NEGOCIACIONES

Dr. JOSE ALARCÓN CENTTI

“COMO PLANEAR LAS NEGOCIACIONES”1*

En la Negociación, las recompensas son para el que piensa y en especial, para el que piensa
adelantado.

Una cierta espontaneidad – la capacidad mental de reaccionar rápidamente y de improvisar – es

importante.
Pero no se debiera confiar demasiado en ella .
No existen sustitutos para las negociaciones preparadas cuidadosamente de antemano.

Los ejecutivos, como usted, deben participar diariamente en negociaciones de menor importancia
con clientes, abastecedores, etc.
Por lo general, esas negociaciones ni exigen, ni mayormente permiten una planificación formal.

Sin embargo, llegado el momento de tratar temas importantes, la planificación formal siempre
proporciona buenos resultados.

PLANIFICACIÓN PARA AFRONTAR LAS CONTIENDAS.

Si conociese Ud., todos los temas que intervienen en una negociación y todas las posiciones que
serán tomadas en cuenta, podría representarlos de la manera siguiente:

Nosotros
deseamos
Ellos desean

Desafortunadamente, no solo desconoce usted todas las posiciones de la otra parte, sino, mas
desafortunadamente aún, no siempre conoce usted las propias.
Muchos negociadores participantes no se molestan en planear y confían en sus instintos o
concentran toda su planificación en el área sombreada de la figura siguiente:

N o s o tro s
d e se a m o s
E llo s d e s e a n

1* El presente documento no fue elaborado por el profesor del curso.

1
Ya se deba a un entrenamiento general de ventas o la tendencia común de abordar los temas mas
difíciles, los negociadores inexpertos emplean demasiado tiempo preparándose para “vender” sus
posiciones mas extremas. Semejante esfuerzo planificador se hace evidente durante las
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negociaciones y refuerza el estereotipo del vendedor agresivo y testarudo, interesado solamente

en convencer a los demás de que él está en lo cierto.

Estos negociadores no fomentan un sentimiento de cooperación entre las partes; de hecho, con
frecuencia, provocan la reacción opuesta y la otra parte termina por adoptar una posición extrema
e inamovible. He aquí un ejemplo proveniente de la experiencia del autor.

Durante la reciente negociación de una franquicia en Grecia, una parte dedicó mas de una hora a
la promoción de un nuevo y tremendo programa de expansión, ofreciendo innumerables razones
por las cuales éste debía ser aceptado.

El negociador a cargo del otro grupo contraatacó a continuación diciendo: “Si ustedes están tan
ansiosos de poner en práctica un plan tan costoso y arriesgado como el que han propuesto,
entonces, será mejor que hablemos de este otro plan...” .

Seguidamente, presentó un programa tan extremo como el primero, el cual tampoco tuvo muchos
posibilidades de ser aceptado. Sin embargo, el nuevo programa cumplió su misión de neutralizar
con su extremismo, el extremismo del programa original.

En este tipo de negociación, las conversaciones tienden a concentrarse en las zonas de conflicto
máximo. De hecho, una planificación que se concentra exclusivamente en las posiciones extremas
no hace mas que estimular un conflicto máximo y todo intento de encauzar la negociación hacia un
área de intereses comunes se convierten una labor sumamente difícil.

PLANIFICACIÓN PARA LA COOPERACIÓN

Los negociadores mas capaces consideran cuidadosamente sus posiciones y las posiciones
esperadas del otro grupo.
Sin embargo, también dedican gran parte de su planificación a la exploración de los puntos mas
comunes a ambas partes, como se ilustran a continuación:

Nosotros
deseamos

Puntoscomunes

Al enfocar la atención sobre los puntos comunes, el buen negociador, desarrolla una estrategia
superior, que (1) asegura la presentación de puntos comunes desde el inicio de las conversaciones,
(2) fomenta un actitud cooperadora, (3) establece vínculos entre los puntos conflictivos . Dicho

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negociador planea fundamentar la negociación sobre puntos comunes y desde allí dirigirse a los
puntos conflictivos, con el objeto de minimizar éstos.

Es importante recordar que toda negociación esta compuesta de conflicto y cooperación (puntos
comunes). Si una negociación se concentra estrictamente en el conflicto, por lo general significa
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que ninguna de las partes ha tratado de introducir los puntos comunes en las conversaciones: Usted
puede evitar este problema si incluye los puntos comunes en su planificación.

