de Little
Para este subsistema: Cualquier subset

Tasa
de un sistema
Inventario= Tasa × Flow Time

(un) (un/día) (días)

Flow Time
Ejemplo: 400 un de inventario WIP, tasa es 50 un/día.
Cuánto $empo permanece una pieza en WIP?

[Ok u0lizar cualquier otra unidad consistente para 0empo e inventario]

Sugerencias para una aplicación “razonablemente” correcta:

¥  Valores promedio– es0mado “grueso” basta en todos los casos
¥  “Estado estacionario” (sin cambios muy bruscos)
¥  Conservación de masa (ej. no substan0al losses inside the box)
¥  Cualquier subset es correcto (ej. Sólo engranaje 345XZ), mientras todos
los valores sean consistentes con el subset
54
Planificación ? Servicio al cliente
3 días 1 día
de MP: no se
incluye por
ahora Cuál es el valor de
Logís$ca
MCT?
3 días
Fab. engranajes
18 días
WIP
Despacho
2 días

WIP 4 días
55
Producto Terminado
Ley de Little
Cualquier subset Tasa

Inventario= Tasa × Flow Time de un sistema

Flow Time

DATOS PARA WIP:
¥  En promedio, fabricar 20 Transmisiones/día
¥  Cada una requiere: 1 Cubierta y 5 engranajes
¥  WIP de engranajes, promedio sobre 4 observaciones = 500 un
¥  WIP de cubiertas, promedio sobre 4 observaciones = 60 un
RESULTADOS DE CÁLCULOS:

¥  Flow 0me promedio a través de WIP engranajes = días
¥  Flow 0me promedio a través de WIP cubiertas = días
56
Lihle’s Law


Flow Time

DATOS PARA WIP:
¥  WIP de engranajes, promedio sobre 4 observaciones = 500 un
¥  WIP de cubiertas, promedio sobre 4 observaciones = 60 un

¥  Flow 0me promedio a través de WIP engranajes = 5 días
¥  Flow 0me promedio a través de WIP cubiertas = 3 días
57
3 días 1 día
de MP: no se
incluye por
ahora Listos?
Logís$ca
Falta algo? 3 días
Fab. engranajes
18 días
WIP
5_ días Despacho
2 días

WIP 4 días
3_ días
58
Producto Terminado
¿Qué falta?
220 Transmisiones!!

3 días 1 día
de MP: no se
incluye por
Cuáles son los valores de:
ahora
•  Lead Time ? Logís$ca
3 días
•  MCT ?
Fab. engranajes
18 días
WIP
_ días Despacho
2 días

WIP 4 días
_ días
60
__ días Producto Terminado
3 días 1 día
de MP: no se
incluye por
Cuál es el valor de:
ahora
• MCT ? Logís$ca
3 días
Fab. engranajes
18 días
WIP
5_ días Despacho
2 días

WIP 4 días
3_ días
61
11__ días Producto Terminado
MCT del proceso
Flujo de proceso

Emp &
Ruta crí$ca Desp Logís$ca
Ensamblaje PT
(47 días)
Svc.
clte Plan. Fabricación WIP
Valor Agregado
Svc.
clte Plg. Ensam. WIP Valor No Agregado
50 40 30 20 10 0
MCT (Días)
62
Comparación con ejemplo de VSM
63
Ejemplo de MCT
Flujo de proceso

Emp &
Ensamblaje PT
(47 días)
Svc.
clte Plan. Fabricación WIP
Valor Agregado
Svc.
50 40 30 20 10 0
MCT (Días)
64
Mapas MCT… •  Más simples
•  Muestra caminos paralelos y •  Representa el tiempo

ruta crítica proporcionalmente
Flujo de proceso
Emp &
Ensamblaje PT
(47 días)
•  Resume el desempeño del sistema en
UN número
Svc. •  Visualmente se resalta el valor

clte Plan. Fabricación WIP agregado v/s no agregado
Valor Agregado
Svc.
50 40 30 20 10 0
•  Facilita identificación de oportunidades

de mejora MCT (Días)
65
Gest. Abast. Planificación Servicio al cliente
4 días 3 días 1 día
Cliente
(incl. $empo logís$co)

