Toma de decisiones en la vida real

Existen tres razones principales: la calidad de la informaci�n, los filtros

administrativos y la inercia y pol�tica de la organizaci�n.

Calidad de la informaci�n: las decisiones de alta calidad requieren informaci�n de

alta calidad. Si la salida de informaci�n no satisface los criterios de calidad
(precisi�n, integridad, consistencia, completitud, validez, oportunidad y
accesibilidad), la toma de decisiones tendr� problemas.

Filtros administrativos: incluso con informaci�n oportuna y precisa, se toman malas

decisiones. Los gerentes absorben la informaci�n a trav�s de una serie de filtros
para darle sentido al mundo que los rodea.
Los gerentes tienen atenci�n selectiva, se enfocan en ciertos tipos de problemas y
soluciones, y tienen una diversidad de predisposiciones que rechazan informaci�n
que no se apega a sus ideas previas.

Inercias y pol�ticas de la organizaci�n: las organizaciones son burocracias con

capacidades y aptitudes limitadas para actuar de manera decisiva. Cuando cambia el
entorno y las empresas necesitan adoptar nuevos modelos de negocios para
sobrevivir, grandes fuerzas dentro de las organizaciones presentan resistencia a la
toma de decisiones encaminada a realizar cambios mayores.

12.2 INTELIGENCIA DE NEGOCIOS EN LA EMPRESA

Es un t�rmino utilizado tanto por los distribuidores de hardware y software como

por los consultores de tecnolog�a de la informaci�n para describir la
infraestructura para almacenar, integrar, crear informes y analizar los datos que
provienen del entorno de negocios.

CAPACIDADES DE INTELIGENCIA Y AN�LISIS DE NEGOCIOS

La inteligencia y el an�lisis de negocios prometen entregar la informaci�n correcta

y casi en tiempo real a los encargados de tomar decisiones; las herramientas
anal�ticas les ayudan a comprender con rapidez la informaci�n y a tomar las
acciones correspondientes.

Existen cinco funcionalidades anal�ticas que ofrecen los sistemas de BI para lograr
estos fines:
Informes de producci�n: son informes predefinidos con base en los requerimientos
espec�ficos de la industria
Informes parametrizados: los usuarios introducen varios par�metros como en una
tabla din�mica para filtrar datos y aislar sus impactos.
Tableros de control/cuadros de mando: son herramientas visuales para presentar los
datos del desempe�o definidos por los usuarios.
Creaci�n de consultas/b�squedas/informes apropiados: permiten a los usuarios crear
sus propios informes con base en las consultas y las b�squedas.
Desglose (drill down): es la habilidad de pasar de un resumen de alto nivel a una
vista m�s detallada.
Pron�sticos, escenarios, modelos: implican la habilidad de realizar pron�sticos
lineales, an�lisis del tipo ��qu� pasar�a s�?� y analizar datos mediante
herramientas estad�sticas est�ndar.

Estrategias gerenciales para desarrollar capacidades de BI (inteligencia de

negocios) y BA (an�lisis de negocios)

Existen dos estrategias distintas para adoptar capacidades de BI y BA para la

organizaci�n: y.

Soluciones integradas de una sola fuente: conlleva el riesgo de que un solo

distribuidor provea una soluci�n de hardware y software total para su firma, la
cual queda a merced del poder de fijaci�n de precios de ese distribuidor. Tambi�n
ofrece la ventaja de tener que lidiar con un solo distribuidor que puede hacer
entregas a una escala global.

Soluciones con varios de los mejores distribuidores: ofrece una mayor flexibilidad
e independencia, pero con el riesgo de que se presenten dificultades al integrar el
software con la plataforma de hardware, as� como con otro software.

Sin importar cu�l sea la estrategia que adopte su firma, todos los sistemas de BI y
BA hacen que �sta se limite a un conjunto de distribuidores, y cambiar a otros
puede ser un proceso muy costoso. Una vez que se capacitan miles de empleados en
todo el mundo para que utilicen un conjunto espec�fico de herramientas, es muy
dif�cil cambiar.

12.3 CIRCUNSCRIPCIONES DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

Soporte de decisiones para la gerencia operacional y de nivel medio

La gerencia operacional y la de nivel medio reciben por lo general la

responsabilidad de monitorear el desempe�o de los aspectos clave de la empresa,
como el tiempo de inactividad de las m�quinas en el piso de una f�brica, las ventas
diarias o incluso por horas en las tiendas de comida de una franquicia, o el
tr�fico diario en el sitio Web de una compa��a. Cada vez es m�s com�n que los
gerentes de nivel medio reciban estos informes en l�nea en el portal de la
compa��a, y que puedan consultar de manera interactiva los datos para averiguar por
qu� ocurren ciertos eventos.

Soporte de decisiones semiestructuradas

Los sistemas de soporte de decisiones (DSS) son la plataforma de entrega de BI para

esta categor�a de usuarios, con la habilidad de soportar la toma de decisiones
semiestructuradas.

