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MODELO DE GESTIÓN ESTRATEGICA DE INVIN CÍA. LTDA.
BASADA EN BSC
Autora: Alexandra Herrera Torres

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MODELO DE GESTIÓN ESTRATEGICA DE INVIN CÍA. LTDA. BASADA EN BSC
1. GENERALIDADES
1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Las Empresas de Seguridad Privada constituyen un pilar fundamental de

apoyo a la seguridad interna de nuestro país, tal es así que la seguridad privada
al ser un organismo de prevención del delito debe trabajar mancomunadamente
con la Policía Nacional que es el organismo represor; para que los índices
delincuenciales tiendan a bajar y crear un ambiente de seguridad y tranquilidad en
la sociedad.
A principios de los noventa en el sector norte de la Provincia de Pichincha, se

da un nuevo giro a la explotación de las tierras; nacen las empresas florícolas y
con ellas un sinnúmero de efectos secundarios: migración de trabajadores de
todos los sectores del país, crecimiento de la densidad poblacional; inseguridad
en las ciudad y en los distintos sectores comerciales e industriales del sector,
nuevos puestos de trabajo, necesidad de transporte, alimentación entre otros
servicios.
Tal es así que con mente visionaria en 1993, el Sr. Carlos Herrera E.; decide
instalar un nuevo servicio en la Ciudad de Cayambe, una empresa dedicada a dar
protección y salvaguardar los bienes de las empresas florícolas y demás
empresas del sector para lo cual reúne a tres socios más para implementar de
acuerdo a la normativa su empresa y poder continuar con el servicio ofrecido.

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En la escritura de constitución aparecen cuatro socios: El Sr. Carlos Herrera, Sr.

Oswaldo Herrera, Sr. Washinton Molina, Sra. Geoconda Martínez; por motivos de
índole personal se retiran de la sociedad los Sres: Washinton Molina y Geoconda
Martínez; integrándose esta sociedad el Sr. Juan Carlos Herrera.
1.2. GIRO DEL NEGOCIO
La razón Social de la Empresa o denominación objetiva de la misma es:

Investigación, Vigilancia e Instrucción, INVIN CIA. LTDA.; empresa legalmente
constituida mediante escritura pública otorgada con fecha 15 de Octubre de 1993,
ante Notario Décimo Octavo del Cantón Quito, Dr. Enrique Díaz Ballesteros e
inscrita en el Registro Mercantil del Cantón Cayambe, con fecha 11 de Enero de
1994, contando con los respectivos permisos de funcionamiento otorgados tanto
por el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas y por el Ministerio de Gobierno
Nacional, según resolución Ministerial de fecha 6 de Septiembre de 1994.
El Objeto Social predominante de la empresa es el de “Dar Servicios de

Seguridad y Vigilancia Privada con guardias debidamente uniformados, armados
y preparados, seguridad y vigilancia privada se podrá dar tanto a personas
naturales, como a Jurídicas, Bancos, Empresas, Instituciones, Bienes muebles e
inmuebles; Custodia y transporte de valores; investigación privada, organización y
asesoramiento sobre seguridad, pudiendo para el cumplimiento de este objetivo
social, fusionarse con cualquier otra empresa Jurídica, Nacional o Extranjera,
suscribir contratos con entidades Públicas, Semipúblicas y Privadas; participar en
licitaciones y concursos en general y ejecutar toda clase de actos y contratos
permitidos por la Ley, siempre que se relacione con el objeto social y bajo estricto
control y supervisión de la Autoridad Pública.
Actualmente la empresa se dedica a prestar servicios de seguridad física como

electrónica, tanto en entidades del sector público como privado a nivel nacional.

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1.2.1. UBICACIÓN
La oficina Matriz de INVIN Cía. Ltda.. esta ubicada en la ciudad de Cayambe

provincia de Pichincha, Panamericana Norte Km.1, cuyas instalaciones se
encuentran establecidas en un área de 10.000 mts. cuadrados; en la que cuentan
con una moderna infraestructura donde se localizan las Oficinas Administrativas,
Aula de Clases donde se instruye al personal, Dispensario Médico, Casino,
Peluquería, Polígono de Tiro, Canchas Deportivas
1.2.2. ESTRUCTURA
La empresa esta integrada por tres socios accionistas: Sr. Carlos Herrera
Enríquez que cuenta con un capital accionario del 70% ; Dr. Oswaldo Herrera
Enríquez que cuenta con una participación del 15% y Sr. Juan Carlos Herrera
Torres que también cuenta con una participación del 15% del total accionario.
En la oficina Matriz actualmente se cuenta con los siguientes departamentos:
Presidencia Ejecutiva conformada por el Presidente y un asistente; Gerencia
General, Departamento de Recursos Humanos conformada por el Jefe de
Recursos Humanos y dos asistentes; Departamento Financiero conformado por el
Contador Público Autorizado un asistente y un mensajero; Departamento de
Operaciones conformado por el Jefe de Operaciones, 4 Supervisores, 5
Supervisores Motorizados y un personal de 288 guardias, entre los principales
clientes tenemos: El Gobierno Municipal de Cayambe, Innfa, Banco del Pichincha,
Farmacias Sana Sana, Grupo Falcom Farms, Cooperativa de Ahorro y Crédito 23
de Julio, Proauto, Grupo Guaysa, Grupo Flor Ana, Panavial, Florifrut, Bella Rosa,
entre otros.
La sucursal Tulcán esta conformada por dos Supervisores Motorizados y cuentan

con 62 vigilantes para cubrir la provincia del Carchi; donde se pueden mencionar
como los clientes principales a Banco del Pichincha, Industria Lechera Carchi, el
IESS regional Norte, Dirección de Obras Públicas, Golden Land, Panavial, entre
otras.

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La Sucursal Otavalo, esta integrada por 3 supervisores y un personal de 112

vigilantes, entre sus principales clientes se puede mencionar a Gobierno
Municipal de Otavalo, Banco del Pichincha, Farmacias Sana Sana, Grupo Falcom
Farms, ILENSA, Hosterias Cusin, Cabañas del Lago, Grupo Planterra,
Gasolineras Petrocomercial, entre otros.
La Sucursal el Quinche está integrada por 3 supervisores, 7 supervisores

motorizados, y un personal de 129 vigilantes; entre sus principales clientes
podemos mencionar: Grupo HILSEA INVESMENT LTD., Floragro, Gaisa,
Flodecol, Savisa, Ande Ecuador, entre otras.
La sucursal de Quito esta integrada por un Jefe de Operaciones, cinco
supervisores motorizados, una secretaria ejecutiva y un personal conformado por
155 vigilantes; entre los principales clientes de empresas que se cuentan en este
sector podemos mencionar: la Red Farcomed con sus Farmacias SANA SANA
que cuentan con el servicio de vigilancia, monitoreo y supervisión, Tramaco
Express, que cuenta con servicio de vigilancia y protección VIP, Constructora
Hidalgo & Hidalgo; INNFA, Casa de la Cultura Ecuatoriana, Fopeca, entre otros.
1.2.3. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
• Seguridad Física
Vigilancia Armada
El servicio de vigilancia Armada, que ofrece INVIN Cía. Ltda. se lo hace en turnos
de 24 hrs. y/o 12 horas nocturnas, 12 horas diurnas o de acuerdo a requerimiento
del cliente; para lo cual se hace el reclutamiento del personal que habrá de cubrir
el puesto de servicio, el cual recibe la adecuada capacitación y dotación para
cumplir con su labor de vigilancia.
La Vigilancia Armada comprende la siguiente dotación al personal de vigilantes:

• Tolete y gas lacrimógeno

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• Revolver 22 o 38 mm., de fabricación nacional o extranjera.

• Escopetas de bomba Mossber.
• Pistolas 9 mm.
• En caso de que el cliente lo solicite el servicio de vigilancia se lo
desplegará sin armamento, se lo hará únicamente con el vigilante
uniformado.
Todo el armamento con el que opera INVIN Cía. Ltda. esta debidamente
autorizado y controlado por el Comando Conjunto de las FFAA, con los
respectivos permisos.
Vigilancia con canes amaestrados
El servicio de vigilancia con canes; es de gran utilidad en las empresas florícolas y

fincas ya que al contar con espacios abiertos la vigilancia con el guardia en
compañía del un can se hace más efectiva al momento de hacer las rondas en el
lugar de servicio, logrando mantener un estado de alerta en el vigilante de
acuerdo a las actitudes del can.
El cliente que contrata este servicio no tiene que pagar una suma adicional por el
can tan solo debe comprometerse a proporcionarle alimentación y un lugar donde
descansar.
Protección a Personas VIP
Este tipo de servicio se lo ofrece a clientes que requieren protección personal en

el diario vivir ya sea con una compañía permanente de un vigilante armado o en el
traslado de su casa hasta la oficina y viceversa con personal motorizado.
Trasporte de Valores
Este servicio generalmente se presta a las empresas florícolas de la zona ya que
algunas de ellas realizan los pagos de nómina en las fincas por lo que demandan
de personal de seguridad y apoyo para trasladar el dinero desde la entidad

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bancaria hasta el departamento Financiero de la misma y el apoyo permanente de

vigilancia durante los pagos.
Para este tipo de servicio se cuenta con personal debidamente camuflado,

armado y capacitado, un jefe de operación, además de un vehículo 4 x 4 con
vidrios polarizados.
• Seguridad Electrónica
Central de monitoreo
FIG. 1.1. Central de monitoreo.
La Central de Monitoreo de Alarmas (CMA) de INVIN supervisa durante las 24 hs.

todo el año, accesos posteriores, interior y perímetro de la casa, garantizando la
tranquilidad de los clientes en todo momento.
Le permite llevar un control de horarios de ingreso y egreso de las personas

autorizadas a prestar servicios en el hogar; por ejemplo, personal doméstico,
jardineros, etc.

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Se puede complementar con sensores de incendio, servicios de automatización,

encendido de calefacción o riego a distancia, entre otros.
Todas las comunicaciones desde y hacia la CMA quedan grabadas y registradas.
Nuestra tarea es la prevención. Si ocurriera un evento en su inmueble,

inmediatamente desplegamos los procedimientos necesarios para su contención,
nos comunicamos con quien disponga, y con el sistema de de comunicación
enviamos un supervisor para que se haga presente en el lugar para ofrecerle la
mejor solución ante el evento.
Circuitos cerrados de televisión Sistemas de Alarmas

Se usa para monitoreo y vigilancia en negocios, industria, casas de habitación,
instituciones públicas y privadas y comercio en general. Ofrecemos soluciones
que se adaptan a los requerimientos y disponibilidad económica de cada cliente:
cámaras fijas, programables o móviles para exteriores o interiores, monitores
monocromáticos o color, video grabadores digitales, entre otros.
Fig. 1.2. Cámaras de video
Fig. 1.3 Accesorios de video

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Detectores de Humo, detectores de movimiento, contactos

magnéticos.
• Servicios de Asesoría
Asesoría en Seguridad
INVIN Cía. Ltda. cuenta con Auditores de Seguridad; los cuales le brindaran
accesoria en cuanto a prevención y manejo de crisis.
Sistemas de Seguridad Física y Electrónica para ser colocados y adecuados en
los sitios más vulnerables de su patrimonio; Asistencia inmediata al momento de
presentarle algún evento o hecho delictivo.
Asesoramiento Técnico y Mantenimiento de Sistemas

Electrónicos
INVIN Cía. Ltda. cuenta con un equipo de técnicos especialistas que le

proporcionarán asistencia inmediata y oportuna en el mantenimiento de sus
sistemas electrónicos de seguridad.
A la vez le asesoraran en la adquisición, reparación y restitución de equipos
electrónicos de seguridad creando un clima de respaldo permanente en su
inversión.
Reconocimiento de Instalaciones.
Contamos con un equipo de técnicos especializados al momento de asesorarle en

que lugar colocar los dispositivos de seguridad electrónica al momento de colocar
un sistema de alarma en su residencia u oficina.

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Estudio de Instalaciones.
INVIN Cía. Ltda.. cuenta con un equipo de especialistas en seguridad,
permitiendo al cliente conocer el tipo de vulnerabilidades que existen en su
residencia, oficina o negocio, para lo cual se presentan informes con
recomendaciones para poder mejorar los sistemas de seguridad que posee el
cliente.
Estudios de Seguridad.
Con personal altamente capacitado INVIN Cía. Ltda. le asesora en el
reconocimiento de punto vulnerables y riesgosos de su patrimonio para ofrecerle
la cobertura necesaria en productos y servicios para minimizar riesgos.
1.2.4. CARTERA DE CLIENTES
LISTADO DE CLIENTES A LOS CUALES INVIN PRESTA SUS SERVICIOS
Nº CLIENTE DIRECCIÓN
1
INVERSIONES PONTE TRESA SAN ESTEBAN - AYORA - CAYAMBE
2
A.M.C. AV. EL INCA Y AMAZONAS
3
AAASA CORPORATION S.A. TABACUNDO
4
AGRIFEG S.A. VIA GRANOBLES
5
AGRO SERVICIOS ANDINOS - CAMACHO SECTOR TUPIGACHI - TABACUNDO
6
ANNE FLOWER DE AGRIFEG AV. MARIANA DE JESUS - CAYAMBE
7
ARKOS ECUADOR E. CARVAJAL Y RAMON BARBA
8
BAENA FARMS CALLE ASCAZUBI - CAYAMBE
9
BANCO DEL PACÍFICO (HSG) PANAM. NORTE - CAYAMBE
10
BAZAR EL NIÑO CALLE ASCAZUBI No.11-05
11
BCO. PICHINCHA - ATAHUALPA CALLE FLORES Y SUCRE - IBARRA
12
BCO. PICHINCHA – ATUNTAQUI CALLE RÌO AMAZONAS - ATUNTAQUI
13
BCO. PICHINCHA – CAYAMBE CALLE ASCAZUBI - CAYAMBE
14
BCO. PICHINCHA – COTACACHI CALLE IMBABURA - COTACACHI
15
BCO. PICHINCHA - EL ANGEL EL ANGEL
16
BCO. PICHINCHA - EL QUINCHE EL QUINCHE
17
BCO. PICHINCHA - LA LAGUNA LA LAGUNA
18
BCO. PICHINCHA - LA PLAZA PLAZA SHOPPING - IBARRA
19
BCO. PICHINCHA - LOS PONCHOS CALLE SUCRE – OTAVALO
20
BCO. PICHINCHA - MATRIZ IBARRA CALLE BOLÌVAR - IBARRA
21
BCO. PICHINCHA – OTAVALO CALLE BOLÌVAR – OTAVALO

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22
BCO. PICHINCHA - P. MONCAYO AV. JAIME RIVADENEIRA - IBARRA
23
BCO. PICHINCHA - SAN ANTONIO CALLE 27 DE NOVIEMBRE SAN A. DE I.
24
BCO. PICHINCHA - SAN GABRIEL SAN GABRIEL
25
BCO. PICHINCHA – TABACUNDO TABACUNDO
26
BCO. PICHINCHA - TULCAN TULCAN
27
BELLA ROSA SECTOR TUPIGACHI - TABACUNDO
28
BOUTIQUE FLOWERS SECTOR SAN JUAN - TABACUNDO
29
BROCOAGRO S.A. OTAVALO VÍA SELVA ALEGRE
30
CARTORAMA TABACUNDO
31
CASA MOLINO SAN PABLO DE LAGO - OTAVALO
32
CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA AV. 6 DE DICIEMBRE Y PATRIA
33
CERES FARMS CIA. LTDA. SECTOR CANANVALLE - TABACUNDO
34
COCA COLA - CAYAMBE PANAMERICANA NORTE - CAYAMBE
35
COMERCIAL OÑA AV. NATALIA JARRIN 508
36
COMISARIATO COTACACHI COTACACHI - BOLÍVAR Y 10 DE AGOSTO
37
COMISARIATO OTAVALO MERCADO COPACABANA
38
CONFECCIONES PRISMA HOGAR AV. LAS CASAS
39
CONJUNTO BAMBOO GARDENS QUITO
40
CONJUNTO HABITACIONAL BERNINI QUITO - LOS NOPALES LOTE 51
41
CONSTRUCTORA ANDRADE GUTIERREZ PANAMERICANA - TABACUNDO
CONSTRUCTORA ANDRADE Y
42
ASOCIADOS HERALDO 223 Y J. ALCANTARA
COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO
43
BORJA ORIENTE - BORJA
44
CAYAMBE ROCAFUERTE 807Y SUCRE
COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO EL
45
QUINCHE CALLE PICHINCHA Y OLMEDO
46
GUAYAQUIL GUAYAQUIL
47
GUAYLLABAMBA PARQUE CENTRAL
48
OTAVALO JUAN MONTALVO Y BOLIVAR
49
COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO QUITO AV. 10 DE AGOSTO EDIF. JACOME
50
TUMBACO AV. INTEROCEANICA PASAJE QUITO
COOP. AHORRO Y CRÈDITO TULCÀN – ANTONIO MARCHENA OE N° 256 Y
51
QUITO VERSALLES
52
COOPROGRESO CIA. LTDA. - CAYAMBE CALLE SUCRE Y ASCAZUBÍ
53
COSTRUCTORA NAZARETH QUITO
54
CREDITOS DE LA TORRE EL QUINCHE EL QUINCHE
55
CREDITOS DE LA TORRE TUMBACO TUMBACO
56
CREDITOS DE LA TORRE YARUQUI YARUQUI – QUITO
57
CRUZ ROCIO SRA. CANANVALLE 4 ESQUINAS
58
DIFIORI AV. MARIANA DE JESUS - CAYAMBE
DISPENSARIO MEDICO MUNICIPAL
59
OTAVALO BARRIO LA FLORIDA

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60
ECOFLORA SECTOR SAN ESTEBAN - AYORA
61
ECUAJUGOS S.A. VÍCTOR CARTAGENA No.328
62
ECUATORIAN FLOWERS TABACUNDO VÍA A CAJAS
63
EL ROSEDAL TABACUNDO
64
EMIHANA CIA. LTDA. SECTOR ISHIGTO - CAYAMBE
64
EQUIFLOR ECUADOR / DAVID DELGADO CORDOVA GALARZA 804 Y NATALIA J.
65
EXIDDE S.A. SHYRIS No. 37-313
66
EXPLOREXPORT S.A. TABACUNDO
67
FALCON FARMS - MARIA BONITA CAYAMBE – GUACHALA
68
FALCON FARMS - FINCA JUANITA SECTOR GUACHALA - CAYAMBE
69
FALCON FARMS - OFICINA CENTRAL SEBASTIAN QUINTERO No. 3758
70
FALCON FARMS (FLOR DE AZAMA) QUIROGA – COTACACHI
71
FALCON FARMS FINCA CAMILA TABACUNDO – CANANVALLE
72
FALCON FARMS FINCA MANUELA TABACUNDO – CANANVALLE
73
FARMACIA FYBECA - IBARRA IBARRA
74
FARMACIA SANA SANA # 2 OTAVALO CALLE SUCRE S/N Y PIEDRAHITA
75
FARMACIA SANA SANA ATUNTAQUI ATUNTAQUI
76
FARMACIA SANA SANA # 1 OTAVALO ATAHUALPA No.915 Y CALDERON
77
FARMACIA SANA SANA TULCAN TULCAN
FARMACIA SANA SANA TULCAN -
78
RUMICHACA RUMICHACA
79
FINCA LA CAROLINA EL QUINCHE
80
FLEURO S.A. SECTOR TUPIGACHI – TABACUNDO
81
FLOR AGRO EL QUINCHE
82
FLOR AGRO II EL QUINCHE
83
FLOR AGRO III EL QUINCHE
84
FLOR AGRO IV EL QUINCHE
85
FLOR DE NAPOLES SECTOR DE NÀPOLES - CAYAMBE
86
FLOR EDEN TABACUNDO SECTOR GUALLARO CHICO
87
FLOR ELOY SECTOR GUACHALA - CAYAMBE
88
FLOR ETERNA LA VICTORIA - EL QUINCHE
89
FLOR QUIN S.A. LA VICTORIA - EL QUINCHE
90
FLORAL WORD TUPIGACHI - TABACUNDO
91
FLORALCOM CAYAMBE
92
FLORANA FARMS LA Y DE TABACUNDO
93
FLORECAL PANAM NORTE KM. 2 ½
94
FLORECOT S.A. SECTOR SAN JUAN – TABACUNDO
95
FLORECOT S.A. – COTACACHI VIA ATUNTAQUI
96
FLORES DEL RIO SECTOR DE NÀPOLES - CAYAMBE
97
FLORES VERDES CAYAMBE - GRANOBLES
98
FLORICOLA RIO PARAMO EL QUINCHE
99
FLORIFRUT TABACUNDO

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100
FLUROSA I Y II SECTOR DE TUPIGACHI – TABACUNDO
101
FOPECA MINAS RIO PISQUE - GUAYLLABAMBA
102
FOPECA PLANTA PRINCIPAL LOS CEREZOS OE-1-112 QUITO
103
FORESTAL MANABÍ S.A. SAN JUAN LOMA - VIA CAJAS
104
GABAL CÍA. LTDA. NATALIA JARRIN Y 10 DE AGOSTO
105
GARDA EXPORT SECTOR DE NÀPOLES - CAYAMBE
106
GOB. MUN. DE OTAVALO - COMISARIATO MERCADO COPACABANA
107
GOB. MUN.DE OTAVALO-DISPENSARIO BARRIO LA FLORIDA
108
GOBIERNO MUNICIPAL DE OTAVALO PARQUE BOLÍVAR
109
GOLDEN LAND CIA. LTDA. EL CARCHI
110
GOLDEN LAND CIA. LTDA. CAYAMBE
111
GRIMP S.A. CUSUBAMBA – CAYAMBE
112
GUAISA SECTOR ASCAZUBI - CAYAMBE
113
GUSTA FRESA S.A. EL QUINCHE
114
HERDIPE YANEZ PINZON 2621 Y COLON
QUITO-GALO PLAZA LAZO N-51-127 Y
115
HIDALGO & HIDALGO CAMPO ALEGRE ALGARROBOS
116
HIDALGO & HIDALGO PINTAG PINTAG
117
HIDALGO & HIDALGO RESIDENCIA CHECOSLOVAQUIA Y 6 DE DICIEMBRE
118
HOSPITAL RAÚL MALDONADO MEJÍA AVE. CÓRDOVA GALARZA Y ROCAF
119
HOSTERÍA CUSIN SAN PABLO DE LAGO – OTAVALO
120
HOSTERIA GUACHALA SECTOR DE GUACHALA - CAYAMBE
121
HSG ( BANCO PACIFICO ) CAYAMBE
122
IESS - DISPENSARIO MEDICO EL ANGEL ABDON CALDERON Y RIOFRIO
IESS - DISPENSARIO MEDICO SAN
123
GABRIEL AV. ATAHUALPA S/n
124
IESS - TULCAN AYACUCHO Y SUCRE
125
IESS DISPENSARIO MEDICO TULCAN R ARELLANO Y BOYACÁ
126
ILENSA EMA S.A. IBARRA
127
INDECAUCHO SAN PABLO DE LAGO – OTAVALO
128
INDUSTRIA LECHERA CARCHI TULCAN - AV. VEITIMILLA
129
INDUSTRIAS ALES C.A. CALLE ELÍAS ALMEIDA
130
INNFA - CAYAMBE RÍO AMAZONAS Y ROCAFUERTE
131
INNFA - CONOCOTO CASA HOGAR - CONOCOTO
132
INNFA – QUITO AV. 6 DE DICIEMBRE 1585
133
INNFA – QUITO VERACRUZ 316 Y PEDRO BEDON
134
INNFA – QUITO TNTE. HUGO ORTIZ Y ANGULO
135
INNFA- SANTO DOMINGO
136
INNFA - TENA AV. JUAN MONTALVO S/N
137
INVESTAGRO EL QUINCHE
138
JARDINES DE GRANOBLES SECTOR GRANOBLES - TABACUNDO
139
JARDINES DEL CAYAMBE SECTOR DE NÀPOLES - CAYAMBE
140
LATIN FLOR SECTOR AMANCAYES – GUAYLLABAMBA

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141
M & M FARMS VÍA TUPIGACHI - TABADUNDO
142
MADYFLORA EL QUINCHE
143
MAGNOLIA S.C.C. CANANVALLE - 4 ESQUINAS
144
MAGNOLIA S.C.C. ATUNTAQUI ATUNTAQUI
145
MERINO ROSES CIA. LTDA. SECTOR GUACHALA - CAYAMBE
146
MIDUVI IMBABURA IBARRA
147
MOLOLEN GARDENS EL PRADO - TABACUNDO
148
MOREJON YEPEZ JORGE AV. T GOMEZ Y EUGENIO ESPEJO
149
MYLI FARMS CIA. LTDA. SANTA ROSA DE CUSUBAMBA
150
MYSTIC FLOWERS SECTOR CONIBURO - GUACHALA
151
NIKITA FLOWERS VIA CAJAS TABACUNDO
152
OFICINAS CENTRALES FARCOMED ACUÑA No.411 Y TORIBIO MONTES
153
PANAVIAL TABACUNDO
154
PATRONATO MUNICIPAL COTACACHI COTACACHI
155
PAZCOR I Y II CHECA
156
PLANTERRA VIA QUICHINCHE
157
PRIMAVEST SECTOR AMANCAYES – GUAYLLABAMBA
158
PRISMA HOGAR LAS CASAS 369 Y AMERICA
159
PRODUCNORTE SAN ESTEBAN - AYORA - CAYAMBE
160
PRODUCTOS L. GONZALEZ AV. MARIANA DE JESUS - CAYAMBE
161
PROMACAY CAYAMBE
162
PROTEAS DE ECUADOR S.A. PANAMERICANA NORTE VIA OTAVALO
163
PROTEAS SOL ANDINO TABACUNDO
164
QUICHINCHE CIA. LTDA. QUICHINCHE - OTAVALO
165
QUIMASOC S.A. YARUQUI – QUITO
166
RICA FLOR EL QUINCHE
167
ROSA MONT EL PRADO - CAYAMBE
168
ROSA PRIMA SECTOR GUACHALA - CAYAMBE
169
ROSADEX CIA. LTDA. SECTOR SANTA CLARA - CAYAMBE
170
ROSAS DEL MONTE SAN PABLO DE LAGO – OTAVALO
171
ROSEFARM S.A. SECTOR AGUALONGO – SAN ROQUE
172
ROSEN PAVILLON TABACUNDO SECTOR 4 ESQUINAS
173
ROSENCOM CIA. LTDA. SECTOR TUPIGACHI – TABACUNDO
174
S.Q.M. ECUADOR VIA TABACUNDO
175
SANA ARENAS AV. 10 DE AGOSTO Y ARENAS
176
SANA ATAHUALPA AV. MARISCAL SUCRE Y LOAIZA
AV. UNIVERSITARIA OE5-229 Y 18 DE
177
SANA AV. UNIVERSITARIA SEPTIEMBRE
178
SANA JULIO CÉSAR HIDALGO AV. PICHINCHA
179
SANA MARIANA DE JESUS 10 DE AGOSTO Y MARIANA DE JESUS
AV. MARISCAL SUCRE Y RODRIGO DE
180
SANA MARISCAL CHÁVEZ
181
SANA PUENGASI CALLE A Y PSJ.9 ESQ.

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CALLE JUAN DE ALCAZAR 436 Y PEDRO

182
SANA 5 ESQUINAS CAPIRO
183
SANA ALAMEDA AV. PICHINCHA Y GRAN COLOMBIA
184
SANA ANDRADE MARIN AV. AMERICA - JUNTO AL HOSPITAL ANDR.
EUGENIO GARCÉS 511-87 Y RAYMUNDO
185
SANA CHILIBULO SALAZAR
186
SANA CONOCOTO CONOCOTO
187
SANA EL GUAMBRA AV. PERÉZ GUERRERO Y 10 DE AGOSTO
188
SANA LA LOMA QUITO
189
SANA LA MARIN AV. PICHINCHA 907 Y SUCRE
LA MADRID E144 ENTRE CORUÑA Y
190
SANA MADRID MAYORGA
191
SANA MAGDALENA VIRACOCHA No. 365 Y QUISQUIS
AV. MARISCAL SUCRES F11-27 Y
192
SANA PINTADO MICHELENA
193
SANA RIO DE JANEIRO CALLE RIO DE JANEIRO Y MÉXICO
194
SANA RUMIÑAHUI ABDON CALDERON Y QUIBALEMBO S/N
195
SANA SAN JUAN QUITO
196
SANA SANA 1 - CAYAMBE CALLE JUNIN Y ASCÁZUBI
197
SANA SANA 2 - CAYAMBE ASCÁZUBI Y VARGAS ESQ.
198
SANA SANTA CLARA CALLE ULLOA No.2294 Y RAMÍREZ DÁVALOS
199
SANA VENEZUELA VENEZUELA E1-84 Y BOLÍVAR ESQ.
200
SANA VIA ORIENTAL QUITO
201
SANA VICENTINA LADRÓN DE GUEVARA E13-251 Y LÉRIDA
202
SANA VICTORIA IMBABURA 1105 Y AMBATO ESQUINA
203
SANA VILLA FLORA AV. MALDONADO S9-220 Y ALONSO ANGULO
204
SANDE ECUADOR EL QUINCHE
205
SANTA FE C.C. SAN ROQUE
206
SAVISA EL QUINCHE
207
SECAP - TULCAN AV. ANDRES BELLO Y PANAMERICANA
208
SISAPAMBA ROSAS Y ROSAS EL CANANVALLE – TABACUNDO
209
SOLUCIONES AGRICOLAS AV. NATALIA JARRÍN
210
SORCIAIR QUITO
211
SRA. TERESA ESPINOZA E. CARVAJAL Y RAMON BARBA
212
SUNSET VALLEY FLOWERS SECTOR CANANVALLE – TABACUNDO
213
TALLER INFANTIL CHIQUITINES QUITO - LOS NOPALES LOTE 51
214
TERRAFRUT CAYAMBE – GUACHALA
215
UNIDAD EDUCATIVA 4 DE JULIO CALLE EUGENIO ESPEJO - IBARRA
216
UNIDAD EDUCATIVA JULIO VERNE QUITO - LOS NOPALES LOTE 51
218
VEGA FLOR SAN PABLO DE LAGO – OTAVALO
219
ZAMVELFLOR CIA. LTDA. EL QUINCHE
Tabla 1.1. Cartera de Clientes

-15-
1.3. CULTURA ORGANIZACIONAL

En el ambiente laboral de INVIN Cía. Ltda. se puede percibir un clima de
motivación en el personal administrativo y de operaciones de la empresa ya que
existe confianza y don de gente de los Ejecutivos de la misma, quiénes en forma
conjunta crean un ambiente agradable en la empresa.
Pero una de las debilidades que se presenta en la empresa es la falta de
comunicación existente en los medios altos en los que debido a sus delicadas
funciones por citar un ejemplo se olvidan de reportan un permiso, un aumento en
el anticipo de la quincena, entre otros.
Los tres accionistas de la empresa tienen como una costumbre bien vista entre
los vigilantes de la empresa; el de turnarse por semanas para apoyar al personal
de operaciones y estar a cargo de las novedades suscitadas en esa semana con
el personal que debe acudir a los puestos de servicio.
Una gran fortaleza que posee la empresa es que capacita frecuentemente a su
personal para que sus operaciones funcionen de la mejor manera y el vigilante
este al tanto de las disposiciones que surgen en cada empresa donde se presta el
servicio, la debilidad de este punto es que todas estas disposiciones y
procedimientos no se encuentran documentados para que sean una guía de
trabajo para el vigilante.
El personal de vigilantes no esta de acuerdo con el plan de sanciones que existe
en la empresa tal es así que por esta razón se presenta un alto índice de
deserciones en el trabajo.
1.4. DETERMINACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
En la conformación de empresas familiares generalmente sucede que no existe

una planificación previa de los elementos que debe contener una empresa como
lo son los objetivos, la misión y la visión, ni tampoco se definen los lineamientos a
seguir, tal es así que estas empresas se conjugan en medio de la administración
tradicional y de la experiencia adquirida a través del desarrollo de las actividades
empresariales; se ha observado en muchos casos que en el gran apogeo que
viven estas empresas debido a la expansión alcanzada y al éxito que han tenido

-16-
han omitido el pilar fundamental de toda empresa como lo es el Direccionamiento

Estratégico y los Indicadores de Gestión, generando en algunos casos la caída a
pique de estas empresas y por ende su desaparecimiento del mercado.
En su gran mayoría las empresas de seguridad privada están conformadas por
miembros y ex miembros tanto de las Fuerzas Armadas como de la Policía
Nacional, tal es así que su estructura se limita a tener especialistas en la rama de
Seguridad más no en la rama de la Administración es por eso que se hace
necesario delinear procesos y procedimientos a seguir para que crear empresas
con bases sólidas de desarrollo y sobre todo que tengan una perspectiva clara de
las metas a alcanzar.
La Compañía de Seguridad Privada INVIN Ltda. no cuenta con una Gestión
Estratégica, que le permita difundir a sus clientes internos y externos su filosofía
institucional ni tampoco el mapa estratégico donde se refleje a donde quiere llegar
la empresa en unos años más.
En la empresa no están delineadas la Misión ni la Visión de INVIN, no existen
políticas ni estrategias que permitan alcanzar metas.
Además la empresa no cuenta con manuales de procedimientos, en donde se
definan las atribuciones y deberes que debe tener el personal en el área de
trabajo asignada, de igual forma en el área de operaciones no existen manuales
de contingencia que permitan a los supervisores tener una guía en el caso de que
se presente alguna eventualidad.
La empresa no cuenta con un área de marketing por lo cual no ha podido llevar a

cabo una publicidad adecuada ni una investigación de mercado que le permita
analizar cuales son las nuevas tendencias del mercado y las necesidades de los
clientes, las mismas que varían de acuerdo a varios factores.
En el área administrativa de acuerdo al diagrama podemos observar que no se

respeta la posición jerárquica de sus miembros y por ende el personal no sabe
cual es su jefe inmediato y los procedimientos que debe seguir para reportar o
tomar alguna decisión ya que no existen manuales de procedimientos.

-17-
La alta rotación en el personal de vigilantes es un punto muy vulnerable que

requiere un análisis exhaustivo ya que se debe tomar correctivos para evitar o
disminuir esta situación.
En el área Financiera debe recalcarse el hecho de que existen activos fijos

improductivos como por ejemplo Edificio deshabitado que por falta de una gestión
eficiente no se ha explotado de mejor manera este tipo de activos.
De igual manera no existe una Planificación de Gastos, Inversiones,
Recuperación de Cartera Vencida, etc. lo que genera que continuamente se tenga
que recurrir a Gastos Financieros como lo son los sobregiros para poder cubrir el
pago de Nómina.
En el aspecto tecnológico, podemos observar que no existe un reemplazo

continuo de equipos que por su uso o por cuestiones tecnológicas se encuentran
un tanto obsoletos, además no se cuenta con Sistemas de Información que
permitan una administración más eficiente de los recursos que posee la empresa.
Para observar claramente el problema de la empresa INVIN se recurrirá al

diagrama Causa – Efecto. Fig. 1
Diagrama Causa – Efecto.- Se lo conoce también con el nombre de diagrama

Ishikawa o espina de pescado, es una forma de plantear problemas y distinguir
las causas de este es decir permite encontrar más rápidamente las causas
asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
El diagrama de Ishikawa a presentarse para la empresa estará basado en las

siguientes perspectivas:
• Administrativa
• Marketing
• Financiero
• Operaciones
• Tecnología

-18-
Administrativa Tecnología Operaciones

No existen Falta manuales de
procesos y Ausencia de Falta de adquisición procedimientos operacionales
Alta Rotación de responsables Sistemas de tecnológica
personal Información No existe un área de
No existen Atención al Cliente
No se respeta la No existen planes
lineamientos
jerarquización de contingencia Inexistencia de
estratégicos
Direccionamient
Falta de planes o Estratégico en
Exceso de
de inversión. INVIN Cía.
gastos
No existe una Área de
Marketing y Ventas
Ltda.
Falta de plan de
Activos fijos no
Cartera de recuperación Marketing
explotados
vencida
Financiero Marketing
Fig. 1.4 DIAGRAMA CAUSA EFECTO: “INVIN” Cía. Ltda.

-19-
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. OBJETIVO GENERAL
Realizar un modelo de Gestión Estratégica Empresarial, en el lapso de seis

meses, para la compañía de Seguridad Privada INVIN Ltda., basada en Balanced
Scorecard, de manera que permita guiar a los accionistas en la toma de
decisiones acertadas en el Direccionamiento Estratégico, a la vez permita difundir
a la colectividad en general la filosofía de la empresa, para lo cual se utilizarán
modernas herramientas de gestión que nos proporcionan las cuatro perspectivas
del Balanced Scorecard, para poder desarrollar lineamientos estratégicos e
indicadores de gestión, que permitan mejorar la gestión y la satisfacción de los
grupos de interés.
1.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
⇒ Realizar un diagnostico situacional de la empresa para determinar el

posicionamiento real de esta, las variables más relevantes y su grado de
influencia dentro de la empresa con el fin de pronosticar el comportamiento
y las tendencias del mercado.
⇒ Desarrollar un Direccionamiento Estratégico que contemple la realidad de
la empresa y lo oriente a una mejora continua.
⇒ Desarrollar un Balanced Scorecard, que permita visualizar los lineamientos
estratégicos y los indicadores de gestión.
⇒ Definir indicadores que permitan controlar y monitorear el lineamiento
estratégico.
⇒ Definir el presupuesto para el proyecto.
⇒ Realizar un diagnostico de necesidades y satisfacción de los clientes para
orientar sus requerimientos al Alineamientos Estratégico Institucional.

-20-
1.6. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
1.6.1. MARCO TEORICO
1.6.1.1 FASES DEL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
Podemos considerar que el proceso global de la dirección estratégica de la

empresa está integrado por tres grandes partes:
Análisis estratégico.
Formulación de estrategias.
Implantación de estrategias.
Existe un orden lógico en el desarrollo temporal del proceso, pero es necesario

una realimentación del mismo con la información obtenida en el proceso.
El análisis estratégico es el proceso mediante el cual es posible determinar el

conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización,
así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que
permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la
correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los fines o
misiones, objetivos y metas de la empresa. El análisis estratégico se compondrá
del estudio de tres elementos que conjuntamente determinan el espacio
estratégico en el que se va a desenvolver la empresa y que serán los ejes sobre
los que se construirá la estrategia de la misma: la definición de los fines y
misiones generales de la empresa, el análisis externo y el análisis interno.
La definición de la misión y objetivos de la empresa busca dar coherencia a la

actuación empresarial, el análisis externo trata de identificar las amenazas y
oportunidades que caracterizan al entorno en que se encuentra la empresa y el
análisis interno busca determinar y evaluar el conjunto de factores que
constituyen las fortalezas y debilidades de la empresa

-21-
La formulación de estrategias trata, a partir del análisis estratégico y según la

metodología propuesta, formular o diseñar -tanto a nivel de negocio como
corporativo y funcional- las posibles alternativas que se tienen para conseguir la
misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los
análisis externo e interno.
Se elegirán las estrategias competitivas (liderazgo en costes, diferenciación, etc.)

se definirán las direcciones de desarrollo futuro de la empresa (especialización,
diversificación), las formas o métodos de crecimiento (interno, externo,
cooperación) o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo
esto se concretará en estrategias funcionales para su implantación inmediata en
las distintas actividades de la empresa.
Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluar las
mismas, mediante la utilización de diferentes criterios, de modo que pueda ser
elegida una de ellas para su implantación posterior. Los criterios que se utilicen
para la evaluación de estrategias deben ser capaces de identificar la que, al
menos a priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible.
La implantación estratégica supone la elaboración de un plan estratégico que

recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores,
así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia
tenga éxito. Es importante la capacidad del equipo directivo para estimular la
actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos
efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que
sirvan de soporte a la implantación.
La implantación se completa con la planificación y control estratégico y que se

ocupa primero de la formulación y posteriormente de la revisión del proceso de
implantación de la estrategia así como de la adecuación de la misma conforme
van cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas. Hay
que verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los
objetivos previamente planteados. Si no es así, deben establecerse los
mecanismos apropiados para corregir las deficiencias producidas.

-22-
Concepto de unidad estratégica de negocio.
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit"

[SBU]) un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista
estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su
vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratégicas. La estrategia de cada unidad es así autónoma, si bien no
independiente de la demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la
estrategia de la empresa.
Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades

estratégicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y
crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. Las
ideas básicas del concepto de UEN son:
• Múltiples actividades o negocios que llevan a una posición competitiva en

cada actividad, en lugar de la posición competitiva global.
• Entorno competitivo específico que requiere competencias distintas,

planteando situaciones de decisión y acción diferente en cada actividad.
• Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las

posibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos.
La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes

dimensiones:
Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el

producto o servicio.
Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio

la necesidad de la clientela.

-23-
1.6.1.2 TIPOS DE PLANIFICACIÓN
Características de la Planeación Estratégica

Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuesta a
preguntas como las siguientes:
¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?
¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para
decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará:
¿ Cuales opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planeación.
Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta
prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión
necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se
requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en
niveles más bajos.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la
importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo
plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de
su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a
sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan
más sensible ante un ambiente de constante cambio.
Fig.2 Elementos fundamentales de la Planificación Estratégica

-24-
1.6.1.3 PLANIFICACIÓN ORIENTADA AL BALANCED SCORE CARD
“El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de

medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le
permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es
posible ver el negocio en conjunto.
Fig.1.6 CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC
PERSPECTIVA
FINANCIERA
CÓMO NOS
VEN
NUESTROS
ACCIONISTAS
?
PERSPECTI
PERSPECTI VA INTERNA
VA CLIENTE
4 EN QUE
PERSPE
CÓMO NOS PROCESOS
CTIVAS
VEN INTERNOS
DEL BSC
NUESTROS DFEBEMOS
CLIENTES? SER
EXCELENTES
PERSPECTI
VA
QUE
RECURSOS
SON CLAVES
PARA
INVOVAR Y
MEJORAR
Integrada:
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área
de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de
duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se
ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales
es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.
Balanceada:
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre
"Balanced Scorecard". Lo importante aquí es que la estrategia de la compañía

-25-
este balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto
indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y
así sucesivamente.
Estratégica:
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener
objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten la
estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.
La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos
independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre
fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o
compartimientos (silos) funcionales.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados

(cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando
siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa
de otra u otras áreas de la empresa y que respondan a objetivos estratégicos.
La metodología para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestión

Estratégicos es. simple, concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de
apoyo que le permitirán desarrollar Indicadores de Gestión que faciliten traducir
la visión y estrategias de sus compañías en acción. Estas herramientas podrán
ayudarle a elaborar y hacer realidad el Balanced Scorecard en sus empresas.
Procedimiento para aplicar el Balanced Scorecard al Direccionamiento

Estratégico.