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS

A medida que los negociadores adquieren mayor pericia, dedican cada vez mayor tiempo y esfuerzo
a la planificación del proceso que van a utilizar.

Sabiendo que casi todo el plan deberá ser modificado a medida que es puesto en práctica, lo
desarrollan con la intención de utilizarlo como una pauta y no como un curso de acción inmutable.

Además, saben que lo planeado para la negociación dependerá también de lo que la otra parte
planee hacer .

Si las partes se mantienen totalmente independientes, no pueden llegar a negociaciones, y la

relación de dependencia mutua entre las partes junto con las condiciones que establecen su
resolución constituyen la esencia de las negociaciones.

Muchos negociadores expertos crean planes sencillos, separados por el medio, como el ejemplo de
la figura:

LO 1. 1. LO
QUE 2. 2. QUE
NOSOTROS 3. 3. ELLO
S
PLA
N E
AMOS 4. 4. PLANE
ARA
N
HACER 5. 5. HACER

Este esquema puede parecer sencillo, pero no es fácil llevarlo a cabo.

Es suficientemente difícil estudiar sistemáticamente las necesidades y los recursos propios y luego
desarrollar una estrategia detallada y con tácticas apropiadas para respaldarla, pero es mas difícil
aún discernir que es lo que la otra parte se trae entre manos, especialmente si es la primera vez
que usted realiza negociaciones con ellos.

A menudo, los buenos negociadores piden a la mitad de las personas que integran su grupo que
desempeñen el papel de la otra parte y que produzcan su propio plan con un propósito comparativo.
De otro modo uno puede preocuparse excesivamente de su propio plan y perder de vista la
interdependencia que existe entre un plan propio y el de la otra parte.

Al analizar el esquema indicado en la figura anterior se minimizan la sorpresas indeseables y usted

no termina exclamando “Nunca soñamos que iban a exigir eso” o bien “¿Quién iba a pensar que
esperarían hasta el último momento para mencionar eso?”.

CREACIÓN DE UNA LISTA PARA PLANIFICAR LA NEGOCIACIÓN

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Para facilitar la planificación de las negociaciones, un negociador diestro emplea a menudo una
lista de negociación que le ofrece ciertas ventajas significativas:

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1.- La redacción de sus ideas le ayuda a clasificarlas y evitar contradicciones. La confusión que
acompaña a la planificación no escrita a menudo no se hace evidente hasta que usted se encuentra
en medio de las negociaciones, tratando de lograr objetivos incomprensibles.

2.- Al negociar en equipo, es conveniente contar con un documento al cual todos los miembros
puedan contribuir con ideas o criticas y para uso como referencia.
De otro modo, se corre el peligro de que un miembro se vaya por la tangente durante la negociación
o surgiera una buena idea sobre la cual usted no había oído decir nada anteriormente.

3.- Entre las sesiones de la negociación y finalizada ésta se hace muy útil analizar
retrospectivamente su plan y observar en que puntos fue necesario alejarse de él.
La experiencia obtenida le servirán en las negociaciones futuras.

Los negociadores difieren respecto de los puntos a incluir en la lista. Algunos prefieren planear en
una forma muy detallada. Otros optan por un resumen elemental semejante a las listas de
verificación utilizadas por los pilotos antes de despegar. Los principales elementos de cualquier lista
deben incluir muchos de los puntos indicados en la figura, la cual es el resultado de una recopilación
de nuestras investigaciones.

DETERMINACIÓN DE LA VIABILIDAD

En todo momento de su planificación, asegúrese de verificar constantemente sus suposiciones y

expectativas básicas. Pregúntese ¿Cuán realistas son?. esta es la interrogante que contestada
erróneamente, ha causado el fracaso de la mayoría de los planes de negociación.
Los planes poco prácticos conducen después de concluirse las negociaciones a comentarios como:

“Pensamos que estarían interesados en eso, pero no fue así”

“Esperábamos que hiciesen esto, pero no lo hicieron”

Es posible también que desarrolle usted una estrategia perfecta, pero que no puede llevar a la
práctica con las tácticas a su disposición.

