POKA YOKE

La frase POKA-YOKE viene del japonés y esta· formada por las palabras:

POKA: Evitar YOKERU: Error inadvertido

Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en
las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos. Consecuente con tal premisa
cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el Poka-Yoke:

1. Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de
baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua.

2. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido; por
ejemplo, cuando un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando
debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los pulsadores
se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se
almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el
montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la
bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de
muelles.

Técnicas PokaYoke

Las Técnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados:

1. Antes de que ocurran (PREDICCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen al

operario cuándo se va a cometer un error para que lo evite (ALARMA), que paren la
cadena cuando se ha hecho algo mal (PARADA) o que simplemente incorporen nuevos
elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difícil un determinado error
(CONTROL).

2. Una vez ocurridos (DETECCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen cuando
se ha fabricado un producto defectuoso (ALARMA), que paren la cadena si esto ocurre
(PARADA) o que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase al siguiente
proceso (CONTROL).

Muchas de estas técnicas hacen posible la inspección al 100% incorporando mecanismos

económicos. Por lo tanto, estas técnicas evitan que se cometan errores humanos en dos
ámbitos de trabajo: las actividades de producción (PREDICEN y evitan errores de
producción) y las actividades de supervisión de la producción (evitan errores de
DETECCIÓN).

1
Tipos de Poka Yoke

Existen tres tipos de PokaYoke

1. Tipo Contacto.

El uso de formas, dimensiones o algunas otras propiedades físicas para detectar el

contacto o no contacto de una parte en especial.

2. De número constante.

En caso de que un número de movimientos o actividades no son hechas, una señal de

error se dispara.

3. De secuencia de desempeño.

Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en el orden correcto.

El uso de un checklist para revisiones previas a un vuelo o el completar el llenado de

registros en una secuencia lógica

Aunque no hay reglas fijas, sino que todo depende del ingenio de los responsables de los
procesos, algunos mecanismos más habituales son:

 Tacos de guía y topes para evitar colocar piezas o herramientas de forma

incorrecta

2
  Alarmas y señales luminosas que avisen de posibles defectos

 Conmutadores de límite para comprobar la posición de las piezas o si éstas se

retiran antes de terminar el proceso

 Contadores que midan si se han hecho todas las operaciones a todos los
productos

 Listas de chequeo de tareas, para comprobar se han realizado todas las partes del
proceso

Tipos de errores

Tres reglas de oro del Poka*Yoke

estrategias para la implementación

1. Identifique el problema de la operación o proceso que requiere un Poka-yoke (áreas

donde hay un numero grande de errores o donde un solo error represente un costo alto)

2. Utilice los 5 porqués o el análisis causa y efecto para llegar a la causa raíz del
problema

3
3. Decida el tipo de Poka-yoke a utilizar y técnica para atacar el problema (puede haber
razones técnicas o económicas)

4. Diseñe un Poka-yoke adecuado

5. Pruébelo para ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya completado este
paso)

6. Una vez que ha seleccionado el tipo y técnica de Poka-yoke, asegúrese que tiene las
herramientas, listas de revisión, software, etc para que funcione correcta y
consistentemente

7. Capacite a todos en el cómo utilizarlo

8. Después de que esté operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende de la
frecuencia de la actividad) revise el desempeño para asegurarse de que los errores han
sido eliminados

Tome cualquier paso necesario para mejorar lo que ha realizado.

Beneficios del Poka-yoke

 Cuando se evitan errores, se reduce el desperdicio y el proceso opera

continuamente.

 Refuerza procedimientos operacionales o secuenciales.

 Asegura la calidad en la fuente no en el resultado.

 Elimina las decisiones que llevan a las acciones incorrectas.

Los 8 Principios básicos del mejoramiento para Poka-yoke y “Cero Defectos.

1. Construya Calidad en su Proceso.

2. Todos los errores sin intención y los defectos pueden ser eliminados.

3. ¡Deje de hacerlo mal y empiece a hacerlo bien – Ahora!

4. No piense en excusas, piense en cómo hacerlo bien.

5. Una oportunidad de 60% de éxito es suficientemente buena – Implemente su idea

ahora.

6. Errores y defectos pueden ser reducidos a cero cuando todos trabajemos juntos
para eliminarlos.

7. Diez cabezas piensan mejor que una.

8. Busque la causa real de los problemas, utilizando 5W y 1H

EJEMPLO

4
 Situación: Un Gerente todas las mañanas tenía que armar un informe operativo, y en
función de este tomar ciertas acciones.