-26-
Fig. 1.7 Pasos para definir el Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral es "un sistema de administración de desempeño que

puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la
visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar
las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las
operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo
el personal".1
1.6.1.4 INDICADOR DE GESTION
Es un instrumento que permite medir el cumplimiento de los objetivos

institucionales y vincular los resultados con la satisfacción de las demandas
sociales en el ámbito de las atribuciones de las dependencias y entidades del
Gobierno. Los indicadores de gestión también posibilitan evaluar el costo de los
servicios públicos y la producción de bienes, su calidad, pertinencia y efectos
sociales; y verificar que los recursos públicos se utilicen con honestidad, eficacia y
eficiencia. Dentro de los principales indicadores de gestión se pueden citar los
siguientes:
1
Robert Kaplan and David Norton, "The Balanced Scorecard", Harvard Business School Press.
Rohm, Howard , "A Balancing Act", Performe Magazine, vol. 2, issue 2.

-27-
Administrativos permiten determinar el rendimiento de los recursos humanos y su

capacidad técnica en la ejecución de una meta o tarea asignada a una unidad
administrativa.
Financieros presentan sistemática y estructuralmente información cuantitativa en
unidades monetarias y en términos porcentuales que permiten evaluar la
estructura financiera y de inversión, el capital de trabajo y la liquidez adecuada
para su operación, lo que posibilita desarrollar e integrar planes y proyectos de
operación, expansión y rentabilidad.2
Según la naturaleza del objeto a medir, se pueden distinguir los siguientes tipos
de indicadores:
¾ Indicadores de resultados
Miden directamente el grado de eficacia o el impacto sobre la población. Son

los más relacionados con las finalidades y las misiones de las políticas
públicas.
¾ Indicadores de proceso
Valoran aspectos relacionados con las actividades. Están directamente

relacionados con el enfoque denominado Gestión por Procesos. Hacen referencia
a mediciones sobre la eficacia del proceso. Habitualmente relacionan medidas
sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o índice de colas.
¾ Indicadores de estructura
Miden aspectos relacionados con el coste y la utilización de recursos.
Los tipos de indicadores más utilizados y conocidos por la clasificación son:
o Indicadores financieros.- La estrategia de las empresas suele valorar

conceptos tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y
la creación de valor para los accionistas.
2
Definición.org – Glosario de la Economía

-28-
o Indicadores de clientes.- Reflejan la situación de la empresa con

relación al mercado y a la competencia.
o Indicadores de proceso interno.- Con estos indicadores mediremos
como transforma la organización las expectativas del cliente en
productos terminados.
¾ Indicadores de aprendizaje y crecimiento
Las personas son el mayor capital de la empresa. Los indicadores medirán el

liderazgo, la capacidad participativa y el crecimiento del personal en
responsabilidad e iniciativa:
1.6.1.5 TIPOS DE ESTRATEGIAS
En las empresas la estrategia presenta tres niveles:
• Estrategia Corporativa: Es la Dirección estratégica de a una Corporación o

Holding (Grupo de empresas). En este nivel las decisiones estratégicas
son: En que Industrias, ramas de la actividad económica, países o
regiones, se va a invertir o desinvertir. Para lograrlo pueden: crear, adquirir,
desarrollar, fusionar, reestructurar, vender o eliminar empresas (UEN:
Unidades Estratégicas de Negocios). Su objetivo es aumentar el valor de la
cartera total de negocios, a través de el logro de sinergias ente sus UEN.
• Estrategia Competitiva o de Negocios: Dirección estratégica de a una

Unidad Estratégica de negocios (UEN) o Empresa. En este nivel las
decisiones son referidos al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
UEN, y al desarrollo, adquisición, mantenimiento e incremento de Fuentes
de ventaja competitiva. Su objetivo es lograr Ventaja competitiva (una
Rentabilidad sobre la inversión ROI mayor que el promedio de la industria).
• Estrategia Funcional: No entran en el campo de la Dirección estratégica, si

no en el de cada una de las áreas funcionales de la empresa, como ser:
Dirección de Mercadotecnia, Dirección financiera, Dirección de Recursos

-29-
Humanos etc. A este nivel las decisiones. buscan el cumplimiento de los

objetivos funcionales, que son objetivos operacionales.
Cabe destacar que:
• Cada nivel de decisiones esta subordinado al anterior.

• Cada gerente (director o responsable etc.) de un nivel normalmente
participa en las decisiones (al menos con sus análisis) del nivel
inmediatamente superior, donde se fijan los objetivos a cumplir a su propio
nivel. Objetivos que para cumplirlos debe a su vez desarrollar sus propias
estrategias, normalmente pidiendo colaboración del nivel inmediatamente
inferior. “3
1.6.2. MARCO CONCEPTUAL
Alarma.- Una alarma es cualquier elemento que permita informar la ocurrencia de

un evento en el momento exacto en que este se presenta, y puede estar
relacionada con seguridad contra intrusos, incendio, seguridad industrial, etc.
División de Trabajo.- El trabajo está dividido entre los empleados de acuerdo a

factores tales como la función, la clientela , el tiempo, y el lugar donde se realiza
su trabajo.
Autoridad.- El derecho de actuar.
Responsabilidad.- Una obligación de hacer un determinado trabajo.
Poder.- La habilidad de actuar.
Delegación de Autoridad.- Un superior delega autoridad a subordinados para

repartir la carga de trabajo.
3
http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_Empresaria

-30-
Cadena de Mando.- Las comunicaciones van hacia arriba y hacia abajo cuando
hay una jerarquía organizada con el propósito de lograr eficiencia y orden.
Unidad de Mando.- Para evitar confusión durante un esfuerzo organizativo

ningún subordinado debe informar a más de un superior.
Personal de Línea.- Aquellos que en una jerarquía organizada tienen autoridad y

función dentro de la cadena de mando.
Ejecutivos de Línea.- Son aquellos a los que se delega una autoridad en cadena
de mando para cumplir los objetivos específicos en la organización.
Delegación de responsabilidad.- Es una necesidad. El grado en el que un jefe

de seguridad pueda delegar la responsabilidad es una condición de habilidad de
liderazgo.
Fortaleza.- Es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son
ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su
evidencia de competencias
Debilidad.- Un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o

simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente,
colocándola en una situación considerada débil.
Diagnóstico.- Es el estudio detallado de los factores que se relacionan con la

empresa u organización. Este paso nos permite recolectar datos y obtener la
información necesaria sobre la base de un análisis interno y externo de la
empresa.4
Amenaza.- Se hace referencia a aquellas condiciones favorables o desfavorables

para la empresa que derivan de los cambios que se dan en el medio ambiente;
4
Wikipedia

-31-
entre tales cambios se incluyen tanto las nuevas situaciones que de alguna
manera ya están presentes, como los hechos que al futuro pueden verificarse.
Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo impacto
disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta de carácter
estratégico a tiempo.
Oportunidad.- Son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un

cambio significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando
sé de una respuesta estratégica apropiada.
Estrategia.- Hace referencia a como una organización puede lograr ventajas en

relación a su competencia, las estrategias están relacionadas con los objetivos
que la organización quiere alcanzar.
Vigilante.- Persona encargada de vigilar o cuidar algún espacio ya sea público

o privado.

-32-
“Análisis del entorno de la empresa: MACROAMBIENTE y

MICROAMBIENTE, donde se determinaran las variables que tienen
incidencia sobre la empresa para derivar de ellas en Oportunidades y
Amenazas en el Ambiente Externo y en Fortalezas y Debilidades en el
Ambiente Interno de la Empresa.”

-33-
DIAGNOSTICO SITUACIONAL
2. ANALISÍS SITUACIONAL
En este capítulo se analizará las situaciones externas que no son controlables

pero que tienen incidencia sobre la empresa para determinar las amenazas y
oportunidades que se pueden derivar de estas para poder aprovecharlas o a su
vez poder aplacarlas o tomar decisiones para poder reducir su impacto, de igual
manera se realizará una evaluación de los aspectos internos de la empresa para
poder determinar fortalezas y debilidades para establecer estrategias de
desarrollo.
2.1 ANÁLISIS EXTERNO
El análisis Externo permite considerar factores del entorno de la empresa que

afecten en alguna forma ya sea positiva o negativamente al desarrollo de la
misma, permite evaluar el nivel de incidencia de los parámetros que no son
controlables como por ejemplo la inflación, la delincuencia, la migración, entre
otros con el objeto de aprovechar o minimizar los impactos que tengan para poder
actuar ante estos impactos.
2.1.1 MACROAMBIENTE
Define los elementos del ambiente externo que afectan positiva o negativamente
el ámbito en el que se desarrollan las actividades de la empresa de seguridad
INVIN pero no son controlables de forma directa estos aspectos tienen que ver
fundamentalmente con la situación del país, de la región o del mundo en cuanto a
lo político, económico, social y tecnológico.

-34-
Se realizó el análisis de los escenarios externos que tienen relación con el

accionar de INVIN Cía. Ltda.; y dentro de estos los factores de mayor
preponderancia positiva y negativa.
2.1.1.1 FACTOR ECONÓMICO

Son factores externos tanto de la economía del país como a nivel mundial que
pueden afectar el desarrollo institucional como por ejemplo la inflación, las tasas
de interés, la estabilidad monetaria, entre otras.
2.1.1.1.1 INFLACIÓN
La inflación es el aumento sostenido y generalizado del nivel de precios de
bienes y servicios, medido frente a un poder adquisitivo estable
El índice más utilizado para medir la inflación es el "índice de precios al

consumidor" o IPC, el cual indica porcentualmente la variación en el precio
promedio de los bienes y servicios que adquiere un consumidor típico en dos
periodos de tiempo, usando como referencia lo que se denomina en algunos
países la canasta básica
.
En los últimos años con el nuevo sistema monetario de dolarización que adoptó
Ecuador, los índices de inflación han tenido un comportamiento hacia la baja.
Detalle que lo podemos observar en la tabla que se detalla a continuación:
TABLA 2.1: Variación Anual de la Inflación
AÑOS INFLACIÓN
2001 22.4
2002 9.36
2003 6.10
2004 1.95
2005 4,36
2006 2.67
2007 1.39%
Mayo
Fuente: Banco Central del Ecuador

-35-
Gráfico 2.1: VARIACIÓN ANUAL DE LA INFLACIÓN
25
22,4
20
%INFLACIÓN
15
10 9,36
6,1
5 4,36
3,21
1,95
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
AÑOS
INFLACIÓN (%)

Elaborado por: Autora
Luego de hacer un análisis al gráfico podemos ver que la inflación ha venido

presentándose con una tendencia hacia la baja; en el año 2004 se observa una
sustancial disminución de la inflación alcanzando un 1.95% en el 2005 la inflación
alcanza un índice de 4.36% pero en el 2006 se observa una nueva disminución de
este índice, de acuerdo a las proyecciones para este año se espera alcanzar un
índice de 2% con tendencia a la baja.
CONNOTACIÓN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
La tendencia de la inflación de acuerdo a los datos presentados es la baja por lo
que se puede derivar que los precios se mantendrán constantes; por lo que
consideró que es una oportunidad para INVIN, ya que las personas pueden
cumplir con sus necesidades básicas y lo que posibilita la adquisición de otros
bienes o servicios como los de seguridad ya que tendrían mayores posibilidades
de acceder a la contratación de este tipo de servicios.
2.1.1.1.2 PRODUCTO INTERNO BRUTO
El PIB engloba el consumo privado, la inversión, el gasto público, la variación en

existencias y las exportaciones netas.
El producto interno bruto ha experimentado un crecimiento año a año, así pues en

el año 2001 alcanzó $21.249.577.000, y para el año 2006 un valor de

-36-
$40.892.080.000, pero este crecimiento no ha sido constante, por ejemplo en el

año 2003 la tasa de crecimiento fue del 2.7%, en el 2004 del 7.0% y en el año
2006 se tiene un crecimiento del 3.5%.
Como se observa en la tabla 2.2 grafico 2.2.
TABLA 2.2: PRODUCTO INTERNO BRUTO

AÑOS PIB
2001 21.249.577
2002 24.899.481
2003 28.635.909
2004 32.635.711
2005 36.488.920
2006 40.892.080
GRÁFICO 2.2: PRODUCTO INTERNO BRUTO
45.000.000
40.000.000
35.000.000
30.000.000
25.000.000
PIB ($)
20.000.000
15.000.000
10.000.000
5.000.000
0
1 2 3 4 5 6
P IB 21.249.577 24.899.481 28.635.909 32.635.711 36.488.920 40.892.080
AÑOS

Elaborado por: Autor
Podemos observar a través del gráfico 2.3; que el sector servicios que es en el
que se incluiría los servicios de seguridad privada, ha experimentado un
crecimiento significativo en los últimos años aportando su participación en la
economía del país, lo que significa que existe un incremento en la demanda de
este servicio; este sector de la economía observar que el sector de los servicios
como hoteles, comunicación, seguridad, educación y salud está dentro de los más
representativos con un valor estimado para el 2006 de $10.647.486.000, el sector

-37-
de la explotación de minas y canteras con $9.946.393.000, y con el sector del

comercio al por mayor y menor con $4.672.659.000.
A través del cuadro que se presenta a continuación, se puede observar la

tendencia que tienen los sectores antes mencionados en la conformación del
producto interno bruto.
GRÁFICO 2.3: PRODUCTO INTERNO BRUTO POR SECTORES ECONÓMICOS
12000000
10000000
8000000
PIB ($)
6000000
4000000
2000000
0
1 2 3 4 5 6
A ÑOS 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Explo tació n de minas y canteras 2.563.354 2.880.840 3.608.824 5.372.083 7.511.228 9.946.393
Co mercio al po r mayo r y meno r 3.346.611 3.579.841 3.776.396 3.957.501 4.326.275 4.672.659
Otro s servicio s 4.199.189 5.770.187 7.418.645 8.835.513 9.920.696 10.647.486
AÑOS
OPORTUNIDAD
Debido a que la tendencia de la prestación de otros servicios (en donde
podemos ubicar los servicios de seguridad) es a la alza permitiendo la mayor
circulación de bienes y capitales, dando paso a un mayor volumen de
prestación del servicio de seguridad INVIN tiene una oportunidad ya que de
esto se deriva que existe una mayor demanda de servicios para lo cual tiene
mayores oportunidades de ofertar sus servicios ya que conforme van
creciendo las empresas van aumentando las necesidades de seguridad.
2.1.1.2 FACTOR POLITICO
Dentro de este factor encontramos una serie de situaciones que afectan al normal
desenvolvimiento de las actividades de la institución, así como también otros que
coadyuvan al cumplimiento de sus objetivos.

-38-
2.1.1.2.1 CONFORMACIÓN DE LA ASAMBLEA CONSTITUYENTE
De acuerdo a las elecciones efectuadas el 15 de Abril del presente año se

determinó la conformación de una Asamblea Constituyente para que ejecute
reformas a la Constitución del País, la conformación de nuevas Leyes para
regular todos los estamentos del Estado, las reformas a las Leyes y los
reglamentos que nos rigen hasta el momento.
AMENAZA
Para INVIN, los cambios que se puedan establecer en la Asamblea Constituyente

pueden ser una amenaza ya que existe la posibilidad de que se reforme el Código
Penal en donde se incrementarán las condenas por delitos perpetrados a la
propiedad privada, lo que podría disminuir el índice delincuencial y por ende
disminuiría la necesidad de contratar servicios de seguridad.
2.1.1.2.2 RIESGO PAÍS
Medida de la probabilidad de que un país incumpla las obligaciones financieras

correspondientes a su deuda externa.
El riesgo País es un índice de bonos de mercados emergentes, que refleja el

movimiento en los precios de sus títulos negociados en moneda extranjera. El
Riesgo País se lo expresa como un margen de rentabilidad en bonos del tesoro
de los Estados Unidos.
Medido en puntos básicos el Riesgo País ha tenido variaciones en los últimos

siete años, a través de distintos Gobiernos que han ejercido el poder en el
Ecuador. Mientras menor es el Riesgo País, mejoran las condiciones de inversión
extranjera en Ecuador, proyectando una imagen económica más estable ante el
mundo.

-39-
En el 2003 el Riesgo País tuvo un cierre con 779 puntos, teniendo una reducción
de esta calificación hasta el 2005, a partir del año 2006 y debido a la inestabilidad
política generada el riesgo País ha tenido un crecimiento bastante grande
logrando en este primer semestre del año esta tendiendo a la baja
Las variaciones del Riesgo País reflejan el veredicto de los participantes del
mercado sobre la capacidad fiscal y la voluntad de las autoridades de cumplir con
sus obligaciones externas.
TABLA 2.3: RIESGO PAIS
PERIODO EMBI
2003 779
2004 688
2005 655
2006 920
2007 822
Fuente:BCE
AMENAZA
Actualmente el riesgo país es una AMENAZA para nuestra empresa ya que

detiene la inversión en ciertas áreas productivas por lo que nuestros servicios
tienden a estancarse hasta que existan políticas de inversión extranjera y
nacional que reactiven a las industrias del Ecuador y por ende incrementen las
necesidades de seguridad y protección a la propiedad privada.
2.1.1.2.3 ESTABILIDAD POLÍTICA
Con referencia a que el Presidente de la República cumpla con el tiempo de

mandato para el cual fue elegido y que las decisiones políticas que tome brinden
seguridad y estabilidad a las empresas para que exista inversión tanto nacional
como extranjera para la constitución de nuevas empresas, nuevas fuentes de
trabajo, entre otras.

-40-
AMENAZA
Actualmente este factor representa una AMENAZA para INVIN ya que se

comienza a palpar un descenso en la popularidad del Gobierno por las
situaciones presentadas en las últimas semanas lo que genera incertidumbre
en los inversionistas para poder crear nuevas empresas y con ello la
necesidad de proteger sus bienes.
2.1.1.3 FACTOR LEGAL
2.1.1.3.1 ESCENARIO JURIDICO- LEGAL
Un marco jurídico adecuado para afrontar eventos adversos, define parámetros e

implementa leyes y reglas que deben observarse.
La empresa de seguridad INVIN CIA LTDA., es una institución controlada por el

Ministerio de Gobierno y Policía, Ministerio de Defensa y la Superintendencia de
compañías, las cuales rigen el buen cumplimiento de la ley de seguridad.
2.1.1.3.1.1 Código Penal

Que es obligación fundamental del Estado, garantizar la vigencia de los derechos
humanos, las libertades fundamentales de las personas y la seguridad jurídica. En
la actualidad es necesario legislar con la finalidad de incorporar al Código Penal,
reformas destinadas a garantizar una adecuada tipificación de los delitos
En el Código se puede observar claramente las sentencias establecidas para los

distintos delitos que se pueden presentar. Antes las condenas eran mínimas por
lo tanto no se ponía mucho énfasis en las leyes ni en la justicia.
Actualmente, se analiza la ley reformatoria al código penal con el fin de
incrementar la pena tanto en años de prisión como en la fianza, esto se lo

-41-
realiza con el fin de que la justicia en el país sea más dura y se cumpla a
cabalidad.
CONOTACIÓN GERENCIAL
AMENAZA
Para INVIN la reformatoria del Código Penal constituye una Amenaza ya

que al incrementar el tiempo y tipo de condenas el índice delincuencial
tendrá una tendencia a la baja lo cual tiene una incidencia directa sobre
las prestaciones de servicio que oferta INVIN ya que disminuirá la
demanda del servicio de seguridad.
2.1.1.3.1.2 Ley de seguridad de las compañías de vigilancia y seguridad

privada, ANESI fue la institución que presentó el proyecto de ley de Vigilancia y
Seguridad Privada, el cual se promulgó por intermedio del H. Congreso Nacional
constituyéndose de una forma definitiva en el Marco Legal de funcionamiento de
todas las empresas de Seguridad del país.
OPORTUNIDAD
Al establecerse INVIN como una empresa legalmente constituida se

abren OPORTUNIDADES de poder cubrir instalaciones de clientes
potenciales que buscan empresas que tengan la documentación en
regla, restándoles mercado a las empresas fantasmas o ilegales ya que
por volumen de servicio las empresas grandes les conviene contratar
empresas de seguridad legales para poder tributar para poder calificar
positivamente los controles efectuados por organismos del Estado, etc.

-42-
2.1.1.3.1.3 Ley de Fabricación, Importación, Exportación, Comercialización

y Tenencia de Armas, Municiones, Explosivos y Accesorios, el Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas, registrará y extenderá los permisos para tener
y portar armas, determinando las características, calibre y más especificaciones
técnicas de las armas de fuego, que podrán ser utilizadas por las compañías de
vigilancia y seguridad privada. La dotación del armamento se autorizará en
estricta proporción a la capacidad de cobertura de dichas compañías.
OPORTUNIDAD
Esta Ley se presenta como una oportunidad para INVIN ya que las empresas
legalmente constituidas pueden acceder a mejorar el armamento que poseen
y ha obtener sin mayores complicaciones los permisos respectivos; con esto
se puede brindar mejor servicio, mayores oportunidades con la competencia
de cubrir el mercado potencial existente.
2.1.1.3.1.4 Ley Especial de Telecomunicaciones, de acuerdo a la ley de

vigilancia y seguridad; Art. 19.- La Secretaría Nacional de Telecomunicaciones
autorizará a las compañías de vigilancia y seguridad privada la utilización de
equipos y frecuencias de radiocomunicación; y, la Superintendencia de
Telecomunicaciones realizará el control técnico de los mismos. La concesión de
frecuencias se efectuará siempre y cuando no interfieran con las de la Fuerza
Pública, de conformidad con lo establecido en la Ley Especial de
Telecomunicaciones.
OPORTUNIDAD
La Ley de Telecomunicaciones se presenta como una oportunidad a INVIN ya que

al poder acceder a una frecuencia de comunicación se pueden mejorar las
operaciones de INVIN ya que la comunicación por radio es un soporte para la

-43-
vigilancia; constituye una herramienta de trabajo en el servicio que prestan las

empresas de seguridad es por eso que es muy factible tener una frecuencia para
poder efectuar las comunicaciones.
2.1.2.3.5 La Ley de Régimen Tributario Interno
Regula el pago de impuestos generados en el desenvolvimiento diario de la

empresa, integrados integrar las modificaciones a nuestra base de datos del
sistema computarizado, con el fin de cumplir oportunamente, con las entidades
gubernamentales.
En el Ecuador, el rápido crecimiento de las compañías de seguridad y guardianía

privada de los últimos diez años, nos muestra a su vez el gran desarrollo de este
sector como actividad comercial. No se dispone información sobre el tamaño
económico real del mercado de la seguridad privada; sin embargo, según datos
del Servicio de Rentas Internas esta actividad registró recaudaciones de
impuestos directos e indirectos por 3.274.485 dólares en el año 2000, mientras
que en el 2006, el monto subió a 11.440.415. Esto implica un incremento del
249.38% en cinco años y una tasa de crecimiento anual del 28.4% (Ver gráfico).
GRÁFICO 2.4: Recaudación fiscal de las empresas de seguridad y vigilancia privada

2000-2005
Fuente: Servicio de Rentas Internas

-44-
OPORTUNIDAD
Al cumplir con la Ley de Régimen Tributario Interno se presentan

oportunidades para INVIN ya que no se tiene problemas con el Fisco y
algunas empresas para calificar proveedores solicitan la presentación de la
documentación que certifique que no se tiene deudas con el Estado y los
respectivos permisos que validen a la empresa como legal; entonces
cumpliendo con los requerimientos de Ley podemos ofrecer mejores
garantías a nuestros clientes.
2.1.1.4 FACTOR SOCIAL
2.1.1.4.1 CORRUPCION
Es un factor que afecta a la sociedad en todos sus niveles, ya que después de

Venezuela, Ecuador es el segundo país con niveles más altos de corrupción a
nivel de Sudamérica.
En un estudio realizado por Transparencia Internacional se desprende que la

percepción generalizada de la ciudadanía es que “todo se hace por debajo y de
manera oculta, en donde la coima es el elemento fundamental de toda
negociación” por lo que la Corrupción está enraizada en el tejido social.
Prueba de ello es el estudio “Auditoría de la Democracia” que efectuaron varias
entidades privadas , en donde el 21.2 por ciento de los ecuatorianos aprobaron el
uso de la coima como un instrumento facilitador de las actividades
AMENAZA
La corrupción constituye una AMENAZA, para INVIN ya que existen muchas

empresas ilegales que pueden ofrecer coimas a los contratantes o
intermediarios al momento de presentarnos en una oferta de servicios
restándonos participación en el mercado y disminuyendo clientes potenciales.

-45-
2.1.1.4.2 DESEMPLEO, SUBEMPLEO
“El índice de desempleo de una economía mide el porcentaje de personas, entre

aquellas que se encuentran en edad, capacidad y disposición de trabajar
(Población Económicamente Activa o PEA) que no pueden encontrar una
ocupación. Cuando el indicador disminuye su valor, se están creando puestos de
trabajo, lo que muestra usualmente que hay una mejoría en la economía del país,
mientras que un aumento del desempleo evidencia lo contrario.”5
Tabla 2.5 Tasa de desempleo por sexo y grupos de edad.

NACIONAL URBANO HOMBRES MUJERES
10 a 17 años 21,45% 22,45% 19,78%
18 a 29 años 16,60% 12,33% 22,56%
30 a 39 años 7,13% 3,79% 11,26%
40 a 49 años 5,41% 3,80% 7,37%
50 a 64 años 4,04% 3,95% 4,18%
65 años y más 5,45% 6,73% 2,68%
Fuente: Inec
TASA DE DESEMPLEO
AÑOS PORCENTAJE
2002 8.1
2003 7.7
2004 9.8
2005 11.10
2006 10.70
Elaborado: Autora
5
Internet,
http://209.85.165.104/search?q=cache:CD0PB9MYEjAJ:www.hoy.com.ec/NotiDinero.asp%3Frow_
id%3D187858+indices+de+desempleo+%2B+ecuador&hl=es&ct=clnk&cd=5&gl=ec

-46-
GRÁFICO 2.5: TASA DE DESEMPLEO
TASAS DE DESEMPLEO
20
PORCENTAJES
15
10
Fuente: Banco Central

0 del Ecuador
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
AÑOS
El comportamiento de la tasa de desempleo tiende a aumentar, en el año 1999 se

obtuvo un porcentaje de 15.1% que es el más representativo y esto se debe a la
crisis bancaria de ese entonces, a la recesión económica, la falta de inversión y
créditos para producción por la crisis de empleos. Ante la falta de opciones, cada
vez más ecuatorianos optan por el subempleo y se ocupan en una actividad
económica marginal, como el comercio informal.
Para el año 2002 esta tendencia cambia y se produce una disminución en

comparación al año 1999, pero la tendencia que mantiene esta tasa es al alza, ya
que para el año 2004 alcanzó 9.90% y para septiembre del año 2006 fue de
10.40%.
OPORTUNIDAD
Para INVIN la tasa de desempleo genera la oportunidad de contratar capital

humano idóneo para cubrir las necesidades que se presentan, pudiendo
mejorar así la prestación del servicio ya que del capital humano depende el
éxito de las labores desempeñadas.

-47-
2.1.1.4.4 MIGRACIÓN
La fuga de capital humano trae como consecuencia la desintegración familiar

aunque genera un rubro importante para el PIB, como se observa en el gráfico 2.6
GRÁFICO 2.6: Movimiento migratorio
FUENTE; INEC
Sí tomamos en cuenta los datos de la migración es evidente que la población que
mas migra se encuentra en las edades comprendidas entre 20 y 24 años, seguida
por debajo de 6 puntos por quienes se encuentran entre los 25 y 30 años,
cambiando la tendencia a quienes están entre los 15 y 19 años hasta retornar
nuevamente a los 35 y 40 años en los que se va reduciendo el número de
emigrantes pasando primero por los niños para luego retomar los adultos
mayores.
TABLA 2.6: MIGRACIÓN EN EL ECUADOR

-48-
Migración en el Ecuador
MIGRACIÓN
AÑOS Entrada de Salida de Entrada de Salida de
Ecuatorianos Ecuatorianos Extranjeros Extranjeros
2001 234,26 274,995 471,009 349,363
2002 294,547 385,655 517,67 408,646
2003 344,052 519,974 627,09 444,926
2004 423,737 536.779 640,561 464,781
2005 461,396 516,611 682,962 487,546
2006 485,971 496.940 760,776 519,801
Fuente: Dirección de Migración
El fenómeno de la migración en el Ecuador presenta una tendencia a la baja, ya

que en el año 2002 se observa que 517.67 ecuatorianos salieron del país en
busca de mejores oportunidades para su familia, principalmente a países como
Estados Unidos, Italia y España. Pero esta cantidad fue disminuyendo, así para
el año 2004 se observa que 536.779 ecuatorianos emigraron a otros países y
para el 2006 se observa que disminuyó a 496.940 personas, esto se debe a que
los países con mayor frecuencia de migración han tenido cambios en su
legislación con el fin de frenar el aumento incontrolado de emigrantes de
diferentes países.
AMENAZA
La Migración constituye una amenaza para INVIN ya que la fuga de capital
humano para cubrir las necesidades de personal es muy grande
especialmente en las edades comprendidas entre los 20 y 40 años,
edades idóneas para la contratación de personal de seguridad y restando
la competitividad del personal que se puede contratar para cubrir con las
necesidades requeridas.

-49-
2.1.1.4.5 INGRESO DE REMESAS
“El 83% de los emigrantes han coincidido en manifestar, que la principal causa de
haberse desplazado a otro país, es enviar dinero a sus familias, cuyos receptores
que se benefician de estos envíos representan a un 14% de ecuatorianos adultos,
casi tres cuartas partes de mujeres que gana menos de 500 dólares.
GRAFICO N° 2.7 Ingreso de Remesas en los últimos años
FUENTE: BANCO CENTRAL DEL ECUADOR, www.bce.fin.ec
GRAFICO 2.8 Evolución de las remesas
FUENTE: BANCO CENTRAL DEL ECUADOR, www.bce.fin.ec
El principal destino de las remesas es el consumo

-50-
Según el FOMIN-BID, aproximadamente al 14% de la población adulta del país se

estaría beneficiando de remesas enviadas por familiares en el extranjero.
La mayor parte de la población que recibe estos recursos (61%), los destina al
pago de gastos diarios (tales como alimentación, alquiler, medicinas, etc.).
Solo un 22% los destina a inversiones de largo plazo.
Un 17% los destinaría al consumo superfluo.
A pesar de que la familia de los emigrantes recibe al menos ocho remesas al año,
solo el 46% de esta población accede a productos financieros, al tener una cuenta
bancaria en el sistema financiero.”6
OPORTUNIDAD
El ingreso de Remesas que envían los migrantes se presenta como una

oportunidad para INVIN, ya que estos ingresos muchas veces son
invertidos en viviendas, adquisición de nuevas propiedades, entre otros,
creando así una necesidad de seguridad en estas inversiones tanto en
seguridad física como electrónica generando una nueva cartera de
clientes.
Además se puede ver una oportunidad de crear un nuevo servicio ya que
las remesas se invierten en la adquisición de bienes inmuebles y en
muchos de los casos estas viviendas permanecen abandonadas gran
parte del año ya que generalmente los migrantes tienen su casa acá en el
país y la usan para vacacionar; el nuevo servicio sería el de implementar
seguridad electrónica a través de rastreo GPS y control del usuario a
través de Internet.
2.1.1.4.6 LA POBREZA
La pobreza en Quito es un fenómeno latente que afecta a un grupo importante de

la población (45%) y la margina de cualquier posibilidad de desarrollo en ámbitos
6
Fausto Jara Zambrano.

-51-
laborales, educativos, de salud y participación ciudadana, lo que incide

negativamente en el propio desarrollo de la sociedad.
En América Latina, el Ecuador junto con Honduras y Perú son los países con
mayor desigualdad en la distribución de la riqueza. Para este porcentaje se parte
de la consideración de una canasta básica, y se establecen como pobres aquellos
hogares cuyo consumo se ubica por debajo de esta canasta básica. Ecuador es
uno de los países de América Latina que tiene los mayores índices de pobreza:
TABLA 2.7: ÍNDICE DE POBREZA EN EL ECUADOR
VARIABLE VALOR
Población Total 13.378.906

Índice de Pobreza 70%
Población en Pobreza 9´365234,2
Índice de extrema pobreza 40%
Población en extrema pobreza 3´746094
Fuente: INEC
GRÁFICO 2.9: INDICE DE POBREZA EN EL ECUADOR

IN D IC E D E P O B R E Z A
14000000
12000000
10000000
VALOR
8000000
6000000
4000000
2000000
Fuente: 0 INEC
P oblacion total P oblacion en P oblación en
pobreza extrema pobreza
V AR IAB LE
Fuente: INEC
Nuestro país ha visto reducido el nivel de competitividad de sus empresas y

comercios durante largos años, este efecto se atribuye a la que la mayoría de su
población vive en condiciones de pobreza y otra parte en condiciones de extrema
pobreza.

-52-
AMENAZA
Las condiciones de pobreza representan una amenaza para la ejecución de las

labores de la empresa ya que si se incrementan los niveles de pobreza en la
población se reducen las oportunidades para que la población pueda acceder a
contratar servicios de seguridad pese a las necesidades latentes de este
servicio porque a ciertos sectores sociales no les alcanza ni siquiera para poder
cubrir las necesidades básicas.
2.1.1.4.7 LA DELINCUENCIA
La percepción de inseguridad en el 2003 se ubicó en alrededor de 78% según la

FLACSO para el año 2003. La violencia siempre a sido motivo de preocupación
para toda la ciudadanía y el Estado pero por la mala administración siempre se ha
tomado malas decisiones y por lo tanto no se ha podido mejorar la seguridad del
país.
Actualmente se ven varios tipos de delitos pero los que más se han dado en los
últimos cuatro años son: contra la propiedad con un 42,73% (estafas, robos a
domicilio, extorsiones, abigeato, abuso confianza, hurtos, robos carros, robo
motos, etc) y contra las personas 38.04% ( asaltos, homicidio, agresión física,
amenazas, abandono menor, etc), como se puede ver a continuación;

-53-
TABLA 2.8: DELITOS REGISTRADOS EN ECUADOR DESDE EL AÑO 2003

HASTA EL PRIMER SEMESTRE DEL 2007
Primer
AÑO AÑO AÑO AÑO Semestr
2003 2004 2005 2006 e 2007
TIPO DE DELITOS
CONTRA LA PROPIEDAD 74227 73629 72123 75038 38019
CONTRA LAS PERSONAS 71439 71111 63971 67322 33844
DELITOS SEXUALES 4212 4181 3599 3865 2022
CONTRA LA SEGURIDAD 895
853 447
PUBLICA 916 1079
CONTRA LA FE PÚBLICA 1709 1624 1630 1543 727
CONTRA LA 967
ADMINISTRACIÓN 1123 536
PÚBLICA 1205 772
OTROS 28588 27301 26825 27123 13379
TOTAL 182296 179822 169999 171753 88974
Fuente: Policía Judicial

GRÁFICO 2.10: DELITOS REGISTRADOS EN ECUADOR
REGISTRO DE DELITOS
80000
70000
PORCENTAJES
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
AÑO 2003
AÑO 2004
AÑO 2005
Segundo semestre 2006
DELITOS
Fuente: Policía Judicial
Del total de delitos registrados hasta el segundo semestre del 2006 tenemos que
en Pichincha se registraron 19.865 delitos siendo este el 22.33% del total lo cual
demuestra que es una de las ciudades con mayor porcentaje de delincuencia en
el país.
La inseguridad social se incrementa por los altos niveles de violencia.

-54-
OPORTUNIDAD
El incremento acelerado de violencia permite que las empresas de seguridad
tengan un mayor mercado que cubrir, ya que la Policía Nacional no cuenta con
el personal suficiente y el material correcto para combatir el alto índice de
delincuencia que se presenta en Pichincha lo que genera en las personas la
necesidad de precautelar la seguridad y los bienes para lo cual lo deben hacer a
través de la contratación de empresas de seguridad que protejan su patrimonio
y su integridad personal.
2.1.1.5 FACTOR TECNOLÓGICO
Son importantes, su apropiada utilización dan celeridad y certeza, a las acciones

a tomarse para contrarrestar los eventos adversos.
2.1.1.5.1 CREACION DE NUEVAS ARMAS DE PREVENCION
Existen en el mercado armas de reacción y protección como por ejemplo toletes

eléctricos, automatización de armamento para un mejor manejo de los sistemas
de seguridad.
Nueva generación de detectores y sensores.
Existe a disposición en el mercado para el área de seguridad los siguientes

equipos:
Sistemas GPS.
Mallas Eléctricas.
Concertinas.
Controles de Ronda.
Detectores de metales.

-55-
2.1.1.5.2 INTRANET INSTITUCIONAL
Las comunicaciones y la información representan uno de los desafíos más

importantes a enfrentar para lograr mejorar la atención a los clientes y obtener
una eficiente y eficaz administración. En este contexto, la Intranet Institucional
está llamada a transformarse en una herramienta muy poderosa que contribuya
en forma decidida a mejorar cada vez más esta gestión.
Una Intranet es una Red Corporativa Interna. Es la creación de un ambiente

propio de redes y herramientas computacionales basado en la aplicación de las
tecnologías de Internet, que puede estar totalmente aislada de Internet, en un
ambiente cerrado, o conectada a ella de una manera controlada.
El diseño general de la Intranet es dinámico, fácil, amigable, entretenido e

interactivo. Se utilizan enlaces que facilitan la navegación y perfiles de usuario
que facultan o restringen el acceso a los datos.
OPORTUNIDAD
La evolución de la tecnología constituye una OPORTUNIDAD para INVIN

ya que se pueden mejorar los paquetes de prestación de servicios,
además con mejores implementos y accesorios de seguridad se puede
ofrecer un mejor servicio a las empresas contratantes del servicio. La
empresa al contar con buenos sistemas de comunicación masiva como lo
es el intranet podrá ofrecer soluciones alternativas en la atención al
cliente, permitiendo optimizar los recursos disponibles.

-56-
2.1.2 MICRO AMBIENTE
2.1.2.1 PROVEEDORES
Actualmente la empresa INVIN cuenta con los siguientes proveedores:
Tabla 2.9.- PROVEEDORES INVIN
PROVEEDOR PRODUCTO / UBICACIÓN TIEMPO DE

SERVICIO SERVICIO
Artículos de Quito ABRIL 2005
ICO telecomunicación
Uniformes – Cayambe FEBRERO
IMPLESEG implementos de Panamericana 2005
seguridad Norte Km.1
FMSB SANTA Quito NOVIERMBRE
BARBARA S.A Venta de Armas 2006
ALARM SISTEMS Equipos y aparatos Quito OCTUBRE
CIA. LTDA. de comunicación. 2006
OFFSETEC S.A Papelería – Quito FEBRERO
Facturación 2006
LA Estaciones de Quito MARZO 2003
COMPETENCIA marcación, relojes
S.A. de control de ronda
Estudios pre- Quito SEPTIEMBRE
INVESPOL empleo (polígrafos) 2006
Implementos Quito ENERO 2007
ROKONET seguridad
electrónica
Importación de Quito MAYO 2004
María José Bustos Armas –
Municiones
PUNTO – NET Proveedor Internet Quito OCTUBRE
2006
Como se puede observar, la empresa cuenta con un grupo de proveedores los
mismos que le brindan una amplia gama de productos y servicios con los cuales
realizan su actividad económica cotidiana, dentro de los productos que la
empresa adquiere están; equipo de oficina y de seguridad, suministros, uniformes
y accesorios, vehículos, entre otros.

-57-
Con la mayoría de los proveedores se tiene un trato cordial y siempre se ha

mantenido un cumplimiento tanto en la entrega de los pedidos y en los pagos.
Los pagos por lo general se realizan cada 30 días y en casos especiales hasta 3
meses (en caso de armas) y 2 o 3 años (en caso de vehículos).
Todos los proveedores brindan una buena calidad y precios cómodos motivo por
el cual se puede mantener precios moderados en los servicios que INVIN ofrece.
El formato de la encuesta se encuentra en el Anexo 2-A.
Los resultados que arrojaron las encuestas planteadas a los proveedores

son los siguientes:
PREGUNTA 1
¿Qué servicios o productos provee a la empresa de Seguridad INVIN CIA.
LTDA.?
Grafico 2.11.
PREG.1
Equipos Servicios,
Seguridad 29%
28%
Sumistros
12%
Uniformes
1 2 3 4
35%

-58-
AMENAZA
El mayor proveedor de INVIN Cía. Ltda., es el de uniformes con el 35%

del total de proveedores; pero no se tiene una amplia gama de
proveedores que permita negociar con ellos y poder abaratar costos.
Por lo tanto esto constituye una AMENAZA para la empresa.
PREGUNTA 2
¿Desde hace que tiempo es proveedor de INVIN?
Gráfico 2.12.
PREG.2
6 meses -
40 1año
Más de 3
2 - 3 años
30 años
Porcentaje
20
1 - 2 años
10
0
1 2 3 4
Serie1
AMENAZA
Al no contar con una base sólida por el tiempo de relación no se puede a hacer
negociaciones de financiamiento que permitan un mayor plazo para la
cancelación de las adquisiciones, por lo tanto considero una AMENZA para
INVIN Cía. Ltda.