Qué falta en estos
cálculos? Logís$ca
Matriz 3 días
10 días
Fab. engranajes
18 días
Moldes WIP
60 días _ días Despacho
2 días

WIP 4 días
Ejes _ días
6 días
66
__ días Producto Terminado
Cliente

Qué falta en estos
cálculos? Logís$ca
Matriz 3 días
10 días
Fab. engranajes
18 días
Moldes WIP
60 días 5_ días Despacho
2 días

WIP 4 días
Ejes 3_ días
6 días
67
Cliente

Cómo pasar de I a MCT?
Logís$ca
Matriz 3 días
10 días
I
Fab. engranajes
18 días
Moldes WIP
2 días
I Maq. cubierta Ensamblaje
WIP 4 días
Ejes 3_ días
6 días I
68
Aplicando Ley de Little a matrices de
engranajes

Flow Time

DATOS PARA PLANCHAS:
¥  Inventario de matrices, promedio sobre 10 observaciones =
800 un

¥  Flow 0me promedio a través de inventario de matrices =
días
69
engranajes

Flow Time

DATOS PARA PLANCHAS:
¥  Inventario de matrices, promedio sobre 10 observaciones =
800 un

¥  Flow 0me promedio a través de inventario de matrices = 8
días
70
engranajes específicas
de un sistema

Qué pasa si: Flow Time

¥  Matriz puede se usada en diferentes engranajes y
¥  Estamos interesados en MCT para un cliente específico con matriz
especializada que también se usa para otros clientes?
Respuesta: Recordar la regla del “Subset”!

DATOS PARA ESTAS MATRICES:

¥  Producción promedio para todos los engranajes que usan matriz= 2/día
¥  Inventario matrices especiales, promedio sobre 10 observaciones = 40 un

RESULTADOS DE CÁLCULOS :

¥  Flow 0me promedio a través de inv. de matriz especial = días
71
engranajes específicas
de un sistema

Qué pasa si: Flow Time

¥  Matriz puede se usada en diferentes engranajes y
¥  Estamos interesados en MCT para un cliente específico con matriz
especializada que también se usa para otros clientes?
Respuesta: Recordar la regla del “Subset”!

DATOS PARA ESTAS MATRICES:

¥  Producción promedio para todos los engranajes que usan matriz= 2/día
¥  Inventario matrices especiales, promedio sobre 10 observaciones = 40 un

RESULTADOS DE CÁLCULOS :

¥  Flow 0me promedio a través de inv. de matriz especial = 20 días
72
Ley de Litlle para todo el inventario


Flow Time

DATOS PARA INVENTARIO:
¥  Cada una requiere: 1 Cubierta y 5 engranajes y 3 ejes
¥  Inventario de matriz, promedio sobre 10 observaciones = 800 un
¥  Inventario moldes, promedio sobre 10 observaciones = 400 un
¥  Inventario de ejes, promedio sobre 10 observaciones = 180 un
U0lice estos datos para calcular todos los valores en siguiente slide…
73
Cliente
(incl. $empo logís$co) Cuáles son los valores de:

•  MCTTotal?
Logís$ca
Matriz •  MCTRespuesta ? 3 días
10 días
I
8_ días Fab. engranajes
18 días
Moldes WIP
2 días
20 días 7 días transmisión
WIP 4 días
3_ días
Ejes
6 días I 3_ días
74
Mapa MCT incluyendo Tier-1 Suppliers
Flujo Proceso
Ensam., PT &
Proc. Abast. Inv. Despacho

Ruta Crí$ca
(118 días) Adm Matriz Matriz Engranajes
Proc. Inventario
Adm Abastecimiento Moldes Moldes Cubiertas
Proc. Abast. Inv.