Para evaluar la viabilidad o practicabilidad de su estrategia, recomendamos que se concentre sobre

los puntos 3 y 4 de la sección G en la figura 8.

ANÁLISIS POSTERIORES A LA NEGOCIACIÓN

Es posible aprender lecciones muy importantes, tanto de los éxitos como de los fracasos, si realiza
usted un esfuerzo concertado para identificarlos y analizarlos.
El análisis post negociación es muy útil al respecto.

Puede optarse por solicitar los servicios de una persona ajena a la negociación para que analice
ésta o hacerlo personalmente.
Su lista inicial, mediante la cual planificó la negociación puede ayudarle a responder las siguientes
preguntas:
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● ¿Cuáles de sus suposiciones y expectativas fueron cumplidas?
● ¿Cuáles no lo fueron?
● ¿Qué factores de su estrategia general estuvieron correctos?
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● ¿Cuáles fueron incorrectos?

● ¿Cómo resultaron sus tácticas en la práctica?

¿Qué aprendió usted de esta negociación que le ayudará en negociaciones futuras?.

Después de terminar una serie de negociaciones difíciles su reacción natural será alejarlas de su
mente y descansar. No obstante, se desea recordar con máxima nitidez todas las circunstancias
pertinentes a la negociación, deberá realizar sus análisis post negociación tan pronto como esta
termine.

A. LOS TEMAS:

1. Enumere los temas de la agenda que desea negociar (en orden de importancia)

A ___________________________________________________________________

B ___________________________________________________________________

C ___________________________________________________________________

D ___________________________________________________________________

2. Compárelos con la agenda pronosticada de la otra parte.

¿Cuáles son las diferencias?

(.) Distintos temas

(..) Distintas prioridades.
(...) Temas que usted considera no negociables.

3. Tipos de Temas
A. Temas con potencial de resolución conjunta de problemas (suma mayor)

(.) ________________________________________________________________

(..) ________________________________________________________________

(...) ________________________________________________________________

B. Temas regateables (suma fija)

(.) ________________________________________________________________

(..) ________________________________________________________________

5
(...) ________________________________________________________________

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C. ¿Cómo es posible que ambos obtengamos una suma mayor mediante la negociación?

(.) ________________________________________________________________

(..) ________________________________________________________________

(...) ________________________________________________________________

B. GESTION DE LOS TEMAS

1. ¿Qué temas pueden combinarse para un convenio múltiple?

▪ _____________________________________________

▪ _____________________________________________

▪ _____________________________________________

▪ _____________________________________________

2. Enumere sus posiciones en los temas definidos en A.1

Posición Mínima Posición Máxima

A.

B.

C.

D.

E.

F.

CAMPO PARA MANIOBRAR

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3. Orden preferido para presentar los temas (Nota: Este no pasa de ser un orden preferido.
El orden verdadero y su cronología dependerá del primo y el ambiente imperante en la negociación)

1.

2.

3.

C. PARTES PARTICIPANTES:

1. Antecedentes de relaciones previas.

2. ¿Prefieren la resolución conjunta de problemas o el regateo?
3. Influencia de una tercera parte ¿Qué influencia puede tener sobre las negociaciones?

D. MODO ANTICIPADO DE NEGOCIACIÓN

Considerar:

1. La índole de los temas

2. Las partes participantes
3. El tiempo disponible para las negociaciones

AMBIENTE ANTICIPADO DURANTE LA NEGOCIACIÓN

Regateo Resolución Conjunta de Problemas

E. INFORMACIÓN IMPORTANTE NECESARIA

1. Puede obtenerse antes de las negociaciones

2. Solo puede obtenerse durante las negociaciones

F. NUESTRO SUMINISTRO DE INFORMACIÓN

1. Información que pueda darse durante las negociaciones.

2. Información que debe negarse

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G. ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRATEGIA

Sobre la base de:

1. Los temas
2. El tipo de temas
3. La gestión anticipada de temas
4. Las partes participantes
5. El modo anticipado de las negociaciones
6. El intercambio de información

(.) ¿Cuál será nuestra estrategia general?

(..) ¿Cuál será la estrategia general de ellos?
(...) ¿Qué tipos de tácticas vamos a emplear?
(....) ¿Qué tipos de tácticas irán a emplear ellos?