-59-
PREGUNTA 3
A su criterio, indique cómo considera los precios con respecto a la competencia

de los productos o servicios que brinda a la empresa INVIN CIA. LTDA.?
Gráfico 2.13
PREG. 3
Altos; 13%
Bajos; 38%
Medios;49%
1 2 3
AMENAZA
El precio que ofrecen los proveedores a INVIN, constituye una AMENAZA

ya que el 13% de ellos ofrece precios altos con relación a la competencia
lo que le disminuye su capacidad competitiva al momento de reducir
costos es por eso que se debe hacer una mejor selección de proveedores
para poder reducir costos de insumos.

-60-
PREGUNTA 4
¿Cuál es la forma de pago que tiene la empresa INVIN CIA. LTDA?
Gráfico 2.14
PREG. 4
Crédito + 60
4
días; 26
Crédito 60
3 días; 32%
Crédito 30
2 días, 34%
Contado;
1
8%
0 10 20 30 40
AMENAZA
El financiamiento que se maneja con los proveedores es de muy poco
tiempo lo que le hace imposible a INVIN mejorar el Flujo de Efectivo
existente por lo cual considero una AMENZA, por lo cual sería
recomendable que se haga una mejor selección de proveedores los
cuales posean mejores planes de crédito.
PREGUNTA 5
¿La empresa INVIN CIA. LTDA. Realiza sus pagos puntualmente?

Gráfico 2.15
Proveed. Preg. 5
50% 46%
41%
40%
Siempre
30% Casi Siempre
20% Regularmente
12%
Nunca
10%
1%
0%
Pago puntual a Proveedores

-61-
OPORTUNIDAD
El que INVIN se maneje con sus proveedores con una política de pago puntual
le brinda la OPORTUNIDAD de poder negociar con potenciales proveedores
para que le puedan ofertar sus productos y poder ampliar el tiempo de
financiamiento ofrecido por estos.
PREGUNTA 6
¿INVIN CIA. LTDA. realiza su pedido con anticipación?
Gráfico 2.16
PREG. 6
4 Siempre 13%
Casi siempre
3 32%
Regularmente
2 ; 41%
1 Nunca; 13%
0 10 20 30 40 50
AMENAZA
El hecho de que el Departamento Logístico no maneje con eficiencia sus

inventarios, constituye una AMENAZA, ya que podrían darse
desabastecimientos al momento de presentarse la cobertura de un nuevo
puesto y no tener todos los implementos necesarios para dotar al
personal.

-62-
PREGUNTA 7
Al momento de establecer los precios se realiza una negociación previa con la
empresa INVIN CIA. LTDA. ?
Gráfico 2.17
PREGUNTA. 7
Nunca; 4%
Regularme
nte; 13%
Casi
Siempre; Siempre;
61% 22%
1 2 3 4
OPORTUNIDAD
Al hacer una negociación previa con los proveedores es una

OPORTUNIDAD para INVIN ya que puede mejorar los precios, conseguir
una ampliación en los pagos, variedad en el stock., etc.
PREGUNTA 8
Los productos que le ofrece a la empresa INVIN CIA. LTDA. de que manera son
entregados:
Gráfico 2.18
PREGUNTA 8
Se retira de
2
las bodegas
32%
1 En INVIN 68%

-63-
Al recibir los productos en las instalaciones para INVIN, constituye una

OPORTUNIDAD ya que disminuye los gastos de transporte y así optimiza
tiempo y dinero.
PREGUNTA 9
En el caso de que INVIN no anticipe un pedido, sus inventarios cuentan con un

stock para cubrir este;
Gráfico 2.19 Pregunta 9 Encuesta Proveedores
PREGUNTA 9
60
50 Medianam ente
PORCENTAJE 40
Totalm ente
30
20
10 Serie1
No cubre
0
37% 55%
1 2 38%
Serie1 37 55 8
AMENAZA
Con los proveedores actuales que tiene INVIN se presenta una AMENZA
ya que en el caso de requerir más insumos; tan sólo el 37% de los
proveedores podría cubrir la demanda, lo que ocasionaría inconvenientes
al momento de presentarse un contrato de magnitud de último momento
porque no se estaría en capacidad de dotar al personal.

-64-
PREGUNTA 10
Conoce todos los servicios que ofrece INVIN
Gráfico 2.20 Pregunta 10 Encuesta Proveedores

PREGUNTA 10
NO
NO; 17%
SI
SÍ; 83%
OPORTUNIDAD
El hecho de que los Proveedores tengan conocimiento de los servicios

que presta INVIN, es una OPORTUNIDAD ya que los proveedores son
un gran referido para poder conseguir potenciales clientes.
2.1.2.2. CLIENTES
Los clientes de la empresa INVIN CIA. LTDA.; se detallan a continuación
categorizados de acuerdo al tipo de servicio y sector en que se presta servicios.

-65-
EMPRESAS FLORICOLAS:
Tabla 2.10 Cartera de Clientes: Florícolas
SEGURIDAD FISICA
TIPO DE
TIEMPO DE
CLIENTE SECTOR SERVICI
SERVICIO
O
AGRICOLA AGRONATURA S.A. Cayambe 24 hrs. 1 año
AGRIFEG S.A. Cayambe 24 hrs. 2 años 3 meses
Cayambe 24 hrs. 11 meses
AGROSYS NITZAN
ALIMEC S.A. Cayambe 24 hrs. 1 año
ANDEAN SUMMER S.C.C. Cayambe 24 hrs. 8 meses
BAENA FARMS Cayambe 24 hrs. 3 años 7 meses
BAENA GROWERS S.A. Cayambe 24 hrs. 3 años
BELLA ROSA Cayambe 24 hrs. 2 años 5 meses
BOUTIQUE FLOWERS Cayambe 24 hrs. 5 años
CARTORAMA C.A. Cayambe 24 hrs. 2 años
CERES FARMS CIA. LTDA. Cayambe 24 hrs. 1 año 6 meses
DIFIORI Cayambe 24 hrs. 4 años 3 meses
DREAMS HOME S.A. Cayambe 12 hrs. 3 años
ECOFLORA Cayambe 15 hrs. 4 años 7 meses
ECUAGARDEN CIA. LTDA. Cayambe 24 hrs. 1 año
ECUATORIAN FLOWERS GRUNKO C LTDA. Cayambe 15 hrs. 3 años
EL ROSEDAL Cayambe 12 hrs. 8 años
EMIHANA CIA. LTDA. Cayambe 15 hrs. 7 años
EXIDDE S.A. Cayambe 12 hrs. 1 año 4 meses
FALCON FARMS - MARIA BONITA Cayambe 24 hrs. 8 años
FALCON FARMS – FINCA JUANITA Cayambe 24 hrs. 8 años
FALCON FARMS FINCA CAMILA Cayambe 24 hrs. 8 años
FALCON FARMS FINCA MANUELA Cayambe 24 hrs. 6 años
FLEURO S.A. Cayambe 12 hrs. 2 años
FLOR ELOY Cayambe 12 hrs. 7 años
FLORALWORD S.A. Cayambe 15 hrs. 3 años
FLORANA FARMS S.A. Cayambe 15 hrs. 2 años 7 meses
FLORENTINA FLOWERS Cayambe 12 hrs. 1 año 6 meses
FLORES DEL RIO S.A. Cayambe 12 hrs. 12 años
FLORICULTURA JOSARFLOR S.A. Cayambe 24 hrs. 3 años
FLORIFRUT Cayambe 15 hrs. 9 meses
FLORMARE .S.A. Cayambe 12 hrs. 18 meses
FLORYCAMPO Cayambe 24 hrs. 4 años
GARDA EXPORT Cayambe 24 hrs. 7 años
GOLDEN LAND CIA. LTDA. Cayambe 24 hrs. 6 años
INVERSIONES PONTE TRESA Cayambe 24 hrs. 10 años
JARDINES DE GRANOBLES CÍA. LTDA. Cayambe 12 hrs. 3 años
JARDINES DEL CAYAMBE Cayambe 12 hrs. 7 años
KILIKOS FLOWERS Cayambe 15 hrs. 3 años
M & M FARMS Cayambe 24 hrs. 18 meses
MAGNOLIA S.C.C. Cayambe 12 hrs. 1 año
MERINOROSES CIA. LTDA. Cayambe 24 hrs. 2 años
MOLOLEN GARDENS Cayambe 24 hrs. 10 años
NIKITA FLOWERS Cayambe 24 hrs. 2 años 7 meses
PAMPATRADE Cayambe 24 hrs. 1 año

-66-
PRODUCNORTE Cayambe 24 hrs. 7 años

PROTEAS DE ECUADOR S.A. Cayambe 15 hrs. 2 años
PROTEAS SOL ANDINO Cayambe 12 hrs. 1 año 3 meses
ROSAMONT Cayambe 15 hrs. 18 meses
ROSA PRIMA Cayambe 12 hrs. 3 años
ROSADEX CIA. LTDA. Cayambe 15 hrs. 11 años
ROSEN PAVILLON Cayambe 24 hrs. 2 años
ROSENCOM CIA. LTDA. Cayambe 24 hrs. 9 meses
S.Q.M. ECUADOR Cayambe 24 hrs. 15 meses
SCHREURS ECUADOR CIA. LTDA. Cayambe 24 hrs. 2 años
SOLUCIONES AGRICOLAS Cayambe 24 hrs. 15 meses
TERRAFERTIL S.A. Cayambe 24 hrs. 3 años
TERRAFRUT Cayambe 24 hrs. 3 años
TERRAROSES CIA. LTDA. Cayambe 12 hrs. 2 años
Elaborado: Autora
OPORTUNIDAD
De acuerdo a los datos de la tabla 2.10 se puede denotar el tiempo de

servicio de muchas florícolas sobrepasa los tres años, lo que genera una
OPORTUNIDAD para INVIN ya que se puede afianzar la relación y por
medio de ellos conseguir nuevos clientes a través de referidos

-67-
EMPRESAS PÚBLICAS:
Tabla 2.11 Cartera de Clientes: Empresas Públicas
SEGURIDAD FISICA
CLIENTE SECTOR TIPO DE TIEMPO DE
SERVICIO SERVICIO
Casa de la Cultura Ecuatoriana Quito 24 hrs. 6 meses
DIR. PROV. O. PUBL. – EL Carchi- 12 hrs. 1 año 2 meses
CHOCHAL Chochal
DIR. PROV. O. PUBL. – SAN Carchi- San 12 hrs. 1 año 2 meses
GABRIEL Gabriel
DIR. PROV. O. PUBL. - Carchi-Tulcán 12 hrs. 1 año 2 meses
TULCAN
Gobierno Municipal Cayambe 24 hrs. 7 meses
Gobierno Municipal Otavalo 24 hrs. 15 meses
Hospital Raúl Maldonado Mejía Cayambe 24 hrs. 3 años
IESS – DISPENSARIO MEDICO Carchi- El 24 hrs. 1 año
EL ANGEL Angel
IESS – DISPENSARIO MEDICO Carchi- San 24 hrs. 1 año
SAN GABRIEL Gabriel
Carchi-Tulcán 24 hrs. 1 año
IESS - TULCAN
IESS DISPENSARIO MEDICO Carchi-Tulcán 24 hrs. 1 año
TULCAN
INNFA CAYAMBE Cayambe 24 hrs. 2 años 6 meses
INNFA VENEZUELA Quito 24 hrs. 2 años 6 meses
INNFA BAQUEDANO Quito 24 hrs. 2 años 6 meses
INNFA 6 DE DICIEMBRE Quito 24 hrs. 2 años 6 meses
INNFA CENTRO TERNURA Quito 24 hrs. 1 mes
SUR
INNFA EL TABLÓN Quito 24 hrs. 2 años 6 meses
INNFA CONOCOTO Quito 24 hrs. 2 años 6 meses
INNFA GRANJA AGRICOLA Quito 24 hrs. 2 años 6 meses
INNFA SANTO DOMINGO Sto. Domingo 24 hrs. 8 meses
MIDUVI IMBABURA Ibarra 24 hrs. 1 año
Elaborado: Autor

-68-
EMPRESAS PRIVADAS:
Tabla 2.12 Cartera de Clientes: Empresas Privadas
SEGURIDAD FISICA
CLIENTE SECTOR TIPO DE TIEMPO DE
SERVICIO SERVICIO
AMC Quito 12 hrs. Diurnas 2 años
COFFE TREE Quito 24 hrs. 6 meses
FOPECA Quito 24 hrs. 6 años
TRAMACO EXPRESS Quito 24 hrs. 6 meses
SORCIAIR Quito 24 hrs. 2 años 7 meses
COCA COLA – CAYAMBE Cayambe 24 hrs. 1 año 4 meses
COMERCIAL OÑA Cayambe 24 hrs. 1 año
SANA SANA TULCAN Tulcán 24 hrs. 1 año 6 meses
SANA SANA RUMICHACA Tulcán 24 hrs. 1 año 6 meses
SECAP Tulcán 12 hrs. 2 años
ECUAQUIMICA Quito 12 hrs. 1 año 3 meses
PROLOCEKI S.A Quito 24 hrs. 4 años
GALACTIC S.A. Quito 24 hrs. 3 años
GOLDEN LAND CIA. LTDA. EL Tulcán 24 hrs. 2 años
CARCHI
INDUSTRIA LECHERA CARCHI Tulcán 24 hrs. 2 años 4 meses
PROLOCEKI S.A. Tulcán 24 hrs. 1 año
PANAVIAL SAN GABRIEL Tulcán 24 hrs. 1 año 6 meses
TV CABLE Tulcán 12 hrs. 2 años
UNIVERSIDAD ESTATAL DEL Tulcán 24 hrs. 1 año 2 meses
CARCHI
CONSTRUCTORA ANDRADE Tulcán 24 hrs. 4 años
GUTIERREZ
FARMACIA SANA 1 - Cayambe 24 hrs. 1 año 6 meses
FARMACIA SANA 2 Cayambe 24 hrs. 1 año 6 meses
HOSTERIA GUACHALA Cayambe 24 hrs. 9 meses
HOSTERIA JATUN HUASI Cayambe 24 hrs. 10 meses
HSG ( BANCO PACIFICO ) Cayambe 24 hrs. 15 meses
JARRIN HOLGER Cayambe 12 hrs. 9 meses
PANAVIAL CANGAHUA Cayambe 24 hrs. 1 año 6 meses
PANAVIAL COCHASQUI Cayambe 24 hrs. 1 año 6 meses
PROAUTO CIA. LTDA. Cayambe 24 hrs. 1 año 6 meses
PRODUCTOS L. GONZALEZ Cayambe 24 hrs. 3 años 7 meses
CIA. LTDA.
PROMACAY Cayambe 24 hrs. 2 años 5 meses
RIVADENEIRA BARRIGA Cayambe 24 hrs. 3 meses
ARQUITECTOS
VINUEZA JAVIER Cayambe 12 hrs. 7 meses

-69-
Tabla 2.12 Cartera de Clientes: Entidades Financieras
SEGURIDAD FISICA
CLIENTE SECTOR TIPO DE TIEMPO DE SERVICIO
SERVICIO
BANCO DEL PICHINCHA Cayambe 24 hrs. 10 años

COOPROGRESO CIA. LTDA. – Cayambe 24 hrs. 6 meses
CAYAMBE
BCO. PICHINCHA – ATAHUALPA Ibarra 24 hrs. 9 años
BCO. PICHINCHA - ATUNTAQUI Atuntaqui 24 hrs. 8 años
BCO. PICHINCHA – COTACACHI Cotacachi 24 hrs. 5 años

BCO. PICHINCHA - LA PLAZA Ibarra 24 hrs. 6 años
BCO. PICHINCHA - LOS PONCHOS Otavalo 24 hrs. 4 años
BCO. PICHINCHA - MATRIZ IBARRA Ibarra 24 hrs. 9 años
BCO. PICHINCHA – OTAVALO Otavalo 24 hrs. 7 años
BCO. PICHINCHA - P. MONCAYO Ibarra 24 hrs. 9 años
COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO 24 hrs. 4 años
GUAYLLABAMBA Guayllabamba
TUMBACO Tumbaco
QUITO NORTE Quito
QUITO SUR Quito
GUAYAQUIL Quito
COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO EL El Quinche 24 hrs. 3 años
QUINCHE
BCO. PICHINCHA - EL ANGEL Carchi 24 hrs. 3 años 6 meses
BCO. PICHINCHA - LA LAGUNA Carchi 24 hrs. 2 años
BCO. PICHINCHA – SAN GABRIEL Carchi 24 hrs. 2 años
BCO. PICHINCHA - TULCAN Carchi 24 hrs. 6 años
COOP. DE AHORRO Y CRED. TULCAN Carchi 24 hrs. 2 años
BCO. PICHINCHA - SAN ANTONIO San Antonio de Ibarra 24 hrs. 5 años
BANCO PICHINCHA Tulcán 24 hrs. 6 años
CAYAMBE Cayambe
OTAVALO Otavalo
GUAYLLABAMBA Guayllabamba
TUMBACO Tumbaco
QUITO NORTE Quito
QUITO SUR Quito
GUAYAQUIL Quito
COOP. AHO. Y CRED. 23 DE JULIO EL El Quinche 24 hrs. 3 años
QUINCHE
BCO. PICHINCHA - EL ANGEL Carchi 24 hrs. 3 años 6 meses
BCO. PICHINCHA - LA LAGUNA Carchi 24 hrs. 2 años
BCO. PICHINCHA – SAN GABRIEL Carchi 24 hrs. 2 años
BCO. PICHINCHA - TULCAN Carchi 24 hrs. 6 años
COOP. DE AHORRO Y CRED. TULCAN Carchi 24 hrs. 2 años

-70-
OPORTUNIDAD
El brindar servicios de seguridad en instituciones financieras de prestigio

como por ejemplo el Banco del Pichincha y por la fidelidad de clientes que
han tenido con la empresa se puede denotar una OPORTUNIDAD ya que
se genera una publicidad gratuita en las instalaciones de esta institución y
se pueden conseguir potenciales clientes
Para determinar la satisfacción de los clientes vamos aplicar encuestas por medio
de la técnica del muestreo.
TÉCNICA DE MUESTREO
Método de selección.- El tamaño de la muestra se ha determinado por el

muestreo aleatorio simple de forma que cada posible muestra tenga la misma
probabilidad de ser seleccionada y que cada elemento de la población total tenga
la oportunidad igual de ser incluida en la muestra y así determinar las
características de la población.
Tamaño de la Muestra.- Con el fin de obtener el tamaño de la muestra para

nuestra investigación, se utilizará la siguiente fórmula:
Z 2 * p*q* N
X= 2
e * ( N − 1) + Z 2 * p * q
Donde:
X = Tamaño de la muestra
N = Población 205 Clientes a Nivel Nacional
Z = Variable tipificada 1.96
P = Probabilidad de éxito 0.6

-71-
Q = Probabilidad de fracaso 0.4

e = Nivel de error 0.05
X = (1.96) 2 * 0.6 * 0.4 * 205
(0.05)2 * (205 – 1) + (1.96)2 * 0.6 * 0.4
X= 189,007 X = 132 Encuestas

1,436
Para conocer la relación actual Cliente-Empresa se realizarán encuestas con el

formato que se observa en el Anexo 2 B.
Luego de haber tabulado las encuestas se desprenden los siguientes

resultados:
PREGUNTA 1.
¿Conoce todos los servicios que la empresa INVIN CIA. LTDA. Ofrece?
Gráfico 2.21 Encuesta Clientes: Pregunta 1
Clientes Preg.1
24
Preguntas
1 76 No
Si
0 20 40 60 80
Porcentaje %

-72-
Los clientes no conocen todos los servicios que la empresa posee, por lo
tanto considero una AMENAZA para la empresa, ya que un gran porcentaje
24% de nuestros clientes no esta al tanto de toda la cartera de productos y
servicios; por lo que en caso de requerir un servicio extra podrían recurrir a
la competencia restándonos participación de mercado.
PREGUNTA 2.
El servicio que ofrece la empresa INVIN CIA. LTDA cubre satisfactoriamente sus
necesidades?
Gráfico 2.22. Encuesta Clientes: Pregunta 2
Clientes Preg. 2
80% 69%
60%
Porcentaje
Siempre
40% 30% Regularmente
Nunca
20%
1%
0%
Siempre
Frecuencia
En cuanto a los servicios que ofrece INVIN, tenemos que el 69% de nuestros
clientes esta satisfecho con el servicio que le brinda la empresa, mientras tanto
que un 30% no esta totalmente satisfecho por lo que considero que es una
AMENAZA, por lo que se debería mejorar tanto en la prestación del servicio
como en la atención al cliente.

-73-
PREGUNTA 3.
La atención que recibe por parte del personal ejecutivo de la empresa INVIN es:
Clientes Preg. 3
100%
80% 84%
Porcentaje
60% Muy Buena

40% Buena
15%
20% Regular
1%
0%
1
Factor
La atención que brindan los ejecutivos de la empresa, es percibida por los

clientes como muy buena generando una OPORTUNIDAD, para afianzar
la relación ya que se sienten respaldados al momento de solucionar
problemas, esto serviría para ampliar la cartera de clientes y la mejora del
servicio.
PREGUNTA 4.
Cuáles son los servicios que usted más solicita?

Gráfico 2.24 Encuesta Clientes Pregunta 4
Clientes Preg. 4
70% 64%
60%
50% S. Física
40% Seg. Eléctonica
30% 24% Monitoreo y Superv.
20% Otros
9%
10% 3%
0%
1

-74-
La seguridad física es el servicio de mayor preponderancia en INVIN,

ocupando un 64% del total de la prestación lo que genera una
OPORTUNIDAD para incrementar los demás servicios y poder ampliar
nuestra cartera de servicios y productos.
PREGUNTA 5.
La habilidad de los supervisores para resolver problemas es?

Clientes Preg.5
60% 55%
50% MB
40% Buena
28%
30% Regular
20% Mala
11%
10% 4% Pesima
2%
0%
Muy Buena
El personal de supervisores tiene una buena aceptación por parte de los

clientes sumando un porcentaje del 83% de aceptación, lo cual constituye
una OPORTUNIDAD para la empresa en cuanto a la habilidad de tienen los
supervisores para resolver problemas, lo cual genera confianza de los
clientes y se puede derivar el la mejora de los tiempos de respuesta.

-75-
PREGUNTA 6.
Considera que el personal de guardias de la empresa está altamente capacitado?
Gráfico 2.26 Encuesta a clientes: Pregunta 6

Clientes Preg. 6
18%
2 31%
51% Talvez
No
0 Sí
1 0
0
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6

Porcentaje
La percepción que tienen los clientes acerca de la capacitación que tienen los
vigilantes es una AMENAZA ya que en gran porcentaje los clientes creen que
el vigilante no esta altamente capacitado para efectuar su trabajo, lo que
podría generar el cambio de proveedor del servicio.
PREGUNTA 7.
El personal de seguridad cumple su horario de acuerdo a lo convenido?
Clientes preg.7
83% 9% 6%2%
1
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Siempre Casi Siempre Regularmente Nunca

-76-
OPORTUNIDAD
El cumplimiento de los horarios establecidos con los clientes es una

oportunidad para afianzar la relación y crear fidelidad en los clientes, para
que no sustituyan los servicios que presta la empresa por alguna de la
competencia.
PREGUNTA 8.
Considera que el personal de vigilantes que presta servicios en su empresa tiene:

9 Conocimiento de consignas
9 Trato cordial y amable
9 Buenos Hábitos
Clientes preg.8
100%
73% 27%
80% Conocimiento
60% 82% Consignas
18%
40% Trato Cordial
20% 78% 22%

Buenos Hábitos
0%
1 2
Si No
OPORTUNIDAD

-77-
El tener un buen elemento dentro de la Institución con buenos hábitos, que

brinden un trato cordial a los clientes y que sepan las consignas del lugar de
servicio genera satisfacción en el cliente y por ende genera fidelidad al
momento de contratar este tipo de servicio.
PREGUNTA 9.
Ha utilizado los servicios de empresas similares a INVIN CIA. LTDA?
Clientes Preg. 9
100% 89%
80%
60% SI
40% NO
20% 11%
0%
1
Servicio otras compañías
Oportunidad
El 89% de los clientes actuales ha contratado servicios de la competencia y

muchos de ellos se han decidido optar por la competencia pero muchos de
ellos han decidido retomar los servicios de INVIN, es por lo tanto una
oportunidad para que los clientes sean un referido para que potenciales
clientes contraten los servicios que brinda INVIN.

-78-
PREGUNTA 10.
Cómo calificaría el desempeño de la empresa INVIN CIA. LTDA. comparado con

otras empresas de seguridad?
Clientes preg. 10
56%
60%
50% Muy Buena
40% Buena
29%
30% Regular
20% Mala
9%
10% 4% 2% Pésima
0%
1
OPORTUNIDAD
La aceptación por parte de los clientes en un porcentaje del 85% entre muy
buena y buena; reflejando el trabajo realizado por el personal de INVIN,
presentandosé así una oportunidad de crecimiento debido a la satisfacción
del cliente y por referidos se puede ampliar la cartera de clientes.

-79-
PREGUNTA 11.
Considera que los precios de los servicios que brinda a la empresa INVIN CIA.
LTDA. Con relación a la competencia son?
Clientes preg.11
0,8 73%
0,7
0,6
0,5 Altos
0,4 Medios
0,3 19% Bajos
0,2
8%
0,1 0
0
1 2
OPORTUNIDAD
INVIN, al manejarse con precios competitivos y de acuerdo a la competencia

tiene oportunidad de crecimiento para expandir su mercado meta, ofreciendo a
sus clientes precios accesibles al alcance de las posibilidades de cada sector.
PREGUNTA 12.
¿Cuál es su forma de pago?
Clientes preg. 12
60%
48%
50%
36% Contado
40%
Cred. 30 días
30%
Cred. 60 días
20%
11% Cred. + 60 días
10% 5%
0%
1

-80-
AMENAZA
El tiempo de recuperación de cartera con los clientes es de 60 días, y el plazo

de crédito con los proveedores es de 30 días lo que genera un desfase en las
finanzas de la empresa, ya que lo más recomendable es que el crédito con los
proveedores sea más amplio que con los clientes para hacer una efectiva
recuperación de cartera.
PREGUNTA 13.
Los equipos que utiliza el personal son:

Clientes preg. 13
60% 52%
50%
39%
40% Alta Tecnología
30% Med. Moderno
20% Obsoleto
9%
10%
0%
1
AMENAZA
Debido a los constantes cambios técnologicos que se presentan en la

actulidad es necesario dotarse del material de alta técnología ya que la
competencia esta al acecho de las armas y los equipos que tiene tal o cual
empresa de seguridad y por ende se basa de esta situación para ofrecer
mejores servicios a los clientes y restar participación en el mercado.

-81-
PREGUNTA 14.
¿Considera que los servicios que presta INVIN CIA. LTDA. Con respecto a la
competencia son de:
Clientes preg. 14
8%
Regular
1 29% Buena Calidad
Muy buena Calidad
63%
0% 20% 40% 60% 80%
OPORTUNIDAD
La satisfacción de los clientes reflejada en estos índices nos permite denotar

una OPORTUNIDAD, para la empresa de seguir ampliando el mercado
potencial de clientes que en la actualidad se encuentra en auge debido al
incremento de las tasas delincuenciales y poder ofrecer así también una
mejora del servicio.
PREGUNTA 15.
Desde que utiliza los servicios de INVIN CIA. LTDA., considera que la seguridad a
mejorado?
Clientes Preg. 15
70% 59%
60%
50% Totalmente
37%
40%
Medianamente
30%
20% Casi Nada
10% 4%
0%
1
Incremento de la seguridad

-82-
OPORTUNIDAD
Los clientes reflejan un índice de satisfacción bastante aceptable ya que gran

parte de ellos considera que la seguridad en sus instalaciones ha mejorado lo
que permite potencializar el servicio y ampliar la cartera de clientes.
2.1.2.3 COMPETENCIA
La crisis económica y el alto porcentaje de desempleo han llevado a incrementar

los niveles de inseguridad y de violencia en la sociedad. Estos problemas no se
han podido resolver completamente puesto que el Estado no realiza una inversión
adecuada ni en capacitación de los miembros de la policía y mucho menos en
mantenerles con el equipo y material adecuado.
Todos estos factores han dado lugar al crecimiento acelerado de las empresas de
seguridad privada, los cuales ven en este problema una oportunidad de mejora
tanto en la sociedad como en su nivel económico.
2.1.2.3.1. COMPETIDORES ACTUALES
A nivel nacional existen 127 empresas que se encuentran legalmente constituidas

y reconocidas por el Ministerio de Gobierno y Policía; y 332 empresas que se
encuentran en trámites según información de ANESI.
En Ecuador hay alrededor de 400 empresas clandestinas. ANESI, agrega tan solo
a 65 empresas que cuentan con los permisos legales definitivos.

-83-
GRÁFICO 2.36 Compañías legalmente constituidas e ilícitas a nivel nacional
COMPAÑÍAS LEGALMENTE CONSTITUIDAS

E ILÍCITAS A NIVEL NACIONAL
332; 42% Compañías que se

encuetran en trámite
Con permisos en
400; 50% funcionamiento
Ilegales
67; 8%
FUENTE; Dirección Nacional de la Policía, (2003).
Dentro de la competencia directa (empresas que ofrecen productos similares a los

de INVIN) tenemos a las siguientes empresas;
Gráfico 2.37 Relación Frente a la Competencia

RELACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA
PUNTAJE
FACTOR
1 2 3 4 5
Calidad del servicio

Infraestructura
Precio
Velocidad de Respuesta
Garantía
Cobertura
=SIERRA SEGURIDAD = HALSEG
=SEPRONAC = INVIN
=RANGER SEGURIDAD

-84-
AMENAZA
Incremento de nuevas empresas de seguridad disminuye la

participación actual del mercado.
Existen otras empresas las cuales cuentan con un servicio de alta
calidad ya que cuentan con nuevas técnicas de seguridad.
La aparición de varias empresas de seguridad fantasma disminuyen
la buena imagen de todas las empresas que están enfocadas en
esta rama.
Que la competencia ofrezca similares productos a menor precios y
de mejor calidad
2.2. ANÁLISIS INTERNO
2.2.1. CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
2.2.1.1 DIRECCIÓN
El tipo de liderazgo empleado en INVIN es democrático, pues las decisiones son

tomadas por los tres accionistas de la empresa quiénes efectúan reuniones
periódicas que facilitan la toma de decisiones.
En esta institución los empleados tienen un nivel de motivación alto debido a las
buenas relaciones interpersonales entre los socios que a la vez son parte del nivel
directivo y empleados, por el pago de remuneraciones a tiempo, el cumplimiento
de todos los deberes como empleadores, capacitación constante del personal,
etc.
Gestión: Los directivos han visto la necesidad de obtener una certificación de

calidad, motivo por el cual se esta gestionando calificar a la norma ISO 9001 -
2000.

-85-
La buena gestión, el liderazgo y la toma de decisiones de los niveles ejecutivos

FORTALEZA
permiten una detección oportuna de posibilidades de negocio obteniendo la
concretación de contratos.
2.2.1.2 INVESTIGACIÓN
En INVIN no se realizan investigaciones de mercados, que les permitan tener un

soporte de orientación de las nuevas tendencias de mercados y del aparecimiento
de nuevos nichos de mercado, evitando así conseguir potenciales clientes; de
igual forma no les permite tener un conocimiento real de la competencia para
poder aplicar el benchmarking.
Al no realizar una investigación de mercados en la empresa no se podrá definir

DEBILIDAD
las tendencias del mercado, conocer las necesidades del cliente ni tampoco
identificar nuevos segmentos de mercado que permitan un adecuado
crecimiento a la empresa.
2.2.1.3 PLANIFICACIÓN
Actualmente la empresa no tiene delineada su misión y visión que le permita

desarrollar sus actividades a través de herramientas de desempeño estratégico, ni
tampoco evaluar la gestión realizada hasta el momento.
De igual forma los empleados de la empresa no conocen los objetivos, las

estrategias ni los planes a seguir ni que alcanzar en un determinado plazo,
derivándose de esto que tan solo se trabaja por el día a día.

-86-
DEBILIDAD
• Al no contar la empresa con un direccionamiento estratégico, que le

permita desarrollar los objetivos de manera clara y precisa no se podrá
hacer una real evaluación del crecimiento obtenido hasta el momento. De
igual forma los empleados al no conocer la visión de la empresa no sabran
que objetivos persigue la empresa.
2.2.1.4 ORGANIZACIÓN
En INVIN, se desempeñan las funciones de acuerdo a una estructura funcional

vertical no documentada, en donde se detallan los distintos niveles jerárquicos y
las funciones que se desempeñan en las mismas, tal es así que los mandos
medios y los vigilantes no saben a quien dirigir sus reportes o quejas por que no
están establecidas las funciones de cada uno de los socios que a la vez son Jefes
de Operación por turno.
De igual manera cada uno de los tres socios de la empresa esta encargado de su
sector: El Sr. Carlos Herrera cubre el sector de Cayambe, el Sr. Juan Carlos
Herrera cubre el sector de Imbabura – Carchi, el Dr. Oswaldo Herrera cubre el
sector de el Quinche - Quito
DEBILIDAD
En la estructura funcional no se aprecia un departamento de

comercialización.
No se cuenta con un área que se encargue de la investigación de mercado.
No se respetan los niveles jerárquicos.

-87-
2.2.2 CAPACIDAD FINANCIERA
2.2.2.1 DIAGNÓSTICO DE CRECIMIENTO
La función financiera resulta esencial para el éxito de toda empresa: hay que
invertir en material y equipo la cantidad óptima de dinero, obtener los préstamos
bancarios, proveerse de suficiente capital fijo (edificios, vehículos, maquinaria y
equipo), conceder créditos a clientes y mantener las operaciones de la empresa a
un nivel rentable con los fondos y recursos disponibles. Es decir, la liquidez y el
equilibrio financiero son necesarios para sostener a la empresa INVIN
2.2.2.2 ACTIVOS
La empresa de seguridad INVIN al terminar el año 2006 alcanzó un saldo de

activos de $994.551,41 mostrando un crecimiento del 68.58% en relación al año
2005.
Tabla 2.13: Activos de la empresa INVIN
ACTIVOS DEL 2006

ACTIVO $
Activo Corriente 594171,36
Activo Fijo 400380,05
TOTAL 994.551,41
2.2.2.3 PATRIMONIO
El patrimonio alcanzó $ 240.744.49 mil de dólares para el 2006 con un

crecimiento del 65% en relación al año anterior, es necesario recalcar la
importancia del patrimonio ya que significa la estabilidad y seguridad de la
empresa INVIN.

-88-
2.2.2.4 PASIVOS
El pasivo alcanzó $753,806.92 mil dólares para el 2006 con un crecimiento del
57,% en relación al año anterior.
Tabla 2.14: Pasivos de la empresa INVIN
PASIVOS DEL 2006

PASIVO $
Pasivo
Corriente 683.920,33
Pasivo largo
plazo 69.886,59
TOTAL 753.806,92
La falta de Planificación en cuanto al Área Financiera ha repercudido de tal

manera que existen activos inutilizados generando una resección en el flujo de
efectivo y el desaprovechamiento del costo de oportunidad que se podría generar
con estos rubros y sobre todo evitar los continuos sobregiros a los que tiene que
recurrir INVIN para cubrir la nómina, evitándose así gastos financieros
innecesarios.
2.3 CAPACIDAD TECNOLÓGICA
La empresa ha realizado la adquisición de equipo de comunicación para el

tratamiento de la información a través de consola que les permite mantenerse
informados acerca de la ubicación y estado del personal que labora para la
empresa, de igual manera le permite tener un control y monitoreo constante de las
áreas vigiladas a través de seguridad electrónica.
En cuanto equipos de oficina se puede observar que la renovación no se la hace

en los tiempos establecidos para la duración de los equipos desprendiéndose de
esto que existe un retraso en cuanto a la innovación tecnológica existente.

-89-
2.4. INFRAESTRUCTURA
NIVEL DIRECTIVO:
Se encuentra formado por los tres accionistas de la empresa y aquí se aprueba
los reglamentos, políticas y procedimientos de la institución.
NIVEL EJECUTIVO:
El Gerente General.- es el represente Legal de la empresa, el mismo que es
nombrado por la Junta General de Accionistas.
La Asesoría Jurídica tiene como funciones principales:
Asesorar en todos los aspectos que hacen referencia a los casos jurídicos,
para procurar la solución más ajustada a los intereses de la empresa.
Estudia e interpreta la ley para la aplicación correcta en la elaboración de
proyectos, reglamentos, decretos, acuerdos y resoluciones que normen a
aspectos jurídicos de orden personal, comercial, societario y administrativo
de la institución.
NIVEL DE APOYO
Dentro del Nivel de Apoyo tenemos: Recursos Humanos, Contabilidad, Logística,

Operaciones.
• Recursos Humanos se encarga de definir la planificación y ejecutar

conjuntamente con la Gerencia General; la implantación de todos las políticas y
metodologías de recursos humanos en materia de selección, inducción,
rotación y retribuciones.
• Contador General debe planificar, dirigir, coordinar y controlar las actividades

del sistema contable de INVIN de acuerdo a los principios de contabilidad

-90-
generalmente aceptados, disposiciones e instrucciones del SRI y el Código de

Ética Profesional.
• Logística; en esta área se realiza los pedidos de todos los materiales

requeridos por el personal tanto de oficina como de campo, se realiza el análisis
de proveedores y se mantiene una base de datos de ellos.
• Operaciones; es responsable por;
• El diseño de los servicios.

• El manejo y control de los distintos puestos de servicio de la compañía.
• El control de los elementos a cargo del área.
• La supervisión del personal y de los procesos de su área.
• Planificar e implementar planes de capacitación y desarrollo del personal
de su área.
Área de Operaciones
El Área de Operaciones esta directamente a cargo del gerente general, quien

recepta informes diarios de los jefes de operaciones de las distintas sucursales
con novedades de personal y de los puestos con sus requerimientos.
El área de operaciones como ya se mencionó esta a cargo del Gerente, quién a

su vez ha delegado al Presidente Ejecutivo el sector El Quinche – Quito para
ejercer las funciones de control sobre esta área y al Jefe de Recursos Humanos
quién esta a cargo del sector Imbabura – Carchi para efectuar un control más
eficiente por sectores ya que el Departamento de Operaciones es el
departamento mas delicado por ser el que tiene contacto directo con el cliente y
se necesita tener un contacto inmediato y a nivel gerencial para atender cualquier
requerimiento o novedad.

-91-
El jefe de Operaciones esta encargado de custodiar el equipo y armamento,

planificar entradas y salidas, diseñar cronogramas de actividades del puesto de
vigilancia y verificar malos elementos, personas sospechosas y fortalecer las
relaciones de manera continua con la Policía Nacional a fin de cumplir con las
políticas del servicio, procedimientos de la empresa de seguridad y las exigencias
del cliente.
El jefe de Operaciones está encargado de dirigir al personal operativo, capacitar y

controlar, en donde se lleva a una hoja de control diaria y por turno que permite
calificar y controlar las operaciones y características del servicio referente a los
uniformes, comportamiento y actuación en caso de emergencia o anomalías en
puesto de vigilancia.
Los guardias son los miembros de la empresa quienes realizan la entrega del
servicio a los clientes, el mismo que esta previamente capacitado, ya que son los
que manipularán directamente los procedimientos del servicio.
FORTALEZA
• Existen capacitaciones continuas para el personal de seguridad lo que

permite mejorar el servicio
• Las remuneraciones y beneficios sociales son adecuados y cubren las

expectativas de los empleados.

-92-
Gráfico 2.38 MAPA DE PROCESOS DE LA CONTRATACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SEGURIDAD
R E S P O N S A B IL ID A D D E L A D IR E C C IÓ N
C L IE N T E C O M E R C IA L IZ A C IÓ N O P E R A C IO N E S RECURSOS HUMANOS L O G ÍS T IC A
N e ce sid a d d e l s e rvic io
E q u ip o s d e
C o m e rcia liza ció n d e l S e rv ic io se g u rid a d e le ctró n ica
In s p e cc ió n d e s e g u rid a d
D o ta c ió n d e p e rs o n a l
P ro p u e sta In fo rm e d e In sp e cc ió n d e S e g u rid a d
E q u ip o s d e se g u rid a d
A ce p ta p ro p u e sta E n v ío d e p ro p u e sta a l clie n te físic a
P re sta ció n d e l se rv icio O p e ra c ió n d e l S e rvic io

C a p ita ció n
Im p le m e n to s
D o ta ció n d e im p le m e n to s y e q u ip o s
C lie n te re c ib e
s e g u rid a d físic a
y/o e le c tró n ic a
M e d ic ió n , a n á lis is y m e jo ra

-93-
2.5 ANALISIS FODA
2.5.1 MATRICES
ESCALA DE MEDICIÓN
PONDERACIÓN DE IMPACTO
ALTA MEDIA BAJA
5 3 1
Alexandra Herrera Torres

-94-
2.5.1.1 MATRIZ INTERNA Y MATRIZ EXTERNA

IMPACTO
MACROAMBIENTE ALTO MEDIO BAJO
5 3 1
Económico
La tendencia de la inflación a la baja, constituye una oportunidad para INVIN ya que al mantenerse estables los precios de los
O1 productos las personas pueden cubrir sus necesidades básicas y acceder a contratar otros servicios en este caso el de x
seguridad privada.
En vista del crecimiento del PIB, en el área de servicios se presenta una oportunidad para INVIN el hecho de que las empresas
O2 requieren de seguridad para proteger su patrimonio, y por ende también se genera la oportunidad de ampliar nuestra cartera de x
MATRIZ RESUMEN
productos y servicios para este tipo de empresas.

