Gerencia de Obras

y Seguridad

2018-II

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• 1.- Planeamiento y Programación
• A. WBS 21 de septiembre
• B. Plan de Obra: 05 de Octubre
• 2.- ISP….. 19 de Octubre.
• 3.- Ro. Inicial …… 16 de Noviembre.
• 4.- Gestión de la Calidad: 30 de Noviembre.
• 5.- Seguridad en Obras: 14 de Diciembre.
• Grupo1: Edificación
- Srta.Romero
- Srta Olivares
• Grupo 2: Senamiento
• - Srta. Maribi.
- Sr. Vasquez - Sr.Paredes
• Grupo 3. Carretera.
- Sr.Trujillo - Sr.Bermudez -Srta.García.
Obras = Construcción de Proyectos
de Infraestructura

Infraestructura:
Edificación, Saneamiento,
Transportes, hidráulica, Industrial
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Gerencia de Proyectos

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 Gerencia de Proyectos

Proyecto
Es un esfuerzo temporal emprendido para crear un
producto o servicio único.

Temporal significa que cada proyecto tiene un inicio

y un final definido.

Único significa que el producto o servicio es

diferente, de una forma significativa, de otros
productos o servicios.

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 Gerencia de Proyectos

Triple Restricción
de la Gerencia de
Proyectos

Costo

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 Ingeniería de Costos
y Presupuestos

• Gerencia de Proyectos

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Gerencia de Proyectos (GP)
Es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto;
para cumplir o exceder las necesidades de los
involucrados (stakeholder) y expectativas del proyecto.

Involucrados
Personas y organizaciones que están comprometidas
con el proyecto, o quienes sus intereses pueden ser
positivamente o negativamente afectados como
resultado de la ejecución o término del proyecto.
Ellos también ejercen influencia sobre el proyecto y sus
resultados.

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• Competencias Técnicas (20)

• Competencias de Comportamiento (15)

• Competencias Contextuales (11)

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Curso Resultado Operativo - Atix 2014
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13
 Gerencia de Proyectos

Áreas de Conocimiento

1. Gestión de Integración del Proyecto

2. Gestión del Alcance del Proyecto
3. Gestión del Cronograma del Proyecto
4. Gestión de Costos del Proyecto
5. Gestión de la Calidad del Proyecto
6. Gestión de los Recursos del Proyecto
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
8. Gestión de Riesgos del Proyecto
9. Gestión de las Adquisiciones d
10. Gestión de los Interesadosel Proyecto

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TEMAS A TRATAR:
1. Planeamiento y Programación de Proyecto.

2. Control Técnico de Costos= Resultado Operativo

3. Sistemas de Gestión de la Calidad

4. Seguridad en Obras de Construcción

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1. PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN DE
PROYECTOS
 Gerencia de Proyectos

Planeamiento/ Planificación de Proyectos

1. ALCANCE
Contrato
Presupuesto Oferta
3. DISEÑO DE PROCESOS
Plan de
Actividades
2. WBS/EDT
Plan de
Recursos

Curso Resultado Operativo - Atix 2014

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17
ETAPAS DE UN PROYECTO
 GERENCIA DE PROYECTOS
METODOLOGIA DEL PMBOK
 (Project Management Body of Knowledge)

SESIÓN 2 : GESTION DEL ALCANCE

 Recopilar Requisitos

 Definir el Alcance

 Crear la EDT/WBS
 Gerencia de Proyectos

Contrato / Contract. Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en

virtud del cual el vendedor se obliga a proveer el producto, servicio o resultado
especificado y el comprador a pagar por el.

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 Gerencia de Proyectos

Contrato de Costo Más Honorarios con Incentivos (CPIF) / Cost Plus Incentive Fee
Contract (CPIF). Tipo de contrato de costos reembolsables en el que el comprador
reembolsa al vendedor su costo permitido correspondiente
(según se defina costo permitido en el contrato) y el vendedor obtiene sus ganancias si
cumple los criterios de desempeño definidos.