Problema: Como los datos estaban en diferentes Informes y Bases, era bastante común
que olvidara algunos. Por otra parte, tenía que tener en mente para cada uno de los
datos, cuáles eran los valores que ameritaban tomar acciones, lo que también llevaba a
cometer errores.

Solución: Siguiendo la lógica convencional: Se hizo una lista de chequeo, y una tabla con
los valores límite para cada uno de los datos. Los olvidos y equivocaciones disminuyeron,
pero seguían apareciendo cada tanto.

Solución basada en el concepto de CERO DEFECTO / POKA-YOKE: Se desarrolló un

programa de computación, que en forma automática, buscaba los datos en los diferentes
informes y bases. A este programa se le agregaron formulas lógicas, tal que solo
mostraba (salvo que se pidiera adrede lo contrario) aquellos datos que estaban fuera de
ciertos rangos especificados. A partir de ese momento, la posibilidad de olvidarse datos, o
de no tomar acciones por no recordar los valores límite bajo a CERO ABSOLUTO.

CÉLULAS DE TRABAJO

es un concepto de producción en el cual la distribución de la planta (layout) se mejora de

forma sustancial, haciendo fluir la producción de forma ininterrumpida entre cada
operación, reduciendo considerablemente el lead time, aprovechando al máximo las
habilidades del personal, y su polifuncionalidad, brindando las condiciones para que
un empleado pueda realizar diversas operaciones con el mínimo número de
desplazamientos.

En este orden, las células de trabajo, agrupa máquinas y operaciones secuenciales, a

través de las cuales se pueda producir una unidad completa, es decir, de principio a fin,
sin incurrir en desplazamientos, reduciendo inventarios en proceso y mejorando el flujo de
la producción, a través de un flujo continuo.

Es importante considerar que la implementación de las células de trabajo es un requisito

fundamental si se pretende implementar Lean de forma exitosa, recuerde que Heijunka y
Kanban suponen el máximo grado de compromiso con el JIT; y la manufactura celular se
hace imperativa.

Por otro lado, la célula de trabajo tiene sus bondades puntuales:

 Mejora el flujo de las operaciones de la planta.

 Reduce los inventarios en proceso.

 Crea procesos flexibles, puesto que debe proponerse como un objetivo el poder
producir diversas referencias en una misma célula de trabajo.

 Mejora el aprovechamiento del recurso humano.

 Reduce transportes, manipulaciones e inspecciones repetidas.

 Mejora las condiciones físicas para el mantenimiento de los equipos.

5
 Técnicas y estrategias de implementación

Es recomendable que las técnicas y estrategias de implementación de los procesos de

células de trabajo, se lleve a cabo por medio de eventos Kaizen y a través de grupos de
mejora enfocada.

Tenga en cuenta que la célula de trabajo es un cambio disruptivo y que en la

implementación del mismo, existe un fuerte componente cultural de la empresa que debe
considerarse y sobrellevar.

Antes de la implementación

 Establecer el objetivo, el alcance, y la documentación del proyecto.

 Formar el equipo de trabajo (incluyendo a los operadores del proceso).

 Capacitar sobre Lean y las bondades de la manufactura celular.

Durante el evento Kaizen (Piloto)

 Cree un sistema de indicadores que proporcione información sobre la eficiencia de

la distribución actual, condiciones de calidad, lead time, cumplimiento de plazos de
entrega, niveles de inventario, costos totales de las operaciones, etc.

 Clasifique los productos en familias en función de los procesos necesarios para su

fabricación.

 Elija una familia de productos para iniciar una implementación piloto.

 Documente gráficamente el flujo real del proceso: Diagrama de recorrido de

material (spaguetti).

6
 Genere el mapa de flujo de valor actual.

 Haga un análisis de mudas y detecte las oportunidades.

 Determine el tiempo takt y el número de operarios.

 Genere gráficamente el flujo físico ideal por medio de las técnicas de diagramación
ya utilizadas: Spaguetti y VSM.

 Genere el diseño de la nueva célula de manufactura.

 Diseñe un plan de acciones para pasar de la situación actual a la ideal (planificada

y esbozada).

 En la ejecución del plan de acción debe participar todo el equipo implicado en el

proceso.

 Evalúe el sistema de indicadores en la nueva célula de trabajo

7
 KANBAN

significa en japonés "etiqueta de instrucción”. La etiqueta KANBAN contiene información

que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras, es un
dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a
producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

FUNCIONES DE KANBAN

Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la producción y mejora de los
procesos.