Legal
Ley de seguridad de las compañías de vigilancia y seguridad privada, al establecerse INVIN como una empresa legalmente
ANALISIS EXTERNO
O3 constituida se abren OPORTUNIDADES de poder cubrir instalaciones de clientes potenciales que buscan empresas que x
tengan la documentación en regla.
OPORTUNIDADES
Ley de Tenencia de Armas.- Esta Ley se presenta como una OPORTUNIDAD para INVIN ya que las empresas legalmente
constituidas pueden acceder a mejorar el armamento que poseen y ha obtener sin mayores complicaciones los permisos x
O4 respectivos.
La Ley de Telecomunicaciones se presenta como una OPORTUNIDAD a INVIN ya que al poder acceder a una frecuencia de
O5
comunicación se pueden mejorar las operaciones de INVIN. x
Ley de Régimen Tributario Interno se presentan OPÒRTUNIDAD para INVIN ya que no se tiene problemas con el Fisco y
o6
algunas empresas para calificar proveedores solicitan la presentación de la documentación en regla. x
Social
Para INVIN la tasa de desempleo genera la OPORTUNIDAD de contratar capital humano idóneo en vista de la falta de plazas
o7 x
de trabajo se presenta capital humano para cubrir estas vacantes.
El ingreso de Remesas que envían los migrantes se presenta como una OPORTUNIDAD para INVIN, ya que estos ingresos
o8 muchas veces son invertidos en viviendas, adquisición de nuevas propiedades, entre otros, creando así una necesidad de x
seguridad en estas inversiones tanto en seguridad física como electrónica generando una nueva cartera de clientes.
El incremento acelerado de violencia permite que las empresas de seguridad tengan un mayor mercado que cubrir, ya que la
O9 violencia genera la necesidad de precautelar la seguridad y los bienes para lo cual lo deben hacer a través de la contratación x
de empresas de seguridad que protejan su patrimonio y su integridad personal.
Técnologico
La evolución de la tecnología constituye una OPORTUNIDAD para INVIN ya que se pueden mejorar los paquetes de
O10 prestación de servicios, además con mejores implementos y accesorios de seguridad se puede ofrecer un mejor servicio a las x
empresas contratantes del servicio.

-95-
IMPACTO
MICROAMBIENTE ALTO MEDIO BAJO
5 3 1
Proveedores
Al recibir los productos en las instalaciones para INVIN, constituye una OPORTUNIDAD ya que disminuye los gastos de
O11 x
transporte y así optimiza tiempo y dinero.
El hecho de que los Proveedores tengan conocimiento de los servicios que presta INVIN, es una OPORTUNIDAD ya que los
O12 x
proveedores son un gran referido para poder conseguir potenciales clientes.
Clientes
MATRIZ RESUMEN
El servicio que se presta a empresas florícolas sobrapasa los tres años, lo que genera una OPORTUNIDAD para INVIN ya que
O13 x
existe fidelidad en la contratación del servicio, por referidos se han adherido varios clientes a la cartera de clientes INVIN.
ANALISIS EXTERNO
La imagen adquirida a través de la prestación de servicios en entidades financieras reconocidas y en empresas privadas hacen
O14 x
OPORTUNIDADES
de esto una OPORTUNIDAD, ya que se han conseguido potenciales clientes a través de esta publicidad gratuita.
La atención que brindan los ejecutivos de la empresa a sus clientes es una OPORTUNIDAD, los clientes se sienten
O15 respaldados al momento de solucionar problemas lo que genera fidelidad. x
El personal de supervisores tiene una buena aceptación por parte de los clientes, lo cual constituye una OPORTUNIDAD para
O16 la empresa en cuanto a la capacidad de respuesta que el personal de reacción tiene con sus clientes lo cual genera confianza x
de los clientes.
OPORTUNIDAD, el tener un buen elemento armado dentro de la Institución con buenos hábitos, que brinden un trato cordial a
O17 los clientes y que sepan las consignas del lugar de servicio genera satisfacción en el cliente y por ende fidelidad al momento x
de contratar este tipo de servicio.
La mayoría de clientes actuales ha contratado servicios de la competencia, pero muchos de ellos han decidido retomar los
O18 servicios de INVIN, es por lo tanto una oportunidad para que los clientes sean un referido para que potenciales clientes x
contraten los servicios que brinda INVIN.
O19 La satisfacción de los clientes permite denotar una OPORTUNIDAD, para la empresa de seguir ampliando el mercado x
potencial de clientes que en la actualidad se encuentra en auge debido al incremento de las tasas delincuenciales.
OPORTUNIDAD, la aceptación por parte de los clientes en un porcentaje del 85% refleja el trabajo realizado por el personal de
O20 x
INVIN, presentandosé así una oportunidad de crecimiento debido a la satisfacción del cliente y por referidos.
OPORTUNIDAD, Los clientes reflejan un índice de satisfacción aceptable ya que gran parte de ellos considera que la
O21 seguridad en sus instalaciones ha mejorado lo que permite respaldarse en estos clientes para conseguir contratos por x
referidos.

-96-
IMPACTO
5 3 1
Político
La conformación de la Asamblea Constituyente, es una amenaza para INVIN, ya que con la reforma a las Leyes y a la Constitución se
A1 proyecta reformar el Código Penal en donde se incrementarán las penas lo que generaría una reducción del índice delincuencial x
A N A L IS IS E X T E R N O
derivandosé de esto la reducción de puestos de servicio.

El riesgo país es una AMENAZA para INVIN ya que detiene la inversión en ciertas áreas productivas por lo que la prestación de
A2 x
servicios tiende a estancarse.
A M EN A ZA S
La estabilidad política es una AMENAZA para INVIN ya que se comienza a palpar un descenso en la popularidad del Gobierno por
A3 las situaciones presentadas en las últimas semanas lo que genera incertidumbre en los inversionistas para poder crear nuevas x
empresas y con ello la necesidad de proteger sus bienes.
Legal
Para INVIN la reformatoria del Código Penal constituye una Amenaza ya que al incrementar el tiempo y tipo de condenas el índice
A4 delincuencial tendrá una tendencia a la baja lo cual tiene una incidencia directa sobre las prestaciones de servicio que oferta INVIN ya x
que disminuirá la demanda del servicio de seguridad.
Social
La corrupción constituye una AMENAZA, para INVIN ya que existen muchas empresas ilegales que pueden ofrecer coimas a los
A5 contratantes o intermediarios al momento de presentarnos en una oferta de servicios restándonos participación en el mercado y x
disminuyendo clientes potenciales.
La Migración constituye una amenaza para INVIN ya que la fuga de capital humano para cubrir las necesidades de personal es muy
A6 grande especialmente en las edades comprendidas entre los 20 y 40 años, edades idóneas para la contratación de personal de x
seguridad y restando la competitividad del personal que se puede contratar para cubrir con las necesidades requeridas.

-97-
IMPACTO
MICROAMBIENTE ALTO MEDIO BAJO
5 3 1
Proveedores
Al no contar con una base sólida por el tiempo de relación no se puede a hacer negociaciones de financiamiento que permitan un
A7 x
mayor plazo para la cancelación de las adquisiciones.
El financiamiento que se maneja con los proveedores es de muy poco tiempo lo que le hace imposible a INVIN mejorar el Flujo de
A8 X
Efectivo existente por lo cual considero una AMENZA.
Clientes
ANALISIS EXTERNO
Debido a la falta de un departamento de Comercialización y Ventas los clientes no conocen todos los servicios que la empresa posee,
por lo tanto considero una AMENAZA para la empresa, ya que un gran porcentaje 24% de nuestros clientes no conoce totalmente
A9 x
nuestra cartera de productos y servicios; por lo que en caso de requerir un servicio extra podrían recurrir a la competencia
AMENAZAS
restándonos participación de mercado.

La percepción que tienen los clientes acerca de la capacitación que tienen los vigilantes es una AMENAZA ya que en gran porcentaje
A10 los clientes creen que el vigilante no esta altamente capacitado para efectuar su trabajo, lo que podría generar el cambio de x
proveedor del servicio.
El tiempo de recuperación de cartera con los clientes es de 60 días, y el plazo de crédito con los proveedores es de 30 días lo que
A11 x
genera un desfase en las finanzas de la empresa.
Debido a los constantes cambios técnologicos que se presentan en la actulidad es necesario dotarse del material de alta técnología
A12 ya que la competencia esta al acecho de las armas y los equipos que tiene tal o cual empresa de seguridad y por ende se basa de x
esta situación para ofrecer mejores servicios a los clientes y restar participación en el mercado
Competencia
Al existir empresas de seguridad fantasma pueden restar participación de mercado, por precio ya que estas empresas ofrecen
A13 x
servicios a precios bajos
A14 El incremento de nuevas empresas de seguridad disminuye la participación actual del mercado.
Al existir competencia fuerte y posicionada en el mercado, con buenos atributos, implementos de última técnolgía, restan participación
A15 x
de mercado a INVIN.

-98-
IMPACTO
ANALISIS INTERNO
ALTO MEDIO BAJO
Capacidad Administrativa
M A T R IZ R E S U M E N
F1 El liderazgo y la toma de decisiones de los niveles directrices permite que los contratos se concreten oportunamente. x
FO R TA LEZA S
F2 Existe un control para cada sector el cual se lo realiza en cada etapa con el fin de realizar los correctivos necesarios. x
F3 El nivel ejecutivo es quién esta a cargo de solucionar los problemas que se presenten con los clientes x
F4 Las negociaciones y las operaciones son manejadas por los socios de la empresa x
Capacidad del Recurso Humano
F5 La capacitación continua del personal, ayuda para que las actividades se desarrollen de la mejor manera x
En la empresa existe un ambiente laboral adecuado para poder desempeñarse en forma satisfactoria, cuenta con personal
F6
debidamente comprometido. x
F7 El personal del área de operaciones está debidamente capacitado para efectuar una adecuada fuerza de reacción. x

-99-
IMPACTO
ANALISIS INTERNO
ALTO MEDIO BAJO
D1 Si la empresa no logra realizar una investigación de mercados no podrá determinar las necesidades y deseos de la población. x
D2 La empresa no cuenta con una planificación estratégica que le permita direccionarse en forma adecuada. x
M A T R IZ R E S U M E N
D3 Los empleados de la empresa no conocen la visión, misión y objetivos institucionales. x

D E B IL ID A D E S
D4 En la estructura organizacional no se aprecia un departamento de comercialización. x

D5 No se respetan los niveles jerárquicos x
Capacidad Financiera
D6 No se hacen planificaciones de inversión, ni se manejasn presupuestos. x
D7 No existe una adecuada política de recuperación de cartera vencida x
D8 Existen activos improductivos. x
D9 Existe una alta rotación de personal de vigilantes lo que genera insatisfacción en los clientes, por el constante cambio de personal x
Capacidad de Comercialización
D10 No existe un departamento de comercialización, ni ejecutivos de ventas x

-100-
CALIFICACION
AMBIENTE INTERNO ALTO MEDIO BAJO POND. TOTAL
5 3 1
F1 El liderazgo y la toma de decisiones de los niveles directrices permite que los contratos se concreten oportunamente. 3 0,07 0,21
F2 Existe un control para cada sector el cual se lo realiza en cada etapa con el fin de realizar los correctivos necesarios. 3 0,09 0,27
F3 El nivel ejecutivo es quién esta a cargo de solucionar los problemas que se presenten con los clientes 3 0,07 0,21
F4 Las negociaciones y las operaciones son manejadas por los socios de la empresa 3 0,06 0,18
F5 3
La capacitación continua del personal, ayuda para que las actividades se desarrollen de la mejor manera 0,050 0,15
En la empresa existe un ambiente laboral adecuado para poder desempeñarse en forma satisfactoria, cuenta con personal
F6
debidamente comprometido. 3 0,04 0,12
F7
El personal del área de operaciones está debidamente capacitado para efectuar una adecuada fuerza de reacción. 3
0,07 0,21

-101-
D1 Si la empresa no logra realizar una investigación de mercados no podrá determinar las necesidades y deseos de la población. 3 0,07 0,21
D2 La empresa no cuenta con una planificación estratégica que le permita direccionarse en forma adecuada. 5 0,09 0,45
D3 Los empleados de la empresa no conocen la visión, misión y objetivos institucionales. 3 0,05 0,15
D4 En la estructura organizacional no se aprecia un departamento de comercialización. 5 0,05 0,25
D5 No se respetan los niveles jerárquicos 5 0,06 0,30
Capacidad Financiera
D6 No se hacen planificaciones de inversión, ni se manejan presupuestos. 3 0,04 0,12
D7 No existe una adecuada política de recuperación de cartera vencida 3 0,05 0,15
D8 Existen activos improductivos. 3 0,03 0,09
D9 Existe una alta rotación de personal de vigilantes lo que genera insatisfacción en los clientes, por el constante cambio de personal 3 0,06 0,18
Capacidad de Comercialización
D10 No existe un departamento de comercialización, ni ejecutivos de ventas 3 0,05 0,15
1,00 2,59

-102-
CALIFICACION
POND. TOTAL
5 3 1
En vista del crecimiento del PIB, en el área de servicios se presenta una oportunidad para INVIN el hecho de que las empresas
O2 requieren de seguridad para proteger su patrimonio, y por ende también se genera la oportunidad de ampliar nuestra cartera de 3 0,02 0,060
productos y servicios para este tipo de empresas.
Ley de Tenencia de Armas.- Esta Ley se presenta como una OPORTUNIDAD para INVIN ya que las empresas legalmente
constituidas pueden acceder a mejorar el armamento que poseen y ha obtener sin mayores complicaciones los permisos 5 0,06 0,300
O4 respectivos.
o7
Para INVIN la tasa de desempleo genera la OPORTUNIDAD de contratar capital humano idóneo en vista de la falta de plazas
3 0,02 0,060
de trabajo se presenta capital humano para cubrir estas vacantes.
El incremento acelerado de violencia permite que las empresas de seguridad tengan un mayor mercado que cubrir, ya que la
MATRIZ EXTERNA
O9 violencia genera la necesidad de precautelar la seguridad y los bienes para lo cual lo deben hacer a través de la contratación 5 0,05 0,250
OPORTUNIDADES
de empresas de seguridad que protejan su patrimonio y su integridad personal.

La evolución de la tecnología constituye una OPORTUNIDAD para INVIN ya que se pueden mejorar los paquetes de
O10 prestación de servicios, además con mejores implementos y accesorios de seguridad se puede ofrecer un mejor servicio a las 3 0,02 0,060
empresas contratantes del servicio.
MICROAMBIENTE
El hecho de que los Proveedores tengan conocimiento de los servicios que presta INVIN, es una OPORTUNIDAD ya que los
O12 3 0,05 0,150
proveedores son un gran referido para poder conseguir potenciales clientes.
O13 El servicio que se presta a empresas florícolas sobrapasa los tres años, lo que genera una OPORTUNIDAD para INVIN ya que 5 0,07 0,350
existe fidelidad en la contratación del servicio, por referidos se han adherido varios clientes a la cartera de clientes INVIN.
La imagen adquirida a través de la prestación de servicios en entidades financieras reconocidas y en empresas privadas hacen
O14 3 0,06 0,180
de esto una OPORTUNIDAD, ya que se han conseguido potenciales clientes a través de esta publicidad gratuita.
OPORTUNIDAD, el tener un buen elemento armado dentro de la Institución con buenos hábitos, que brinden un trato cordial a
O17 los clientes y que sepan las consignas del lugar de servicio genera satisfacción en el cliente y por ende fidelidad al momento 3 0,05 0,150
de contratar este tipo de servicio.
La mayoría de clientes actuales ha contratado servicios de la competencia, pero muchos de ellos han decidido retomar los
O18 servicios de INVIN, es por lo tanto una oportunidad para que los clientes sean un referido para que potenciales clientes 3 0,09 0,270
La satisfacción de los clientes permite denotar una OPORTUNIDAD, para la empresa de seguir ampliando el mercado
O19 potencial de clientes que en la actualidad se encuentra en auge debido al incremento de las tasas delincuenciales. 3 0,06 0,180
OPORTUNIDAD, la aceptación por parte de los clientes en un porcentaje del 85% refleja el trabajo realizado por el personal de
O20 INVIN, presentandosé así una oportunidad de crecimiento debido a la satisfacción del cliente y por referidos. 5 0,06 0,300

-103-
CALIFICACION
MACROAMBIENTE ALTO MEDIO BAJO POND. TOTAL
5 3 1
La conformación de la Asamblea Constituyente, es una amenaza para INVIN, ya que con la reforma a las Leyes y a la
A1 Constitución se proyecta reformar el Código Penal en donde se incrementarán las penas lo que generaría una reducción del 5
índice delincuencial derivandosé de esto la reducción de puestos de servicio. 0,05 0,250
El riesgo país es una AMENAZA para INVIN ya que detiene la inversión en ciertas áreas productivas por lo que la prestación
A2
de servicios tiende a estancarse. 3 0,02 0,060
La corrupción constituye una AMENAZA, para INVIN ya que existen muchas empresas ilegales que pueden ofrecer coimas a
MATRIZ EXTERNA
A5
los contratantes o intermediarios al momento de presentarnos en una oferta de servicios restándonos participación en el 3 0,03 0,090
mercado y disminuyendo clientes potenciales.
AMENAZAS
MICROAMBIENTE
Al no contar con una base sólida por el tiempo de relación no se puede a hacer negociaciones de financiamiento que permitan
A7
un mayor plazo para la cancelación de las adquisiciones. 5 0,06 0,300
El financiamiento que se maneja con los proveedores es de muy poco tiempo lo que le hace imposible a INVIN mejorar el Flujo
A8 3 0,03 0,090
de Efectivo existente por lo cual considero una AMENZA.
Debido a la falta de un departamento de Comercialización y Ventas los clientes no conocen todos los servicios que la empresa
posee, por lo tanto considero una AMENAZA para la empresa, ya que un gran porcentaje 24% de nuestros clientes no conoce
A9 totalmente nuestra cartera de productos y servicios; por lo que en caso de requerir un servicio extra podrían recurrir a la 5 0,03 0,150
competencia restándonos participación de mercado.
La percepción que tienen los clientes acerca de la capacitación que tienen los vigilantes es una AMENAZA ya que en gran
A10 porcentaje los clientes creen que el vigilante no esta altamente capacitado para efectuar su trabajo, lo que podría generar el 5 1 0,06 0,360
cambio de proveedor del servicio.
El tiempo de recuperación de cartera con los clientes es de 60 días, y el plazo de crédito con los proveedores es de 30 días lo
A11
que genera un desfase en las finanzas de la empresa. 5 0,05 0,250
Debido a los constantes cambios técnologicos que se presentan en la actulidad es necesario dotarse del material de alta
A12 técnología ya que la competencia esta al acecho de las armas y los equipos que tiene tal o cual empresa de seguridad y por 3
ende se basa de esta situación para ofrecer mejores servicios a los clientes y restar participación en el mercado 0,06
1,00 3,860

-104-
MATRIZ INTERNA
IC
EC L
EL RA
TR
FUERTE PROMEDIO DEBIL
E
EN
G
(5,00 - 3,50) (3,50 - 2,50) (2,50 - 1,00)
FUERTE I II III
(5,00 - 3,50) CRECER CRECER PERSISTIR
MATRIZ EXTERNA
VI
PROMEDIO IV V
COSECHAR
(3,50 - 2,50) CRECER PERSISTIR
O ELIMINAR
VIII IX
DEBIL VII
COSECHAR COSECHAR
(2,50 - 1,00) PERSISTIR
O ELIMINAR O ELIMINAR
MATRIZ INTERNA 2,59

MATRIZ EXTERNA 3,86

-105-
Nº OPORTUNIDADES O4 O7 O9 O10 O12 O13 O14 O17 O18 O19 O20 SUMA PR TOTAL
Ley de Tenencia de Armas.- Esta Ley se presenta como una OPORTUNIDAD para INVIN
ya que las empresas legalmente constituidas pueden acceder a mejorar el armamento que 0,50 0,00 1,00 0,50 0,50 0,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,00 4,50 0,09 10,00%
O4 poseen y ha obtener sin mayores complicaciones los permisos respectivos.
Para INVIN la tasa de desempleo genera la OPORTUNIDAD de contratar capital humano
o7 idóneo en vista de la falta de plazas de trabajo se presenta capital humano para cubrir 0,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 1,50 0,08 3,33%
estas vacantes.
El incremento acelerado de violencia permite que las empresas de seguridad tengan un
O9
mayor mercado que cubrir, ya que la violencia genera la necesidad de precautelar la
1,00 0,50 0,50 0,50 0,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 5,50 0,10 12,22%
seguridad y los bienes para lo cual lo deben hacer a través de la contratación de empresas
de seguridad que protejan su patrimonio y su integridad personal.
La evolución de la tecnología constituye una OPORTUNIDAD para INVIN ya que se
O10
pueden mejorar los paquetes de prestación de servicios, además con mejores implementos
1,00 0,00 0,50 0,50 0,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 5,00 0,09 11,11%
y accesorios de seguridad se puede ofrecer un mejor servicio a las empresas contratantes
del servicio.
OPORTUNIDADES
El hecho de que los Proveedores tengan conocimiento de los servicios que presta INVIN,
O12 es una OPORTUNIDAD ya que los proveedores son un gran referido para poder conseguir 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 1,50 0,10 3,33%
potenciales clientes.
El servicio que se presta a empresas florícolas sobrapasa los tres años, lo que genera una
O13 OPORTUNIDAD para INVIN ya que existe fidelidad en la contratación del servicio, por 0,00 0,00 0,50 0,50 0,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 4,00 0,09 8,89%
referidos se han adherido varios clientes a la cartera de clientes INVIN.
La imagen adquirida a través de la prestación de servicios en entidades financieras
O14 reconocidas y en empresas privadas hacen de esto una OPORTUNIDAD, ya que se han 0,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 4,00 0,09 8,89%
conseguido potenciales clientes a través de esta publicidad gratuita.
OPORTUNIDAD, el tener un buen elemento armado dentro de la Institución con buenos
hábitos, que brinden un trato cordial a los clientes y que sepan las consignas del lugar de
O17 servicio genera satisfacción en el cliente y por ende fidelidad al momento de contratar este 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 1,00 0,50 0,50 6,00 0,09 13,33%
tipo de servicio.
La mayoría de clientes actuales ha contratado servicios de la competencia, pero muchos
de ellos han decidido retomar los servicios de INVIN, es por lo tanto una oportunidad para
O18 que los clientes sean un referido para que potenciales clientes contraten los servicios que 0,00 0,00 0,50 0,50 0,00 0,50 0,50 1,00 0,50 1,00 0,50 5,00 0,10 11,11%
brinda INVIN.
La satisfacción de los clientes permite denotar una OPORTUNIDAD, para la empresa de
O19 seguir ampliando el mercado potencial de clientes que en la actualidad se encuentra en 0,50 0,00 0,50 0,00 0,00 0,50 0,50 0,50 1,00 0,50 0,50 4,50 0,09 10,00%
auge debido al incremento de las tasas delincuenciales.
OPORTUNIDAD, la aceptación por parte de los clientes en un porcentaje del 85% refleja el
O20 trabajo realizado por el personal de INVIN, presentandosé así una oportunidad de 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 3,50 0,08 7,78%
crecimiento debido a la satisfacción del cliente y por referidos.
45,00 1,00 100%

-106-
Nº AMENAZAS A1 A2 A5 A7 A8 A9 A10 A11 A12 SUMA PR TOTAL

La conformación de la Asamblea Constituyente, es una amenaza para INVIN, ya que con
la reforma a las Leyes y a la Constitución se proyecta reformar el Código Penal en donde
A1 se incrementarán las penas lo que generaría una reducción del índice delincuencial 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,50 0,12 7,00%
derivandosé de esto la reducción de puestos de servicio.
El riesgo país es una AMENAZA para INVIN ya que detiene la inversión en ciertas áreas
A2 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,50 0,07 9,75%
productivas por lo que la prestación de servicios tiende a estancarse.
La corrupción constituye una AMENAZA, para INVIN ya que existen muchas empresas
ilegales que pueden ofrecer coimas a los contratantes o intermediarios al momento de
A5 presentarnos en una oferta de servicios restándonos participación en el mercado y 0,50 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,13 8,00%
disminuyendo clientes potenciales.
MATRIZ PRIORIZACION
Al no contar con una base sólida por el tiempo de relación no se puede a hacer
A7 negociaciones de financiamiento que permitan un mayor plazo para la cancelación de las 0,00 0,00 0,50 0,50 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,08 1,20%
adquisiciones.
AMENAZAS
El financiamiento que se maneja con los proveedores es de muy poco tiempo lo que le
A8 hace imposible a INVIN mejorar el Flujo de Efectivo existente por lo cual considero una 0,00 0,00 0,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,01 15,00%
AMENZA.
Los clientes no conocen todos los servicios que la empresa posee, por lo tanto considero
una AMENAZA para la empresa, ya que un gran porcentaje 24% de nuestros clientes no
A9 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,00 1,00 0,15 11,00%
conoce totalmente nuestra cartera de productos y servicios; por lo que en caso de requerir
un servicio extra podrían recurrir a la competencia restándonos participación de mercado.
La percepción que tienen los clientes acerca de la capacitación que tienen los vigilantes es
una AMENAZA ya que en gran porcentaje los clientes creen que el vigilante no esta
A10 altamente capacitado para efectuar su trabajo, lo que podría generar el cambio de 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,50 1,00 0,11 13,00%
A11 El tiempo de recuperación de cartera con los clientes es de 60 días, y el plazo de crédito 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,00 1,00 0,13 10,00%
con los proveedores es de 30 días lo que genera un desfase en las finanzas de la empresa.
Debido a los constantes cambios técnologicos que se presentan en la actulidad es
necesario dotarse del material de alta técnología ya que la competencia esta al acecho de
A12 las armas y los equipos que tiene tal o cual empresa de seguridad y por ende se basa de 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,00 0,50 1,50 0,15 11,35%
esta situación para ofrecer mejores servicios a los clientes y restar participación en el
mercado
12,50 0,95 100%

-107-
M A T R IZ P R IO R IZ A C IO N Nº DEBILIDADES D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 SUMA PR TOTAL
D1 Si la empresa no logra realizar una investigación de mercados no podrá determinar las 0,50 0,50 0,50 0,50 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 1,00 3,50 0,12 12,06%
necesidades y deseos de la población.
La empresa no cuenta con una planificación estratégica que le permita direccionarse en
D2 forma adecuada. 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 5,00 0,13 13,07%
D E B IL ID A D E S
D3 Los empleados de la empresa no conocen la visión, misión y objetivos institucionales. 0,50 0,50 0,50 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,50 0,50 3,00 0,09 9,05%
D4 En la estructura organizacional no se aprecia un departamento de comercialización. 0,50 0,50 0,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 2,50 0,09 9,05%
D5 No se respetan los niveles jerárquicos 0,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,00 0,50 0,00 0,50 0,00 3,00 0,11 11,06%
D6 No se hacen planificaciones de inversión, ni se manejan presupuestos. 0,50 0,50 0,00 0,00, 0,00 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 2,50 0,10 10,05%
D7 No existe una adecuada política de recuperación de cartera vencida 0,00 0,50 0,00 0,00 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 2,00 0,09 9,05%
D8 Existen activos improductivos. 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,05 0,00 0,50 0,00 0,00 1,05 0,09 9,05%
Existe una alta rotación de personal de vigilantes lo que genera insatisfacción en los
D9 0,00 0,50 0,50 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 2,00 0,09 8,54%
clientes, por el constante cambio de personal
D10 No existe un departamento de comercialización, ni ejecutivos de ventas 1,00 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 3,00 0,09 9,05%
27,55 1,00 100%

-108-
M A T R I Z P R I O R I Z A C I O N Nº FORTALEZAS F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 SUMA PR TOTAL

El liderazgo y la toma de decisiones de los niveles directrices permite que los contratos se
F1 0,50 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 2,00 0,15 15,00%
concreten oportunamente.
Existe un control para cada sector el cual se lo realiza en cada etapa con el fin de realizar
F2
FO RTA LEZA S
0,05 0,50 0,00 0,50 0,00 0,00 0,50 1,55 0,22 22,00%
los correctivos necesarios.
El nivel ejecutivo es quién esta a cargo de solucionar los problemas que se presenten con
F3 0,50 0,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,50 2,00 0,12 12,00%
los clientes
F4 Las negociaciones y las operaciones son manejadas por los socios de la empresa 0,50 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 2,00 0,13 13,00%
La capacitación continua del personal, ayuda para que las actividades se desarrollen de la
F5 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,50 0,50 1,50 0,11 11,00%
mejor manera
En la empresa existe un ambiente laboral adecuado para poder desempeñarse en forma
F6 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,50 0,50 1,50 0,14 14,00%
satisfactoria, cuenta con personal debidamente comprometido.
El personal del área de operaciones está debidamente capacitado para efectuar una
F7 0,00 0,50 0,50 0,00 0,50 0,50 0,50 2,50 0,13 13,00%
adecuada fuerza de reacción.
13,05 1,00 100%

-109-
F2
F1
F7
F6
TOTAL
POSICION
FORTALEZAS
debidamente comprometido.
para efectuar una adecuada fuerza de reacción.

etapa con el fin de realizar los correctivos necesarios.
permite que los contratos se concreten oportunamente.
OPORTUNIDADES
El personal del área de operaciones está debidamente capacitado

desempeñarse en forma satisfactoria, cuenta con personal
Existe un control para cada sector el cual se lo realiza en cada
El liderazgo y la toma de decisiones de los niveles directrices
En la empresa existe un ambiente laboral adecuado para poder

El incremento acelerado de violencia permite
que las empresas de seguridad tengan un
mayor mercado que cubrir, ya que la violencia
genera la necesidad de precautelar la seguridad
3
5
1
1
3
O9
10
y los bienes para lo cual lo deben hacer a
través de la contratación de empresas de
seguridad que protejan su patrimonio y su
integridad personal.
La evolución de la tecnología constituye una
OPORTUNIDAD para INVIN ya que se pueden
MATRIZ DE AREAS OFENSIVAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA ʺFOʺ
mejorar los paquetes de prestación de

4
5
1
1
3
O10
10
servicios, además con mejores implementos y

accesorios de seguridad se puede ofrecer un
mejor servicio a las empresas contratantes del
i i
OPORTUNIDAD, el tener un buen elemento
armado dentro de la Institución con buenos
hábitos, que brinden un trato cordial a los
1
5
3
5
3
O17
16
clientes y que sepan las consignas del lugar de

servicio genera satisfacción en el cliente y por
ende fidelidad al momento de contratar este
ti d i i
La mayoría de clientes actuales ha contratado
servicios de la competencia, pero muchos de
ellos han decidido retomar los servicios de
2
3
1
5
3
O18
12
INVIN, es por lo tanto una oportunidad para

que los clientes sean un referido para que
potenciales clientes contraten los servicios que
b i d INVIN
6
48
18
12
12
TOTAL
1
4
3
2
POSICION
-110-
F2
F1
F7
F6
TOTAL
POSICION
FORTALEZAS
para efectuar una adecuada fuerza de reacción.

AMENAZAS
etapa con el fin de realizar los correctivos necesarios.

permite que los contratos se concreten oportunamente.
El personal del área de operaciones está debidamente capacitado

desempeñarse en forma satisfactoria, cuenta con personal
Existe un control para cada sector el cual se lo realiza en cada
El liderazgo y la toma de decisiones de los niveles directrices
El financiamiento que se maneja con los

proveedores es de muy poco tiempo lo que le
4
6
1
1
1
3
A8
hace imposible a INVIN mejorar el Flujo de

Efectivo existente por lo cual considero una
AMENZA.
Los clientes no conocen todos los servicios
que la empresa posee, por lo tanto considero
una AMENAZA para la empresa, ya que un
gran porcentaje 24% de nuestros clientes no
3
6
3
1
1
1
A9
conoce totalmente nuestra cartera de

productos y servicios; por lo que en caso de
requerir un servicio extra podrían recurrir a la
competencia restándonos participación de
mercado.
La percepción que tienen los clientes acerca
de la capacitación que tienen los vigilantes
es una AMENAZA ya que en gran porcentaje
1
3
5
3
3
los clientes creen que el vigilante no esta

14
A10
altamente capacitado para efectuar su

MATRIZ DE AREAS DE RESPUESTA ESTRATEGICA ʺFAʺ
trabajo, lo que podría generar el cambio de

Debido a los constantes cambios
técnologicos que se presentan en la
actulidad es necesario dotarse del material
de alta técnología ya que la competencia
2
3
1
5
5
esta al acecho de las armas y los equipos

14
A12
que tiene tal o cual empresa de seguridad y

por ende se basa de esta situación para
ofrecer mejores servicios a los clientes y
restar participación en el mercado
8
30
10
10
12
TOTAL
2
3
3
1
POSICION

-111-
TOTAL
D6 presupuestos.
POSICION
DEBILIDADES
D5 No se respetan los niveles jerárquicos

permita direccionarse en forma adecuada.
OPORTUNIDADES
podrá determinar las necesidades y deseos de la población.

D1 Si la empresa no logra realizar una investigación de mercados no
No se hacen planificaciones de inversión, ni se manejan

D2 La empresa no cuenta con una planificación estratégica que le
El incremento acelerado de violencia permite

que las empresas de seguridad tengan un
mayor mercado que cubrir, ya que la
3
3
1
1
5
O9
10
violencia genera la necesidad de precautelar
la seguridad y los bienes para lo cual lo
deben hacer a través de la contratación de
La evolución de la tecnología constituye una
OPORTUNIDAD para INVIN ya que se
1
5
3
3
3
O10
14
pueden mejorar los paquetes de prestación

de servicios, además con mejores
OPORTUNIDAD, el tener un buen elemento
armado dentro de la Institución con buenos
hábitos, que brinden un trato cordial a los
4
1
1
3
5
clientes y que sepan las consignas del lugar O17

10
de servicio genera satisfacción en el cliente y

por ende fidelidad al momento de contratar
este tipo de servicio.
MATRIZ DE AREAS DE MEJORAMIENTO ESTRATEGICO ʺDOʺ
La mayoría de clientes actuales ha

contratado servicios de la competencia, pero
muchos de ellos han decidido retomar los
2
3
1
3
5
servicios de INVIN, es por lo tanto una O18

12
oportunidad para que los clientes sean un

referido para que potenciales clientes
6
46
12
10
18
TOTAL
2
4
3
1
POSICION
-112-
D5
TOTAL
D6 presupuestos.
POSICION
DEBILIDADES
No se respetan los niveles jerárquicos

permita direccionarse en forma adecuada.
AMENAZAS
podrá determinar las necesidades y deseos de la población.
D2 La empresa no cuenta con una planificación estratégica que le
No se hacen planificaciones de inversión, ni se manejan

D1 Si la empresa no logra realizar una investigación de mercados no
El financiamiento que se maneja con los

proveedores es de muy poco tiempo lo que
3
5
1
3
3
A8
12
le hace imposible a INVIN mejorar el Flujo
de Efectivo existente por lo cual considero
una AMENZA.
Los clientes no conocen todos los servicios
que la empresa posee, por lo tanto
4
3
3
5
1
A9
12
considero una AMENAZA para la empresa,
ya que un gran porcentaje 24% de nuestros
La percepción que tienen los clientes
acerca de la capacitación que tienen los
vigilantes es una AMENAZA ya que en
1
3
3
3
5
14
A10
gran porcentaje los clientes creen que el

vigilante no esta altamente capacitado para
efectuar su trabajo, lo que podría generar el
cambio de proveedor del servicio.
Debido a los constantes cambios
técnologicos que se presentan en la
actulidad es necesario dotarse del material
de alta técnología ya que la competencia
MATRIZ DE AREAS DEFENSIVAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA ʺDAʺ
2
5
1
3
5
14
A12
esta al acecho de las armas y los equipos

que tiene tal o cual empresa de seguridad y
por ende se basa de esta situación para
ofrecer mejores servicios a los clientes y
restar participación en el mercado
8
52
16
14
14
TOTAL
1
4
3
2
POSICION

-113-
MATRIZ RESUMEN FA
Nº FORTALEZAS POSICION
El liderazgo y la toma de decisiones de los niveles directrices permite que los
F1 1
contratos se concreten oportunamente.
Existe un control para cada sector el cual se lo realiza en cada etapa con el fin
F2 3
de realizar los correctivos necesarios.
En la empresa existe un ambiente laboral adecuado para poder desempeñarse
F6 3
en forma satisfactoria, cuenta con personal debidamente comprometido.
El personal del área de operaciones está debidamente capacitado para efectuar
F7 2
una adecuada fuerza de reacción.
Nº AMENAZAS POSICION
El financiamiento que se maneja con los proveedores es de muy poco tiempo lo
A8 que le hace imposible a INVIN mejorar el Flujo de Efectivo existente por lo cual 4
considero una AMENZA.
Los clientes no conocen todos los servicios que la empresa posee, por lo tanto
considero una AMENAZA para la empresa, ya que un gran porcentaje 24% de
A9 nuestros clientes no conoce totalmente nuestra cartera de productos y 3
servicios; por lo que en caso de requerir un servicio extra podrían recurrir a la
competencia restándonos participación de mercado.
La percepción que tienen los clientes acerca de la capacitación que tienen los
vigilantes es una AMENAZA ya que en gran porcentaje los clientes creen que
A10 el vigilante no esta altamente capacitado para efectuar su trabajo, lo que podría 1
generar el cambio de proveedor del servicio.
Debido a los constantes cambios técnologicos que se presentan en la actulidad
es necesario dotarse del material de alta técnología ya que la competencia esta
A12 al acecho de las armas y los equipos que tiene tal o cual empresa de seguridad 2
y por ende se basa de esta situación para ofrecer mejores servicios a los
clientes y restar participación en el mercado

-114-
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O9 El incremento acelerado de violencia permite que las empresas
de seguridad tengan un mayor mercado que cubrir, ya que la
violencia genera la necesidad de precautelar la seguridad y los A8
bienes para lo cual lo deben hacer a través de la contratación El financiamiento que se maneja con los proveedores es de muy
ANALISIS EXTERNO poco tiempo lo que le hace imposible a INVIN mejorar el Flujo de
de empresas de seguridad que protejan su patrimonio y su
integridad personal. Efectivo existente por lo cual considero una AMENZA.
O10 La evolución de la tecnología constituye una OPORTUNIDAD Los clientes no conocen todos los servicios que la empresa posee,
por lo tanto considero una AMENAZA para la empresa, ya que un
para INVIN ya que se pueden mejorar los paquetes de
gran porcentaje 24% de nuestros clientes no conoce totalmente
prestación de servicios, además con mejores implementos y A9
nuestra cartera de productos y servicios; por lo que en caso de
accesorios de seguridad se puede ofrecer un mejor servicio a requerir un servicio extra podrían recurrir a la competencia
las empresas contratantes del servicio. restándonos participación de mercado.
O17 OPORTUNIDAD, el tener un buen elemento armado dentro de La percepción que tienen los clientes acerca de la capacitación
ANALISIS INTERNO
la Institución con buenos hábitos, que brinden un trato cordial a que tienen los vigilantes es una AMENAZA ya que en gran
MATRIZ DE SINTESIS
los clientes y que sepan las consignas del lugar de servicio A10 porcentaje los clientes creen que el vigilante no esta altamente
genera satisfacción en el cliente y por ende fidelidad al capacitado para efectuar su trabajo, lo que podría generar el
momento de contratar este tipo de servicio. cambio de proveedor del servicio.
O18 La mayoría de clientes actuales ha contratado servicios de la Debido a los constantes cambios técnologicos que se presentan en
competencia, pero muchos de ellos han decidido retomar los la actulidad es necesario dotarse del material de alta técnología ya
que la competencia esta al acecho de las armas y los equipos que
servicios de INVIN, es por lo tanto una oportunidad para que A12
tiene tal o cual empresa de seguridad y por ende se basa de esta
los clientes sean un referido para que potenciales clientes
situación para ofrecer mejores servicios a los clientes y restar
ANALISIS EXTERNO contraten los servicios que brinda INVIN. participación en el mercado
FORTALEZAS F.O. F.A.
El liderazgo y la toma de decisiones de los niveles directrices F1( A7, A8) Se debería hacer un analisís de los potenciales
F1(O9, O17, O18) Implementar indicadores de gestión que
F1 1 5 proveedores para poder mejorar el crédito y por ende mejorar los
permitan medir el desempeño real de la administración
permite que los contratos se concreten oportunamente. flujos de efectivo
Existe un control para cada sector el cual se lo realiza en cada F2(O17, O18), Implementar estrategias de control y programas
F2(A10) Implementar programas de capacitación de acuerdo al
F2 2 de capacitación que permitan al personal desarrollar 6
puesto de servicio para mejoarar la satisfacción del cliente.
etapa con el fin de realizar los correctivos necesarios. eficientemente su labor.
F6 desempeñarse en forma satisfactoria, cuenta con personal 3 7
F6 (O17), Implementar un programa de capacitación en todos F6 (a10) Aprovechar el clima laboral para mejorar los índices de
El personal del área de operaciones está debidamente capacitado los departamentos y a todo el personal de la empresa que satisfacción al cliente, aplicando evaluaciones de desempeño
F7 4 8
para efectuar una adecuada fuerza de reacción. permitan reforzar los conocimientos de seguidad y la aplicación laboral de los vigilantes en cuanto a conocimientos del área o
de consignas con los diferentes tipos de servicio existentes. sector.