Contrato de Costo Más Honorarios Fijos (CPFF) / Cost Plus Fixed Fee Contract (CPFF).
Tipo de contrato de costos reembolsables en el que el comprador reembolsa al vendedor
por su costo permitido correspondiente (según se defina costo permitido en el contrato)
mas una cantidad fija de ganancias (honorarios).

Contrato de Costo Más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF) / Cost Plus
Award Fee Contract (CPAF).
Categoria de contrato que implica efectuar pagos al vendedor por todos los costos
legitimos y reales en que incurriera para completar el trabajo, mas una bonificacion que
representa la ganancia del vendedor.

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 Gerencia de Proyectos

Contrato de Costo Reembolsable / Cost-Reimbursable Contract. Tipo de contrato

que implica el pago al vendedor
por los costos reales del proyecto, mas un honorario que, por lo general, representa
la ganancia del vendedor.

Contrato de Precio Fijo Más Honorarios con Incentivos (FPIF) / Fixed Price
Incentive Fee Contract (FPIF). Tipo de
contrato en el cual el comprador paga al vendedor un monto establecido (conforme
lo defina el contrato) y el vendedor
puede ganar un monto adicional si cumple con los criterios de desempeno
establecidos.
Contrato por Tiempo y Materiales (T&M) / Time and Material Contract (T&M).
Tipo de contrato que es un acuerdo
contractual hibrido, el cual contiene aspectos tanto de contratos de costos
reembolsables como de contratos de precio fijo.

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 Gerencia de Proyectos

Contrato de Precio Fijo / Fixed-Price Contract. Acuerdo que fija los honorarios
que se pagaran por un alcance definido del trabajo independientemente del
costo o esfuerzo para entregarlo.

Contrato de Precio Fijo Cerrado (FFP) / Firm Fixed Price Contract (FFP). Tipo de
contrato de precio fijo en el cual el
comprador paga al vendedor un monto establecido (conforme lo defina el
contrato), independientemente de los costos
del vendedor.

Contrato de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FPEPA) / Fixed Price
with Economic Price Adjustment
Contract (FPEPA). Contrato de precio fijo, pero con una disposicion especial que
permite ajustes finales predefinidos al
precio del contrato debido a cambios en las condiciones, tales como cambios
inflacionarios o aumentos (o disminuciones)
del costo de productos especificos.

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 Gerencia de Proyectos

Suma alzada: Contrato en que se acuerda que el contratista hará la totalidad de un

proyecto por una suma fija de dinero. Por tanto, el máximo riesgo recae sobre el
contratista. Su ventaja es que el mandante conoce desde el inicio el costo total de
la obra.

Precios unitarios: Se establece que el pago por el trabajo es el monto que resulta al
sumar las cantidades de trabajo efectivamente realizadas multiplicadas por sus
precios unitarios (cotizado por el contratista y aprobado por el mandante). En este
tipo de contratos el riesgo es compartido entre el mandante y el contratista.

Administración delegada: El mandante delega la administración de la obra al

contratista, pagándole la totalidad de los gastos de construcción de la obra. Por sus
servicios el contratista recibe un honorario fijo o variable. El riesgo tomado por el
contratista es mínimo.

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 Gerencia de Proyectos

Tipos de contratos según alcance

Solo construcción: Como lo dice su nombre, el contratista solo tiene la responsabilidad de
construir la obra. Es decir, el diseño, mantenimiento y operación del proyecto incumben
exclusivamente al mandante. El contratista recibe del mandante toda la información
necesaria para llevar a cabo el proyecto.

Llave en mano o EPC (Engineering, Procurement and Construction): Contempla el servicio

del diseño, suministro de los equipos, construcción y montaje. Normalmente el diseño se
basa en un anteproyecto otorgado por el mandante al contratista.

Concesiones o BOAT (Build, Operate and Transfer):El mandante contrata a una

concesionaria para que esta financie y brinde el servicio de diseño, construcción,
mantenimiento y operación de una obra. El beneficio para la concesionaria proviene de los
pagos que efectúan los usuarios o el Estado por el uso o disponibilidad de la
infraestructura.

