NÚCLEO SEIS

6. Organización

“Los planes son solamente buenas intenciones a menos

que degeneren inmediatamente en trabajo duro” - Peter Drucker
“Sea lo que sea que puedas o sueñes que puedas, comiénzalo. El atrevimiento
posee genio, poder y magia. Comiénzalo ahora” – Johann Wolfgang Von Goethe
Palabras Claves
Organización, competencias, tareas, responsabilidades,
autoridad, satisfacción, desempeño, enriquecimiento del
trabajo, cadena de comando, alcance del control, nivel
de autoridad, delegación

Objetivos Específicos del Núcleo

1. Explicar por qué es importante la función de organizar
dentro del proceso administrativo.

2. Discutir el concepto de diseño de cargos e identificar

las dimensiones que definen un trabajo.

3. Explicar cómo y por qué han evolucionado las pers-

pectivas del diseño de cargos.

4. Describir los enfoques de diseño de cargos que pro-

vienen de las diferentes teorías del pensamiento ad-
ministrativo.

5. Entender las relaciones verticales y horizontales que

existen entre las personas y grupos de trabajo en las
organizaciones.

6. Definir el concepto de delegación y discutir por qué es

importante que los administradores aprendan a dele-
gar.

Resumen
Este núcleo se enfoca en organizar las diferentes tareas que deben hacerse para lo-
grar desarrollar la estrategia y, consecuentemente, la misión y la visión de la organi-
zación.
Específicamente, se trata de entender los trabajos y tareas que deben ser realizados,
las relaciones que se deben establecer y las herramientas que pueden ser usadas
para organizar los cargos dentro de una estructura organizacional que la ayudará a
operar eficiente y eficazmente.

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Organización
Los administradores deben tener en cuenta al organizar que es necesario identificar
las tareas y actividades que deben realizarse para obtener los resultados, diseñar los
cargos de manera que las personas los encuentren interesantes y desafiantes, en-
tender las ventajas y desventajas de la especialización, del enriquecimiento de los
trabajos y de la rotación en los cargos, comprender la importancia de la cadena de
comando y el alcance del control, aprender a delegar efectivamente y lograr que las
personas asuman las responsabilidades y rindan cuentas de sus asignaciones.

Desarrollo temático

6.1. ¿Qué es organizar?

El término organizar se refiere al proceso de determinar las tareas que deben hacerse, las
personas que deben hacerlas y cómo dichas tareas deben ser dirigidas y coordinadas.

Figura 6.1 – El proceso de organizar

6.1.1. Diseño de cargos

El diseño de cargos consiste en reunir tareas y actividades en una posición particular dentro
de una organización. La descripción adecuada de un cargo incluye las tareas, las responsa-
bilidades y las relaciones de autoridad (jefes, subordinados) asociadas con dicha posición.
Un cargo contiene varias dimensiones que pueden afectar en forma significativa la satisfac-
ción y el desempeño de las personas que lo ocupan:

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 • Variedad de competencias. Se refiere al grado en el que un cargo exige que las per-
sonas posean múltiples habilidades y destrezas.
• Identidad de las tareas. Se refiere al grado en el que el cargo requiere la terminación
de productos o servicios que son identificables y pueden ser atribuidos a los esfuer-
zos de la persona.
• Relevancia del trabajo. Se refiere al grado en el que un cargo contribuye a los resul-
tados globales de la empresa o al mundo en general.
• Autonomía. Refleja el grado en el que las personas que ocupen el cargo tendrán li-
bertad, independencia y autoridad para tomar decisiones.
• Retroalimentación. Denota la extensión en la que las personas reciben información
sobre los resultados del trabajo que realizan.