-115-
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O9 El incremento acelerado de violencia permite que las empresas de
seguridad tengan un mayor mercado que cubrir, ya que la violencia El financiamiento que se maneja con los proveedores es de muy
genera la necesidad de precautelar la seguridad y los bienes para lo A8 poco tiempo lo que le hace imposible a INVIN mejorar el Flujo de
ANALISIS EXTERNO Efectivo existente por lo cual considero una AMENZA.
cual lo deben hacer a través de la contratación de empresas de
seguridad que protejan su patrimonio y su integridad personal.
O10 La evolución de la tecnología constituye una OPORTUNIDAD para Los clientes no conocen todos los servicios que la empresa posee,
por lo tanto considero una AMENAZA para la empresa, ya que un
INVIN ya que se pueden mejorar los paquetes de prestación de
gran porcentaje 24% de nuestros clientes no conoce totalmente
servicios, además con mejores implementos y accesorios de A9
nuestra cartera de productos y servicios; por lo que en caso de
seguridad se puede ofrecer un mejor servicio a las empresas requerir un servicio extra podrían recurrir a la competencia
contratantes del servicio. restándonos participación de mercado.
O17 OPORTUNIDAD, el tener un buen elemento armado dentro de la La percepción que tienen los clientes acerca de la capacitación
Institución con buenos hábitos, que brinden un trato cordial a los que tienen los vigilantes es una AMENAZA ya que en gran
clientes y que sepan las consignas del lugar de servicio genera A10 porcentaje los clientes creen que el vigilante no esta altamente
MATRIZ DE SINTESIS
satisfacción en el cliente y por ende fidelidad al momento de contratar capacitado para efectuar su trabajo, lo que podría generar el
este tipo de servicio. cambio de proveedor del servicio.
ANALISIS INTERNO O18 La mayoría de clientes actuales ha contratado servicios de la Debido a los constantes cambios técnologicos que se presentan en
competencia, pero muchos de ellos han decidido retomar los la actulidad es necesario dotarse del material de alta técnología ya
que la competencia esta al acecho de las armas y los equipos que
servicios de INVIN, es por lo tanto una oportunidad para que los A12
tiene tal o cual empresa de seguridad y por ende se basa de esta
clientes sean un referido para que potenciales clientes contraten los
situación para ofrecer mejores servicios a los clientes y restar
servicios que brinda INVIN. participación en el mercado
DEBILIDADES D.O. D.A.
Si la empresa no logra realizar una D1 (A10, A12) Desarrollar un plan de jornadas de instrucción y
investigación de mercados no podrá D1(O9,O10,O17,O18) Implementar un área de comercialización y
atención al cliente, para incrementar la calidad del servicio; de
D1 determinar las necesidades y deseos de la 1 ventas que permita conocer las tendencias del mercado a través de 5
acuerdo a las tendencias del mercado y planificar la adquisición de
población. una investigación de mercado para poder cubrir el mercado meta.
material alta tecnología
D2 (A8, A12) Implementar un sistema de planificación donde se
D2 (O9,O10,O17, O18) Implementar un sistema de gestión que le indiquen los parámetros de negociación y calificación de
D2 La empresa no cuenta con una planificación 2 permita desarrollar estrategias para generar crecimiento en todas las 6 proveedores para obtener mayor eficiencia en la capacidad
estratégica que le permita direccionarse en áreas y que le conlleven a cubrir las necesidades del mercado financiera de la empresa, en la que se incluya la adquisición de
forma adecuada. materiales
D5 (A10) Elaborar manuales de procedimientos, contingencia,

D5 (O17) Elaborar manuales de funciones y niveles de autoridad de
D5 No se respetan los niveles jerárquicos 3 7 prevención de eventos, etc. para que se conozcan los niveles
cada uno de los puestos de trabajo.
jerarquicos dentro de la organización.
D6 (A8, A9, A10, A12) Realizar un sitema de planificación donde

D6 (O9, O10, O17, O18) Establecer presupuestos de asignación en
D6 No se hacen planificaciones de inversión, ni se 4 8 se amparen todos los departamentos y parametrós de la empresa,
todas las áreas y sucursales que conforman INVIN.
manejan presupuestos. para realizar capacitaciones, adquisiciones, plan de marketing, etc.

-116-

-117-

-118-
2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
3.1 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
La empresa INVIN CIA. LTDA. brinda el servicio de seguridad privada: física y

electrónica a fin de ofrecer a sus clientes un ambiente de tranquilidad y un entorno
fuera de riesgo.
La empresa esta legalmente constituida y cuenta los permisos legalizados

otorgados por: el Ministerio de Defensa, Superintendecia de Compañías, Cámara
de Comercio y es miembro activo de ANESI.
TABLA 3.1: DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
INTERROGANTES FACTORES DE RESPUESTAS

BÁSICAS DEFINICIÓN
Satisfacemos las necesidades de

seguridad y protección de
personas naturales y jurídicas;
salvaguardando sus bienes a
¿Cuál es nuestro ¿Qué necesidad través de la prestación de
negocio? satisfacemos? servicios de seguridad física
como electrónica.
Todas las personas naturales y

jurídicas que requieran servicios
de seguridad privada tanto física
¿Cuál será nuestro ¿Cuál es nuestro como electrónica ofreciendo
negocio en el futuro? mercado objetivo? servicios de calidad con
implementos de alta tecnología a
precios competitivos.
Ofrecer precios competitivos,

¿Cuál deberá ser ¿Nuestras buena
nuestro negocio? ventajas Calidad, alta capacidad de
competitivas son? respuesta, garantías de
seguridad.

-119-
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

Satisfacer las necesidades de seguridad privada de las personas naturales y
jurídicas a nivel nacional, mediante la prestación de servicios de seguridad física y
electrónica de óptima calidad, con capacidad de respuesta eficiente que brinde
respaldo a los clientes para infundir en ellos seguridad, tranquilidad y confianza,
prestando el servicio con implementos de alta tecnología brindando garantías de
seguridad, y ofreciendo precios competitivos.
3.2 FILOSOFIA CORPORATIVA
“La filosofía corporativa esta conformada por: los principios, valores, aspiraciones
y prioridades filosóficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen
quienes toman las decisiones estratégicas que, además, orientan la
administración de su compañía. La filosofía plantea la manera como la empresa
intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su
responsabilidad social y ética por parte de la firma. Por tanto, la filosofía
corporativa tiene un impacto importante en la forma como una compañía se dirige
a sí misma.”7
3.3 MATRIZ AXIOLÓGICA
Esta matriz es una herramienta que sirve para formular los principios y valores
institucionales, a través de los factores que guían el comportamiento de las
personas que forman parte de la empresa.
3.3.1 PRINCIPIOS
Se entiende por principios a los elementos éticos aplicados que guían las
decisiones de la empresa y define el liderazgo de la misma.
INVIN Cía. Ltda. no tiene definidos los principios que los guíen y orienten a
realizar una gestión basada en la aplicación de mismos, razón por la cual se
7
www.gestipolis.com

-120-
aplicó un taller con el personal administrativo de la empresa para poder establecer

los principios que regirán a la empresa (Anexo 2.1) de lo cual se desprendieron
los siguientes:
CALIDAD: Cumplir con los requerimientos de los clientes en cuanto a las

características del servicio ofertado.
EFICACIA: A través de la capacidad de lograr tiempos de respuesta adecuados

optimizando recursos para alcanzar los objetivos propuestos en todas las áreas.
INNOVACIÓN Y TÉCNOLOGÍA: Con el desarrollo de nuevas tecnologías, se

podrán implementar nuevos productos y servicios que permitan el mejoramiento
continúo del servicio en el mercado.
TRABAJO EN EQUIPO: A través del desarrollo de actitudes de cooperación e

integración de todos los miembros de la organización para lograr un trabajo
conjunto que permita obtener respuestas inmediatas a los grupos de interés.
COMPETITIVIDAD: Con precios acorde a las tendencias del mercado, tecnología

adecuada para ejecutar las labores diarias e innovación de los productos y
servicios.
TRANSPARENCIA Y PROFESIONALISMO: Al mantener la ética en cada una de

las acciones y actividades desarrolladas en el ambiente organizacional y el
entorno.
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO: Contar con personal altamente

calificado y capacitado para ejercer sus labores, a fin de mantener y mejora los
niveles de satisfacción de los clientes y para poder hacer frente a la competencia.
PLANIFICACIÓN: A través de un adecuado direccionamiento estratégico que
permita un mejor aprovechamiento de los recursos de acuerdo a lineamientos
establecidos.

-121-
Una vez determinados los principios en el taller aplicado, se procedió a realizar la

matriz axiológica, para determinar los principios que regirán a la empresa.
Tabla 3.2: Matriz Axiológica

MATRIZ AXIOLOGICA
GRUPOS DE INTERES
PRINCIPIOS ACCIONIS PROVEEDO COMPETEN
CLIENTES GOBIERNO
TAS EMPLEADO RES CIA
Calidad x x x x x x
Eficacia x x x x - x
Innovación x x x x x x
Trabajo en equipo x x - - - x
Competitividad x x x x x x
Trasparencia y profesionalismo x x x x x x
Desarrollo del Talento Humano x x x x x x
Planificación x x x x x x
CALIDAD, en el servicio.
INNOVACIÓN tecnológica y de servicio.
COMPETITIVIDAD en los servicios y precios.
TRANSPARENCIA Y PROFESIONALISMO, en
todos los actos.
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO a través
de la capacitación continua.
PLANIFICACIÓN, para el mejor aprovechamiento de
los recursos.

-122-
3.3.2 VALORES
“Son descriptores morales que muestran la responsabilidad ética y social en el
desarrollo de las labores del negocio “8
INVIN Cía. Ltda. no tiene definidos los valores que los guíen y orienten a realizar
una gestión basada en la aplicación de mismos, razón por la cual se aplicó un
taller con el personal administrativo de la empresa para poder establecer los
valores que regirán a la empresa (Anexo 2.2), de lo cual se desprendieron los
siguientes:
LEALTAD: Para con las personas que integran la organización, para con los
clientes evitando a toda costa divulgar información que ponga en riesgo su
seguridad e integridad.
RESPETO: En todos los estamentos de la organización, para construir con los

criterios de cada persona.
RESPONSABILIDAD: Al cumplir con las obligaciones adquiridas tanto con los

clientes internos como externos, afrontar compromisos creados con la sociedad
en general.
JUSTICIA: En el ámbito de la seguridad privada la Justicia es un valor

fundamental al momento de tomar decisiones acertadas, ya que de ellas depende
el éxito o fracaso de las operaciones.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE: El Cliente es la razón de ser de la empresa, es el

eje fundamental de ella, es por eso que el servicio prestado está orientado a
satisfacer las necesidades de los clientes a través de la excelencia en la atención
al cliente.
8
Direccionamiento Estratégico, Ing. Crespo Guido

-123-
GARANTÍAS DE SEGURIDAD: En cuanto a la cobertura del servicio con

personal debidamente capacitado y entrenado en seguridad, fuera de reacción
inmediata, cobertura de seguros en casos fortuitos.
Tabla 3.3: Matriz Axiológica Valores
MATRIZ AXIOLOGICA
GRUPOS DE INTERES
VALORES ACCIONIS PROVEEDO COMPETEN
CLIENTES GOBIERNO
TAS EMPLEADOS RES CIA
Lealtad x x x x - x
Respeto x x x x x x
Responsabilidad x x x x x x
Justicia x x x x x x
Orietación al cliente x x x x x x
Garantías de seguridad x x x x x x
RESPETO
RESPONSABILIDAD
JUSTICIA
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
GARANTÍAS DE SEGURIDAD

-124-
3.2.3. PARADIGMAS
Aspecto o situación que se toma como patrón, ejemplo o modelo en forma
esquemática.
Paradigma Actual Paradigmas Propuestos
La empresa cuenta con una Crear una estructura por procesos

estructura organizacional vertical que guíe a la empresa al
y las decisiones se las toma los mejoramiento continuo y un
niveles directivos. esquema de trabajo dinámico.
Trabajo individual Trabajo en equipo
Administración de la empresa en Gestión estratégica empresarial

forma empírica basada en BSC.
Innovación Tecnológica de acuerdo
Innovación tecnológica media.
a las tendencias del mercado.

-125-
3.4 MISIÓN
Para establecer la misión que regirá a la empresa se han tomado en cuenta los
siguientes aspectos:
ELEMENTOS CLAVE
Brindar servicios de seguridad integral.
Naturaleza del negocio
Salvaguardar los bienes de nuestros

Razón para existir
clientes, empleados y accionistas.
Estrato medio, medio alto y alto de la
Sierra; empresas florícolas, entidades
Mercado al que sirve
financieras, empresas farmacéuticas entre
otras.
Seguridad armada, personal capacitado,
Características generales
precios competitivos, calidad, capacidad de
del servicio
respuesta.
Posición deseada en el Líder en el servicio de seguridad físicas en
mercado empresas florícolas de la región sierra.
Calidad, innovación, competitividad,
Principios transparencia y profesionalismo, desarrollo
del talento humano, planificación
Respeto, responsabilidad, justicia,
Valores orientación al cliente, garantías de
seguridad.

-126-
MISIÓN INVIN
“Proporcionamos servicios de seguridad

integral que permitan asegurar la tranquilidad
de nuestros clientes ofreciendo alta calidad en
los productos y servicios que brindamos con
recurso humano altamente capacitado y
honesto, que permita satisfacer las demandas
del cliente logrando así su lealtad”.
3.5 VISIÓN
ELEMENTOS CLAVE
Posición en el mercado Especialista en el servicio de seguridad a
empresas florícolas.
Tiempo 5 años
Ámbito del mercado Región Sierra
Productos o servicios Servicio de seguridad integral física y
electrónica.
Valores Respeto, responsabilidad, justicia,
orientación al cliente, garantías de
seguridad.
Principio organizacional Calidad

-127-
VISIÓN 2012 INVIN
En el 2012 seremos la empresa especialista

en el campo de seguridad florícola,
seguridad física y electrónica; en la región
Sierra brindando un servicio de calidad e
innovación tecnológica continua logrando
así ser reconocida por la sociedad por su
carácter técnico, profesional, precios
competitivos, con garantías de seguridad,
orientados en principios de calidad,
transparencia, profesionalismo y desarrollo
del talento humano.
3.6. OBJETIVO CORPORATIVO.
Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización
espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y
visión.9
OBJETIVO CORPORATIVO
9
SERNA Humberto, GERENCIA ESTRATEGICA, Séptima edición. Pág. 197

-128-
OBJETIVO CORPORATIVO INVIN

CIA. LTDA.
Lograr crecimiento en el mercado y

fortalecimiento interno para ser una
empresa competidora especializada en
seguridad integral, destacándose en la
calidad de servicio, garantías de
seguridad, capacidad de respuesta
eficiente y precios competitivos, con
personal altamente capacitado y
especializado.
3.7. PROPUESTAS DE VALOR POR CADA PERSPECTIVA
La propuesta de valor está definida “como una promesa implícita que la empresa
le hace a sus clientes entregando una combinación particular de características”10
Las propuestas de valor para la empresa INVIN Cía. Ltda. son:
10
REYNOSO, Álvaro, curso “CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y GESTIÓN A TRAVÉS DE
SCOREDCARDS”, Unidad 3, enfoque, Quito-Ecuador, 205, pág. 7

-129-
3.7.1 PROPUESTA DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
PERSPECTIVA FINANCIERA PROPUESTA DE VALOR

Buscar alternativas de crecimiento y
CRECIMIENTO expansión en región sierra para captar
mayores clientes en el área florícola, bancaria
y farmacéutica.
PRODUCTIVIDAD Mejorar la recuperación de cartera para
FINANCIERA A generar un Flujo de Efectivo de forma rápida.
CORTO PLAZO
PRODUCTIVIDAD FINANCIERA A Mejorar la rentabilidad de la empresa en el
LARGO PLAZO diez porciento hasta el año 2011.
3.7.2 PROPUESTA DE VALOR PARA CLIENTES
COMPE DIFE PROPUESTA DE VALOR

ATRIBUTOS
TITIVO RENTE
Mantener políticas de precios competitivos, que
PRECIO X
se estén acorde a las tendencias del mercado.
Ofrecer servicios de calidad en cuanto a
CALIDAD capacidad de respuesta, personal idóneo y
X
garantías de seguridad. Logrando un índice de
satisfacción del cliente del 90%.
Mejorar tiempos de respuesta en operaciones
TIEMPO X que demanden atención inmediata. Cumplir con
los horarios establecidos en los turnos.
Buscar nuevas tecnologías, de acuerdo a las
FUNCIONALIDAD
X tendencias del mercado para mejorar y
diversificar el servicio.
SERVICIO Brindar a los clientes atención personalizada de
X
acuerdo a sus necesidades y requerimientos.
Mejorar la relación con nuestros clientes y
RELACIONES proveedores para lograr la fidelización y contar
X
con su respaldo para ampliar la cartera de
clientes por referidos.

-130-
3.7.3 PROCESOS Y REDES DE COOPERACIÓN
PERSPECTIVA POR PROCESOS PROPUESTA DE VALOR
Mejorar e innovar la capacidad tecnológica de la empresa

INNOVACIÓN
buscando su crecimiento y desarrollo.
ENFOQUE AL Buscar ventajas competitivas para mejorar nuestros
CLIENTE procesos de relación con nuestros clientes y así

fidelizarlos con la empresa.
Mejorar la calidad del servicio, reduciendo tiempos de

OPERATIVOS
respuesta y solución a los problemas suscitados.
REDES DE Fortalecer las relaciones con los proveedores para poder
COOPERACIÓN abastecer los requerimientos en forma inmediata.
3.7.4 CAPITAL INTANGIBLE
PRESPECTIVA CAPITAL PROPUESTA DE VALOR

INTANGIBLE
Desarrollar una cultura organizacional de calidad
CULTURA que comprometa a todos los miembros con la
organización para el logro de la estrategia
institucional.
Mejorar el recurso humano mediante la
CAPITAL
capacitación constante y el desarrollo de sus
HUMANO
competencias logrando que éste sea altamente
competitivo.
Integración de cada una de las áreas de la
CAPITAL empresa permitiendo una mejor coordinación y
INFORMÁTICO comunicación para la toma de decisiones
adecuadas.
3.8 OBJETIVOS
“Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta
lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro”. 11
11
Administración una perspectiva global, Koontz y Weinhrich

-131-
3.8.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CLAVE

PERPECTIVA PROPUESTA DE VALOR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
CRECIMI Buscar alternativas de crecimiento y Incrementar el nivel de ventas, buscando
Y
expansión en región sierra para captar nuevos mercados y ampliando la cobertura de la

ENTO
mayores clientes en el área florícola, bancaria región.
y farmacéutica.
CRECIMIENTO
PRODUCTI Crear un sistema de costos y gastos que

FINANZAS
VIDAD Mejorar la rentabilidad de la empresa en diez permita optimizar recursos.

FINANCIER puntos porcentuales hasta el año 2012.
Implementar planes de reinversión en activos
A A LARGO
productivos; para mejorar la rentabilidad de la
PLAZO empresa.
Mantener políticas de precios competitivos, Mantener precios competitivos, basados en los
PRECIO que se estén acorde a las tendencias del precios de empresas similares y de valor para el
mercado. cliente.
Ofrecer servicios de calidad en cuanto a Mejorar los servicios ofreciendo capacidad de
CALIDAD capacidad de respuesta, personal idóneo y respuesta inmediata, personal idóneo y capaz
garantías de seguridad. Logrando un índice con garantías de seguridad que permitan al
de satisfacción del cliente del 90%. cliente sentirse en un ambiente seguro y
tranquilo logrando así obtener su satisfacción.
Mejorar tiempos de respuesta en operaciones Establecer parámetros de respuesta en
que demanden atención inmediata. Cumplir operaciones para mejorar tiempos de respuesta
TIEMPO
con los horarios establecidos en los turnos. y reacción.
Crear un área de atención al cliente, para
ofrecer una atención personalizada.
CLIENTE – MERCADO
Brindar a los clientes atención personalizada

SERVICIO
de acuerdo a sus necesidades y Crear planes de atención personalizada de
requerimientos. acuerdo al tipo de servicio demandado por cada
cliente para mejorar la satisfacción.
RELACI Mejorar la relación con nuestros clientes y Fortalecer las relaciones con clientes y
proveedores para lograr la fidelización y proveedores para poder ampliar nuestro
ONES
contar con su respaldo para ampliar la cartera mercado a base de referidos.
de clientes por referidos.
Establecer un modelo de gestión que permita
actuar ante las amenazas y aprovechar las
OPERAT
Mejorar los procesos operativos, reduciendo oportunidades del mercado.
IVOS tiempos y costos.
Elaborar una estructura organizacional que se
adapte a las necesidades de la empresa.
Fortalecer las relaciones con los proveedores Mejorar el proceso de selección de proveedores
para poder abastecer los requerimientos en para conseguir mayor financiamiento, precios
RED DE
forma inmediata. competitivos, productos de calidad que permitan
COOP. mejorar la calidad del servicio.
PROCESOS
INNOVA Desarrollar un plan de mejoramiento tecnológico

Mejorar e innovar la capacidad tecnológica de que permita innovar y mejorar los servicios
CIÓN
la empresa buscando su crecimiento y
desarrollo. Mejorar y renovar los sistemas de información
existentes.
CAP. Mejorar el ambiente de trabajo para mantener al
Mejorar el recurso humano mediante la personal altamente motivado y comprometido
HUMAN capacitación constante y el desarrollo de sus con la empresa.
O competencias logrando que éste sea
altamente competitivo. Planificar un programa de capacitación al
personal para el desarrollar sus talentos.
CAPITAL INTANGIBLE
CULTUR Desarrollar una cultura organizacional de

calidad que comprometa a todos los Desarrollar una cultura de cambio centrada en
A
miembros con la organización para el logro BSC.
de la estrategia institucional.
CAP. Integración de cada una de las áreas de la Implementar de sistemas de información y
empresa permitiendo una mejor coordinación comunicación organizacional que permitan una
INFO
y comunicación para la toma de decisiones adecuada toma de decisiones.
adecuadas.

-132-
3.8.2. MAPA ESTRATEGICO POR PERSPECTIVAS
Mejorar la
rentabilidad
PROPUEST Productividad Financiera Crecimiento de Ingresos
A DE
VALOR
Implementar planes de Incrementar el
reinversión en activos Implementar un nivel de ventas,
productivos para mejorar la sistema de ampliando
rentabilidad de la empresa. costos y gastos. mercado y
15 cobertura 14
POSICIONAMIEN
TO CON EL Valor para el cliente Crear planes de Fortalecer las
Mejorar los servicios
CLIENTE ofreciendo capacidad atención relaciones con
Mantener de respuesta personalizada de clientes y
Crear un
precios inmediata, personal Establecer área de acuerdo al tipo de proveedores.
competitivo idóneo y capaz con parámetros de atención al servicio. 12 13
s8 garantías de respuesta en cliente 11
operaciones. 10
CADENA DE
SUMINISTRO Procesos operativos / relacionamiento
Procesos de innovación Productividad en
Desarrollar un
Elaborar una Mejorar el proceso de
estructura
plan de Mejorar y Implementar un
organizacional que
selección de proveedores
mejoramiento renovar modelo de Gestión
que permita actuar se adapte a las para
tecnológico los sistemas
que permita de información ante las amenazas y necesidades de la conseguir mayor
aprovechar las empresa
innovar y existentes.
oportunidades del 6
financiamiento, precios
mejorar los 4
servicios mercado competiti os prod ctos de
Desarrollo de capital individual

Capital
intelectual Capital humano
Planificar un programa de
capacitación al personal
para el desarrollar sus
Desarrollar una talentos.
2
cultura de

-133-
PRINCIPIOS:
Calidad
Innovación
Competitividad En el 2012 seremos la empresa especialista en el campo de
Transparencia y Profesionalismo seguridad florícola, seguridad física y electrónica; en la
Desarrollo del Talento Humano
región Sierra brindando un servicio de calidad e
Planificación
innovación tecnológica continua logrando así ser
reconocida por la sociedad por su carácter técnico,
profesional, precios competitivos, con garantías de
seguridad, orientados en principios de calidad,
transparencia, profesionalismo y desarrollo del talento
Respeto humano.
Justicia
Responsabilidad
Ser una empresa especialista en Orientación al Cliente
Garantías de
servicios de seguridad integral a
Seguridad
empresas florícolas, en seguridad Objetivos Largo Plazo
bancaria, física y electrónica
fortaleciendo y desarrollando su Incrementar el nivel de ventas, buscando nuevos
mercados y ampliando la cobertura de la región.
mercado en la Región Sierra;
manteniendo una excelencia productivos; para mejorar la rentabilidad de la
operacional, que los diferencie de la empresa.
competencia en cuanto a calidad del

servicio y tiempo de respuesta, con Objetivos Mediano Plazo
Crear un sistema de costos y gastos que permita
precios competitivos, mediante la optimizar recursos.
innovación tecnológica en los
Mejorar los servicios ofreciendo capacidad de
servicios, optimización de los respuesta inmediata, personal idóneo y capaz
con garantías de seguridad que permitan al
recursos, y la capacitación cliente sentirse en un ambiente seguro y tranquilo
logrando así obtener su satisfacción.
Establecer parámetros de respuesta en

operaciones para mejorar tiempos de respuesta y
reacción.
Objetivos Corto Plazo

Proporcionamos servicios Mantener precios competitivos, basados en los
de seguridad integral que precios de empresas similares y de valor para el
permitan asegurar la cliente.
tranquilidad de nuestros
clientes ofreciendo alta Crear un área de atención al cliente, para ofrecer
calidad en los productos una atención personalizada.
y servicios que
Implementar un modelo de gestión que permita
brindamos con recurso actuar ante las amenazas y aprovechar las
humano altamente oportunidades del mercado.
capacitado y honesto, que
permita satisfacer las Elaborar una estructura organizacional que se
demandas del cliente adapte a las necesidades de la empresa.
logrando así su lealtad
Lograr crecimiento en el mercado y fortalecimiento interno para ser una empresa

competidora especializada en seguridad integral, destacándose en la calidad de
servicio, garantías de seguridad, capacidad de respuesta eficiente y precios
competitivos, con personal altamente capacitado y especializado.
-134-

-135-
3.8.2. TIEMPO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS CLAVE
Al conocer la problemática que se presenta en la Empresa, las particularidades del

Negocio y los motivos que la impulsan a estudiar la Factibilidad de las propuestas de
valor y de los objetivos estratégicos, por lo que se debe tomar como base preliminar el
recurso humano y financiero de la organización, los que se contemplarán en la estrategia
global de la compañía y es esta la que define las políticas que condicionan el proyecto.
Sabemos que la gestión estratégica, pretende integrar a las personas en el sistema

organizacional para vincularse directamente a la estrategia empresarial, según los
objetivos estratégicos críticos, considerando el nivel de Impacto que éstos reflejen para
la consecución de la visión y misión organizacional, y como los objetivos estratégicos
aporten o afecten a las propuestas de valor.
De acuerdo al Impacto y Factibilidad de los objetivos se formularan las alternativas

estratégicas de Negocio, las que luego de ser evaluadas permitirán establecer los
Objetivos a corto, mediano y largo plazo, en el marco de un plan estratégico.
Con respecto a lo anteriormente mencionado, el tiempo de los objetivos estratégicos
clave es el siguiente:

-136-
PLAZO
PERPECTIVA PROPUESTA DE VALOR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CORTO MEDIANO LARGO
CRECIMIENTO Buscar alternativas de crecimiento y
Y
expansión en región sierra para captar Incrementar el nivel de ventas, buscando nuevos
mayores clientes en el área florícola, mercados y ampliando la cobertura de la región. X
CRECIMIENTO
bancaria y farmacéutica.
Crear un sistema de costos y gastos que permita
FINANZAS
PRODUCTIVIDAD FINANCIERA A L /P Mejorar la rentabilidad de la empresa en diez optimizar recursos. X

puntos porcentuales hasta el año 2012.
productivos; para mejorar la rentabilidad de la X
empresa.
Mantener políticas de precios competitivos, Mantener precios competitivos, basados en los precios
PRECIO que se estén acorde a las tendencias del de empresas similares y de valor para el cliente. X
mercado.
Ofrecer servicios de calidad en cuanto a Mejorar los servicios ofreciendo capacidad de
CALIDAD capacidad de respuesta, personal idóneo y respuesta inmediata, personal idóneo y capaz con
garantías de seguridad. Logrando un índice garantías de seguridad que permitan al cliente sentirse X
de satisfacción del cliente del 90%. en un ambiente seguro y tranquilo logrando así
obtener su satisfacción.
Mejorar tiempos de respuesta en Establecer parámetros de respuesta en operaciones
operaciones que demanden atención para mejorar tiempos de respuesta y reacción. X
TIEMPO
inmediata. Cumplir con los horarios
establecidos en los turnos.
Crear un área de atención al cliente, para ofrecer una
CLIENTE – MERCADO
SERVICIO
Brindar a los clientes atención personalizada atención personalizada. X
de acuerdo a sus necesidades y
requerimientos. Crear planes de atención personalizada de acuerdo al
tipo de servicio demandado por cada cliente para X
mejorar la satisfacción.
Mejorar la relación con nuestros clientes y Fortalecer las relaciones con clientes y proveedores
proveedores para lograr la fidelización y para poder ampliar nuestro mercado a base de X
RELACIONES
contar con su respaldo para ampliar la referidos.
cartera de clientes por referidos.
Implementar un modelo de gestión que permita actuar
ante las amenazas y aprovechar las oportunidades del X
OPERATIVOS
Mejorar los procesos administrativos y mercado.
PROCESOS
operativos, reduciendo tiempos y costos.

Elaborar una estructura organizacional que se adapte
a las necesidades de la empresa. X

-137-
Fortalecer las relaciones con los Mejorar el proceso de selección de proveedores para
proveedores para poder abastecer los conseguir mayor financiamiento, precios competitivos, X
RED DE COOP.
requerimientos en forma inmediata. productos de calidad que permitan mejorar la calidad
del servicio.
Desarrollar un plan de mejoramiento tecnológico que
Mejorar e innovar la capacidad tecnológica permita innovar y mejorar los servicios X
INNOVACIÓN
de la empresa buscando su crecimiento y
desarrollo. Mejorar y renovar los sistemas de información
existentes. X
Mejorar el ambiente de trabajo para mantener al
Mejorar el recurso humano mediante la personal altamente motivado y comprometido con la X
CAP. HUMANO capacitación constante y el desarrollo de sus empresa.
competencias logrando que éste sea
altamente competitivo. Planificar un programa de capacitación al personal
para el desarrollar sus talentos. X
CAPITAL INTANGIBLE
Desarrollar una cultura organizacional de

CULTURA calidad que comprometa a todos los
miembros con la organización para el logro Desarrollar una cultura de cambio centrada en BSC. X
Integración de cada una de las áreas de la Implementar de sistemas de información y
empresa permitiendo una mejor comunicación organizacional que permitan una X
CAP. INFO
coordinación y comunicación para la toma adecuada toma de decisiones.
de decisiones adecuadas.

-138-
3.9. ESTRATEGIA CORPORATIVA

Las estrategias son el cómo vamos alcanzar los objetivos y metas planteadas en
un determinado tiempo.
Para establecer la estrategia corporativa se ha tomado en cuenta la siguiente
clasificación:
3.9.1 ESTRATEGIA DE VALOR PARA EL CLIENTE-CONSUMIDOR

El valor de la proposición más importante es la que se dirige a los clientes, puesto
que ellos son la principal fuente de financiamiento.
En general hay tres clases de Proposiciones de Valores genéricas para el Cliente

o estrategias de diferenciación que puedan ser aprovechables:
· Liderazgo en el producto, implica ser el mejor, tener el producto más innovador

y/o el mejor servicio en su campo.
· Intimidad con el Cliente, implica que se va a etiquetar a sí mismo como: “En

el que se puede confiar / su mejor amigo”. Mantendrá una relación de largo plazo
centrada en la relación con el cliente y la entrega de un servicio excepcional y
conveniente. Precio, calidad, y características del producto son considerados
factores por omisión.
· Excelencia Operacional, implica que se va a etiquetar a sí mismo como: “La

selección inteligente de los Compradores”. Debido a su excelencia operacional,
tiene un bajo costo dentro de su área de competencia”.

-139-
Grafico 3.1 Proposiciones genéricas de valor
INVIN Cía. Ltda. utilizará una estrategia de excelencia operacional, ya que el

precio, la calidad del servicio, la innovación técnológica y el tiempo de respuesta
son factores que la empresa considera como factores primordiales para enfrentar
a la competencia.
3.9.2. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Las estrategias de crecimiento se dividen en:

· Penetración: Consiste en intentar aumentar las ventas de productos actuales en
mercados actuales.
· Desarrollo del mercado: Esta estrategia tiene por objetivo desarrollar las
ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados.
· Desarrollo del producto: Consiste en aumentar las ventas desarrollando
productos mejorados o nuevos, destinados a mercados ya atendidos por la
empresa.

-140-
INVIN Cía. Ltda. Empleará la estrategia de y desarrollo del producto (servicio),

para fortalecer su mercado actual y expandir su cartera de clientes en la región
Sierra, ofreciendo servicios con valor agregado como lo es con la seguridad
electrónica.
3.9.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Las estrategias competitivas se dividen en:

· Del líder: Consiste en tener una posición dominante dentro del mercado y es
reconocida como líder por sus competidores.
· Del retador: Se considera como retador a la empresa que elige atacar al líder a
pesar de que su posición dentro del mercado no es dominante.
· Del seguidor: Es la empresa que adopta un comportamiento adaptativo a la
competencia.
· Del especialista: Se interesa por uno o varios segmentos de mercado y no por
la totalidad.
La empresa utilizará las estrategia de especialista, debido que el mercado al que

se enfocará serán la seguridad florícola para liderar al sector florícola de la Sierra,
seguridad física y electrónica y seguridad bancaria.

-141-
3.9.4. ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
INVIN CIA. LTDA.
Ser una empresa especialista en servicios
de seguridad integral a empresas florícolas,
en seguridad bancaria, física y electrónica
fortaleciendo y desarrollando su mercado en
la Región Sierra; manteniendo una
excelencia operacional, que los diferencie
de la competencia en cuanto a calidad del
servicio y tiempo de respuesta, con precios
competitivos, mediante la innovación
tecnológica en los servicios, optimización de
los recursos, y la capacitación continua del
personal, buscando satisfacer los gustos y
necesidades del mercado y clientes.

-142-

-143-
3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)
4.1 DEFINICIÓN DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una

empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación. Con el Cuadro de
Mando Integral en la empresa de seguridad “INVIN”, se pone énfasis en la
consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuación futura
para el logro de esos objetivos. Con el BSC INVIN Cía. Ltda. buscará alcanzar
una estructura para transformar la estrategia en acción, permitiendo anticipar a
futuro como el negocio creará valor para los clientes.
El Balanced Scorecard permite mostrar como es posible trasladar la visión –
misión de INVIN Cía. Ltda. a la acción, desde los mandos superiores a los niveles
inferiores, a través del BSC o Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral o
Sistema de Indicadores Balanceados; para ello organiza los temas estratégicos a
partir de las perspectivas: Financiera, del Cliente, Procesos, Aprendizaje y
Crecimiento.12
4.2 ELABORACIÓN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El objetivo de cualquier sistema de medición es el de motivar a todos los

directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia
corporativa. Un Cuadro de Mando Integral con éxito es el que comunica una
estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no
financieros.
12
http://www.qpr.com/balancedscorecard/balanced_scorecard_intro_spa.html

-144-
La importancia de construir un cuadro de mando que comunique la estrategia, se

debe a que:
• El cuadro de mando, describe la visión del futuro de la organización.
• El cuadro de mando, crea un modelo holístico de la estrategia13
4.3 DEFINIR KPI 3M´S
Existen objetivos que una empresa se propone, los cuales tienen que
especificarse en expresiones medibles, que sirvan para expresar
cuantitativamente dichos objetivos, y los únicos encargados de esa concreción
son los indicadores. Los KPI’s permiten medir, controlar, administrar y mejorar
cualquier aspecto en la organización, por lo que son de suma importancia para el
desarrollo de la misma.
4.3.1 Definir Medidas (INDICADORES)
• Los indicadores clave de rendimiento (KPI) son medidas con las que puede
realizar gráficos de las deficiencias y progreso de la empresa.
• Es importante elegir los indicadores que puedan solucionar el presente y
permitir realizar una planeación de futuro.
• La comunicación entre departamentos es esencial a la hora de elegir qué
medidas se han de tener en cuenta.
• La supervisión y la integración de datos son críticas para un programa de
KPI14
4.3.1.1 Indicadores de Procesos (Eficiencia y Eficacia)
4.3.1.2 Indicadores de Cliente y Mercado
4.3.1.3 Indicadores Financieros
4.3.1.4 Indicadores de Capital Intangible
13
NORTON, David, KAPLAN, Robert, “Cuadro de Mando Integral”, pág. 161, Gestión 2000,
Octubre 2000.
14
http://www.microsoft.com/mexico/empresas/businessvalue/businesskpis.mspx

-145-
4.3.1.1 KPI`S DE LA MISIÓN

MISIÓN
ADN KPI`S
1.- Proporcionamos
Percepción de
servicios de seguridad
satisfacción del cliente.
integral que permitan
asegurar la tranquilidad de
Calidad del servicio.
nuestros clientes.
2.- Ofreciendo alta calidad Percepción de

en los productos y servicios satisfacción del cliente.
3.- Recurso humano % Personal

altamente capacitado. Capacitado
Tabla 4.1. Definición de los Adn´s y Kpi´s, de la Misión.

4.3.1.2 KPI`S DE LA VISIÓN

VISIÓN
ADN KPI`S
1.- Empresa especialista en el

campo de seguridad florícola, % de Ventas
seguridad física y electrónica.
Precios
comparativos
2.- Precios competitivos
con los
competidores
3.- Innovación tecnológica % Adquisición

continua técnologica
Percepción de
4.- Garantías de seguridad. satisfacción del
cliente
Porcentaje de
5.- Profesionalismo y desarrollo empleados
del talento humano. profesionales y
no profesionales
Tabla 4.2. Definición de los Adn´s y Kpi´s, de la Visión.