Adm Ejes Ejes
120 100 80 60 40 20 0
Valor Agregado
MCT (Días)
Valor No Agregado
75
Ejemplos adicionales MCT
Variaciones de escenarios

Qué pasa si:
Lead Time proveedor Matriz no es 10 días, sino 30 días

Lead Time proveedor Moldes no es 60 días, sino 40 días
Valor de MCTTotal?

Valor de MCTRespuesta ?

Cliente

•  MCTTotal?
Logís$ca
30 días
I
18 días
Moldes WIP
2 días
WIP 4 días
3_ días
Ejes
6 días I 3_ días
78
Ejemplo Modificado
Assemble-to-order
ATO

Cliente
(incl. $empo logís$co) Qué va a cambiar para

Assemble-‐to-‐order?
Logís$ca
Matriz 3 días
10 días
I
18 días
Moldes WIP
2 días
WIP 4 días
3_ días
Ejes
6 días I 3_ días
80
con política Assemble-to-Order
Cliente

•  MCTTotal?
Logís$ca
10 días
I
18 días I
Moldes
60 días _ días Despacho
2 días
20 días 7 días I transmisión
_ días 4 días
Ejes
6 días I 3_ días
81
Lihle’s Law for All Inventory Items


Flow Time

DATOS PARA INVENTARIO:
¥  Inventario de engranajes, promedio sobre 4 observaciones =700 un
¥  Inventario cubiertas, promedio sobre 4 observaciones = 180 un

U0lice estos datos para calcular todos los valores en siguiente slide…
82
Cliente

•  MCTTotal?
Logís$ca
10 días
I
18 días I
Moldes
2 días
9_ días 4 días
Ejes
6 días I 3_ días
83
Cliente

•  MCTTotal?
Logís$ca
10 días
I
18 días I
Moldes
2 días
9_ días 4 días
Ejes
6 días I 3_ días
84
Qué pasa si:
Lead Time proveedor Matriz no es 10 días, sino 30 días

Lead Time proveedor Moldes no es 60 días, sino 40 días
Valor de MCTTotal?

Valor de MCTRespuesta ?

Cliente

•  MCTTotal?
Logís$ca
30 días
I
18 días I
Moldes
2 días
9_ días 4 días
Ejes
6 días I 3_ días
86
Anexo 2
Variaciones a modelos base

EOQ – Recepción No Instantánea
¥  Variación del método EOQ puro.

¥  También conocido como Método de Uso

Gradual.
¥  Condición de recepción total inmediata se relaja.
¥  Inventario es utilizado al mismo tiempo que se
recepciona.
¥  Se utilizan dos nuevas variables para
representar inventario medio e inventario
máximo:
¤  p = tasa de recepción diaria
¤  d = tasa de utilización diaria
88
EOQ - RNI
Existencias
Q(1-d/p) Nivel promedio

máximo
Nivel promedio
Q/2(1-d/p) inventario
Tiempo de entrega Tiempo
89
EOQ – RNI: Fórmulas
Q
Tiempo de Entrega =
p
Q ⎛ d ⎞
Inventario Máximo = Q − d = Q⎜⎜1 − ⎟⎟
p ⎝ p ⎠
Q ⎛ d ⎞
Inventario Promedio = ⎜⎜1 − ⎟⎟
2 ⎝ p ⎠
90
EOQ – RNI: Fórmulas (cont.)
A × D i × C × Q ⎛ d ⎞
Costo Total = + ⎜⎜1 − ⎟⎟
Q 2 ⎝ p ⎠
2× A× D
Qopt =
⎛ d ⎞
iC⎜⎜1 − ⎟⎟
⎝ p ⎠
91
Descuentos por Cantidad
Costo
Inventario
CC CA
Tamaño de pedido
92
¥  Supuestos
¤  Costo de acarreo constante