 Por control de la producción

se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema
JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las
diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
 Por la función de mejora de los procesos
se entiende la facilitación de mejora en las diferentes actividades de la empresa
mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante técnicas ingenieriles
(eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de set-up,
utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de
multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento
preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), reducción de los niveles de
inventario.

Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:

1. Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas
y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se

debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán
los siguientes puntos:

1. Eliminación de la sobreproducción.
2. Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone primero que
los demás.
3. Se facilita el control del material.

Implementando KANBAN

Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y compras

comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa. Básicamente los sistemas
KANBAN pueden aplicarse solamente en fábricas que impliquen producción repetitiva.

8
 1. Determinar un sistemas de calendarización de producción para ensambles
finales para desarrollar un sistemas de producción mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales,
se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán
ser tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha
producción, de manera que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.

Técnicas y estrategias para la implementación

Fase 1 . Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de

usar KANBAN

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para

facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el
personal continua en la línea de producción.

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser

problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se
deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que
mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su
área.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y
los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones
para el funcionamiento correcto de KANBAN:

1. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

2. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente

HEIJUNKA

Es una palabra japonesa que descomponiendo por sílabas traduce:

Hei=Plano Jun=Nivel Ka=Transformación

Heijunka es la técnica que sirve para planificar y nivelar la demanda de clientes en

volumen y variedad durante un periodo de tiempo, normalmente un día o turno de trabajo.
Evidentemente, esta herramienta no es aplicable si hay nula o poca variación de tipos de
producto. La gestión práctica del Heijunka requiere un buen conocimiento de la demanda
de clientes y los efectos de esta demanda en los procesos y, a su vez, exige una estricta
atención a los principios de estandarización y estabilización.

9
 Técnicas y estrategias para la implementación

1. Usar células de trabajo

Uno de los primeros pasos en la puesta en marcha de un sistema Lean es la

creación de flujo en la planta, lo que lleva a un layout orientado al producto. En
este tipo de distribución las estaciones de trabajo se sitúan una al lado de la otra
siguiendo las fases del proceso productivo y el producto avanza a medida que se
hacen las operaciones correspondientes. De esta forma se crea una secuencia
eficiente que permite un movimiento continuo y suave de las materias primas para
elaborar productos de principio a fin. El diseño que mejor cumple los
requerimientos básicos de la gestión Lean es la denominada “célula flexible” (o de
trabajo), que responde al concepto de flujo de actividades muy cercanas y que
adopta la forma física de “U”. Lo esencial de la distribución en U es que la entrada
y la salida de una línea se encuentran en la misma posición. El flujo continuo
transforma varios procesos que trabajan de forma independiente en una celda de
trabajo conjunta donde todos los procesos van ligados uno después del otro.

A la hora de diseñar células de células se hacen necesarios ciertos requerimientos:

 Identificar familias de productos, a menudo utilizando tecnología de grupos.

 Contar con personal capacitado y flexible.
 Disponer de personal de apoyo o empleados imaginativos y flexibles para
establecer las células de trabajo iniciales.
 Diseñar sistemas anti error en cada estación de la célula.

La adopción de células permite obtener unas ventajas muy significativas en la eficiencia

del sistema:

 Mejor cumplimiento de los requisitos establecidos por el cliente, en calidad y

plazos.
 Reducción del inventario en proceso ya que la célula de trabajo se establece para
proporcionar un flujo equilibrado de maquina a máquina.
 Reducción en el espacio de la planta ya que se necesita de menos espacio entre
las máquinas para el inventario en proceso.
 Menor inventario de materias primas y productos terminados, porque con menos
trabajo en proceso se agiliza el movimiento de materiales.
 Mayor uso de equipo y maquinaria debido a una mejor programación y el flujo más
rápido.

2. Flujo continuo pieza a pieza

El concepto de flujo continuo se resume mediante una frase simple: “mover uno,
producir uno” (o “mover un pequeño lote, fabricar un pequeño lote”). Es
fundamental el papel del flujo continuo dentro de la filosofía Lean en la que hay
que asegurar que una operación “aguas arriba” nunca hace más de lo que
requiere una operación “aguas abajo”, de manera que nunca se produce más de lo
que solicita un cliente.

10
 1. Flujo de información normalizado para tomar decisiones aplicando las
técnicas siguientes:
 La nivelación para distribuir la producción de la forma más fluida.
 Las tarjetas kanban para indicar la necesidad de material.
 El seguimiento diario de procesos para localizar las desviaciones y resolver
problemas cuanto antes.