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 Gerencia de Proyectos

WBS/EDT

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Gerencia de Proyectos
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 GERENCIA DE PROYECTOS
METODOLOGIA DEL PMBOK
 (Project Management Body of Knowledge)

SESIÓN 2 : GESTION DEL TIEMPO

 SESIÓN 2 : GESTION DEL TIEMPO

Temas a Revisar
• 1.- Planificar la Gestión del Cronograma

• |2.- Definir las Actividades

 3.- Secuenciar las Actividades
 4.- Estimar los Recursos de las Actividades
 3.- Secuenciar las Actividades
 5.- Estimar la Duración de las Actividades
 6.- Desarrollar el Cronograma
 7.- Controlar el Cronograma
 8.- Herramientas: Software

GERENCIA DE PROYECTOS
METODOLOGIA DEL PMBOK
 Gerencia de Proyectos

!! Planificar como vamos a planificar!!

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 Gerencia de Proyectos

1. Planificar la Gestión del Cronograma

• Cultura Organizacional / Procedimientos/ Lecciones

aprendidas

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Plan de Gestión del Cronograma

• Metodología de programación,
•

?
 Proyecto Tradicional vs Fast Track(EPC)
Ingeniería básica

Ingeniería de Detalle

Procura

Construcción Construcción

Tiempo

Ahorro de tiempo
esperado
Ingeniería básica

Ingeniería de Detalle
Ahorro de tiempo
Procura
Real
Construcción

Tiempo
Gerencia de Planeamiento y Control de
Lámina 36
Gestión
 Proyecto Tradicional vs Fast Track

• Los proyectos Fast Track reducen el tiempo integral de ejecución del proyecto
(Ingeniería, Procura y Construcción) por lo que permiten un menor plazo de
recuperación de la inversión y por ende un mayor VAN para el cliente.
• Sin embargo, la incipiente ingeniería con que se inicia la etapa de construcción
ocasiona mayores costos de ejecución del proyecto.
• Esta situación implica grandes retos para el contratista, pues solamente con una
adecuada planificación, control de costos y administración del contrato podrá
trasladar estos mayores costos al cliente.
• En este entorno, el tiempo de ejecución del proyecto es uno de los valores que
más aprecia el cliente, por lo que difícilmente se puede parar el proyecto por
falta de definiciones. Esto ocasiona que se ejecuten adicionales y cambios de
alcance que están en proceso de aprobación y cuyo monto aún no esta definido,
en tal sentido, a diferencia de un proyecto tradicional, la venta de un proyecto
Fast – Track se encuentra en constante cambio y se tiene siempre un grado de
incertidumbre sobre su valor final

Gerencia de Planeamiento y Control de

Lámina 37
Gestión
 Gerencia de Proyectos

2.- Qué Herramientas y técnicas de programación, enfoques

de estimación,

3.- Formatos y software de gestión de proyectos.

4.- Unidades de medida. Se definen, para cada uno de los

recursos

5.- Reglas para la medición del desempeño

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 Gerencia de Proyectos

PLANEAMIENTO DE PROYECTOS
• Método PERT (Program Evaluation and Review
Technique)

• Holgura FTL- FTP

• El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la

sigla en inglés Critical Path Method)

• Ruta Critica Actividades que Tienen Holgura CERO

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Gerencia de Proyectos

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Lineas de Balance – Programación
con Ritmo.
• Entre las actividades existen espacios de tiempo
para su iniciación, esto es conocido como tiempos
tecnológicos.
• Un tiempo tecnológico es el tiempo de espera
necesario entre dos actividades, necesario por
razones técnicas a diferencia de los buffers o
colchones.
 Gerencia de Proyectos

?
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2. Definir las Actividades

• Lista de Actividades

• Lista de Hitos- Criterio SMART

• Compendio de características de las actividades

WBS/EDT
 Gerencia
Planeamiento
de Proyectos
Urbano

• WBS/ Relación de Actividades

GERENCIA DE PROYECTOS
METODOLOGIA DEL PMBOK
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 Gerencia de Proyectos

2. Definir las Actividades

• Planificación Gradual

Técnica por la cual el trabajo a realizar a corto

plazo se planifica en detalle, mientras que el
trabajo futuro se planifica a un nivel más alto.