¤  Todos los supuestos de EOQ
O Q
E
93
A× D i × C × Q
Costo Totalmin = + + CD
Q 2
94
Problemas Simples: 1
¥  Acerinox comercializa determinadas líneas de

ollas y sartenes. Le cuesta a la empresa

$200.000 cada vez que coloca una orden al
proveedor de acero inoxidable (ton). El costo
anual de mantener inventario de acero es de
$100.000/ton. El gerente de planta estima que
la demanda anual por estos productos
ascenderá a 3000 ton. Determine la cantidad
óptima de pedidos y calcule el costo total
mínimo para el inventario.
95
Solución 1
D = 3000 unidades
iC = $100.000
A = $200.000
2 AD
Qopt =
iC
2 × 200 .000 × 3000

Qopt = = 109 .54
100 .000
Costo Total mínimo????
96
Solución 1 (cont.)
AD iCQ 200.000 × 3.000 100.000 × 109.54

CTmin = + = +
Qopt 2 109.54 2
CTmin = 5.477.451 + 10.954.000 = 16.431.451
97
Modelos: Sistema Q
Demanda promedio anual = 250 ⋅ 200 = 50.000 cajas al año.

2·20·250·200
Q* = = 1.000 cajas.
10·0.2
Demanda promedio en el tiempo de orden = 200·⋅4 = 800 cajas.
Desviación standard en el tiempo de orden = 4·150 = 300 unidades1.
Nivel de Servicio de 95% ⇒ z = 1.65.
R = m + zσ = 800 + 1.65·300 = 1.295 unidades.

© La regla sería colocar una orden de 1.000 cajas cada
vez que el inventario alcance 1.295 unidades (en
promedio se pide cada 5 días).
1La varianza de una suma es la suma de las varianzas cuando las variables son
independientes.

Modelos: Sistema Q
© Simulación de la operación del sistema Q:

Disponible Pedido al Inventario Cantidad Cantidad

Día Demanda al inicio inicio del al inicio del ordenada recibida
del período período período
1 111 1100 -- 1100 1000 --
2 217 989 1000 1989 -- --
3 334 772 1000 1772 -- --
4 124 438 1000 1438 -- --
5 0 1314 -- 1314 -- 1000
6 371 1314 -- 1314 -- --
7 135 943 -- 943 1000 --
8 208 808 1000 1808 -- 1000
9 315 600 1000 1600 -- --
10 0 285 1000 1285 1000 --
11 440 1285 1000 2285 -- --
12 127 845 1000 1845 -- --
13 315 718 1000 1718 -- --
14 114 1403 -- 1403 -- 1000
15 241 1289 -- 1289 1000 --
16 140 1048 1000 2048 -- --
* Se han utilizado Q = 1000 y R = 1295.

Modelos: Sistema P
© Ejemplo:
–  Q óptimo (Q*) = 1.000 cajas.

–  Demanda diaria = 200 cajas.
–  Nivel de servicio del 95%.
Q 1.000
P= = = 5 días.
D 200
Demanda promedio en P + L = 200·⋅9 = 1.800 cajas.
Desviación standard en P + L = 9·150 = 450 unidades.
Nivel de Servicio de 95% ⇒ z = 1.65.
T = m'+ zσ ' = 1.800 + 1.65·450 = 2.542 unidades.

Modelos: Sistema P
¥  La regla sería revisar cada 5 días y llevar el

nivel de inventario a 2.542 cajas.
Nota: El sistema P considera 742 unidades de inventario de

seguridad, en cambio el sistema Q sólo 495. Esto se debe a
que el sistema P debe cubrir la demanda por más días.