2. Flujo de materiales. Al reducir el despilfarro paso a paso, se crea un flujo de

materiales con el menor plazo de producción posible mediante el uso de las
técnicas siguientes:
 Un flujo pull entre todos los procesos para reducir el trabajo en proceso.
 Un equipo necesario para el flujo de proceso.
 Una organización multiproceso.
 Unas entregas frecuentes.

3. Flujo de operarios (trabajo normalizado). Al formar a los operarios y

asignarles las técnicas adecuadas, se crean estaciones de trabajo que ofrecen
gran flexibilidad y eficacia. Para ello es necesario:

 Sincronizar el proceso según el takt time.

 Crear celdas o líneas flexibles.
 Formar a los operarios para trabajar en líneas multiproceso (polivalencia del
personal).
 Normalizar el trabajo para distinto número de operarios en función de la demanda
del mercado.
3. Producir respecto al Takt time (tiempo de ritmo)

El takt, “compás” en idioma alemán, se emplea para sincronizar el tiempo de producción

con el de ventas, convirtiéndose en un número de referencia que da una sensación del
ritmo al que hay que producir. Se calcula dividiendo el tiempo disponible de producción
por la demanda del cliente, todo ello en un periodo dado.

Nivelar el mix y el volumen de producción

La programación de grandes series o lotes en los procesos finales de montaje o procesos

reguladores evita realizar muchos cambios, pero esto crea serios problemas en el resto
del flujo de valor.

JIDOKA

Es una metodología de origen japonés que significa: Autonomización de los defectos o

Automatización con enfoque humano. Es una metodología ideada por el inventor japonés
Sakichi Toyoda; quien creó un dispositivo capaz de detener un telar en el momento justo
en el que se rompía uno de sus hilos. De igual forma, dicho dispositivo alertaba mediante
una señal visual al operador de la máquina, que esta se había detenido, reduciendo los
tiempos perdidos en el proceso, y dotando al mismo de un sistema de autocontrol. Desde
el punto de vista de Lean Manufacturing, el objetivo principal de Jidoka es el de dotar a los
procesos de mecanismos de autocontrol de calidad, de tal manera que ante una eventual
situación anormal, el proceso se detenga de manera automática o manual, logrando
reducir el número de unidades defectuosas que avanzan en el proceso. Así entonces,
11
Jidoka es una metodología que bien puede recoger herramientas Poka Yoke y
Andon como elementos de apoyo para alcanzar el logro de sus objetivos. Detectar mal
funcionamientos de los procesos o defectos de los productos

 Detenerse por si solo

 Alertar al operario

Técnicas y estrategias para la implementación

1. Detectar el problema Los inconvenientes se pueden detectar tanto en las

máquinas como en las personas. En la maquinaria se instalan mecanismos que
detengan el proceso al detectar anomalías y paran la máquina automáticamente.
Por otro lado, a las personas se les da la autoridad mediante algún mecanismo
como oprimir botones, para detener el proceso cuando notan algún inconveniente.

2. Detener la producción No necesariamente implica parar todo el proceso

productivo. Las líneas de producción se pueden dividir en secciones, y subdividir
en centros de trabajo, por lo tanto, al informar del problema las demás secciones
pueden seguir con sus operaciones cierto tiempo hasta que se resuelva el
inconveniente. Sin embargo, hay ocasiones donde se puede llegar a parar todo el
proceso de producción.

3. Corregir el problema Este paso busca volver al ritmo normal de la producción, hay
tres alternativas que pueden ser utilizadas para esto:
 Establecer un proceso excepcional como el Kanban.
 Poner una estación de re-trabajo.
 Parar la producción hasta que una herramienta sea arreglada.

4. Investigar las causas e instalar contramedidas Para examinar la causa raíz del
problema se debe bajar al nivel del usuario. Una vez investigado se pueden
instalar soluciones permanentes para el inconveniente no vuelva a ocurrir.