6.1.2. Perspectivas del diseño de cargos

• Perspectiva de la Administración Clásica
La especialización de los cargos conduce a la calidad y la eficiencia porque las actividades
se descomponen en acciones rutinarias y repetitivas que se pueden realizar con maestría
fácilmente.
La especialización del trabajo
Ventajas Desventajas
Las tareas o trabajos son más Las tareas o trabajos pueden ser
fáciles de aprender. monótonas para algunos.
El desempeño puede ser muy La productividad puede disminuir
bueno – alta calidad. si el trabajador tiene una reacción
negativa a lo rutinario.
Mayor eficiencia. Mayor velocidad La productividad puede decaer si
para hacer el trabajo. las actitudes negativas llevan al
ausentismo.
Se pueden seleccionar los traba- No es fácil la rotación en los car-
jadores con base en calificacio- gos o cubrir las ausencias.
nes específicas.
Tabla 6.1 – Ventajas y desventajas de la especialización.
• Perspectiva del comportamiento
El enriquecimiento de los cargos, tanto en la variedad como en la profundidad de las activi-
dades proporciona mayor satisfacción a los trabajadores, quienes buscan significado y con-

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Organización
trol sobre lo que hacen. La rotación de las personas en diferentes cargos les permite ampliar
y diversificar su experiencia.
La profundidad de un trabajo se refiere al grado de control que se le da a la persona sobre
un conjunto de actividades. Permite disminuir la distancia entre la planeación, la ejecución y
el control de los procesos al dar al trabajador la oportunidad de intervenir en las tres etapas.
Los trabajos enriquecidos de esta manera contribuyen a la motivación de quienes los reali-
zan y a su satisfacción laboral.

• Perspectiva centrada en el empleado

El diseño de los cargos debe permitir que los empleados determinen sus roles dentro de la
organización para beneficio de ésta y de ellos mismos.
La rotación en los cargos permite que los trabajadores realicen actividades que son simila-
res en cuanto a las habilidades requeridas para hacerlos. Esta rotación permite el desarrollo
del trabajador y amplía su horizonte de experiencias.
Algunos beneficios de esta forma de diseñar los cargos pueden ser:
• Mayor productividad y satisfacción en el trabajo.
• Promover un clima de cooperación entre los individuos y los grupos de trabajo.
• Ser consistente con los esfuerzos de mejoramiento de la calidad.
• Ayudar a lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal del trabajador.

• Perspectiva centrada en los equipos de trabajo

Los equipos de trabajo autodirigidos son los responsables de una parte considerable de las
actividades de la organización, las cuales son asignadas por ellos a las personas más califi-
cadas para desempeñarlas. Estos equipos son usualmente multidisciplinarios, lo que facili-
ta la integración y coordinación entre las distintas funciones o áreas de la empresa.

6.2. Relaciones organizacionales

Para establecer las relaciones y enlaces dentro de la organización, es necesario tener en
cuenta los siguientes factores:

• Cadena de comando

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La cadena de comando establece las líneas de autoridad y responsabilidad que recorren la
organización e identifican las relaciones de supervisión y de subordinación que gobiernan el
proceso de toma de decisiones.
• Unidad de comando
Es el principio que dice que cada empleado debe reportar y ser responsable frente a un solo
supervisor.
• Alcance de control
Se refiere al número de empleados que reportan a un solo supervisor.
En teoría, cuando las tareas son muy complejas, el control debería ser más intensivo, mien-
tras que si los trabajos son de muy alta estandarización o rutinarios (baja complejidad),
éstos no requieren de la constante supervisión de cada trabajador y permiten un horizonte
de control mayor.

Figura 6.2 – Alcance del control y niveles de autoridad

• Responsabilidades de línea y de apoyo (“staff”)
Los departamentos de línea son aquellos directamente involucrados en crear y entregar los
productos y servicios de la organización.
Los departamentos de apoyo (“staff”) no están directamente relacionados con la actividad
principal de la empresa, sino que proveen soporte a los departamentos de línea.
• Autoridad y responsabilidad

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Organización
La autoridad es el derecho formal inherente en cualquier posición organizacional de tomar
decisiones, dar instrucciones, pedir a los subordinados que hagan ciertas actividades y es-
perar que ellos las realicen.
Existe además una autoridad informal que se basa en atributos personales como el conoci-
miento, la experiencia o el carisma.
La responsabilidad es la obligación de realizar los deberes que fueron asignados y obtener
los resultados acordados. También incluye el compromiso de rendir cuentas sobre las con-
secuencias de las acciones realizadas y las decisiones tomadas.