-146-
OBJETIVOS ESTRATEGICOS MEDIDAS MEDIOS

Variación
FRECUEN
CIA DE FUENTE DE Meta a Meta a Meta a Meta a
NIVELES RESPONSABL
PERPECTIVAS PROPUESTA DE VALOR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS KPI´s DEFINICIÓN OPERTIVA REVISIÓN - CAPTURA DE Dic. Dic. Dic. Dic. LIDER DE
BASE E DEL KPI REPONSABLE DE MEDIOS O PROYECTOS FECHA FECHA
ACTUACI DATOS 2008 2009 2010 2011 IMPLEMENTAC
ON META ESTRATEGICOS INICIO FIN
IÓN
Buscar alternativas de crecimiento y

Incrementar el nivel de ventas, buscando Numero de Clientes Área de
FINANZAS Y CRECIMIENTO
Alexandra Herrera Alexandra Herrera

expansión en región sierra para Carlos Herrera (Gerente
nuevos mercados y ampliando la Nº de Clientes Nuevos nuevos / Total de Clientes Trimestral operaciones 6% (Administración 9 12 15 18 <9 12 ≤ 15 > 18 Busqueda de nuevos mercados (Administración ene-08 dic-11
captar mayores clientes en el área Quito
General)
Quito
cobertura de la región. *100 Área financiera
florícola, bancaria y farmacéutica.
Oswaldo Herrera
Crear un sistema de costos y gastos que (Presidente
Joel Romero Joel Romero
Costo del Servicio Costo de servicio / Ingreso Trimestral Área Financiera 71,0% Ejecutivo) 65% 59% 53% 47% <65% 59% ≤ 53% > 47% Control Presupuestario ene-08 dic-09
permita optimizar recursos. Joel Romero
(Contabilidad) (Contador General)
Mejorar la rentabilidad en un diez (Contador)
porciento hasta el año 2012.
Implementar planes de reinversión en Oswaldo Herrera
Rentabilidad sobre Utilidad Neta / Total de Joel Romero Joel Romero
activos productivos; para mejorar la Anual Área Financiera 4% (Presidente 8% 12% 16% 20% <8% 12 ≤ 16 % > 20 % Plan de inversiones ene-08 dic-09
activos Activos Ejecutivo)
(Contabilidad) (Contador General)
rentabilidad de la empresa.
Mantener políticas de precios Mantener precios competitivos, basados (Precio final de nuestro Oswaldo Herrera
Competitividad de Carlos Herrera Oswaldo Herrera
competitivos, que se estén acorde a en los precios de empresas similares y de servicio / Precio de la Semestral Encuestas 100% 98% 96% 94% 92% < 98 % 94 ≤ 96 % > 92 % Plan de Benchmarking (Presidente ene-08 dic-08
Precios (Gerente General) (Presidente Ejecutivo)
Ejecutivo)
las tendencias del mercado. valor para el cliente. Competencia) * 100
Mejorar los servicios ofreciendo

Ofrecer servicios de calidad en
capacidad de respuesta inmediata,
cuanto a capacidad de respuesta, Percepción de Satisfacción Alexandra Herrera Diseñar e implemtar un Alexandra Herrera
personal idóneo y capaz con garantías de Alexandra Herrera
personal idóneo y garantías de Satisfacción del Cliente del Cliente de acuerdo a Trimestral Encuestas 76% (Administración 80% 85% 90% 95% < 80 % 85 ≤ 90% > 95% esquema de evaluación de (Administración ene-08 dic-09
seguridad que permitan al cliente sentirse (Administración Quito)
CLIENTE - MERCADO
seguridad. Logrando un índice de encuestas Quito satisfacción al cliente Quito

en un ambiente seguro y tranquilo
logrando así obtener su satisfacción.
Mejorar tiempos de respuesta en

Establecer parámetros de respuesta en Datos de consola. Gerardo Herrera Gerardo Herrera
operaciones que demanden atención Tiempo real / Tiempo 18 min. Gerardo Herrera (Jefe de Mecanismo de
operaciones para mejorar tiempos de Tiempo de respuesta Bimensual Registro de área (Jefe de 16 min 15 min 14 min 12 min < 16 min 13 - 14 min > 12 min (Jefe de ene-08 dic-09
inmediata. Cumplir con los horarios promedio *100 Área Operaciones)
Operaciones) estandarización de tiempos Operaciones)
respuesta y reacción. de Operaciones
establecidos en los turnos.
(# Solicitudes Área de
Crear un área de atención al cliente para Oswaldo Herrera Planes y Presupuestación Oswaldo Herrera
Solucionadas / # Operaciones, Oswaldo Herrera
brindar una respuesta personalizada a los Agilidad en la Atención Mensual 5% (Presidente 50% 60% 70% 80% < 50 % 60≤ 70% > 80% para la implementación del (Presidente ene-08 dic-08
Solicitudes receptadas) * Área de Atención Ejecutivo)
(Presidente Ejecutivo)
Área de Servicio al Cliente. Ejecutivo)
Brindar a los clientes atención clientes.
100 al cliente
personalizada de acuerdo a sus
Crear planes de atención personalizada Área de
necesidades y requerimientos Gerardo Herrera Gerardo Herrera
de acuerdo al tipo de servicio demandado (# Clientes Satisfechos / # Operaciones, Gerardo Herrera (Jefe de Diseñar e implemtar planes
Mejora de la satisfacción Mensual 0% (Jefe de 80% 85% 90% 95% < 80 % 85 ≤ 90% > 95% (Jefe de ene-08 dic-09
por cada cliente para mejorar la Clientes atendidos) + 100 Área de Atención Operaciones)
Operaciones) de atención personalizada Operaciones)
satisfacción al cliente
Implemetar un modelo de gestión que
permita actuar ante las amenazas y (# metas cumplidas / # Área Oswaldo Herrera
Oswaldo Herrera Implementación del modelo Oswaldo Herrera
aprovechar las oportunidades del Cumplimiento del Plan Trimestral 0% (Presidente 47% 65% 80% 90% < 47 % 65 ≤ 80 % > 90 % (Presidente ene-08 dic-08
metas propuestas) +100 Administrativa Ejecutivo)
(Presidente Ejecutivo) de gestión Ejecutivo)
mercado.
Mejorar los procesos operativos,
reduciendo tiempos y costos. Elaborar una estructura organizacional
que se adapte a las necesidades de la Oswaldo Herrera Oswaldo Herrera
empresa y el mercado Implementación de la Nivel de Satisfacción y Área Oswaldo Herrera Diseño e implementación de
Anual 0% (Presidente 60% 70% 80% 90% < 60 % 70 ≤ 80% > 90% (Presidente ene-08 dic-08
estructura organizacional efectividad administrativa Administrativa Ejecutivo)
(Presidente Ejecutivo) la estructura organizacional Ejecutivo)
PROCESOS
Mejorar el proceso de selección de

Fortalecer las relaciones con los proveedores para conseguir mayor Área de Alexandra Herrera Alexandra Herrera
Calidad de los (Pedidos optimos /total de Alexandra Herrera Sistema de selección de
proveedores para poder abastecer los financiamiento, precios competitivos, Trimestral operaciones 58% (Administración 65% 74% 83% 90% < 65 % 74 ≤ 83 % > 90 % (Administración ene-08 dic-09
proveedores pedidos) * 100 Quito
(Administración Quito proveedores. Quito
requerimientos en forma inmediata. productos de calidad que permitan Área financiera
mejorar la calidad del servicio.
Mejorar e innovar la capacidad Desarrollar un plan de mejoramiento Alexandra Herrera Alexandra Herrera
(Nuevos Servicios / Total Area de Alexandra Herrera Plan de Desarrollo de
tecnológica de la empresa buscando tecnológico que permita innovar y mejorar Nuevos servicios Semestral 3% (Administración 5% 8% 10% 12% <5% 8 ≤ 10 % > 12 % (Administración ene-08 dic-11
de servicios) * 100 Operaciones Quito
(Administración Quito Nuevos servicios Quito
su crecimiento y desarrollo. los servicios
Mejorar el ambiente de trabajo para Niveles de satisfacción Alexandra Herrera

Encuesta de Alexandra Herrera Plan de Mejoramiento de las Alexandra Herrera
Mejorar el recurso humano mediante mantener al personal altamente motivado Clima Laboral para con el ambiente Trimestral 40% (Administración 60% 70% 80% 90% < 60 % 70 ≤ 80% > 90% (Administración ene-08 dic-09
Clima Laboral Quito
(Administración Quito) condiciones laborales Quito
la capacitación constante y el y comprometido con la empresa. laboral.
CAPITAL INTANGIBLE
desarrollo de sus competencias

logrando que éste sea altamente
competitivo. (Número de horas efectivas de
Planificar un programa de capacitación al Efectividad de capacitación / Número de Registros de Juan Carlos Herrera Juan Carlos Herrera (Jefe Juan Carlos Herrera
Trimestral 26% 75% 80% 85% 90% < 75 % 80 ≤ 85% > 90% Plan de Capacitación ene-08 dic-08
personal para el desarrollar sus talentos. Capacitación horas planificadas para capacitación (Jefe de Personal de Personal) (Jefe de Personal
capacitación) x 100
Desarrollar una cultura organizacional

Evaluación de la
de calidad que comprometa a todos Empleados satisfechos con Implentación y difusión de
Desarrollar una cultura de cambio Nivel de satisfacción del cultura Juan Carlos Herrera Juan Carlos Herrera (Jefe Juan Carlos Herrera
los miembros con la organización el soporte a la cultura de Semestral 0% 75% 82% 89% 96% < 75 % 82 ≤ 89% > 96% una cultura de gestión ene-08 dic-08
centrada un modelo de BSC. empleado organizacional. (Jefe de Personal de Personal)
estratégica basada en BSC
(Jefe de Personal
para el logro de la estrategia ejecución del BSC
(encuestas)
institucional.

-147-
4.3.2 ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL POR PERSPECTIVAS:
4.3.2.1 PERSPECTIVA DE FINANZAS Y CRECIMIENTO
ELEMENTOS DEL TABLERO CENTRAL DE COMANDO

INVIN CIA. LTDA

Variación
FRECUEN
NIVELE RESPONSAB
S BASE LE DEL KPI REPONSABLE MEDIOS O PROYECTOS FECHA FECHA
ACTUACIO DATOS 2008 2009 2010 2011 IMPLEMENTA
DE META ESTRATEGICOS INICIO FIN
N CIÓN
Buscar alternativas de crecimiento Alexandra Alexandra

Incrementar el nivel de ventas, Numero de Clientes Área de
y expansión en región sierra para Herrera Carlos Herrera Busqueda de nuevos Herrera
buscando nuevos mercados y Nº de Clientes Nuevos nuevos / Total de Trimestral operaciones 6% 9 12 15 18 <9 12 ≤ 15 > 18 ene-08 dic-11
captar mayores clientes en el área (Administració (Gerente General) mercados (Administració
F IN A N Z A S Y C R E C IM IE N T O
ampliando la cobertura de la región. Clientes *100 Área financiera

florícola, bancaria y farmacéutica. n Quito n Quito
Oswaldo
Herrera
Joel Romero
Crear un sistema de costos y gastos Costo de servicio / (Presidente 59% ≤ Joel Romero
Costo del Servicio Trimestral Área Financiera 71,0% 65% 59% 53% 47% <65% > 47% Control Presupuestario (Contador ene-08 dic-09
que permita optimizar recursos. Ingreso Ejecutivo) 53% (Contabilidad)
General)
Joel Romero
Mejorar la rentabilidad en un diez
(Contador)
porciento hasta el año 2012.
Oswaldo
Implementar planes de reinversión en Joel Romero
Rentabilidad sobre Utilidad Neta / Total de Herrera Joel Romero
activos productivos; para mejorar la Anual Área Financiera 4% 8% 12% 16% 20% < 8 % 12 ≤ 16 % > 20 % Plan de inversiones (Contador ene-08 dic-09
activos Activos (Presidente (Contabilidad)
rentabilidad de la empresa. General)
Ejecutivo)

-148-
4.3.2.2 PERSPECTIVA CLIENTE MERCADO

INVIN CIA. LTDA

Variación
FRECUEN
NIVELE RESPONSAB
N CIÓN
Oswaldo
Mantener políticas de precios Mantener precios competitivos, (Precio final de nuestro Carlos Herrera Oswaldo Herrera
Competitividad de Herrera
competitivos, que se estén acorde basados en los precios de empresas servicio / Precio de la Semestral Encuestas 100% (Gerente 98% 96% 94% 92% < 98 % 94 ≤ 96 % > 92 % (Presidente Plan de Benchmarking ene-08 dic-08
Precios (Presidente
a las tendencias del mercado. similares y de valor para el cliente. Competencia) * 100 General) Ejecutivo)
Ejecutivo)
Mejorar los servicios ofreciendo
Ofrecer servicios de calidad en capacidad de respuesta inmediata,
Alexandra Alexandra
cuanto a capacidad de respuesta, personal idóneo y capaz con Percepción de Alexandra Herrera Diseñar e implemtar un
Satisfacción del Herrera Herrera
personal idóneo y garantías de garantías de seguridad que permitan Satisfacción del Cliente Trimestral Encuestas 76% 80% 85% 90% 95% < 80 % 85 ≤ 90% > 95% (Administración esquema de evaluación de ene-08 dic-09
Cliente (Administració (Administració
seguridad. Logrando un índice de al cliente sentirse en un ambiente de acuerdo a encuestas Quito) satisfacción al cliente
n Quito n Quito
satisfacción del cliente del 90%. seguro y tranquilo logrando así
C L IE N T E - M E R C A D O
obtener su satisfacción.
Mejorar tiempos de respuesta en
Datos de Gerardo Gerardo
operaciones que demanden Establecer parámetros de respuesta Gerardo Herrera Mecanismo de
Tiempo real / Tiempo consola. 18 min. Herrera (Jefe < 16 13 - 14 > 12 Herrera (Jefe
atención inmediata. Cumplir con en operaciones para mejorar tiempos Tiempo de respuesta Bimensual 16 min 15 min 14 min 12 min (Jefe de estandarización de ene-08 dic-09
promedio *100 Registro de área Área de min min min de
los horarios establecidos en los de respuesta y reacción. Operaciones) tiempos
de Operaciones Operaciones) Operaciones)
turnos.
Área de
(# Solicitudes Oswaldo Planes y Presupuestación Oswaldo
Crear un área de atención al cliente Operaciones, Oswaldo Herrera
Solucionadas / # Herrera para la implementación del Herrera
para brindar una respuesta Agilidad en la Atención Mensual Área de 5% 50% 60% 70% 80% < 50 % 60≤ 70% > 80% (Presidente ene-08 dic-08
Solicitudes receptadas) * (Presidente Área de Servicio al (Presidente
personalizada a los clientes. Atención al Ejecutivo)
100 Ejecutivo) Cliente. Ejecutivo)
Brindar a los clientes atención cliente
personalizada de acuerdo a sus Área de
necesidades y requerimientos Crear planes de atención Gerardo Gerardo
(# Clientes Satisfechos / Operaciones, Gerardo Herrera Diseñar e implemtar
personalizada de acuerdo al tipo de Mejora de la Herrera (Jefe Herrera (Jefe
# Clientes atendidos) + Mensual Área de 0% 80% 85% 90% 95% < 80 % 85 ≤ 90% > 95% (Jefe de planes de atención ene-08 dic-09
servicio demandado por cada cliente satisfacción de de
100 Atención al Operaciones) personalizada
para mejorar la satisfacción Operaciones) Operaciones)
cliente

-149-
4.3.2.3 PERSPECTIVA PROCESOS

INVIN CIA. LTDA

Variación
FRECUEN
NIVELE RESPONSAB
N CIÓN
Implemetar un modelo de gestión que Oswaldo Oswaldo

permita actuar ante las amenazas y Oswaldo Herrera
(# metas cumplidas / # Área Herrera Implementación del Herrera
aprovechar las oportunidades del Cumplimiento del Plan metas propuestas) +100 Trimestral Administrativa 0%
(Presidente
47% 65% 80% 90% < 47 % 65 ≤ 80 % > 90 % (Presidente
modelo de gestión (Presidente
ene-08 dic-08
mercado. Ejecutivo)
Ejecutivo) Ejecutivo)
Mejorar los procesos operativos,
reduciendo tiempos y costos. Elaborar una estructura
organizacional que se adapte a las Oswaldo Oswaldo
Implementación de la Nivel de Satisfacción y Oswaldo Herrera Diseño e implementación
necesidades de la empresa y el Área Herrera Herrera
estructura efectividad Anual 0% 60% 70% 80% 90% < 60 % 70 ≤ 80% > 90% (Presidente de la estructura ene-08 dic-08
mercado Administrativa (Presidente (Presidente
organizacional administrativa Ejecutivo) organizacional
Ejecutivo) Ejecutivo)
PROCESOS
Mejorar el proceso de selección de

Fortalecer las relaciones con los Alexandra Alexandra
proveedores para conseguir mayor Área de Alexandra Herrera
proveedores para poder abastecer Calidad de los (Pedidos optimos /total Herrera Sistema de selección de Herrera
financiamiento, precios competitivos, Trimestral operaciones 58% 65% 74% 83% 90% < 65 % 74 ≤ 83 % > 90 % (Administración ene-08 dic-09
los requerimientos en forma proveedores de pedidos) * 100 (Administració proveedores. (Administració
productos de calidad que permitan Área financiera Quito
inmediata. n Quito n Quito
mejorar la calidad del servicio.
Mejorar e innovar la capacidad Alexandra Alexandra

Desarrollar un plan de mejoramiento Alexandra Herrera
tecnológica de la empresa (Nuevos Servicios / Total Area de Herrera Plan de Desarrollo de Herrera
tecnológico que permita innovar y Nuevos servicios Semestral 3% 5% 8% 10% 12% < 5 % 8 ≤ 10 % > 12 % (Administración ene-08 dic-11
buscando su crecimiento y de servicios) * 100 Operaciones (Administració Nuevos servicios (Administració
mejorar los servicios Quito
desarrollo. n Quito) n Quito

-150-
4.3.2.4 PERSPECTIVA CAPITAL INTANGIBLE

INVIN CIA. LTDA

Variación
FRECUEN
NIVELE RESPONSAB
N CIÓN
Mejorar el ambiente de trabajo para Alexandra Alexandra

Niveles de satisfacción Alexandra Herrera
mantener al personal altamente Encuesta de Herrera Plan de Mejoramiento de Herrera
Clima Laboral para con el ambiente Trimestral 40% 60% 70% 80% 90% < 60 % 70 ≤ 80% > 90% (Administración ene-08 dic-09
motivado y comprometido con la Clima Laboral (Administració las condiciones laborales (Administració
Mejorar el recurso humano laboral. Quito)
empresa. n Quito) n Quito
mediante la capacitación
C A P IT A L IN T A N G IB L E
constante y el desarrollo de sus

competencias logrando que éste (Número de horas
sea altamente competitivo. Planificar un programa de efectivas de Juan Carlos Juan Carlos Juan Carlos
Efectividad de Registros de
capacitación al personal para el capacitación / Número Trimestral 26% Herrera (Jefe 75% 80% 85% 90% < 75 % 80 ≤ 85% > 90% Herrera (Jefe de Plan de Capacitación Herrera (Jefe ene-08 dic-08
Capacitación capacitación
desarrollar sus talentos. de horas planificadas de Personal) Personal) de Personal
para capacitación) x 100
Desarrollar una cultura

Empleados satisfechos Evaluación de la Implentación y difusión de
organizacional de calidad que Juan Carlos Juan Carlos Juan Carlos
Desarrollar una cultura de cambio Nivel de satisfacción con el soporte a la cultura una cultura de gestión
comprometa a todos los miembros Semestral 0% Herrera (Jefe 75% 82% 89% 96% < 75 % 82 ≤ 89% > 96% Herrera (Jefe de Herrera (Jefe ene-08 dic-08
centrada un modelo de BSC. del empleado cultura de ejecución del organizacional. estratégica basada en
con la organización para el logro de Personal) Personal) de Personal
BSC (encuestas) BSC

-151-

-152-
IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS ESTRATEGICOS
Después de haber concluido el direccionamiento estratégico, INVIN CIA. LTDA

inicia la etapa de formulación estratégica, en la cual, se proponen y seleccionan
iniciativas o proyectos que han de integrar el Plan Estratégico.
El desarrollo de un proyecto consiste en establecer claramente las actividades

que la empresa debe realizar con el objeto de generar resultados, determina los
recursos necesarios que permiten a la empresa llevar a cabo planes de acción.
5.1 DETERMINACIÓN DE PROYECTOS
Una vez identificadas las estrategias que permitirán alcanzar a INVIN sus
objetivos planteados, se define un conjunto de acciones a modo de proyectos o
propuestas, destinados a mejorar las actuales condiciones en las que opera la
empresa, optimizar recursos, crear ventajas competitivas, crear vínculos
estratégicos, captar mercado, fidelizar clientes internos y externos, etc.
En base a la información recopilada del capitulo anterior, se pudo identificar los

proyectos que necesita la empresa INVIN, para tal efecto se desarrolló una matriz
de priorización de proyectos que se presenta a continuación:

-153-
Diseño e implementación de
implementación del Área
Presupuestación para la
Sistema de selecciónde
un esquema de evaluación
la estructura organizacional
Control Presupuestario
Plan de Benchmarking
Implentación y difusión
Plan de Mejoramiento
tiempos de respuesta
de Servicio al Cliente.
Plan deDesarrollo de
Plan de Capacitación
Diseñar e implemtar
Plan de inversiones
estandarización de
planes de atención
Implementación del
modelo de gestión
Investigación de
PROYECTOS
Mecanismo de
gestión estratégica
de las condiciones
personalizada
PONDE
Nuevos servicios
deunacultura de
IMPACTO
mercados
basada en BSC
Planes y
RACIÓN
al cliente
proveedores.
9 FUERTE
laborales
5 MODERADA
3 DEBIL
0 SIN RELACIÓN
PESO
OBJETIVOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Incrementar el nivel de ventas, buscando nuevos mercados y

ampliando la cobertura de la región.
7 9 5 5 5 5 3 5 3 5 3 0 5 0 5 5
Crear un sistema de costos y gastos que permita optimizar
recursos.
5 3 9 5 5 3 0 5 3 5 3 5 3 3 3 5
Implementar planes de reinversión en activos productivos; para
mejorar la rentabilidad de la empresa.
5 3 5 9 0 0 0 3 0 5 3 3 5 3 5 5
Mantener precios competitivos, basados en los precios de
empresas similares y de valor para el cliente.
7 5 3 5 9 9 5 5 3 5 3 5 5 5 3 3
Elaborar una estructura organizacional que se adapte a las

necesidades de la empresa
7 5 3 3 5 9 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3
Establecer parámetros de respuesta en operaciones para

mejorar tiempos de respuesta y reacción.
7 5 3 0 5 5 9 9 9 5 3 0 5 0 3 3
Crear un área de atención al cliente para brindar una respuesta
personalizada a los clientes.
8 5 5 3 5 5 5 9 9 5 9 0 5 3 5 5
Crear planes de atención personalizada de acuerdo al tipo de

servicio demandado por cada cliente para mejorar la satisfacción
7 5 5 0 5 5 5 9 9 5 3 0 5 0 5 3
Implementar un modelo de gestión que permita actuar ante las

amenazas y aprovechar las oportunidades del mercado.
8 3 5 3 3 3 3 5 3 9 9 5 5 5 5 5
Mejorar los servicios ofreciendo capacidad de respuesta
inmediata, personal idóneo y capaz con garantías de seguridad
que permitan al cliente sentirse en un ambiente seguro y
8 3 5 3 3 3 3 5 3 9 9 3 3 3 5 9
tranquilo logrando así obtener su satisfacción.
Mejorar el proceso de selección de proveedores para conseguir
mayor financiamiento, precios competitivos, productos de 5 0 3 3 5 5 3 5 3 3 3 9 5 0 3 3
calidad que permitan mejorar la calidad del servicio.
Desarrollar un plan de mejoramiento tecnológico que permita

innovar y mejorar los servicios
6 9 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 0 3 3
Mejorar el ambiente de trabajo para mantener al personal
altamente motivado y comprometido con la empresa.
6 0 3 3 0 5 3 5 3 5 9 3 3 9 9 5
Planificar un programa de capacitación al personal para
desarrollar sus talentos.
7 3 9 5 3 9 5 5 5 5 3 0 3 9 9 5
Desarrollar una cultura de cambio centrada un modelo de BSC. 7 3 5 5 3 5 5 5 3 5 5 3 5 5 9 9
417 484 366 413 517 410 578 457 554 494 274 434 326 506 482
IMPACTO ESTRATEGICO TOTAL
100
10 6 13 11 3 12 1 8 2 5 15 9 14 4 7
PRIORIDAD

-154-
Luego de haber efectuado la priorización de los proyectos se deriva el desarrollo

de los perfiles de los 10 primeros proyectos de acuerdo a su impacto y factibilidad.
Perspec Proyecto Plazo
Nº Objetivo Estratégico
tiva
Brindar a los clientes atención Corto

SERVICIO Planes y Presupuesto para la
1 implementación del Área de Servicio al Plazo
necesidades y requerimientos
Cliente.
Mejorar los procesos Implementación y difusión del modelo Corto

2 PROCESOS
operativos, reduciendo tiempos de gestión estratégica. Plazo
(OPERATIVOS) y costos.
Corto
3 PROCESOS Diseño e implementación de la
Mejorar los procesos
estructura organizacional Plazo
(OPERATIVOS) operativos, reduciendo tiempos
y costos.
Mejorar el recurso humano
INTANGIBLE mediante la capacitación Corto
4 constante y el desarrollo de sus Plan de Capacitación
(CAP. HUMANO) Plazo
competencias logrando que
éste sea altamente competitivo.
CLIENTE Ofrecer servicios de calidad en
cuanto a capacidad de Mediano
MERCADO
5 respuesta, personal idóneo y Diseñar e implementar un esquema de Plazo
(CALIDAD) garantías de seguridad. evaluación de satisfacción del cliente
Logrando un índice de
FINANZAS Y
Mejorar la rentabilidad de la
CRECIMIENTO
empresa en diez puntos Mediano
6 (PRODUCTIVIDAD porcentuales hasta el año 2012.
Plazo
FINANCIERA A L Control Presupuestario
/P)
Desarrollar una cultura
organizacional de calidad que
Implementación y difusión de una Corto
7 comprometa a todos los
cultura de gestión estratégica basada
CULTURA miembros con la organización Plazo
en BSC
para el logro de la estrategia
institucional.
Brindar a los clientes atención
Mediano
8 SERVICIO personalizada de acuerdo a sus Diseñar e implementar planes de
atención personalizada Plazo
Mejorar e innovar la capacidad
tecnológica de la empresa Largo
9 INNOVACIÓN Plan de Desarrollo de Nuevos servicios
buscando su crecimiento y Plazo
desarrollo
Buscar Alternativas de
crecimiento y expansión en la
región Sierra para captar Largo
10 CRECIMIENTO Búsqueda de nuevos Mercados
mayores clientes en el área Plazo
Florícola, bancaria y
farmacéutica

-155-
5.2. ELABORACIÓN DE PERFILES DE LOS PROYECTOS
El diseño de un proyecto constituye una serie de propuestas analizadas, donde la

diferencia entre lo planteado y lo ejecutado sea mínima, razón por la cual el
siguiente paso será hacer un detalle de los perfiles de cada proyecto a corto,
mediano y largo plazo.
5.2.1 CORTO PLAZO

Plan y Presupuesto para la implementación del Área de Servicio al Cliente.
Implementación del modelo de gestión
Plan de Capacitación.
Diseño e implementación de la estructura organizacional.
Implementación y difusión de una cultura de gestión estratégica basada en
BSC.
5.2.2 MEDIANO PLAZO

Diseñar e implementar un esquema de evaluación de atención al cliente
Control Presupuestario.
Diseñar e implementar planes de atención personalizada.
5.2.3 LARGO PLAZO

Plan de Desarrollo de Nuevos servicios.
Plan de investigación de Mercados
5.3 DESARROLLO DE LOS PERFILES
5.3.1 PROYECTOS DE CORTO PLAZO

-156-
Organización:
Nombre del Proyecto:
Duración Estimada:
IMPLEMENTACIÓN DEL Un Año
ÁREA DE SERVICIO AL
CLIENTE.
Responsable:
Gerente general, Presidente Ejecutivo, Asesoría Externa Localización Física: Oficinas de la empresa INVIN
Costo / Inversión Estimada: USD 6000 Entidad ofrece Financiamiento: -. Financiamiento propio
Justificación: INVIN no cuenta con un Área de Atención al Cliente, que permita atender las necesidades de los clientes, es
por eso que se plantea la necesidad de implementar esta área ya que permitirá mejorar la satisfacción de los clientes a través
de una atención personalizada para solucionar sus quejas e inquietudes.
Actividades:
Estrategia:
Establecimiento del espacio físico a ser utilizado para el Área
Diseño y distribución del área.
• Elaborar un plan Definición de requerimientos de muebles y equipos de oficina.
de requerimientos Definición de proveedores para equipar el área.
para la Definición de requerimiento de personal para el área.
implementación Establecimiento de perfil profesional del personal del área.
de esta área. Presentación del diseño y distribución del área al gerente de la empresa.
Aprobación del diseño y distribución del área.
• Elaborar un plan Adecuación del área
de atención a Selección y contratación del personal para el área
clientes. Capacitación al personal encargado del área.
Implementación de una línea 1800
Elaboración del presupuesto.
Aprobación del proyecto
Implementación del proyecto.
Objetivos Metas Indicadores de Resultados
Crear un área de Atención al Cliente para Alcanzar el 80% de atención a AGILIDAD EN LA ATENCIÓN:
ofrecer atención personalizada. las solicitudes presentadas.
(# Solicitudes Solucionadas / # Solicitudes
receptadas) * 100
Impactos/Beneficios Esperados Riesgos Identificados
• Tener un departamento que se encargue de la atención al • No contar con el presupuesto necesario para
cliente para conseguir su satisfacción. implementar el área.
• Mejora del servicio.
Entregables / Productos Fechas Hitos
Fecha Inicio • Estudio de las necesidades • Elaborado por:
Área de atención al • 01/01/2008 Alexandra Herrera
de los clientes.
Cliente. Fecha Final
Solución a quejas • 01/01/2009 • Fecha de
presentadas elaboración
• 29-08-2007
Recursos Requeridos Estimados
Recursos Humanos: Recursos Financieros: Recursos Materiales: Normas o Estándares a
utilizar:
• 1 Encargado del área. • $6000 para la implemantación • 2 computadores. • % eficiencia en la
del área. atención al cliente
• 1 infocus. .

-157-
PROYECTO 2: IMPLEMENTACIÓN Y DIFUSIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN

ESTRATÉGICA.
Antecedentes:
Actualmente la Compañía INVIN no cuenta con un modelo de gestión estratégica
por lo
que no se ha hecho nunca una difusión clara de los objetivos y metas de la
empresa a los empleados e incorporarlos a ser parte de la misma, por esta razón
los objetivos no pueden cumplirse debido a que el personal no sabe sobre el
rumbo de la empresa y cuales son sus prioridades lo que genera que un
estancamiento en el crecimiento de la organización.
Alcance.
Desarrollar una propuesta de difusión del modelo de gestión estratégica el mismo
que buscará concienciar a los empleados y hacerlos formar parte de la
organización creando una cultura de cambio que permita enfrentar a los cambios
del entorno y lograr los objetivos propuestos.

-158-
Organización: Nombre del Proyecto:

Duración Estimada:
CREACIÓN E
Un Año
IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA.
Responsable:
Gerente general, Presidente Ejecutivo, Asesoría Externa Localización Física: Oficinas de la empresa INVIN
Justificación: INVIN no cuenta con un direccionamiento estratégica por lo que sus objetivos y estrategias no son claros y
eficaces. Este proyecto ayuda a la empresa a definir su norte y concentrar sus esfuerzos hacia objetivos claros y precisos
aprovechando las oportunidades del mercado.
Actividades:
Estrategias:
Presentación del modelo de gestión estratégica.
Aprobación del modelo de gestión estratégico.
Elaborar un modelo de Establecimiento de tiempo para comunicar y difundir a los empleados sobre el modelo.
Gestión Estratégica Definición de equipos de trabajo
que se adapte a los Selección de los medios de difusión
requerimientos de la Presentación del modelo de gestión al personal administrativo, operativo y de
empresa para lograr un sucursales
desempeño eficaz en Capacitaciones para el personal sobre el modelo de gestión
todas las Áreas. Evaluación a los empleados sobre la filosofía de la empresa
Elaboración del presupuesto
Implementar el Proyecto.
• Establecer un modelo de Gestión Estratégica que
permita actuar ante las amenazas y aprovechar las • Cumplir al menos CUMPLIMIENTO DEL PLAN:
oportunidades del mercado. con el 90% de
lo establecido en (# metas cumplidas / # metas
• Elaborar el direccionamiento con un representante el propuestas) *100
de cada área logrando así comprometerlos a su direccionamiento
cumplimiento y a la difusión de todo su equipo de estratégico.
trabajo.
• Conocimiento de la misión y visión de la empresa por • No lograr la difusión total del modelo de Gestión.
parte de los empleados. • Que se fije solo en cumplir los objetivos de la
• Mejorar el desempeño de los integrantes de la empresa y no se tome en consideración los objetivos
organización para alcanzar los objetivos propuestos. de los empleados.
• Comprometer al personal de la empresa a cumplir los
planteamientos del modelo de Gestión.
Entregables / Productos Fechas Hitos

Fecha Inicio • Estudio de los ambientes • Elaborado
Toma de decisiones en el • 01/01/2008 por:
interno y externo de la
momento oportuno. Fecha Final Alexandra
Tener objetivos claros. • 01/01/2009 organización. Herrera
• Fecha de
elaboración
• 29-08-2007
Recursos Humanos Recursos Financieros: Recursos Materiales: Normas o
Estándares a
• 14 personas (un • 3500 Asesor • 2 computadores. utilizar:
representante de cada • $ 150 encuestador • % eficiencia en el
área y sucursales). • $ 450 capacitaciones • 1 infocus. cumplimiento de
• 1 capacitador • $ 150 material, impresiones y las estrategias.
• 1 encuestador copias.
• $ 60 desplazamiento sucursales

-159-

Duración Estimada:
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE 6 meses
INVIN
Responsable:
Gerente general, Asesoría Externa Localización Física: Oficinas de la empresa INVIN
Marco Institucional:
Justificación: INVIN, carece de una estructura organizacional, se ha propuesto este proyecto para delinear el nivel jerarquico de
los integrantes de la organización, para conocer sus responsabilidades y conseguir una mejor comunicación entre ellos y que se
logre el respeto de los niveles jerárquicos existentes en la empresa.
Estrategias: Actividades:
Recopilación de información necesaria para crear organigramas.
Elaboración de los diseños de los organigramas: Estructural, Funcional, por Perfiles, por
Responsabilidades.
Diseñar los Presentación de los modelos de organigramas a la gerencia general y presidencia ejecutiva.
organigramas: Aprobación de los diseños de la estructura organizacional.
Estructural, Funcional, Establecimiento de tiempo para comunicar y difundir a los empleados sobre la organización
por Perfiles y por estructural aprobada.
Responsabilidades. Presentación de la organización estructural al personal administrativo de la empresa.
Presentación de la organización estructural al personal de la empresa y sucursales..
• Elaborar una estructura organizacional que • Implementar una estructura IMPLEMENTACION DE LA

sea flexible a los cambios del entorno. organizacional flexible que se ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ajuste a los cambios del
• Dar a conocer la estructura organizacional de entorno, en los próximos seis Nivel de Satisfacción y efectividad
la empresa a los integrantes de ella. meses. administrativa
% de puestos implementados con

responsables.
• Optimizar el tiempo de respuestas. • Eliminación del personal.

• Eliminar actividades innecesarias.
• Optimización del Recurso Humano.
Entregables / Productos Fechas: Hitos

Fecha Inicio: • Elaborado por:
• Estructura organizacional por • 10/01/2008 Alexandra Herrera
• Análisis de la estructura
cargos. Fecha Fin:
organizacional actual
• Estructura organizacional • 10/06/2008 • Fecha de elaboración
de la empresa.
functional. • 29-08-2007
• Estructura organizacional por
perfiles.
• Estructura organizacional por
responsabilidades de cargo.

Recursos Humanos Recursos Financieros: Recursos Materiales: Normas o Estándares
a utilizar:
• 2 personas que se • $ 1200 para la implementación • 1 computador con internet.
encarguen de recopilar y de la nueva estructura. • Impresora. • % de eficiencia de
procesar la información • 100 hojas. la estructura.
de las actividades de la
empresa en cada área.

-160-
PLAN DE Duración Estimada:
CAPACITACIÓN 1 Año
Responsables:
Gerente general, Jefe de Recursos Humanos Localización Física: Oficinas de la empresa INVIN
Costo / Inversión Estimada: 2500 Entidad ofrece Financiamiento: -. Financiamiento propio

Justificación: Actualmente la empresa mantiene programas de capacitación, pero no se han tomado en
cuenta aspectos relevantes para que el personal pueda cumplir con el perfil del cargo, responsabilidades y
desempeño en el cargo, servicio y atención al cliente, por lo cual se hace necesario diversificar
capacitaciones de acuerdo al tipo de cargo del persona para mejorar la calidad del talento humano.
Elaborar un plan de 1.- Estudio de los requerimientos del personal.
capacitación con temas afines 2.- Estudio de los requerimientos de la empresa.
al objeto social de la empresa. 3.- Detectar necesidades de capacitación.
Seleccionar temas de 4.- Formular planes de capacitación.
capacitación que aporten a 5.- Definir cronograma de capacitaciones.
mejorar la calidad del servicio. 6.- Evaluación de empresas que presentan alternativas de capacitación.
7.- Elaboración del presupuesto.
8.- Aceptación del proyecto.
9.- Inscripciones en las empresas seleccionadas.
10.- Desarrollo del proyecto.
• Planificar un programa de • Efectividad en la capacitación

capacitación al personal para • Lograr el 90%
desarrollar sus talentos. de cumplimiento (Número de horas efectivas de capacitación / Número
de las de horas planificadas para capacitación) x 100
• Contar con personal altamente capacitaciones
capacitado que este en la facultad planificadas.
de ofrecer respuestas inmediatas a
los clientes.

• Cumplir con el perfil del personal requerido. • Que no se cumpla al menos el 80% de las capacitaciones
• Satisfacer las necesidades del cliente interno. programadas.
Entregables / Productos Fechas: Hitos Normas o Estándares a utilizar

Fecha inicio: • Investigación de
• Capacitación por áreas. • 01/02/2008 • % de efectividad en la capacitación.
necesidades de
• Capacitación por temas. • 01/02/2009
capacitación por
niveles

Recursos Humanos Recursos Económicos: Recursos Materiales: • Elaborado por:
Alexandra Herrera
• 2 capacitadores. • $300 adquisición de • 1 computador
• Jefe de recursos materials. • 1 infocus. • Fecha de elaboración
humanos. • $1000 pago a • 1 resma de hojas. 29-08-2007
• Jefe de proyectos. capacitadores. • 1 pizarrón de tiza líquida.
• $100 movilización
sucursales.
• $1000 desarrollo del
proyecto

-161-
Organización: Nombre del Proyecto: Duración Estimada:
IMPLEMENTACIÓN Y DIFUSIÓN DE UNA CULTURA DE Un Año

GESTIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN EL MODELO DE BSC
Responsable:
Jefe de recursos humanos Localización Física: Oficinas de la empresa INVIN
Justificación: Luego de implementar un modelo de Gestión Estratégica en INVIN, es imprescindible implementar una cultura de
cambio basada en BSC en el personal para poder cumplir con las metas propuestas en el plan y a la vez generar mejores
resultados de gestión.
Elaborar un plan de desarrollo de la cultura Establecimiento de los equipos de trabajo
de cambio centrada en un modelo de BSC. Establecimiento de necesidades y objetivos individuales y por áreas.
Elaboración de un plan de capacitaciones para aplicar la cultura de
cambio.
Implementación de una cultura de cambio y de ambiente laboral para la
satisfacción de los empleados.
Aplicación de talleres para el desarrollo de la cultura de cambio.
Presentación del presupuesto
Aprobación del presupuesto
Implementación del plan.
• Implementar una cultura de Que el 96% del personal Empleados con conocimiento de la cultura y estrategia de la
adopte una cultura de compañía / total de empleados
cambio basada en BSC.
cambio basada en BSC.
• Mejora de la gestión empresarial No tener el presupuesto necesario para llevar a cabo el proyecto.
• Evaluar bajo indicadores de gestión
Entregables / Productos Fechas: Hitos Normas o Estándares:

Fecha inicio
• Plan de diffusion 01/02/08 • Nivel de conocimiento
• Establecer las necesidades de
Feha Fin estratégico.
01/02/09 cambio por áreas.

Recursos Humanos Recursos Económicos: Recursos Materiales: Otros:
Aula para
• Jefe recursos humanos. • $1500 para la 2 computadores capacitación
• Gerente general. implementación del Infocus
proyecto Resma de papel
• Elaborado por: • Aprobado por:
Alexandra Herrera
• Fecha de elaboración • Fecha de aprobación:

29-08-2007

-162-
5.3.2 PROYECTOS DE MEDIANO PLAZO

Duración Estimada:
ANÁLISIS DE
Un año, seis meses
SATISFACCIÓN AL CLIENTE
Responsable:
Gerente general
Jefe de Operaciones Localización Física: Oficinas de la empresa INVIN
Encargado de ventas
Justificación: Lograr una cultura de servicio al cliente en todo el personal que labora en la institución con el fin de brindar
mayor grado de satisfacción y alcanzar la fidelidad de nuestros clientes actuales.
Actividades:
Estrategias: Estudio de satisfacción del cliente en cuanto a la calidad del servicio,
conocimiento de los productos y servicios
Realizar encuestas de satisfacción; Elaboración de la encuesta
implementar una cultura de servicio Análisis del proceso del servicio post-venta actual
que permita mejorar la atención al Análisis del proceso de venta actual
cliente y dar solución efectiva a los Análisis de los tiempos de respuesta actuales
problemas. Elaborar un sistema de quejas
Elaborar un sistema de mejora del servicio
• Ofrecer servicios de calidad en • Incremento del nivel de • SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES:

cuanto a capacidad de satisfacción en un 5% con
respuesta, personal idóneo y respecto al índice del año
garantías de seguridad. anterior, logrando alcanzar Percepción de satisfacción del cliente.
Logrando un índice de un 90% de satisfacción de los
satisfacción del cliente del clientes.
90%.
• Alcanzar la fidelidad de los clientes. • No cumplir con las expectativas del cliente.
• Mejorar nuestra relación con los clientes.
Entregables / Productos Fechas: Hitos

• Encuestas de satisfacción del Fecha inicio • Realizar encuestas para obtener el grado de satisfacción
cliente. • 01/01/08 de los clientes.
Fecha Fin
01/06/09

3 encuestadores • $ 1500 para la implmentación • 2 computadores.

• 1 aula.
2 capacitadores del proyecto. • 1 resma de hojas.
• 1 infocus.
Normas o Estándares a • Elaborado por: • Aprobado por:

utilizar: Alexandra Herrera
• % de satisfacción de los • Fecha de aprobación:
clientes. • Fecha de elaboración
28-08-2007

-163-
CONTROL 2 años
PRESUPUESTARIO
Responsable:
Gerente general Localización Física: Oficinas de la empresa INVIN
Contador
Costo / Inversión Estimada: Entidad ofrece Financiamiento: -. Financiamiento propio

USD 3000
Justificación: La empresa no tiene definido un presupuesto de ingresos y gastos para poder efectuar un control y un
seguimiento adecuado de los movimientos financieros que se presentan, de igual manera se hace necesario reducir los
costos del servicio para incrementar la rentabilidad sobre el ingreso.
Actividades:
Estrategias: Análisis de los estados financieros de por lo menos dos años anteriores
Analizar tendencias de cambios en el ambiente político, económico y social
Reducir los costos del servicio, Preparar presupuestos de ventas
estableciendo proveedores que Diagnóstico de los costos y gastos actuales
cumplan con los requerimientos, Evaluar las inversiones económicas necesarias, de ganancias de la empresa
de calidad, buen precio y entrega y gastos.
oportuna. Reporte de evaluación
Elaborar presupuesto general
Someter estas propuestas a la Dirección General para su aprobación
definitiva
Seguimiento del cumplimiento de lo presupuestado.
Evaluación de resultados
Retroalimentación y control de nuevos presupuestos
Crear un sistema de costos y gastos • Alcanzar el 47% del costo COSTO DEL SERVICIO
que permita optimizar recursos. del servicio sobre el (Costo Del Servicio / Ingreso)*100
ingreso al 2011
Definir políticas de gastos para evitar pérdida de recursos. No tener el presupuesto necesario para llevar a cabo el
Establecer precios adecuados y reales de los servicios proyecto.
Establecer una planificación de ventas.
Entregables / Productos Fechas: Hitos Normas o Estándares
Fecha Inicio • Establecer las políticas

• Reporte de resultados • 01/01/08 Costo del servicio
de gastos y de precios.
• Reporte de Evaluación Fecha Fin
• Modelo de presupuesto • 01/01/10

• Jefe de proyectos y • $3000 para la elaboración del • 2 computadores Balances

recursos humanos. proyecto • Papel bond Oficina
• Gerente general.