ANDÓN

Es una palabra japonesa utilizada para referirse a los farolillos o lámparas forrados de
papel que todos asociamos al folclore japonés. El ANDON tiene la característica de emitir
luz y por tanto resaltar un texto, diseño, imagen
De igual manera es un sistema utilizado para alertar de forma visual de problemas en un
proceso de producción.
Da al operario o a la máquina automatizada la capacidad de detener la producción al
encontrarse un defecto y de continuarla cuando se soluciona. Motivos comunes para el
uso de la señal ANDON pueden ser falta de material, defecto creado o encontrado, mal
funcionamiento del utillaje o la aparición de un problema de seguridad.
ANDON Básico

El ANDON básico es aquel que está compuesto de 2 a 3 luces y una alerta de sonido.
Principalmente se recomienda este sistema a las empresas pequeñas. Sus variantes
pueden ser: Sistema básico con una señale auditiva y 2 señales luminosas, Sistema
básico con 1 señal auditiva y tres luminosas, y por último el de sistema básico con una
12
señal auditiva y tres banderas de color, el cual es el más pequeño de todo porque solo es
recomendado a plantas de producción con un control visual menor a 30 metros

ANDON con tablero de control

El sistema ANDON integrado a un tablero de control tiene el mismo objetivo del ANDON
básico que es el de “pedir ayuda”, pero además de esto, se le suman otros objetivos que
lo pueden hacer más “llamativo”, como lo es marcar ritmo de producción y medir
indicadores clave de producción como la OEE

Técnicas y estrategias para la implementación

1. Capacitar al personal involucrado en los principios, características y beneficios de

utilizar la herramienta de producción ANDON: En este paso, lo primero es que se
da a conocer el objetivo general de la herramienta, describiendo inicialmente como
es y que es, y cuál es su aplicación en las plantas de producción. Se da a conocer
el código de colores que se utiliza, sus características, su significado y beneficios.
La capacitación se desarrolla en 2 etapas.

 Documento previo: Se le entrega a todo el personal involucrado en el proceso

productivo un documento con toda la información previamente mencionada.

 Capacitación: Se realiza un taller dinámico, es decir, dependiendo de la planta se

hace un ejemplo práctico, donde se identifique los procesos anormales o
problemas y como el ANDON los puede solucionar.

2. Verificar prerrequisitos e identificar restricciones

a. Verificación de prerrequisitos: No existen prerrequisitos específicos para la

aplicación del ANDON, pero se tienen que tener en cuenta algunos
aspectos generales como:

 Designar lugares específicos que permitan gran visibilidad de todos los centros de
trabajo, para así saber dónde ubicar luces, tableros y demás.

 Especificar claramente a todos los trabajadores los significados de las señales y

los colores para una buena ejecución.

 Los trabajadores se les debe inculcar autonomía al momento de evaluar señales y

colores.

b. Identificación de restricciones: El ANDON es una herramienta cuya

instalación es muy simple, esto es por que consta de colores y señales
fáciles de interpretar por personal no especializado en las operaciones de
fabricación y activarlas cuando se presenten las fallas en las operaciones.
Lo mencionado hace que no se llegue a ninguna restricción de esta
herramienta.

3. Establecer alcance de la herramienta: Una vez hecho el estudio de lo que es la

ingeniería básica, determinando cuellos de botella, problemas y amenazas del
proceso productivo, se pasa a determinar cuáles son los puntos críticos del

13
 proceso y se hace énfasis en la aplicación del ANDON en estos centros de trabajo,
aunque si el proceso es totalmente continuo, es posible aplicarlo en cada uno de
los puestos de trabajo.

4. Redactar el objetivo de la herramienta en términos del proceso productivo a

trabajar y asociar cada proceso con el beneficio principal que se desea conseguir
en dicho punto del proceso: Se parte desde el objetivo de ANDON, se busca la
comprensión del mismo y el contar con la meta común por parte de todas las
personas involucradas en el proceso. En los procesos comprendidos, se debe de
tener claro cuál es el beneficio que se desea obtener por la aplicación de dicha
herramienta. Esto se realiza con el fin de motivar a los equipos de trabajo
involucrados en cada proceso productivo, para así perfeccionar sus actividades y
roles dentro de la planta.

5. Identificar situaciones anormales diferentes a los procesos de producción: Además

de los defectos en la línea de producción que debieron ser identificados con la
ingeniería básica, se deben de identificar, reconocer y designar las posibles
anormalidades en el proceso productivo en donde se aplicara ANDON. El
reconocimiento de las posibles anormalidades en los puestos de trabajo donde se
aplicará el ANDON debe de realizarse en grupos conformados por participantes de
los procesos adyacentes. Para esto se realizan tres actividades:

a. Lluvia de ideas de las situaciones que pueden considerarse

anormalidades por parte de los participantes del grupo

b. Se filtran dichas situaciones de las cuales realmente pueden

suceder en la planta de producción

c. Por último, la lista de las anormalidades obtenida del punto

anterior, deben clasificarse en una tabla, en categorías referentes
a tipos generales de situaciones.