• PROGRAMACION 3 WEEK

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3. Secuenciar las Actividades Gerencia de Proyectos

Método de Diagramación por Precedencia

• FC Fin a Comienzo

• FF Fin a Fin

GERENCIA DE PROYECTOS
METODOLOGIA DEL PMBOK
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• CC Comienzo a Comienzo

• CF Comienzo a Fin

GERENCIA DE PROYECTOS
METODOLOGIA DEL PMBOK
4. Estimación de Recursos
• 1. Juicio de Expertos
• 2. Análisis de Alternativas
• 3. Datos de Estimación Publicados – A.P.U.
• 4. Estimación Ascendente

• Calendarios de Recursos - Disponibilidad

• Registro de Riesgos – Lluvias/Mantenimiento de Equipos
5. Estimar la Duración
1. Juicio de expertos

2. Estimación análoga – datos históricos.

3. Estimación paramétrica .- Rendimientos

4. Estimación por tres valores .

5. Técnicas grupales de toma de decisiones .

6. Análisis de reservas – Reservas para contigencias

conocidas- desconocidas
GERENCIA DE PROYECTOS
METODOLOGIA DEL PMBOK
Gerencia de Proyectos

GERENCIA DE PROYECTOS
METODOLOGIA DEL PMBOK
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 Gerencia de Proyectos

LAST PLANNER–ULTIMO PLANIFICADOR

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• El Sistema Last Planner o del último planificador es una
herramienta del enfoque lean construction que busca
reducir la variabilidad e incrementar la confiabilidad,
fue desarrollado por Herman Glenn Ballard y Gregory
A. Howell, basándose en los 19 principios de la Lean
Construction. Es una herramienta para controlar las
interdependencias existentes entre los procesos y
reducir la variabilidad entre estos, y por lo tanto
asegurar el cumplimiento de la mayor cantidad de
actividades de la planificación dentro de la filosofía
Lean Construction, este aseguramiento es posible ya
que la ausencia de variabilidad significa producción
confiable (Tommelein, 1998).
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 Gerencia de Proyectos

• PROGRAMACIÓN SEMANAL

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Gerencia de Proyectos

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 Gerencia de Proyectos

• Planificación Semanal.

El objetivo de este último nivel de planificación es controlar a la unidad de producción, lo cual tiene
como objetivo, lograr progresivamente asignaciones de mayor calidad a través del aprendizaje
continuo y acciones correctivas. El control de la unidad de producción, depende de la calidad de las
asignaciones hechas por el último planificador. Las principales características que hacen que la
asignación sea de calidad son:
1. Actividades bien definidas para que pueda ser ejecutado sin ambigüedades, para lo cual las
asignaciones deben ser lo suficientemente específicas en su descripción.
2. La secuencia de trabajo de las actividades planteadas debe ser lógica. Las asignaciones se
deben hacer a partir de aquellas consideradas legítimas en orden de prioridad y ejecución.
3. La cantidad de trabajo seleccionada debe ser directamente proporcional a la capacidad que
tenga la unidad de producción. Además se debe tener claro si los tamaños de las asignaciones se
determinan según la capacidad individual o grupal antes de comenzar el periodo de ejecución.
4. Prerrequisitos que tenga la actividad ya deben haber finalizado (lo que en terreno es
llamado “cancha”). En el fondo es que la unidad de producción tenga lo que necesita de otros.