Alexandra Herrera

29-08-2007

-164-
IMPLEMENTACIÓN DE
1 año, seis meses
PLANES DE ATENCIÓN
PERSONALIZADA
Responsable:
Gerente general
Asesoría Externa Localización Física: Oficinas de la empresa INVIN
Justificación: Implementar un plan de atención personalizada a los clientes servirá para fidelizarlos, mejorar su satisfacción,
ampliar nuestra cartera de clientes a base de referidos ya que al ofrecer este valor agregado al cliente se logrará elevar su
satisfacción.
Definir equipos de trabajo
Establecer las necesidades de los clientes y diseñar Definir los tipos de productos y servicios que ofrece la empresa
planes de atención personalizada de acuerdo al tipo Establecer las necesidades de los clientes
de servicio. Obtener la mayor información posible de los clientes.
Elaborar planillas de acuerdo al tipo de cliente, y tipo de servicio
Desarrollar manuales de atención por tipo de servicio
Definir el personal necesario para el área de atención al cliente de
acuerdo a los requerimientos de tipo de servicio.
Capacitar al personal para la atención personalizada
Elaborar el presupuesto
Aprobación del Presupuesto
• Mejorar la satisfacción del cliente. • Conseguir que el 90% de los Mejora de la satisfacción
clientes se encuentre (# Clientes Satisfechos / # Clientes atendidos) *
satisfecho con los servicios 100
que ofrece la empresa.
Mejorar la satisfacción del cliente No tener el presupuesto necesario para llevar a cabo el proyecto.
Ampliar la cartera de clientes
Fidelizar a los clientes con la empresa. Implementar nuevos servicios que no reporten la rentabilidad esperada.
Entregables / Productos Fechas: Hitos Normas o Estándares :
Fecha Inicio
• Nuevos servicios para la 01/01/08
Definir los tipos de servicio y atención
satisfacción de los clientes. Nivel de satisfacción
que requieran los clientes.
Fecha fin
01/06/10

• Gerente general. • $2000 para la implementación del Computador

• Jefe de Operaciones proyecto.

Alexandra Herrera

29-08-2007

-165-
5.3.3 PROYECTOS DE LARGO PLAZO

PLAN DE DESARROLLO DE
3 años
NUEVOS PRODUCTOS O
SERVICIOS
Responsable:
Gerente general
Asesoría Externa Localización Física: Oficinas de la empresa INVIN
Justificación: Implementar un plan de desarrollo de nuevos productos o servicios, para mejorar la satisfacción del cliente cubriendo
sus necesidades logrando fidelizarlos con la empresa al ofrecer ventajas competitivas ante la competencia.
Establecer las necesidades de los clientes y las Definir una investigación de mercados
alternativas del mercado para desarrollar nuevos Establecer las necesidades de los clientes
servicios. Definir los nuevos productos o servicios
Establecer alianzas estratégicas con proveedores para la
adquisición de implementos para los nuevos productos o
servicios.
Desarrollar los nuevos productos o servicios.
Lanzamiento de los nuevos productos o servicios.
Elaborar el presupuesto
Aprobación del Presupuesto
• Desarrollar un plan de • Lograr que el 12% del total (Nuevos Productos y Servicios / Total de
mejoramiento tecnológico que de servicios; sean nuevos Productos y Servicios) * 100
permita innovar y mejorar los productos o servicios.
servicios.
Mejorar la satisfacción del cliente No tener el presupuesto necesario para llevar a cabo el proyecto.
Ampliar la cartera de clientes
Fidelizar a los clientes con la empresa. Implementar nuevos servicios que no reporten la rentabilidad esperada.
Diversificar servicios
Entregables / Productos Fechas: Hitos Normas o Estándares :
Fecha Inicio
• Nuevos servicios para la 01/01/08
Definir las necesidades de los clientes
satisfacción de los clientes. Nuevos Servicios.
en base a encuestas e investigación de
Fecha fin
mercados.
01/01/11

• Gerente general. • $3500 para la implementación del

• Jefe de Operaciones proyecto.

Alexandra Herrera

29-08-2007

-166-
BUSQUEDA DE NUEVOS 2 años
MERCADOS
Responsable:
Gerente general
Operaciones Localización Física: Oficinas de la empresa INVIN
Asesoria Externa
Costo / Inversión Estimada: Entidad ofrece Financiamiento: -. Financiamiento propio

USD 5000
Justificación: La empresa no tiene definido un plan de investigación de mercados, por lo que no posee estrategias de
participación en el mercado y las ventas no son planificadas, haciéndose necesario contar con un plan para poder identificar
nichos de mercado y potenciales clientes para lograr el crecimiento en el mercado.
Actividades:
Estrategias: Conformación de equipos de trabajo

Análisis de la situación actual
Ampliar la cobertura de mercado, Determinación de Objetivos de Mercado
buscando nuevos segmentos y Aplicar herramientas de la investigación de mercados
ampliando la cartera de Definir métodos a aplicar
productos y servicios. Elaboración del plan de acción de la investigación de mercados
Elaboración del informe de resultados para presentar a gerencia
Definición de nuevos segmentos de mercado
Determinación del presupuesto del proyecto
Implementación
• Incrementar el nivel de ventas, • Obtener el 18% de Ingreso a nuevos mercados

buscando nuevos mercados y clientes nuevos del total
ampliando la cobertura de la de clientes al 2011
región.
Determinar zonas de la Sierra Ecuatoriana que nos permitan No tener el presupuesto necesario para llevar a cabo el
ampliar la cobertura del Mercado. proyecto.
Establecer una planificación de ventas.
Entregables / Productos Fechas: Hitos Normas o Estándares
Fecha Inicio • Establecer el

• Plan de Investigación de • 01/01/08 Nº de nuevos
presupuesto para la
mercados. Fecha Fin segmentos de mercado
• Planificación de Ventas • 01/01/10 Investigación del
• Informe de la investigación. Mercados.

• Jefe de proyectos y • $5000 para la elaboración del • 2 computadores Vehículo

recursos humanos. proyecto • Papel bond Mapas
• Gerente general.

Alexandra Herrera

29-08-2007

-167-
5.3. PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

PROYECTO Nº1
Nombre del Proyecto DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE
Objetivo Crear un área de Atención al Cliente para ofrecer atención personalizada.
Estrategia Elaborar un plan de requerimientos para la implementación de esta área.
Indicador de éxito Agilidad en la atención
Responsable Gerente General, Presidente ejecutivo, Asesoria Externa
Tiempo del Proyecto Un Año
Fecha de Inicio 01/01/2008
Fecha de Finalización 01/01/2009
CRONOGRAMA Año 2008 Costo por recurso
Costo
RESPONSA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Financier Tecnológi
Total
Nº ACTIVIDADES A EJECUTARSE Humano
BLE o co
15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30
1 Establecimiento del espacio físico a ser utilizado para el Área Gerente General 0 30 3 33
2 Definir la ubicación y medidas del área Administración 15 10 2 27
3 Diseño y distribución del área. Administración 60 25 4 89
4 Elaboración de un bosquejo del área Administración 40 20 2 62
5 Definición de requerimientos de muebles y equipos de oficina. Administración 15 12 10 37
6 Definir cantidad y tipo de muebles y equipos de oficina Administración 15 24 5 44
7 Definición de proveedores para equipar el área. Administración 10 8 2 20
Definir tiempo de entrega, financiamiento y garantías con los
8 proveedores Administración 5 6 2 13
9 Definición de requerimiento de personal para el área. Administración 35 15 5 55
10 Definición de funciones Administración 25 23 7 55
11 Establecimiento de perfil profesional del personal del área. Administración 30 12 4 46
Presentación del diseño y distribución del área al gerente de la
12 empresa. Administración 15 36 4 55
13 Aprobación del diseño y distribución del área. Gerente General 0 30 3 33
14 Programación y preparación de la capacitación al personal RR. HH 60 20 8 88
15 Capacitación al personal encargado del área. RR. HH 200 45 15 260
16 Definir costos de la línea 1800 Administración 10 3 2 15
17 Implementación de una línea 1800 Gerente General 20 180 48 248
18 Elaboración del presupuesto. Administración 45 47 5 97
19 Aprobación del proyecto Gerente General 0 23 12 35
20 Implementación del proyecto. Administración 1000 3500 188 4688
Costo total del proyecto 6000

-168-
PROYECTO Nº2
Nombre del Proyecto IMPLEMENTACIÓN Y DIFUSIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Objetivo Establecer un modelo de Gestión Estratégica que permita actuar ante las amenazas y aprovechar las oportunidades del mercado.
Estrategia Elaborar un modelo de Gestión Estratégica que se adapte a los requerimientos de la empresa para lograr un desempeño eficaz en todas las Áreas.
Indicador de éxito Cumplimiento del plan
Responsable Gerente General, Presidente ejecutivo, Asesoria Externa
Costo
RESPONSA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Tecnológi
Total
Nº ACTIVIDADES A EJECUTARSE Humano Material
co
BLE
15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30
1 Presentación del modelo de gestión estratégica. Asesoria Externa 200 80 20 300
2 Aprobación del modelo de gestión estratégico. Gerente General 40 20 12 72
Establecimiento de tiempo para comunicar y difundir a los
3 empleados sobre el modelo. Administración 60 20 13 93
4 Definición de equipos de trabajo RR. HH. 20 10 5 35
5 Selección de los medios de difusión Administración 40 25 8 73
6 Análisis y selección de la mejor oferta presentada Administración 40 18 6 64
7 Presentación del modelo de gestión al personal administrativo. RR. HH. 80 30 15 125
8 Aplicación del primer taller de difusión RR. HH. 45 15 8 68
9 Presentación del modelo de gestión al personal administrativo. RR. HH. 120 45 12 177
10 Aplicación del segundo taller de difusión RR. HH. 60 25 13 98
11 Capacitaciones para el personal sobre el modelo de gestión RR. HH. 150 100 50 300
12 Evaluación a los empleados sobre la filosofía de la empresa RR. HH. 80 25 7 112
13 Elaboración del presupuesto Administración 110 50 10 170
14 Aprobación del presupuesto Gerente General 60 30 17 107
15 Implementar el Proyecto. Administración 2000 700 206 2906

-169-
PROYECTO Nº3
Nombre del Proyecto PLAN DE CAPACITACIÓN
Objetivo Contar con personal altamente capacitado que este en la facultad de ofrecer respuestas inmediatas a los clientes.
Estrategia Seleccionar temas de capacitación que aporten a mejorar la calidad del servicio
Indicador de éxito Efectividad en la capacitación
Responsable Gerente General, Jefe de Recursos Humanos
Costo
RESPONSA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Tecnológi
Total
Nº ACTIVIDADES A EJECUTARSE Humano Financiero
co
BLE
15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30
1 Estudio de los requerimientos del personal. RR. HH. 40 30 12 82
2 Aplicación de encuestas al cliente interno RR. HH. 90 50 10 150
3 Estudio de los requerimientos de la empresa. Operaciones 60 25 20 105
4 Aplicación de encuestas y entrevistas en las áreas de la empresa Operaciones 120 56 12 188
5 Evaluación de resultados de encuestas y entrevistas RR. HH. 30 24 8 62
6 Detectar necesidades de capacitación. RR. HH. 20 15 5 40
7 Formular planes de capacitación. RR. HH. 70 16 5 91
8 Definir temas a tratarse RR. HH. 30 13 4 47
9 Definir cronograma de capacitaciones. RR. HH. 35 24 3 62
10 Localizar empresas que cubran el requerimiento de capacitación RR. HH. 30 22 8 60
11 Evaluación de empresas que presentan alternativas de capacitación. RR. HH. 40 25 8 73
13 Presentación del proyecto a gerencia RR. HH. 15 12 3 30
14 Aprobación del proyecto Gerencia General 18 13 2 33
15 Inscripciones en las empresas seleccionadas. RR. HH. 30 140 12 182
16 Desarrollo del proyecto. RR. HH. 700 420 63 1183

-170-
PROYECTO Nº4
Nombre del Proyecto DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE INVIN
Objetivo Elaborar una estructura organizacional que sea flexible a los cambios del entorno.
Estrategia Diseñar los organigramas: Estructural, Funcional, por Perfiles y por Responsabilidades.
Indicador de éxito Nivel de Satisfacción y efectividad administrativa
Responsable Gerente General, Asesoria Externa
Tiempo del Proyecto Seis Meses
Costo
RESPONSAB ENE FEB MAR ABR MAY JUN Tecnológi
Nº ACTIVIDADES A EJECUTARSE Humano Financiero Total
LE co
15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30
Recopilación de información necesaria para crear
1 organigramas. Administración 50 20 5 75
2 Visitar empresas similares e investigar su estructura Administración 30 15 3 48
3 Revisar bibliografía para diseñar organigramas Administración 15 10 2 27
4 Definir áreas existentes en la empresa Administración 20 14 4 38
Elaboración de los diseños de los organigramas: Estructural,
5 Funcional, por Perfiles, por Responsabilidades. Administración 90 30 6 126
6 Consultar en internet organigramas afines Administración 15 23 5 43
7 Elaboración del informe a presentar Administración 25 14 3 42
Presentación de los modelos de organigramas a la gerencia
8 general y presidencia ejecutiva. Administración 20 22 5 47
9 Aprobación de los diseños de la estructura organizacional. Gerente General 25 13 4 42
Elaborar gigantografías con los organigramas para ser
10 exhibidas en el aula de capacitación. Administración 20 60 7 87
Elaboración de tripticos para ser entregados al personal de la
11 empresa la empresa Administración 20 80 6 106
Establecimiento de tiempo para comunicar y difundir a los
12 empleados sobre la organización estructural aprobada. Administración 30 25 8 63
Presentación de la organización estructural al personal
13 administrativo de la empresa. RR. HH. 40 60 17 117
Presentación de la organización estructural al personal
14 operativo de la empresa y sucursales. RR. HH. 50 35 13 98
Costo total proyecto 1200

-171-
PROYECTO Nº5
Nombre del Proyecto IMPLEMENTACIÓN Y DIFUSIÓN DE UNA CULTURA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN EL MODELO DE BSC
Objetivo Implementar una cultura de cambio basada en BSC

Estrategia Elaborar un plan de desarrollo de la cultura de cambio centrada en un modelo de BSC.
Indicador de éxito Nivel de satisfacción del empleado
Responsable Jefe de Recursos Humanos
CRONOGRAMA Año 2008 2009 Costo por recurso
Costo
RESPONS FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE Tecnológi
Total
Nº ACTIVIDADES A EJECUTARSE Humano Financiero
co
ABLE
15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30 15 30
1 Establecimiento de los equipos de trabajo RR. HH. 60 15 6 81
2 Determinar tipo de actividades con los equipos de trabajo RR. HH. 20 10 4 34
Establecimiento de necesidades y objetivos individuales y por
3 áreas. RR. HH. 80 18 6 104
Evaluación al personal sobre el conocimiento de la misión y
4 visión de la empresa RR. HH. 25 12 3 40
Elaboración de un plan de capacitaciones para aplicar la cultura
5 de cambio. RR. HH. 20 7 2 29
Implementación de una cultura de cambio y de ambiente laboral
6 para la satisfacción de los empleados. RR. HH. 200 25 3 228
7 Aplicación de talleres para el desarrollo de la cultura de cambio. RR. HH. 100 20 6 126
9 Presentación del presupuesto Administración 80 30 8 118
11 Implementación del plan Administración 460 80 24 564

-172-
PROYECTO Nº6
Nombre del Proyecto ANÁLISIS DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
Ofrecer servicios de calidad en cuanto a capacidad de respuesta, personal idóneo y garantías de seguridad. Logrando un
Objetivo índice de satisfacción del cliente del 90%.
Realizar encuestas de satisfacción; implementar una cultura de servicio que permita mejorar la atención al cliente y dar
Estrategia solución efectiva a los problemas.
Indicador de éxito Percepción de satisfacción del cliente
Responsable Gerente General, Jefe de Operaciones, Encargado de ventas
Tiempo del Proyecto Un Año, seis meses
CRONOGRAMA Año 2008 Año 2009 Costo por recurso
O
AR
AR
AY
AY
ABR
ABR
V
FEB
JUN
FEB
JUN
ENE
ENE
SEP
CT
DIC
JUL
NO
AG
Subtotal
M
M
M
Financiero
O
Tecnológico
ano
Costo
Hum
Total
RESPONSAB
Nº ACTIVIDADES A EJECUTARSE
LE
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
Estudio de satisfacción del cliente en cuanto a la
calidad del servicio, conocimiento de los productos y Administración
1 servicios 1000 120 50 1170 1170
1.2 Elaboración de la encuesta Administración 250 15 7 272
1.3 Determinación de la muestra Administración 190 20 5 215
1.4 Documentar las necesidades de los clientes Administración 180 18 8 206
Administración,
1.5 Trabajo de campo Asesoria Externa 260 60 10 330
1.6 Análisis de resultados Asesoria Externa 120 7 20 147
Administración,
Análisis del proceso del servicio post-venta actual
2 Asesoria Externa 80 12 3 95
Encargado de ventas,
3 Análisis del proceso de venta actual Asesoria Externa 70 15 6 91
Operaciones,
Análisis de los tiempos de respuesta actuales
Administración,
Elaborar un sistema de quejas
5 Asesoria Externa 280 32 5 317 317
5.1 Documentar la voz del cliente Administración 100 10 2 112
5.2 Analizar y solucionar los problemas del cliente Operaciones 75 7 1 83
5.3 Determinar las causas del problema Operaciones 45 6 1 52
5.4 Compartir las soluciones con el cliente afectado Operaciones 60 9 1 70
Administración,
Elaborar un sistema de mejora del servicio
7 Documentar los sistemas Administración 40 50 18 108

-173-
PROYECTO Nº7
Nombre del Proyecto CONTROL PRESUPUESTARIO
Objetivo Crear un sistema de costos y gastos que permita optimizar recursos
Estrategia Reducir los costos del servicio, estableciendo proveedores que cum
Indicador de éxito COSTO DEL SERVICIO: (Costo del servicio / Ingreso) * 100
Responsable Gerente General, Contador
Tiempo del Proyecto Dos Años
CRONOGRAMA Año 2008 Año 2009 2010 Costo por recurso
AGO
AGO
MAR
MAR
MAY
MAY
ABR
ABR
NOV
NOV
OCT
OCT
ENE
ENE
ENE
FEB
JUN
FEB
JUN
SEP
SEP
JUL
JUL
DIC
DIC
Financiero
Tecnológico
Costo
Humano
Total
ACTIVIDADES A RESPONSAB
Nº
EJECUTARSE LE
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
Análisis de los estados financieros de Asesor Externo,
1 por lo menos dos años anteriores Jefe Financiero 500 70 12 582
Analizar tendencias de cambios en el
Jefe Finaciero
2 ambiente político, económico y social 100 45 6 151
3 Preparar presupuestos de ventas Jefe Finaciero 150 34 4 188
Diagnóstico de los costos y gastos Asesor Externo,
4 actuales Jefe Financiero 180 23 7 210
Evaluar las inversiones económicas
necesarias, de ganancias de la Asesor Externo,
Jefe Financiero
5 empresa y gastos. 250 30 3 283
6 Reporte de evaluación Asesor Externo 350 35 6 391
7 Elaborar presupuesto general Jefe Finaciero 180 26 7 213
Someter estas propuestas a la
Dirección General para su aprobación Jefe Finaciero
8 definitiva 80 31 4 115
Seguimiento del cumplimiento de lo Gerente General,
9 presupuestado. Contador 180 14 2 196
10 Evaluación de resultados Jefe Finaciero 170 9 8 187
Retroalimentación y control de nuevos
Jefe Finaciero
11 presupuestos 150 15 5 170
Gerente General,
12 Aprobación del Presupuesto Contador 90 12 4 106
13 Implementación del proyecto. Jefe Finaciero 190 10 8 208

-174-
PROYECTO Nº8
Nombre del Proyecto DISEÑAR E IMPLEMENTAR PLANES DE ATENCIÓN PERSONALIZADA
Objetivo Crear planes de atención personalizada de acuerdo al tipo de servicio demandado por cada cliente para mejorar la satisfacción
Estrategia Establecer las necesidades de los clientes y diseñar planes de atención personalizada de acuerdo al tipo de servicio.
Indicador de éxito Mejora de la satisfacción: (Número de clientes satisfechos / número de clientes atendidos) * 100
Tiempo del Proyecto Año y medio
CRONOGRAMA Año 2008 Año 2009 Costo por recurso
AGO
AGO
MAR
MAR
MAY
MAY
ABR
ABR
NOV
ENE
OCT
ENE
FEB
JUN
FEB
JUN
SEP
JUL
JUL
DIC
Financiero
Tecnológico
Humano
Costo
Total
RESPONSAB
LE
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
Administración,
Definir los tipos de productos y servicios que
Administración
2 ofrece la empresa 160 28 6 194
Administración,
Establecer las necesidades de los clientes
Obtener la mayor información posible de los
Administración
3.1 clientes. 90 20 4 114
Elaborar planillas de acuerdo al tipo de cliente, y Administración,
4 tipo de servicio Asesoria Externa 200 70 15 285
Desarrollar manuales de atención por tipo de Administración,
5 servicio Asesoria Externa 180 130 10 320
Definir el personal necesario para el área de
Administración,
atención al cliente de acuerdo a los requerimientos
de tipo de servicio.
Capacitar al personal para la atención Administración,
6.1 personalizada Asesoria Externa 100 50 7 157
7 Elaborar el presupuesto Administración 60 35 15 110
8 Aprobación del Presupuesto Gerente General 45 40 9 94
9 Implementación del proyecto Administración 200 30 8 238

-175-
PROYECTO Nº9
Nombre del Proyecto PLAN DE DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS/ PRODUCTOS
Objetivo
Estrategia Establecer las necesidades de los clientes y las alternativas del mercado para desarrollar nuevos servicios.
Indicador de éxito (Nuevos Productos y Servicios / Total de Productos y Servicios) * 100
Tiempo del Proyecto Tres Años
CRONOGRAMA Año 2008 Año 2009 Año 2010 Costo por recurso
MAR
AGO
MAR
AGO
MAR
AGO
MAY
MAY
MAY
ABR
ABR
ABR
NOV
NOV
NOV
OCT
OCT
OCT
ENE
ENE
ENE
SEP
SEP
SEP
FEB
JUN
FEB
JUN
FEB
JUN
JUL
JUL
JUL
DIC
DIC
DIC
Financiero
Tecnológico
Costo
Humano
Total
ACTIVIDADES A RESPONSAB
Nº
EJECUTARSE LE
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
1 Definir equipos de trabajo Administración 150 60 22 232
2 Definir una investigación de mercados Administración 300 90 38 428
Establecer las necesidades de los
3 clientes Administración 1400 200 50 1650
Documentar las necesidades de los
3.1 clientes Administración 1000 100 35 1135
Administración,
Definir los nuevos productos o servicios Asesoria
4 Externa 300 60 15 375
Establecer alianzas estratégicas con
proveedores para la adquisición de
Administración
implementos para los nuevos productos
5 o servicios. 150 35 22 207
Desarrollar los nuevos productos o
6 servicios. Operaciones 2000 1500 45 3545
Establecer precios de los productos y
6.1 servicios Finanzas 130 50 32 212
Lanzamiento de los nuevos productos o
7 servicios. Administración 500 700 85 1285
7.1 Publicación de catálogos de productos Administración 30 400 24 454
8 Elaborar el presupuesto Finanzas 90 23 12 125
9 Aprobación del Presupuesto Gerente General 120 42 5 167

-176-
PROYECTO Nº 10
Nombre del Proyecto BUSQUEDA DE NUEVOS MERCADOS
Objetivo Incrementar el nivel de ventas, buscando nuevos mercados y ampliando la cobertura de la región.
Estrategia Ampliar la cobertura de mercado, buscando nuevos segmentos y ampliando la cartera de productos y servicios.
Indicador de éxito Ingreso a nuevos mercados
Responsable Gerente General, Asesoria Externa, Operaciones
Tiempo del Proyecto Dos Años
CRONOGRAMA Año 2008 Año 2009 2010 Costo por recurso
AGO
AGO
MAR
MAR
MAY
MAY
ABR
ABR
NOV
NOV
FEB
OCT
OCT
JUN
FEB
JUN
ENE
ENE
ENE
SEP
SEP
JUL
JUL
DIC
DIC
Financiero
Tecnológico
Humano
Costo
Total
RESPONSAB
LE
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
15
30
1 Conformación de equipos de trabajo Administración 100 45 12 157
2 Análisis de la situación actual Administración 540 150 55 745
2.1 Análisis del ambiente externo Administración
2.2 Análisis del Macroambiente Administración
2.3 Análisis del Microambiente Administración
2.4 Análisis del Ambiente interno Administración
3 Determinación de Objetivos de Mercado Asesor externo 600 32 13 645
Aplicar herramientas de la investigación de
Asesor externo
3.1 mercados 120 23 9 152
4 Definir métodos a aplicar Asesor externo 100 15 7 122

Elaboración del plan de acción de la
Administración
5 investigación de mercados 600 80 34 714
Elaboración del informe de resultados para
Operaciones
6 presentar a gerencia 180 36 32 248
Definición de nuevos segmentos de mercado Finanzas
6.1 260 67 21 348
7 Determinación del presupuesto del proyecto Administración 230 78 54 362

8 Aprobación del presupuesto Administración 190 45 16 251
9 Implementación del proyecto. Finanzas 1000 200 56 1256

-177-
De esta priorización los proyectos a desarrollarse son los cuatro primeros

proyectos de Corto Plazo:
Perspec Proyecto Plazo

Nº Objetivo Estratégico
Tiva
Brindar a los clientes atención Corto

SERVICIO Planes y Presupuesto para la
1 implementación del Área de Servicio al Plazo
Cliente.
Mejorar los procesos Corto

2 PROCESOS Implementación del modelo de gestión
operativos, reduciendo tiempos Plazo
(OPERATIVOS) y costos.
Mejorar el recurso humano

INTANGIBLE mediante la capacitación Corto
3 constante y el desarrollo de sus Plan de Capacitación
(CAP. HUMANO) Plazo
competencias logrando que
éste sea altamente competitivo.
Corto
4 PROCESOS Diseño e implementación de la
Mejorar los procesos
estructura organizacional Plazo
(OPERATIVOS) operativos, reduciendo tiempos
y costos.
5.4. DESARROLLO DE PROYECTOS
Para poder establecer los proyectos que se van a desarrollar se realizó una
priorización de corto, mediano y largo plazo con el fin de alcázar los objetivos
plateados a través de las estrategias.
Los proyectos a desarrollarse son cuatro siendo estos prioritarios para la empresa
INVIN, cuya ejecución es en el corto y mediano plazo, los mismos que menciono
a continuación:
CORTO PLAZO
1 IMPLEMENTACIÓN DEL ÁREA DEL SERVICIO AL CLIENTE.
2 CREACIÓN Y DIFUSIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA A TRAVÉS DE INDICADORES DE GESTIÓN.
3 ELABORAR UN PLAN DE CAPACITACIÓN
4 DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

-178-
Posteriormente se presenta el desarrollo de cada uno de los proyectos antes

mencionados:
ACTIVIDADES:
1. Establecimiento del espacio físico a ser utilizado para el Área
Luego de haber inspeccionado la infraestructura existente en las instalaciones

de la empresa se ha determinado un espacio de 3 por 4 metros es decir que
12 mts. cuadrados serán destinados a implementar el Área de Atención al
Cliente.
2. Definir la ubicación y medidas del área
El Área de Atención al Cliente se implementará en la parte izquierda del

acceso principal a oficinas; se designó esta área para la Atención al Cliente ya
que se quiere proyectar una imagen a los clientes de que lo principal son ellos
y en tales esta centrada la atención de los integrantes de la empresa para
estar prestos a resolver sus inquietudes.
3. Diseño y distribución del área.

4. Elaboración de un bosquejo del área

-179-
Fig. 5.1 Bosquejo del Área de Atención al Cliente
El diseño y la distribución del área estará a cargo de la Administración Quito a

través de la contratación de un diseñador de interiores, quién entregará un
bosquejo a la Administración para poder ser evaluado y una vez aprobado se
efectuarán los trámites correspondientes para implementar su estructura.
5. Definición de requerimientos de muebles y equipos de oficina.
Luego de haber efectuado un análisis de requerimientos para el área se ha

determinado la compra de los siguientes implementos:
Muebles de Oficina:
° 1 escritorio multifunción
° 1 silla con apoyo
° 1 archivador
° 1 mesa auxiliar
° 1 sillón de dos cuerpos
° 2 sillas
-180-
Equipos de oficina:
° Un computador
° Un fax
° Una Impresora
Útiles y demás enseres:
° Una resma de papel bond

° Una Grapadora
° Una Perforadora
° Carpetas
° Esferos
° Porta esferos
° Clips
° Sello del Área
° Una planta.
6. Definir cantidad y tipo de muebles y equipos de oficina
Un escritorio multifunción
Una silla con apoya brazos

-181-
Una banca
para las personas de la zona de

Un archivador rodante
espera.
7. Definición de proveedores para equipar el área

8. Definir tiempo de entrega, financiamiento y garantías con los
proveedores.
Luego de haber establecido los requerimientos básicos para el Área se

determinarán mínimo tres preformas de proveedores de los implementos para
poder escoger la mejor opción de compra.
9. Definición de requerimiento de personal para el área.

10. Definición de funciones
Informar y asesorar al cliente de forma individualizada y/o colectiva sobre el

funcionamiento del establecimiento, con el fin de contribuir a su correcta
satisfacción.
Recoger, canalizar y resolver quejas, reclamaciones y/o devoluciones de

los/as clientes.
Recopilar y distribuir informaciones y sugerencias expresadas por el/la

cliente, utilizando los medios e instrumentos establecidos por la empresa.
Realizar tareas de información y comunicación internas del establecimiento

según los criterios y canales establecidos por la empresa.

-182-
11. Establecimiento del perfil profesional del Área.
Egresado o estudiante de nivel superior en el Área de Marketing y

Comercio o de Administración de RRHH.
Poseer conocimientos de legislación sobre defensa del consumidor,
informática (bases de datos, programas de tratamiento de textos,) e
idiomas.
Poseer cursos de calidad del servicio y atención al cliente, Servicios al
Consumidor , inglés de atención al público o técnicas de venta entre otros.
Requiere fluidez verbal para establecer una buena comunicación con el
cliente, capacidad de persuasión y don de gentes.
12. Presentación del diseño y distribución del área al gerente de la

empresa.
13. Aprobación del diseño y distribución del área
14. Implementación del Área
15. Contratación del personal para el Área
16. Programación y preparación de la capacitación al personal
PLAN DE CAPACITACIÓN
FORMULAR EL PLAN DE CAPACITACIÓN
Cotizar los cursos de capacitación y seleccionar los instructores
Los cursos de capacitación se realizarán por la Fundación Ecuador la cual

brindara talleres de atención al cliente.
Temas a tratarse en los talleres:
Atención al Cliente I
Temática Principal

-183-
Este curso permitirá mantener una buena relación entre el cliente y el empleado
de la empresa.
Contenido
• Motivación para el servicio al cliente.
• ¿Quién es mi cliente?
• Características e nuestros clientes.
• Servicio al cliente, principios básicos y elementos.
• Conociendo lo que realmente desea el cliente.
• La excelencia en el servicio.
Atención al Cliente II
Temática Principal
Este curso permitirá al empleado manejar en forma adecuada las quejas y

reclamos que los clientes puedan tener, así como también aprenderán a tratar con
clientes difíciles.
Contenido
• Manejo de quejas, reclamos, conceptos, semejanzas,

diferencias.
• Manejo de quejas y reclamos con un enfoque institucional.
• Proceso para el manejo de quejas y reclamos.
• Clientes difíciles;
• Por qué hay clientes difíciles?
• Cómo tratar a los clientes difíciles?
CALIDAD Y SERVICIO

-184-
Temática Principal
Este curso permitirá al empleado conocer la filosofía, desarrollo, elementos,

normas y estrategias para la función de servicio al cliente, como herramienta
gerencial de las organizaciones, dentro del marco de la calidad.
• Contenido
• Calidad y Servicio: Dos factores inseparables.
• Calidad de Diseño, de Conformación y de Desempeño.
• Elementos de satisfacción y estándares para buscar la excelencia.
• El Triángulo del Servicio.
• El Ciclo del Servicio. Ciclos de Contacto, de Servicio y de Pos-Servicio.
DESARROLLO DE UNA CULTURA DE SERVICIO
Temática Principal
Crear conciencia sobre la importancia de desarrollar una nueva cultura de servicio

para transformar la organización y orientarla hacia la satisfacción del cliente,
mediante el manejo del liderazgo y conformación de equipos de trabajo orientados
al servicio.
Contenido
• El Triángulo del Servicio.
• Fundamentos de la cultura organizacional.
• Elementos de una cultura de servicio al cliente.
• Retos de implantar una cultura de servicio.
Modelo metodológico para implantar una cultura de servicio al cliente.

-185-
¾ LA ESTRATEGIA DE SERVICIO COMO POLÍTICA

CORPORATIVA
Temática Principal
Proporcionar los conocimientos y herramientas básicas a utilizar en el mercadeo

del Servicio al cliente, como estrategia operativa y competitiva básica de la
organización en la prestación del servicio.
Contenido
• Organización inteligente para el servicio.
• La Estrategia de Servicio como factor diferenciador.
• Elementos fundamentales para la formulación de una estrategia de

servicio.
• Estrategias para asegurar el servicio.

• Cuando y cómo replantear la Estrategia de Servicio.
ELABORACIÓN DE TALLERES PARA MEJORAR LA ATENCIÓN
Dentro de la institución se realizarán dos talleres los mismos que ayudarán a los
empleados a mejorar su atención al cliente:
Taller de motivación para el servicio. Anexo 6 - B

Taller manejo de quejas y reclamos. Anexo 6 -C

-186-
Para realizar el siguiente taller se formaran grupos los mismos que deberán salir y
observar 10 casos en los que intervengan tanto el cliente como el empleado de
cualquier empresa y luego de eso llenarán el siguiente formulario:
Luego de estos talleres se determinará cual es la mejor manera de actuar en

frente a un cliente ya sea este tranquilo o difícil y así brindar una buena imagen de
la institución.
17. Implementación de una línea 1800
Este servicio permite recibir llamadas desde cualquier punto que cubre
ANDINATEL S.A., las mismas que serán facturadas a la empresa y el usuario que
las genera tendrá esas llamadas gratis. El cliente contratante podrá enrutar las
llamadas de forma flexible, en función de su procedencia, porcentaje, día y hora
en que se originen.
REQUISITOS:
Para empresas:
• Tener como mínimo una línea telefónica a la cuál se asociará el número

1800.
• Copia del RUC
• Copia del nombramiento del Representante Legal.
• Copia del la cédula del Representante Legal.
• Firmar el contrato correspondiente
CONDICIONES DE SERVICIO
Es preferible disponer de una línea telefónica digital normal.

-187-
COSTO DEL SERVICIO:
Pensión
Servicio Inscripción (U.S $) Mensual Número de líneas Asociadas
(U.S $)
Servicio con
Sin costo 30.00 A acordar con el cliente
Acceso Regional
Servicio con
150 50.00 A acordar con el cliente
Acceso Nacional
Facilidades
Adicionales
Servicio con
Sin costo
Acceso Regional
Servicio con
Sin costo
Acceso Nacional
* Consumo: En el caso del 1800, las llamadas por facturar se tasan en función de
la localidad origen hacia la localidad destino del cliente 1800.
18. Implementación del Proyecto

-188-
2.1.1. Introducción
Un plan de difusión interna es la base que permite practicar una comunicación

institucional profesional. Como la comunicación es una labor que aborda un sin
número de actividades, que se dirigen a diversos tipos de públicos internos y
puede tener desde uno hasta múltiples objetivos, es fundamental organizarla y
llevarla a la práctica con un marco de referencia claro: Plan de difusión o
comunicación interno.
Se trata de un instrumento que engloba el programa comunicativo de actuación a

corto, mediano y largo plazo, y que recoge metas, estrategias, mensajes básicos,
acciones, cronograma, presupuesto y métodos de evaluación.
2.1.2. Importancia y Justificación
El plan de difusión implica definir un conjunto de acciones y procedimientos

mediante los cuales se despliega una variedad de recursos de comunicación para
apoyar la labor de la organización.
La comunicación interna sirve para que la misión sea compartida entre todos. El
plan de difusión se encargara de cultivar una conciencia estratégica y promover el

-189-
direccionamiento de la empresa entre los empleados, es decir, buscará que los

trabajadores se identifiquen mejor con los servicios de la empresa, con su filosofía
y sus valores mejorando en consecuencia su motivación y su fidelidad a la
compañía.
Los beneficios para la compañía consisten además en que la mayor coherencia

entre su imagen interna y externa será detectable por sus clientes haciéndola
entonces mas creíble.
En la mayoría de la ocasiones, los esfuerzos de la compañía se suscriben a la

venta exterior de la marca olvidando a sus propios trabajadores que apenas la
conocen.
2.1.3 Objetivos del proyecto
El plan de difusión permite que la comunicación desarrollada por la entidad

responda a criterios profesionales, a una metodología y a un planteamiento
estratégico y no sea simplemente una serie de acciones incoherentes. Supone
saber de antemano lo que se pretende y como se piensa conseguir.
Los propósitos fundamentales de este programa son:
• Cultivar una conciencia estratégica en el cliente interno.

• Dar a conocer la gestión empresarial de una forma transparente.
• Fundamentar y favorecer la toma de decisiones en base a la estrategia
corporativa.
• Optimizar la gestión estratégica de la comunicación interna.
• Inducir a una valoración positiva de la entidad y de sus proyectos por parte de
su cliente interno.
• Contribuir a los objetivos generales de la empresa, y a mejorar su
productividad y el bienestar de los implicados.
2.1.4. Análisis técnico y Desarrollo del Proyecto
El plan de implementación y difusión consta de los siguientes puntos:

-190-
2.1.4.1. ACTIVIDAD 1: PRESENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN

ESTRATÉGICA.
Una vez culminado el modelo de gestión estratégica, se procederá a presentar

para su aprobación por parte de la gerencia general, se explicará sobre los puntos
más importantes del modelo que son:
Introducción del modelo de gestión estratégica, resultados del análisis situacional,

mapa estratégico por perspectivas, mapa estratégico corporativo, cuadro de
mando integral, proyectos a realizarse, presupuesto de los proyectos y
proyecciones de éxito de los mismos.
ACTIVIDAD 2: APROBACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICO.
La aprobación será decisión de la Gerencia General después de realizar un

análisis de la factibilidad y los recursos de la empresa.
En caso de no existir observaciones se procederá a comunicar el modelo al resto

de la organización, caso contrario se realizarán las correcciones necesarias y se
aprobará el modelo.
ACTIVIDAD 3: ESTABLECIMIENTO DE TIEMPO PARA COMUNICAR Y

DIFUNDIR A LOS EMPLEADOS SOBRE EL MODELO.
• Una vez aprobado el modelo, se establecerá el tiempo para comunicar y

difundir el modelo de gestión estratégica tanto al personal administrativo como
para el personal operativo.
Una vez realizado este análisis se establecieron las siguientes fechas para su
comunicación y difusión:

-191-
FECHA HORARIO
Miércoles, 5 de Marzo del 2008 18:00 a 20:00 Personal administrativo
Viernes, 7 de Marzo del 2008. 8:00 a 10:00 Personal operativo
Miércoles, 12 de Marzo del 2008 18:00 a 20:00 Talleres grupales
Viernes, 14 de Marzo del 2008. 8:00 a 10:00 Talleres grupales
Miércoles, 19 de Marzo del 2008 18:00 a 20:00 Evaluación a los empleados.
Viernes, 28 de Marzo del 2008. 10:00 a 12:00 Informe de los resultados

obtenidos de la evaluación
ACTIVIDAD 4: SELECCIÓN DE MEDIOS DE DIFUSIÓN
Una vez aprobado los tiempos para la difusión del modelo de gestión, se
procederá a seleccionar los diferentes medios que ayudarán a un mejor
entendimiento y comunicación del modelo.
Entre los medios que se utilizarán tenemos:
• Presentaciones en PowerPoint.
• Folletos.
• Realización de talleres.
• Protectores de pantalla con la visión de la empresa
• Fondos de pantalla con la misión, visión y objetivo corporativo.

-192-
ACTIVIDAD 5: PRESENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA.
Una vez aprobado el proyecto y los tiempos para su comunicación y difusión, se

procederá a presentar el modelo de gestión estratégica al personal administrativo
de la empresa conformado por:
• Gerente General.
• Presidente Ejecutivo
• Gerente Financiero.
• Jefe de Recursos Humanos.
• Jefe de Operaciones
• Gerente Comercial.
• Asistente de Gerencia.
Dentro de la presentación constará un resumen del análisis situacional, mapa

estratégico por perspectivas, mapa corporativo, cuadro de mando integral y
proyectos con el respectivo líder de su implementación.
También se entregará a cada administrativo un documento en el cual contendrá:
• Introducción.
• Justificación.
• Resumen de resultados del análisis situacional.
• Mapa estratégico institucional.
• Objetivos a alcanzar por cada área de la empresa.
• Indicadores base con los que evaluará el cumplimiento de los objetivos.
• Perfiles de proyecto concerniente cada Jefe de área.
• Cronograma de actividades de cada proyecto.

-193-
Este documento les servirá de base para la realización de sus actividades y de la

importancia que tiene cada área para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
ACTIVIDAD 6: PRESENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

AL PERSONAL OPERATIVO.
Una vez que se ha comunicado el modelo de gestión al personal administrativo,

se formará el equipo encargado de la difusión del modelo al personal operativo.
Para que el modelo sea entendido se deberá realizar una presentación mucho
más detallada y comprensible y que deberá tener:
• Principales puntos del resultado del análisis situacional.

• Filosofía corporativa que se relacione con los intereses del empleado.
• Los proyectos enfocados a los beneficios que los empleados tendrían al
realizarlos con éxito.
• La importancia de cada uno de los empleados en el cumplimiento de los
objetivos.
• Las ventajas al alcanzar los objetivos deseados.
Además se les entregará un folleto en el cual se resalte la importancia que tiene

cada una de sus actividades para el crecimiento de la empresa y los beneficios
que pueden lograr con el cumplimiento de cada objetivo.
ACTIVIDAD 7: CAPACITACIONES PARA EL PERSONAL SOBRE EL

MODELO DE GESTIÓN.
Para reafirmar los conocimientos otorgados al personal y comprometerlos con el

cumplimiento de los objetivos se realizarán talleres, el cual va estar dividido en
dos fases:
• Taller de integración entre el personal.