Modelos: Sistema P
© Simulación de la operación del sistema P:

Disponible Pedido al Inventario Cantidad Cantidad

Día Demanda al inicio inicio del al inicio del ordenada recibida
del período período período
1 111 1100 -- 1100 1442 --
2 217 989 1442 2431 -- --
3 334 772 1442 2214 -- --
4 124 438 1442 1880 -- --
5 0 1756 -- 1756 -- 1442
6 371 1756 -- 1756 786 --
7 135 1385 786 2171 -- --
8 208 1250 786 2036 -- --
9 315 1042 786 1828 -- --
10 0 1513 -- 1513 -- 786
11 440 1513 -- 1513 1029 --
12 127 1073 1029 2102 -- --
13 315 946 1029 1975 -- --
14 114 631 1029 1660 -- --
15 241 1546 -- 1546 -- 1029
16 140 1305 -- 1305 1237 --
* Se han utilizado P = 5 y T = 2542.

Modelos: Sistema P
© Sistema P para demanda creciente:

Pronóstico Disponible Disponible Cantidad Cantidad

Día Demanda 2o. pedido de Objetivo al inicio al final ordenada recibida
tres periodos
1 100 450 500 200 100 300 --
2 140 -- -- 400 260 -- 300
3 200 742 792 260 60 532 --
4 230 -- -- 592 362 -- 532
5 290 1027 1077 362 72 715 --
6 350 -- -- 787 437 -- 715
7 410 1325 1375 437 27 938 --
8 460 -- -- 965 505 -- 938
9 500 1649 1699 505 5 1194 --
10 535 -- -- 1199 664 -- 1194
11 590 1940 1990 664 74 1326 --
*Objetivo = pronóstico de tres periodos + s' = 50, intervalo de revisión = 2, tiempo de

entrega = 1 periodo.

Tendencias
SCM
Basada en Procesos;
no en Funciones
Logística
TPM, TOC, “empresa
Six Sigma extendida”
Ingeniería
Lean / TQM / Kaizen concurrente,
QFD
Inventario Reducción
Mínimo de tiempos
(Cero) de ciclo
Demanda
“Pull”
104

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Tendencias

¥ ¿Qué es?

¥ ¿Para qué sirve realmente?

¥ Mejoras continuas respecto al inventario

¥ Mejoras continuas respecto al inventario

Inventario con Demanda Dependiente

Compras Inventario de Fab. Inventario Ens. Inventario Centros

¥ Esperar hasta que el nivel de inventario llegue a

¥ Existen dos problemas fundamentales que

deben ser solucionados:

¤ Estimación de las cantidades…..nos quemamos si

¥ Existen herramientas que se utilizan para

responder a las preguntas de:

¤ ¿Cuál es la cantidad razonable de producir/ordenar?

¤ ¿Cuál es un nivel de inventario mínimo razonable?

¤ Demanda constante.

¥ D = Tasa de demanda, unidades/periodo.

¤ Costo total = costo de compra + costo de acarreo

¥ Costo de compra

CC = (Costo por pedido) x (Pedidos al año)

¥ Costo de acarreo

¥ Costo Total

¥ Costo Total ($)

¥ Sistema Q (o de revisión continua)

¥ Se deben considerar la existencia en mano más

las órdenes puestas.

¥ Distribución de probabilidad de la demanda a lo largo del tiempo

• Se asume una distribución normal de la demanda.

¥ El punto de reorden se define como:

Z servicio (%) (%)

I = nivel promedio de inventario.

= inventario promedio + inventario de seguridad.

Nivel promedio de inventario

Nivel de Servicio versus Nivel de Inventario (Q=100, σ =100)

¥ Diferencias entre el sistema P y el sistema Q

¥ P está relacionado con EOQ de la siguiente

¥ Usar sistema P cuando haya que colocar

¥ Usar sistema P para ítems más baratos.

¥ Basado en el concepto de “Pareto” (regla

¥ Clasificación de ítems como A, B, o C.

¥ Ejemplo a continuación.