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• Asignación de calidad es escoger qué trabajo será

realizado en la próxima semana desde lo que se
sabe puede ser hecho (ITE). Así estamos
protegiendo de incertidumbres a nuestro flujo de
producción y apuntamos a crear un flujo confiable
de trabajo tanto para la unidad que ejecutará el
plan de trabajo semanal como para los que
trabajarán en actividades posteriores en la misma
línea de trabajo. Acá estamos protegiendo al flujo
de incertidumbres (“shielding”)

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P.A.C: Porcentaje de Actividades Completadas

Entre las causas de no cumplimiento de la programación
semanal podemos encontrar las siguientes razones:
1. Falla en sistemas de información. Por ejemplo, considerar
actividades prerrequisito como finalizadas, siendo que no
es así.
2. Falla en aplicar los criterios de calidad mencionados. Por
ejemplo, tal vez la actividad no cumplió el avance
programado para la semana porque se superestimó la
capacidad de la cuadrilla.
3. Cambio en las prioridades de la obra, destinando recursos
a actividades urgentes. Cualquiera sea el motivo de no
cumplimiento, lo importante es aprender de él para no
volver a repetirlo en el futuro.

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Semanalmente se debían revisar los siguientes puntos:

Aumento en una semana de nuestro horizonte de trabajo.

• Revisión del estado de las restricciones de las actividades.

• Incorporación de actividades posibles de realizar; pero que
no hayan sido incorporadas desde un principio en la
planificación intermedia por haber considerado poco
probable que fueran realizadas.
• Informe del estado de restricciones a agentes involucrados.
• Identificación de tareas liberadas para la actualización del
inventario de trabajo ejecutable.
• Identificación de las tareas que deberían haber sido
liberadas para la semana siguiente.

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Reunión de Planificación Semanal. Todos los días martes se realizaba

una reunión de planificación semanal. Los puntos a tratar eran los
siguientes:

• Lectura del acta de la reunión anterior.

• Comentarios acerca de los puntos pendientes del acta anterior.
• Revisión del P.A.C. de la semana anterior.
• Comentarios acerca de las C.N.C. ( Causas de No Cumplimiento de
actividades.)
• Distribución de la programación tentativa para la semana siguiente.
• Revisión y definición del plan de trabajo semanal definitivo.
• Revisión de las restricciones del horizonte de trabajo.
• Comentario acerca de temas varios ocurridos en la semana.

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C.N.C Causas de No Completado

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 Gerencia de Proyectos

C.N.C más comunes

1. Mala programación
2. Falta de cancha (prerrequisitos).
3. Planos defectuosos.
4. Falta de mano de obra.
5. Problemas con contratistas.
6. Problemas con proveedores.
7. Falla o falta de equipos.
8. Bajo rendimiento de la mano de obra.
9. Falta de materiales.
10. Mala ejecución del trabajo (lo que implica rehacer el trabajo).
11. Indefinición o cambios del proyecto.
12. Cambio en prioridades de asignación de recursos.
13. Condiciones climáticas adversas.

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Gerencia de Proyectos

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 Gerencia de Proyectos

7. Control del Cronograma

• Línea Base del Cronograma Vs Programa
Actualizado- Aceleración del cronograma
• Lecciones Aprendidas
1.- Control de Producción o Avances.

2.- Técnicas de optimización de recursos .

3.- Gestión del valor ganado. Control de desempeño

del cronograma,

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1.- Control de Producción o Avances.

• I.S.P. : Informe Semanal de Producción

2.- Técnicas de optimización de recursos .

• Carta de Balance

3.- Gestión del valor ganado. Control de desempeño del

cronograma,
• Curva S

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 Gerencia de Proyectos

• Trabajo productivo (TP): Actividades que agregan

valor y por las que el cliente está dispuesto a pagar.
• Trabajo contributorio (TC): Actividades que sirven
de apoyo y son necesarias, pero no agregan valor.
Estas actividades son consideradas como pérdidas y
requieren de esfuerzos para minimizarlas.
• Trabajo no contributorio o no productivo (TNC):
Actividades innecesarias, que tienen un costo
asociado y que no agregan valor, por lo tanto, son
consideradas como pérdidas

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