6. Validación del código de colores asignado para las situaciones de las estaciones
de trabajo: Después de identificar las posibles anormalidades que pueden ocurrir
en la producción, es vital que todos los trabajadores dominen el código de colores
establecidos para estar informados de cada situación. La importancia de identificar
los códigos de colores es que el tiempo de respuesta radica en ese
reconocimiento, ya que si no se maneja esta información, los tiempos de
respuesta serán más demorados o no habrá respuesta alguna por el equipo de
trabajo lo cual hará que la producción se pueda para y además que la
implementación de esta herramienta haya sido en vano.

7. Establecer los procesos o áreas de trabajo que contaran con indicadores

luminosos para indicar las condiciones de trabajo: Los procesos que obtendrán
indicadores luminosos, serán los procesos críticos identificados con la ingeniería
básica y aquellos que se determinaron en el alcance de la herramienta en la
tercera etapa de la metodología, de manera que estos procesos se les
implementara indicadores luminosos de forma piloto. Del éxito alcanzado en esta
prueba piloto en esos puestos de trabajo, dependerá el éxito del ANDON en los
demás procesos productivos, que a su vez se convertirá en una forma de motivar
a los involucrados en los demás procesos productivos.

14
8. Medir la frecuencia y el tiempo de respuesta actual frente a los tipos de situaciones
anormales: Se arman grupos de trabajos, y a cada grupo se le fija un objetivo de
medir durante una semana la frecuencia y el tiempo de respuesta frente a las
situaciones clasificadas como anormales, cada grupo de trabajo toma una
situación determinada anteriormente. Los grupos de trabajo juntan los datos
obtenidos y son conservados para usarlos en un futuro como medio de
comparación frente a la aplicación del ANDON.

9. Realizar pruebas piloto donde se mida la frecuencia y el tiempo de respuesta ante

los tipos de situaciones anormales: En esta parte se realizan pruebas para analizar
y observar el funcionamiento del ANDON, comparar las frecuencias y los tiempos
de respuesta versus los obtenidos en el paso pasado. La idea de esta etapa es
que las mediciones se hagan en los mismos grupos de trabajo que en la etapa
pasada. Además, en los mismos grupos, se deben identificar fortalezas y
debilidades de la herramienta, y en caso de observar debilidades, generar
propuestas para el mejoramiento de la herramienta.

10. Realizar una comparación de los datos obtenidos en los dos pasos anteriores (8 y
9), para así concluir si fue beneficioso el uso de la herramienta: Con la información
obtenida en las dos etapas anteriores, se debe generar un gráfico donde se
muestre los resultados obtenidos sin la herramienta y con esta. Debe de ser un
gráfico de tiempo reales de respuesta para así comparar la producción con y sin
ANDON. Estas graficas deben de ser publicadas en un lugar público de la planta,
para que todos los involucrados en producción conozcan los resultados del uso de
la herramienta. Ya dependiendo de los resultados obtenidos en esta etapa, se
toma la decisión de implementar o no la herramienta, dependiendo si el
Costo/beneficio si es significativo. Si es así, se le informa a los grupos de trabajo,
para así realizar los ajustes restantes para la implementación de la herramienta.

11. Iniciar operación con la herramienta: Con los ajustes realizados, con las pruebas
piloto evaluadas y con los equipos de trabajando informados, la herramienta se
pone en marcha. A partir de esto, se van ajustando las metas conforme pase el
tiempo, y los resultados de implementar la herramienta deben de ser informado al
público para cualquier posible ajuste que haya que haces.

12. Monitoreas logros alcanzados: Además de la publicación constante de los

resultados y logros obtenidos, se debe de estar actualizando las metas
dependiendo de los objetivos logrados. Los grupos de trabajo son los encargados
del seguimiento del sistema y de evaluar efectividad frente a los objetivos y metas
propuestos.

15
Esquema ANDON

Conclusiones

Estas herramientas de Lean Manufacturing nos ayuda a realizar técnicas y

estrategias para la implementación para la mejora de procesos nos ayuda a
optimizar y reducir. La mayoría de las estrategias de Lean Manufacturing
presentan bajos costos en su implementación estas herramientas antes
mencionadas son muy importantes en cualquier empresa ya que pretende eliminar
del proceso todos los pasos que no tengan valor de manera que sea vea una
productividad efectiva.

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