%&'()*+,-(( 0'&"'( 3'14#*",5#((6'",-(

Porcentaje Total en dólares Porcentaje Acumulado

¥ Segundo, para productos de alto volumen considere “dual

¥ Tercero, para productos de bajo volumen o a la medida,

¥ Fabricante de corcheteras

¥ Los ERP comúnmente cuenta con un módulo para

¥ Un WMS como WM es ideal cuando se tiene:

¤ Grandes instalaciones

¥ Los productos nunca se

¥ Permite aumentar la

¥ Crosdocking en acción en Asia

¥ Se utiliza para abordar eficientemente el pickeo

E-Commerce Order Sortation

¥ Facilita la dristribución de SKU’s a cada punto

DIPLOMA DE POSTITULO © Tubino, 2013.

DIPLOMA DE POSTITULO © Tubino, 2013.

Cálculos basados en MCT

DIPLOMA DE POSTITULO © Tubino, 2013.

Ruta crí$ca Cust. Pack &

Finished Pack &

Q-­‐ROC Fab A PT Cam R.M.

Manufacturing Critical-path Time

La cantidad típica de días calendario desde que una

¥  ¿Qué es?

¥  ¿Para qué sirve realmente?

¥  Mejoras continuas respecto al inventario

¥  Mejoras continuas respecto al inventario

¥  Esperar hasta que el nivel de inventario llegue a

¥  Existen dos problemas fundamentales que

¤  Estimación de las cantidades…..nos quemamos si

¥  Existen herramientas que se utilizan para

¤  ¿Cuál es la cantidad razonable de producir/ordenar?

¤  ¿Cuál es un nivel de inventario mínimo razonable?

¤  Demanda constante.

¥  D = Tasa de demanda, unidades/periodo.

¤  Costo total = costo de compra + costo de acarreo

¥  Costo de compra

¥  Costo de acarreo

¥  Costo Total

¥  Costo Total ($)

¥  Sistema Q (o de revisión continua)

¥  Se deben considerar la existencia en mano más

¥  Distribución de probabilidad de la demanda a lo largo del tiempo

•  Se asume una distribución normal de la demanda.

¥  El punto de reorden se define como:

¥  Diferencias entre el sistema P y el sistema Q

¥  P está relacionado con EOQ de la siguiente

¥  Usar sistema P cuando haya que colocar

¥  Usar sistema P para ítems más baratos.

¥  Basado en el concepto de “Pareto” (regla

¥  Clasificación de ítems como A, B, o C.

¥  Ejemplo a continuación.

%&'()+,-(( 0'&"'( 3'14#",5#((6'",-(

¥  Segundo, para productos de alto volumen considere “dual

¥  Tercero, para productos de bajo volumen o a la medida,

¥  Fabricante de corcheteras

¥  Los ERP comúnmente cuenta con un módulo para

¥  Un WMS como WM es ideal cuando se tiene:

¤  Grandes instalaciones

¥  Los productos nunca se

¥  Permite aumentar la

¥  Crosdocking en acción en Asia

¥  Se utiliza para abordar eficientemente el pickeo

¥  Facilita la dristribución de SKU’s a cada punto

Q-‐ROC Fab A PT Cam R.M.

¥  Para iniciar con análisis

¤  Es más simple partir con una sección del negocio

¥  “cantidad típica” – mantener análisis simple dado que…

¤  Se buscan reducciones de un 50% o más

¥  “días calendario”

¥  “desde que la orden es creada”

¥  “a través de la ruta crítica” – MCT cuantifica el camino crítico

¥  Ejemplo de una fábrica de ensamblaje de transmisiones:

¤  Componente principal representa 4 semanas de MCT

¥  Mantener elementos “no críticos” fuera del cálculo de MCT.

¥  Elementos no críticos pueden ser almacenados sin agregar

¥  “primera pieza” – MCT toma la perspectiva de la primera

¥  “es despachada” – MCT incluye tiempos de logística:

¤  Énfasis creciente en Abastecimiento Global: se torna muy

¥  Calcule el valor agregado basado en la fabricación de un

¥  Por qué esta regla?

•  Muestra caminos paralelos y •  Representa el tiempo

Svc. •  Visualmente se resalta el valor

•  Facilita identificación de oportunidades