6.2.1. El proceso de delegar

La delegación es el proceso de transferir la autoridad de una tarea específica o conjunto de
actividades a otro miembro de la organización, junto con la responsabilidad y el poder para
tomar decisiones. También incluye dar acceso a los recursos necesarios para completar las
tareas eficientemente.
El proceso tiene varias etapas:
1. Decidir qué objetivos o tareas se pueden delegar
o Tener clara la misión de la organización o del departamento
o Encontrar la persona capacitada o capacitarla para la tarea
2. Asignar las tareas
o Acordar la misión y los objetivos.
o Establecer los límites y las políticas.
o Estar de acuerdo en los resultados esperados.
o Determinar la forma de medición y los medios de retroalimentación de los re-
sultados.
o Proporcionar la información necesaria.
3. Otorgar la autoridad para actuar
o Obtener el compromiso y definir la responsabilidad
o Transferir el derecho a tomar decisiones y comprometer recursos.
o Difundir o hacer pública esta autoridad ante los que tienen que saberlo.
o No interferir.
4. Controlar el desempeño y los resultados
o Enseñar, recompensar, comunicar, dar información.

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 o Proporcionar recursos, remover obstáculos.
o Permitir el error.
o Manejar los problemas y retos como oportunidades de aprendizaje.
Algunos de los beneficios de la delegación pueden ser que:
• Contribuye a formar una fuerza de trabajo más involucrada y responsable.
• Lleva a mejores procesos de decisión.
• Mejora los tiempos de respuesta al evitar que las decisiones y la información tengan
que subir y bajar dentro de la organización.
• Facilita el desarrollo de los trabajadores, especialmente en las habilidades para ana-
lizar situaciones y resolver problemas.
• Proporciona a los administradores la oportunidad de ampliar sus logros al permitirle
realizar tareas más complicadas, más difíciles o más importantes.
La delegación puede darse en varios niveles, de acuerdo con el poder otorgado y los resul-
tados esperados, como se puede apreciar en la figura siguiente.

Figura 6.3 – Niveles de delegación

Muchas veces las personas en cargos de dirección fallan en el momento de delegar por ra-
zones como:

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Organización
• No tienen el tiempo o la voluntad para realizar la planeación que requiere el proceso
de delegación.
• No tienen confianza en las habilidades de las personas a su cargo.
• Tratan de evitar los posibles problemas que resultan de dividir la responsabilidad.
• Pueden estar inseguros de su propio valor dentro de la organización.
Para delegar efectivamente es importante tener en cuenta lo siguiente:
1. Asignar la persona adecuada para cada tarea.
2. Transferir la autoridad y la responsabilidad junto con la tarea.
3. Definir cuidadosamente el nivel de delegación.
4. Comprender que quien delega conserva la responsabilidad y debe responder por su
decisión de delegar.

Para profundizar más, hacer clic en estos enlaces:

• Hay Group – Consultores en diseño organizacional
http://www.haygroup.com/co
• Sitio del autor Edgar Schein
http://web.mit.edu/scheine/www/home.html

Bibliografía Complementaria
• PASCUAL, Alejandra – MACAZAGA, Jorge (2007) Organización basada en procesos.
Bogotá, Colombia: Editorial Alfa Omega.
• MICHAUD, Steve – FRADETTE, Michael (1995) El poder de la organización cinética.
Bogotá, Colombia: Editorial Norma.
• SCHEIN, Edgar H. (2004) Organizational Culture and Leadership, 3rd Edition Nueva
York: Wiley Publishers

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