Los DSS dependen mucho m�s del modelado que los MIS; utilizan modelos matem�ticos o
anal�ticos para realizar an�lisis del tipo ��qu� pasar�a s�?� o de otros tipos. El
an�lisis del tipo ��qu� pasar�a s�?�, que avanza a partir de condiciones conocidas
o supuestas, permite al usuario variar ciertos valores para evaluar resultados y
predecir el desenlace si ocurren cambios en esos valores. El an�lisis de
sensibilidad hacia atr�s ayuda a los encargados de tomar decisiones a buscar los
objetivos: si quiero vender 1 mill�n de unidades de un producto el siguiente a�o,
�qu� tanto debo reducir el precio del producto?

En el cap�tulo 6 se describi� el an�lisis de datos multidimensionales y OLAP como

una de las tecnolog�as clave de inteligencia de negocios. Las hojas de c�lculo
tienen una caracter�stica similar para el an�lisis multidimensional conocida como
tabla din�mica, que los gerentes �superusuarios� y analistas emplean para
identificar y comprender los patrones en la informaci�n de negocios que pueden ser
�tiles para la toma de decisiones semiestructuradas.
M�todo del cuadro de mando integral

En la actualidad, se conoce, como la metodolog�a l�der para comprender la

informaci�n de verdadera importancia que requieren los ejecutivos de una firma.
Este m�todo es un marco de trabajo para poner en operaci�n el plan estrat�gico de
una firma al enfocarse en los resultados medibles sobre las cuatro dimensiones del
desempe�o de la firma: financieros, procesos de negocios, clientes, y aprendizaje y
crecimiento.

El desempe�o en cada dimensi�n se mide mediante indicadores clave del desempe�o

(KPI), que son las medidas propuestas por la gerencia de nivel superior para
comprender qu� tan bien se desempe�a la firma a lo largo de cualquier dimensi�n
dada. Por ejemplo, un indicador clave de qu� tan bien cumple una firma de ventas de
menudeo en l�nea con los objetivos de desempe�o para con sus clientes es la
extensi�n de tiempo requerida para entregar un paquete a un consumidor. Si su firma
es un banco, un KPI del desempe�o del proceso de negocios es la extensi�n de tiempo
requerida para realizar una funci�n b�sica, como crear una cuenta para un cliente
nuevo.

Se dice que el marco de trabajo del cuadro de mando integral es �integral� debido a
que hace que los gerentes se enfoquen en algo m�s que s�lo el desempe�o financiero.

Administraci�n de procesos de negocios (BPM)

Definida en un principio por un grupo industrial en 2004 (dirigido por las mismas
compa��as que venden sistemas empresariales y de bases de datos como Oracle, SAP e
IBM), la BPM trata de traducir de manera sistem�tica las estrategias de una firma
en objetivos operacionales.

Una vez que se identifican las estrategias y los objetivos, se desarrolla un

conjunto de KPI para medir el progreso hacia ellos. Despu�s se mide el desempe�o de
la firma con la informaci�n que se obtiene de sus sistemas de bases de datos
empresariales. La BPM utiliza las mismas ideas que el cuadro de mando integral,
pero con una orientaci�n m�s s�lida hacia las estrategias (grupo de trabajo de BPM,
2004).

Sistemas de soporte de decisi�n en grupo (gdss)

Son conocidos como los grupos realizan tanto trabajo dentro de las firmas que se ha
desarrollado una categor�a especial de sistemas para apoyar la toma de decisiones
en grupo y en la organizaci�n.

Los sistemas de colaboraci�n y las herramientas basadas en Web para

videoconferencias y reuniones electr�nicas que describimos en secciones anteriores
de este libro soportan algunos procesos de decisi�n en grupo, pero su enfoque
principal es en la comunicaci�n.

Sin embargo, los GDSS proveen herramientas y tecnolog�as orientadas de manera

expl�cita hacia la toma de decisiones en grupo.

Las reuniones guiadas por los GDSS se realizan en salas de conferencias con
herramientas especiales de hardware y software para facilitar la toma de decisiones
en grupo. El hardware cuenta con equipo de computadora y de red, retroproyectores y
pantallas. El software especial para reuniones electr�nicas recolecta, documenta,
clasifica, edita y almacena las ideas que se ofrecen en una reuni�n de toma de
decisiones.

Un GDSS sofisticado provee a cada uno de los asistentes una computadora de

escritorio dedicada bajo el control individual de esa persona. Nadie podr� ver lo
que hace cada individuo en su computadora sino hasta que los participantes est�n
listos para compartir la informaci�n. Su entrada se transmite a trav�s de una red a
un servidor central que almacena la informaci�n generada por la reuni�n y la pone a
disposici�n de todos en la red de la reuni�n. Tambi�n se pueden proyectar datos en
una gran pantalla en la sala de juntas.

Referencias Bibliogr�ficas

Laudon, K. y Laudon, J. (2012). Sistemas de Informaci�n Gerencial. 12a ed. M�xico,

D.F. : Pearson Educaci�n.