-194-
• Taller de compromiso con la empresa.
Taller de integración entre el personal

El taller de integración entre el personal busca mejorar las relaciones entre los
empleados y además fusionar los valores y principios organizacionales en la
realización de su trabajo.
Para la realización de este taller se realizarán las siguientes actividades:
• Formación de grupos de trabajo.

• Panel de preguntas sobre dudas con respecto a lo expuesto anteriormente.
• Recordatorio sobre la filosofía corporativa de la empresa.
• Introducción de los objetivos del taller.
• Entrega de formulario para realizar el taller, el cual tendrá el siguiente formato:
Anexo 6 - D
Luego que cada grupo haya llenado el formulario, se procederá a explicar sus
respuestas a los demás y se desarrollarán comentarios en base a los resultados
obtenidos, buscando esclarecer la importancia de la filosofía corporativa dentro de
la empresa.
Taller de compromiso con la empresa.

La segunda parte del taller se enfocará a crear compromiso de los empleados con
la empresa, mediante la integración de los intereses de la organización con los
intereses de los empleados, las actividades a realizar serán:
• Exponer los objetivos de la empresa.

• Establecer los objetivos del taller.
• Panel de opiniones del personal en el cual expondrán que es lo que esperan
de la empresa.

-195-
• Entrega de formulario para la realización del taller, el cual tendrá el siguiente

formato: Anexo 6 - E
ACTIVIDAD 8: EVALUACIÓN A LOS EMPLEADOS SOBRE LA FILOSOFÍA DE

LA EMPRESA:
Una vez realizados los respectivos talleres se procederá a evaluar el nivel de

recordación de los empleados sobre la filosofía de la organización dentro del cual
se realizará un breve resumen sobre todo lo realizado hasta la fecha, para luego
entregarles una prueba en el cual tendrán que contestar algunas preguntas con el
fin de calificar su nivel de captación.
Ver Anexo 6 - F
ACTIVIDAD 9: ELABORAR EL PRESUPUESTO.

Para la realización del presupuesto para este plan se determinó los siguientes
rubros:
PRESUPUESTO
ITEM VALOR
Elaboración del proyecto 2840
Suministros de oficina 200
Folletos 300
Actividades del proyecto 1000
Varios 160
TOTAL 4700
ACTIVIDAD 10: ABROBACIÓN DEL PROYECTO
La aprobación del proyecto estará a cargo de la Gerencia General, para esto el

encargado de la difusión deberá presentar la propuesta en la cual constará la lista

-196-
de los medios a utilizar y cronograma de actividades, el cual será analizado y

debidamente aprobado.
ACTIVIDAD 11: IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO.
Una vez aprobado el proyecto, la implementación estará a cargo de la persona

delegada como responsable, el mismo que procederá a ejecutar el plan de
acuerdo al cronograma establecido y con los medios seleccionados manteniendo
una evaluación constante de las actividades realizadas.

-197-
2.1. Plan de capacitación para el desarrollo de competencias claves
2.1.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un plan de capacitación del Recurso Humano mediante el estudio de

las necesidades de INVIN, para determinar acciones que permitan desarrollar
competencias gerenciales y operativas.
2.1.2. IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN
La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una

persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o

descripciones de perfil de puesto.
Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente

ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparada
para ocupar las funciones que requiera la empresa.
El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también sobre la forma
de llevar a cabo las tareas.
La capacitación en todos los niveles de los recursos humanos, constituye una de

las mejores inversiones, ya que actualmente contar con personal calificado y

-198-
productivo es la clave de supervivencia que define el futuro de las organizaciones.

Debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma
permanente y continua, de tal manera que se puedan alcanzar las metas
trazadas.
Con la implementación de un Plan de Capacitación no solo se beneficiará el

trabajador, sino también la empresa; ya que para ambos constituye la mejor
inversión para enfrentar los retos del futuro.
3.1.6. DESARROLLO DE ACTIVIDADES
1 Detectar las necesidades de capacitación
Es el primer paso en el proceso de capacitación, ya que aquí se realiza un

análisis de las necesidades que la empresa tiene, y se determina si se esta
cumpliendo estas necesidades o no, y se las mejora mediante procesos de
capacitación. Esta actividad debe ser realizada de manera responsable ya que es
el punto de partida para tener personal capacitado en las áreas que la empresa lo
requiere.
Con la investigación de necesidades se determinan las insuficiencias en los

conocimientos y habilidades que deben priorizarse en el desarrollo de
potencialidades del cliente interno, así como el eficaz desempeño actual en su
trabajo.
Para detectar las necesidades de capacitación se realizará:
Análisis Organizacional: Se realiza un análisis de toda la organización, con el fin

de determinar cuales son las áreas que requieren capacitación. Se debe tomar en
cuenta las metas y los planes estratégicos de la empresa, así como los resultados
de la planeación en recursos humanos y necesidades del cliente.

-199-
Análisis de Tareas: Se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del

personal que va a incorporarse en las capacitaciones.
Análisis de la Persona: Dirigida a los empleados individuales. En este análisis

se debe comparar el desempeño del empleado con las normas establecidas de la
empresa.

-200-
ENCUESTA PARA EL PERSONAL DE INVIN
OBJETIVO:
Determinar las necesidades de capacitación del recurso humano de INVIN
INSTRUCCIONES:
Conteste las preguntas de manera clara y en orden, sus respuestas servirán para mejorar su nivel de
preparación y el servicio que brindamos.
DATOS INFORMATIVOS:
Departamento: _________________ Tiempo en la empresa: ____________
1. Nivel de Educación o Instrucción: ________________________________________
2.¿Cuando ingresó a trabajar en INVIN tuvo un entrenamiento de integración a la empresa?

SI ( ) NO ( )
3. ¿Cree usted que la información adquirida en el entrenamiento de integración fue suficiente para
realizar sus actividades diarias?
SI ( ) NO ( )
¿Por qué? ___________________________________________________________
4. ¿Ha asistido alguna vez a un seminario o charla?

SI ( ) NO ( )
5. ¿Qué tipo de seminarios o charlas recibió?

ADMINISTRATIVAS ( ) OPERATIVAS ( ) OTRAS ( )
6. ¿De acuerdo a su criterio considera que necesita algún curso de capacitación?

SI ( ) NO ( )
¿Por qué?___________________________________________________________
7. ¿Qué tipo de capacitación necesita?

ORGANIZACIÓN: GESTION ADMINISTRATIVA ( ) MOTIVACIÓN ( )
LIDERAZGO ( ) TRABAJO EN EQUIPO ( ) SEGURIDAD VIP ( )
OTROS ( ) ¿Cuál?__________________________________
8 .¿A través de que medios prefiere que se realicen las capacitaciones?

SEMINARIOS ( ) TALLERES ( ) CONFERENCIAS ( )
CURSOS ( ) OTROS ( )
Si su respuesta es OTROS especifique: __________________________________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

-201-
3 Análisis de los resultados de Investigación
El análisis de los resultados se realiza con la información obtenida en la detección

de necesidades de capacitación, luego se agrupa y resume el resto de los datos,
para elaborar las conclusiones y preparar un informe detallado de la situación.
Del análisis realizado para detectar las necesidades de capacitación se obtienen

resultados con los cuales:
• Se planificará y ejecutara las capacitaciones de acuerdo a prioridades y

utilizando los recursos de manera eficiente.
• Se determinará quiénes necesitan capacitación y en qué áreas.
• Se determinará los contenidos de las capacitaciones.
• Se establecerá las directrices de los planes y programas.
• Se optimizará el uso de recursos.
4 Formular el Plan de Capacitación
4.1 Agrupar requerimientos
Del análisis de los resultados obtenidos anteriormente se agrupan los

requerimientos de capacitación y se determina con que prioridad se
necesita capacitar en las distintas áreas de la empresa, enfocadas siempre
a mejorar el desempeño de nuestro personal.

-202-
CURSOS DE CAPACITACIÓN
NECESIDAD DEL CLIENTE INTERNO CURSOS DE CAPACITACIÓN
Cultura Organizacional
Dirección Empresarial GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Administración
Motivación MOTIVACIÓN
Liderazgo LIDERAZGO Y DESARROLLO
PERSONAL
Trabajo en Equipo TRABAJO EN EQUIPO
Atención al Cliente ATENCIÓN AL CLIENTE
Técnicas de Negociación TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
Uso y Mantenimiento de Armamento MANEJO DE ARMAS Y TIRO PRÁCTICO
Manejo De normas de seguridad y

SEGURIDAD VIP
protección
4 Contratación de capacitación a empresas
Después de haber agrupado y analizado los requerimientos de capacitación se

debe realizar la contratación de organizaciones o entidades, que dicten los
diferentes cursos a realizar para el recurso humano de la empresa.
CURSOS A DICTARSE
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Temática Principal
Implementar nuevos procesos de mejoramiento empresarial con CALIDAD

TOTAL, a través de la actualización de conocimientos.

-203-
Contenido
La empresa Moderna
• La organización efectiva
• Comportamiento individual y de grupos
• Motivación al cambio
• Recursos materiales, financieros, tecnológicos y mercadológicos
El comportamiento de la Organización
• Gestión y Desarrollo Institucional

• Cultura Corporativa
• La Planeación y Gestión Estratégica
• Diseños Organizacionales
La Administración Eficiente y la Asistente
• La gestión de Recursos Humanos

• Los Nuevos Paradigmas y áreas de mejoría
• Plan de Mejoramiento Continuo
Duración: 5 Días.
Costo: $ 300.
MOTIVACIÓN
Temática Principal
Este curso permitirá fortalecer las relaciones internas, generando una actitud
proactiva.

-204-
Contenido
• Auto evaluación de Fortalezas y Debilidades

• Las personas y sus circunstancias
• La Felicidad y la inteligencia
• Cómo desarrollar una imagen triunfadora
• Superando las limitaciones y rompiendo las “etiquetas”
• Si estás bien en casa, estás bien en el trabajo
• Las Relaciones Humanas en la empresa
• Rompiendo las barreras
• Mejorando las comunicaciones inter-personales
• Rescatando los valores del talento humano
• Orientación hacia la calidad
• Por qué despiden a los colaboradores de las empresas
• Compromisos para tu Éxito Personal y el Éxito en la empresa.
Duración: 2 Días.
Costo: $ 200.
LIDERAZGO Y DESARROLLO PERSONAL
Temática Principal
Guiar a los participantes hacia su desarrollo personal y liderazgo, mediante la

orientación hacia la excelencia.
Contenido
• ¿Qué es el Éxito?
• ¡Cómo alcanzarlo!
• Auto evaluación de Fortalezas y Debilidades.
• Cómo desarrollar una actitud y una imagen triunfadora.
• Encontrando las Fuentes de Motivación.
• Las Relaciones Interpersonales

-205-
• Mejorando nuestras comunicaciones.

• Compromisos para tu Éxito Personal y el Éxito en la empresa.
Duración: 1 Día.
Costo: $ 200.
TRABAJO EN EQUIPO
Temática Principal
Enfocar el desarrollo de equipo de trabajo hacia la competitividad y productividad,

fomentando varios aspectos: Sentido de Pertenencia, Proactividad, Misión y
Visión, Valores Corporativos, Adaptabilidad a los Cambios, Comunicación abierta,
Compromiso, Liderazgo, Confianza en el Equipo, Orientación hacia las Metas.
Contenido
• Integración
• Comunicación
• Compromiso
• Mejoramiento Continuo
• Adaptabilidad
• Orientación hacia los resultados
• Proactividad
Duración: 2 Días.
Costo: $ 200.

-206-
MANEJO DE ARMAS Y TIRO PRÁCTICO
Temática Principal
Lograr que el personal este en capacidad de portar un arma, consciente de la

responsabilidad que esto conlleva. El personal tendrá una práctica sobre el
manejo del armamento y prevenciones con el fin de mantener una familiaridad e
incluso habilidad en el manejo de un arma.
Contenido
• Tipos de armas. (Armas contundentes, punzantes, corto punzante y armas de

fuego).
• Clasificación de las armas de fuego
• Normas de seguridad con las armas de fuego
• Fundamentos del tiro práctico.
• Normas de seguridad en el polígono y en situaciones reales.
• Errores comunes
• Evaluación.
• Prácticas de tiro
Duración: 3 Días.
Costo: $ 400.
SEGURIDAD VIP
Temática Principal
El personal asignado a este trabajo estará en capacidad de brindar la seguridad

necesaria, tomando en cuenta cada uno de los factores que intervienen en el
proceso. Otorgar al custodio la seguridad y tranquilidad mediante la eficaz
intervención del protector.

-207-
Contenido
• Terminología
• Consideraciones para la planificación de un movimiento a pie
• Formaciones
• En el automóvil
• Habitación: registro
• Rutina diaria
• Aeropuerto
• Locales
• Caravana Vehicular
Duración: 5 Días.
Costo: $ 500.
5 Presupuestar el Plan de Capacitación
Una vez formulado el Plan de Capacitación con su respectivo cronograma y

costos, se procede a elaborar el presupuesto, en el que se determinarán algunos
rubros necesarios para su ejecución.
ITEM VALOR
Cursos de capacitación 1650
Suministros de Oficina 300
Viáticos 200
Actividades de los proyectos 200
Varios 150
Costo Total 2500

-208-
6 Presentar al Comité de Gestión Institucional la propuesta de Plan de

Capacitación para su aprobación
Se presenta al Comité de Gestión Institucional la formulación del Plan de

Capacitación, su respectivo presupuesto para que se analice y se de el visto
bueno para su ejecución inmediata.
7 Desarrollo y Ejecución del Plan de Capacitación
Para la ejecución del Plan de Capacitación el Jefe de Recursos Humanos se

encargará de organizar al personal de la empresa para que se cumpla con el
cronograma de actividades.
La empresa contratada se encargará de impartir la capacitación pactada con los

directivos de la empresa.
8 Evaluar el Plan de Capacitación
Una vez realizado el Plan de Capacitación el siguiente paso es la evaluación,

mediante la cual se medirá los resultados y eficacia de los programas
impartidos.15
15
JARA ZAMBRANO FAUSTO, Planificación Estratégica de “Jara Seguridad”

-209-
ALCANCE: La actualización estructural de la organización se basará en diseñar

organigramas: estructural, por funciones y por puestos. Los mismos que
permitirán una mejor comunicación y una oportuna toma de decisiones dentro de
la organización.
ANÁLISIS TÉCNICO Y DESARROLLO DEL PROYECTO
DIAGNÓSTICO DE LA ESTRUCTURA ACTUAL .- La organización no cuenta

con una estructura organizacional documentada, pero como se práctica una
administración empírica se puede observar que se trabaja con una estructura
organizacional vertical en el cual detalla los niveles directivos, ejecutivos, y
operativos con sus respectivos departamentos como se puede observar a
continuación:

-210-
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE INVIN CIA. LTDA
Gerencia General
Presidencia Ejecutiva
Departamento Legal
Recursos Humanos
Departamento Financiero
Jefatura de Operaciones y de Seguridad
Supervisión
Departamento Técnico
Monitoreo
Jefatura Logística
Departamento Médico

-211-
Recopilación de información necesaria para crear organigramas.
Con el cambio gerencial, los organigramas entregan un alto grado de eficiencia

organizacional en donde un líder empresarial es capaz de desarrollar planes de
sucesión basados en la actualidad así como en una buena disponibilidad de los
recursos humanos.
Como los trabajadores están demostrando niveles imprecedentes de movilidad y

falta de compromiso a reclutadores individuales, las compañías están cada vez
más forzadas a lidiar con una fuerza laboral que está en constante cambio,
incluyendo al nivel directivo. Es por esto que los organigramas son cruciales para
estructurar las dinámicas de un lugar de trabajo para asegurar un ambiente que
este enfocado en las metas de la compañía así como en conocer la ejecución
individual.
Mientras se entregan respuestas claras y realistas a empresas de primer nivel, los

organigramas también son lo suficientemente flexibles para ayudar a responder
preguntas sobre los recursos humanos para compañías de todos los tamaños.
Los organigramas son la clave para resolver los problemas más grandes de las
compañías en dirigir la fuerza laboral de hoy en día. Desde dirigir grandes
cambios estructurales dentro de la base de los empleados para reorganizar
escalas de pago- aún en una escala global- y de la tarea compleja y difícil de
reducir el tamaño a las metas de importancia vital de sucesión de planeación, el
organigrama es la primera y más efectiva herramienta que los empresarios
pueden aspirar. Y cuando se trata de encontrar un claro camino de acción para
retener al mejor talento, el valor de un organigrama se reduce al segundo de
ninguno.
Elaboración de los diseños de los organigramas: Estructural,

Funcional, por Perfiles, por Responsabilidades.
JEFE DE RECURSOS HUMANOS:

-212-
Es el/la profesional que lleva a cabo la gestión administrativa del personal y apoya
en la realización de las tareas propias del departamento de recursos humanos de
la compañía.
Funciones:
• Tramitar los partes de alta y baja de los trabajadores, así como los
contratos de trabajo.
• Elaborar las nóminas mensuales incluyendo las pagas extraordinarias, las

bajas u otros extras.
• Cubrir los documentos, necesarios para la Seguridad Social IESS.
• Hacer cumplir las declaraciones de las retenciones de Impuesto a la Renta

practicadas a los trabajadores.
• Apoyar al departamento de recursos humanos en la gestión administrativa

(selección, formación, evaluación, promoción... del personal).
• Recopilar, verificar, registrar y tratar las informaciones administrativas

relativas al personal (partes de baja, partes de alta, recibos de salarios,
adelantos, etc.).
• Revisar, clasificar y archivar documentos de acuerdo con los criterios

establecidos en la empresa.
VIGILANTES:
Sus funciones, principalmente, consisten en la vigilancia y protección de personas

y bienes muebles o inmuebles, evitar la comisión de actos delictivos o
infracciones en relación con el objeto de su protección, custodia y traslado de
valores conforme a las competencias y normativa establecida, efectuar controles

-213-
de identidad en los accesos o interior de dichos inmuebles, siempre bajo los

principios deontológico profesionales.
Presentación de los modelos de organigramas a la gerencia general y

presidencia ejecutiva.
Aprobación de los diseños de la estructura organizacional.
Establecimiento de tiempo para comunicar y difundir a los empleados

sobre la organización estructural aprobada.
De acuerdo a cronograma
Presentación de la organización estructural al personal administrativo

de la empresa.
Presentación de la organización estructural al personal de la empresa

y sucursales..

-214-

-215-
ANÁLISIS FINANCIERO Y PRESUPUESTACIÓN
6.1 PRESUPUESTO DE LOS PROYECTOS
Tabla 10.1 Presupuesto por proyectos

PRESUPUESTO DE LOS PROYECTOS
Recursos: Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Proyecto 5
HUMANO 1600 3105 595 1388 1150

FINANCIERO 4069 1193 500 923 272
TECNOLÓGICO 331 402 105 189 78
Costo Total Proyecto 6000 4700 1200 2500 1500
Recursos: Proyecto 6 Proyecto 7 Proyecto 8 Proyecto 9 Proyecto 10 TOTAL
HUMANO 2015 2570 1365 6270 3920 7838

FINANCIERO 359 354 543 3318 771 6957
TECNOLÓGICO 126 76 92 412 309 1105
Costo Total Proyecto 2500 3000 2000 10000 5000 15900

-216-
6.2 PRESUPUESTO GENERAL POR PROYECTOS

TABLA 6.2 Presupuesto general por proyectos
2008 2009 2010
PROYECTO Financier Teconoló Financier Teconoló Financier Teconoló
Humanos TOTAL Humanos TOTAL Humanos TOTAL
os g. os g. os g.
Diseño e implementación
del Área de Atención al - - - - - - - -
Cliente 1600 4069 331 6000
Implementación y Difusión
del Modelo de Gestión - - - - - - - -
Estratégica 3105 1193 402 4700
la Estructura Organizacional - - - - - - - -
de INVIN 595 500 105 1200
Plan de Capacitación 1388 923 189 2500 - - - - - - - -
Implementación y Difusión
de una cultura de Gestión - - - -
Estratégica 690 192 54 936 460 80 24 564
Análisis de Satisfacción del
- - - -
Cliente 1745 226 78 2049 270 133 48 451
Control Presupuestario 1530 237 38 1805 850 107 30 987 190 10 8 208
Diseñar e Implementar
planes de atención - - - -
personalizada 870 328 47 1245 495 215 45 755
Desarrollo de nuevos
servicios 3150 510 160 3820 2780 2285 184 5249 340 523 68 931
Busqueda de Nuevos
Mercados 1360 250 89 1699 1560 321 164 2045 1000 200 56 1256
TOTAL DE LA INVERSIÓN Año 2008 25954 Año 2009 10051 Año 2010 2395
TOTAL GENERAL PROYECTOS 38400
Elaborado: Autora

-217-
6.3 FLUJO DE CAJA SIN PROYECTOS

INVESTIGACION VIGILANCIA E INSTRUCCIÓN INVIN CIA LTDA
FLUJO DE CAJA SIN PROYECTOS
2006 2007 2008 2009 2010 2011
INGRESOS
VENTAS NETAS LOCALES CON TARIFA 12 % 1.822.098,53 1.858.540,50 1.877.125,91 1.895.897,16 1.914.856,14 1.934.004,70
OTRAS RENTAS 8.650,21 8.823,21 8.823,21 8.911,45 9.000,56 9.090,57
TOTAL INGRESOS 1.830.748,74 1.867.363,71 1.885.949,12 1.904.808,61 1.923.856,70 1.943.095,26
COSTOS DE VENTAS 6.819,92 6.956,32 7.095,44 7.237,35 7.382,10 7.529,74

TOTAL COSTO DE VENTAS 6.819,92 6.956,32 7.095,44 7.237,35 7.382,10 7.529,74
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS

SUELDOS Y SALARIOS 1.455.135,38 1.484.238,09 1.499.080,47 1.514.071,27 1.529.211,99 1.544.504,11
APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL 49.678,95 50.672,53 51.179,25 51.691,05 52.207,96 52.730,04
BENEFICIOS SOCIALES E INDEMNIZACIONE S 9.836,63 10.033,36 10.133,70 10.235,03 10.337,38 10.440,76
HONORARIOS A PERSONAS NATURALES 890,00 907,80 916,88 926,05 935,31 944,66
ARRENDAMIENTO BIENES INMUEBLES 16.058,41 16.379,58 16.543,37 16.708,81 16.875,90 17.044,65
PROMOCION Y PUBLICIDAD 5.436,89 5.545,63 5.601,08 5.657,09 5.713,67 5.770,80
COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 24.643,73 25.136,60 25.387,97 25.641,85 25.898,27 26.157,25
SEGUROS Y REASEGUROS 6.593,24 6.725,10 6.792,36 6.860,28 6.928,88 6.998,17
SUMINISTROS Y MATERIALES 5.129,08 5.231,66 5.283,98 5.336,82 5.390,19 5.444,09
GASTOS DE GESTION 14.683,62 14.977,29 15.127,07 15.278,34 15.431,12 15.585,43
GASTO DE VIAJE 7.302,84 7.448,90 7.523,39 7.598,62 7.674,61 7.751,35
AGUA, ENERGIA, Y TELECOMUNICACIONE S 19.062,11 19.443,35 19.637,79 19.834,16 20.032,51 20.232,83
NOTARIOS Y REGISTARDORES DE LA PROPIEDAD 844,29 861,18 869,79 878,49 887,27 896,14
IMPUESTOS CONTRIBUCIONES Y OTROS 6.004,47 6.124,56 6.185,80 6.247,66 6.310,14 6.373,24
DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS 32.342,88 32.989,74 33.319,63 33.652,83 33.989,36 34.329,25
PROVISION CUENTAS INCOBRABLE S 8.851,96 9.029,00 9.119,29 9.210,48 9.302,59 9.395,61
INTERESES COMISIONES LOCALES 938,64 957,41 966,99 976,66 986,42 996,29
OTROS GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS 154.560,95 157.652,17 157.652,17 159.228,69 160.820,98 162.429,19
TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS 1.817.994,07 1.854.353,95 1.871.320,97 1.890.034,18 1.908.934,52 1.928.023,87
GASTOS NO OPERACIONALES
PERDIDAS EN VENTA DE ACTIVOS 933,39 952,06 971,10 990,52 1.010,33 1.030,54
TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES 933,39 952,06 971,10 990,52 1.010,33 1.030,54
TOTAL COSTOS Y GASTOS 1.818.927,46 1.855.306,01 1.872.292,07 1.891.024,70 1.909.944,85 1.929.054,40
UTILIDAD OPERATIVA 5.001,36 5.101,39 6.561,61 6.546,56 6.529,74 6.511,12

15 % PARTICIPACION LABORAL 750,20 765,21 984,24 981,98 979,46 976,67
25 % IMPUESTO A LA RENTA 1.062,79 1.084,04 1.394,34 1.391,14 1.387,57 1.383,61
(=) FLUJOS NETOS DE CAJA 3.188,37 3.252,13 4.183,02 4.173,43 4.162,71 4.150,84

-218-
6.4 FLUJO DE CAJA CON PROYECTOS
INVESTIGACION VIGILANCIA E INSTRUCCIÓN INVIN CIA LTDA

FLUJO DE CAJA CON PROYECTOS
2006 2007 2008 2009 2010 2011
INGRESOS
VENTAS NETAS LOCALES CON TARIFA 12 % 1.822.098,53 1.880.405,68 1.936.817,85 1.979.427,85 2.019.016,40 2.059.396,73
OTRAS RENTAS 8.650,21 8.823,21 8.911,45 9.000,56 9.090,57 9.363,28
TOTAL INGRESOS 1.830.748,74 1.867.363,71 1.945.729,30 1.988.428,41 2.028.106,97 2.068.760,01
COSTOS DE VENTAS 6.819,92 6.956,32 7.165,01 7.379,96 7.601,36 7.829,40

TOTAL COSTO DE VENTAS 6.819,92 6.956,32 7.165,01 7.379,96 7.601,36 7.829,40
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS

SUELDOS Y SALARIOS 1.455.135,38 1.484.238,09 1.528.765,23 1.559.340,53 1.587.408,66 1.615.982,02
APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL 49.678,95 50.672,53 52.192,70 53.758,49 54.564,86 55.656,16
BENEFICIOS SOCIALES E INDEMNIZACIONE S 9.836,63 10.033,36 10.334,36 10.541,05 10.751,87 10.966,91
HONORARIOS A PERSONAS NATURALES 890,00 907,80 953,19 972,25 991,70 1.011,53
ARRENDAMIENTO BIENES INMUEBLES 16.058,41 16.379,58 16.707,17 17.041,31 17.382,14 17.729,78
PROMOCION Y PUBLICIDAD 5.436,89 5.545,63 5.656,54 5.769,67 5.885,06 6.002,77
COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 24.643,73 25.136,60 25.639,34 26.152,12 26.675,17 27.208,67
SEGUROS Y REASEGUROS 6.593,24 6.725,10 6.859,61 6.996,80 7.136,74 7.279,47
SUMINISTROS Y MATERIALES 5.129,08 5.231,66 5.336,29 5.443,02 5.551,88 5.662,92
GASTOS DE GESTION 14.683,62 14.977,29 15.276,84 15.582,38 15.894,02 16.211,90
GASTO DE VIAJE 7.302,84 7.448,90 7.597,87 7.749,83 7.904,83 8.062,93
AGUA, ENERGIA, Y TELECOMUNICACIONE S 19.062,11 19.443,35 19.832,22 20.228,86 20.633,44 21.046,11
NOTARIOS Y REGISTARDORES DE LA PROPIEDAD 844,29 861,18 878,40 895,97 913,89 932,16
IMPUESTOS CONTRIBUCIONES Y OTROS 6.004,47 6.124,56 6.247,05 6.371,99 6.499,43 6.629,42
DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS 32.342,88 32.989,74 33.649,53 34.322,52 35.008,97 35.709,15
PROVISION CUENTAS INCOBRABLE S 8.851,96 9.029,00 9.209,58 9.393,77 9.581,65 9.773,28
INTERESES COMISIONES LOCALES 938,64 957,41 976,56 996,09 1.016,01 1.036,33
OTROS GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS 154.560,95 157.652,17 160.805,21 164.021,32 167.301,74 170.647,78
TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS 1.817.994,07 1.854.353,95 1.906.917,70 1.945.577,99 1.981.102,07 2.017.549,30
GASTOS NO OPERACIONALES
PERDIDAS EN VENTA DE ACTIVOS 933,39 952,06 971,10 990,52 1010,33 1030,54
TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES 933,39 952,06 971,10 990,52 1010,33 1030,54
TOTAL COSTOS Y GASTOS 1.818.927,46 1.855.306,01 1907888,80 1946046,58 1984967,51 2024666,86
UTILIDAD OPERATIVA 5.001,36 6.053,45 31.646,59 35.470,46 39.403,54 43.381,32

15 % PARTICIPACION LABORAL 750,20 908,02 4.746,99 5.320,57 5.910,53 6.507,20
25 % IMPUESTO A LA RENTA 1.062,79 1.286,36 6.724,90 7.537,47 8.373,25 9.218,53
(=) FLUJOS NETOS DE CAJA 3.188,37 3.859,07 20.174,70 22.612,42 25.119,76 27.655,59

-219-
Como podemos observar en el flujo de Caja proyectado incluidos los proyectos la

rentabilidad de la empresa crece alrededor de un 5% anual; como se lo propone en las
metas del Cuadro de Mando Integral para el 2011, de alcanzar un incremento de la
rentabilidad, lo que nos permite aseverar que con la implementación de los proyectos
propuestos entre ellos los de corto plazo con la implementación del área del servicios al
cliente, la implantación del modelo de gestión estratégica, el plan de capacitación como
puntos principales del problema determinado a través del Diagrama Causa – Efecto
referido en el capitulo uno de este proyecto.
6.5 ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Para poder determinar la viabilidad de los proyectos propuestos, se hará un análisis

financiero que nos permitirá determinar la factibilidad de la aplicación de los mismos
adoptándose la siguiente estructura de financiamiento:
6.5.1 TASA MÍNIMA DE ACEPTACIÓN DE RENDIMIENTO
La Tasa Mínima de Aceptación de Rendimiento, para INVIN estará definida de

la siguiente manera:
UTILIDAD NETA
ROE=
PATRIMONIO
3.188,37
ROE=
29.800
ROE = 10,70%
6.5.2 VALOR ACTUAL NETO
El Valor Actual Neto (VAN), es el valor actual de todos los flujos de caja
esperados en un proyecto de inversión, al traer los flujos al valor presente se

-220-
puede visualizar de mejor manera la inversión en los proyectos para poder

tomar decisiones oportunas.
VAN =
- Inv. Ini. 2008 - Inv. Ini. 2009 - Inv. Ini. 2010 - Inv. Ini. 2011
(1+TMAR)1 (1+TMAR)2 (1+TMAR)3 (1+TMAR)4
+ FE 2008 + FE 2009 + FE 2010 + FE 2011

(1+TMAR)1 (1+TMAR)2 (1+TMAR)3 (1+TMAR)4
6.5.2.1 VAN SIN PROYECTOS
VAN= 4.183,02 4.173,43 4.162,71 4.150,84

(1+0,107) (1+0,107)² (1+0,107)³ (1+0,107)4
VAN= 3.778,70 + 3.405,63 + 3.068,55 + 2.764,05
VAN= 13.016,93
6.5.2.2 VAN CON PROYECTOS

VAN= 25.954,91 10.051 2.395 1.500
(1+0,107) (1+0,107)² (1+0,107)³ (1+0,107)4
20.174,70 22.612,42 25.119,76 27.655,59

(1+0,107) (1+0,107)² (1+0,107)³ (1+0,107)4
- 23.446,17 - 8.201,89 - 1.765,48 - 998,85

VAN=
+ 18.224,66 + 18.452,36 + 18.517,08 + 18.415,88
VAN= 39197,59

-221-
6.5.2.2 VAN CON FLUJOS INCREMENTALES

Tabla 6.3 Flujos Incrementales
FLUJOS INCREMENTALES A DESCONTAR
Flujos de Efectivo 2008 2009 2010 2011
Sin Proyecto 4.183,02 4.173,43 4.162,71 4.150,84
Con Proyecto 20.174,70 22.612,42 25.119,76 27.655,59
Incremental 15.991,68 18.438,99 20.957,05 23.504,75
(-) Inversión 25.954,00 10.051,00 2.395,00 1.500,00
A descontar -9.962,32 8.387,99 18.562,05 22.004,75
Elaborado: Autora
VAN= -9.962,32 8.387,99 18.562,05 22.004,75

(1+0,107) (1+0,107)² (1+0,107)³ (1+0,107)4
VAN= -8.999,39 + 6.844,83 + 13.683,05 + 14.652,98
VAN= 26.181,47
6.5.3 TASA INTERNA DE RETORNO
La TIR es una herramienta de toma de decisiones de inversión utilizada para

comparar la factibilidad de diferentes opciones de inversión. Generalmente, la
opción de inversión con la TIR más alta es la preferida.
6.5.3.1 TIR CON PROYECTOS

Tabla 6.4 Tasa Interna de Retorno
Años Flujos de Caja TIR
0 -30.192,63 64%
1 20.174,70
2 22.612,42
3 25.119,76
4 27.655,59
Elaborado: Autora
6.5.3.2 TIR CON FLUJOS INCREMENTALES
Tabla 6.5 Tasa Interna de Retorno Flujos Incrementales
Años Flujos de Caja TIR
0 0,00 85%
1 -9.962,32
2 8.387,99
3 18.562,05
4 22.004,75
Elaborado: Autora

-222-
6.5.4 RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

Período de recuperación de la inversión: consiste en determinar el número de
periodos necesarios para la recuperación de la inversión inicial.
Tabla 6.6 Período de Recuperación de la inversión

Flujos
Año Inversión Flujos de Efectivo
Acumulados
2008 25.954,00 15.991,68 15.991,68
2009 10.051,00 18.438,99 34.430,67
2010 2.395,00 20.957,05 55.387,71
2011 1.500,00 23.504,75 78.892,47
TOTAL 39.900,00 78.892,47
20.957,05 12 meses
5.469,33 X= 3,13 meses
PRI= Dos años y tres meses
Tabla 6.7 CUADRO COMPARATIVO

Flujos de Caja
2008 2009 2010 2011 VAN TIR PRI
Sin Proyecto 4183,024372 4173,430399 4162,712003 4150,83737 13016,93473 -
Con Proyecto 20174,69961 22612,42047 25119,75743 27655,5923 39197,58763 64%
2 años
3
Incrementales 15991,67524 18438,99007 20957,04543 23504,755 26181,47494 85% meses
Al observar los cuadros comparativos de los flujos, el VAN y el TIR entre la

propuesta y el desenvolvimiento normal de la empresa podemos concluir que la
implementación de los proyectos es satisfactoria para alcanzar las metas
propuestas en el Cuadro de Mando Integral, permitiendo mejorar la rentabilidad
de la empresa notablemente.

-223-

-224-
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 CONCLUSIONES
La empresa INVIN CIA. LTDA., actualmente se desarrolla en un

mercado muy competitivo; en el campo de la seguridad han aparecido
muchas empresas que ofrecen similares servicios, de estas empresas
competidoras muchas son ilegales por lo tanto ofrecen sus servicios a
precios muy por debajo de las empresas legalmente constituidas, lo que
representa una fuerte amenaza para la empresa.
INVIN al ser una empresa legalmente constituida, cumplidora de todas

las leyes y reglamentos que las regulan, tiene una ventaja competitiva
sobre el resto de empresas ilegales, lo que le permite ampliar su
mercado en grandes empresas e instituciones que requieren los
servicios de empresas legales.
Los clientes presentan un alto grado de satisfacción con el servicio

recibido, lo que es una sólida base para mantenerlos y fidelizarlos con la
empresa.
INVIN, no cuenta con un direccionamiento estratégico, que permita a los

integrantes de la empresa conocer su misión, visión, objetivos y demás
componentes estratégicos.

-225-
La administración empírica que se desarrolla en la empresa no ha

permitido establecer planes y presupuestos que contribuyan a mejorar la
rentabilidad de la empresa, sino al contrario la han llevado a reducir en
los últimos años la rentabilidad de la misma.
De acuerdo al análisis financiero desarrollado para medir la factibilidad

de los proyectos podemos concluir que es muy beneficioso para la
empresa implementar la propuesta de este proyecto.
7.2 RECOMENDACIONES
La implementación de un Modelo de Gestión Estratégica, permitirá llevar

una adecuada administración de la empresa permitiendo medir su
desempeño y planificar su desenvolvimiento para mejorar su rentabilidad
y crecimiento.
El establecimiento y difusión de los componentes estratégicos, como lo

son la misión, visión, objetivos, principios, valores entre otros, permitirán
a los integrantes de la empresa sentirse más identificados con la
empresa a la cual prestan sus servicios permitiéndoles un mejor
desempeño en la obtención de las metas y aplicación de las estrategias
propuestas.
Para enfrentar a la competencia se deben realizar planes de desarrollo

de nuevos productos y/o servicios que estén acorde a las tendencias del
mercado y necesidades de los clientes permitiendo la fidelización de los
mismos y la ampliación del mercado.
Llevar a cabo el plan de capacitación propuesto de acuerdo a las

necesidades de la empresa y de los trabajadores, para desarrollar el

-226-
desempeño a través de competencias claves y a la vez incrementar la

motivación mejorando el ambiente de trabajo.
Implementar sistemas de información gerencial e indicadores de gestión

que permitan fortalecer los procesos administrativos y mejorar la toma
de decisiones.
Ejecutar los proyectos propuestos para poder dar soluciones a los

problemas detectados en el diagnóstico situacional, reduciendo las
debilidades y amenazas e impulsando las fortalezas y oportunidades.
Realizar un control permanente y adecuado del modelo de gestión

estratégica

-227-
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS LIBROS
DRUDIS, Antonio, GESTIÓN DE PROYECTOS, Editorial Gestión

2000,Barcelona- España, 2002.
SERNA, Humberto, GERENCIA ESTRATÉRGICA, 3R Editores, Séptima

Edición, 2000
STANTON, William, McGraw- Hill, FUNDAMENTOS DE MARKETING,Onceava

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KAPLAN, Robert y NORTON, David, MAPAS ESTRATÉGICOS, Gestión 2000,

Barcelona- España, 2004.
KAPLAN, Robert y NORTON, David, CUADRO DE MANDO INTEGRAL,

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KAPLAN, Robert y NORTON, David, CÓMO UTILIZAR EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL, Gestión 2000, Segunda Edición, Barcelona- España,
2001.
PORTER, Michael, Grupo Patria, ESTRATEGIA COMPETITIVA, Trigésima

Edición, México, 2002.
FOLLETOS
REYNOSO, Álvaro, CURSO CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y GESTIÓN A
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SALAZAR Francis, GESTIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS, Management.

Advise & Consulting, Quito- Ecuador, 2004.

-228-
PUBLICACIONES
· Información Estadística Mensual del Banco Central del Ecuador.
· Boletín de Índice de precios al consumidor.
· Boletín de Encuesta Nacional de ingresos y egresos.
· Boletín de Encuesta Anual de comercio interno.
· Boletín de proyecciones de crecimiento poblacional ecuatoriano
DIRECCIONES WEB
• http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane2.shtml
• http://www.ispjae.cu/eventos/colaeiq/Cursos/Curso12.doc.
• www.monografías.com
• http://es.wikipedia.org/wiki/Tama%C3%B1o_de_la_muestra
http://www.juran.es/qer/3-1/analisisvozcliente.pdf
• http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/estrategica.htm
• http://www.monografias.com/trabajos35/gerenciacooperativa/gerenciaco
operativa.shtm
• http://www.monografias.com/trabajos14/administprocesos/administproce
sos.shtml
• http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/53/flujorafael.htm
• www.bce.fin.ec
• www.ildis.org.ec
• www.inec.gov.ec

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ANEXO 2 - A
INVIN CIA. LTDA.
ENCUESTA A PROVEEDORES
OBJETIVO:
La presente encuesta tiene como finalidad mejorar la relación que existe entre la empresa de
seguridad INVIN CIA. LTDA. con sus proveedores, para lo cual solicitamos llenar el siguiente
cuestionario
INSTRUCTIVO: Conteste las siguientes preguntas marcando con una X la opción que usted
crea conveniente.
Nombre de la Empresa:………………………………………………………………………
1. ¿Qué servicios o productos provee a la empresa de Seguridad INVIN CIA. LTDA.?
Servicios
Suministros de oficina y computación
Uniformes
Equipo de seguridad (armamento, alarmas)
2. Desde hace que tiempo es proveedor de INVIN.?
De 6 meses a un año
De 1 a 2 años
De 2 a 3 años
Más de 3 años
3. A su criterio, indique cómo considera los precios con respecto a la competencia de los
productos o servicios que brinda a la empresa INVIN CIA. LTDA.?
Altos
Medio
Bajos
4. ¿Cuál es la forma de pago que tiene la empresa INVIN CIA. LTDA.
Contado
Crédito de 30 días
Crédito de más de 60 días

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5. La empresa INVIN CIA. LTDA. Realiza sus pagos puntualmente?
Siempre
Casi siempre
Regularmente
Nunca
6. INVIN CIA. LTDA. realiza su pedido con anticipación?
Siempre
Casi siempre
Regularmente
Nunca
7. Al momento de establecer los precios se realiza una negociación previa con la empresa
INVIN CIA. LTDA. ?
Siempre
Casi siempre
Regularmente
Nunca
8. Los productos que le ofrece a la empresa INVIN CIA. LTDA. de que manera son
entregados?
En las intalaciones de INVIN
Se retira de las bodegas
9. En el caso de que INVIN no anticipe un pedido, sus inventarios cuentan con un stock para
cubrir este:
Totalmente Medianamente No cubre
10. Conoce todos los servicios que ofrece INVIN
SI NO
Cuáles:…………………………………………………………………………………….
Observaciones:………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………..
Gracias por su colaboración.

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ANEXO 2 - B
INVIN CIA. LTDA.
ENCUESTA A CLIENTES
OBJETIVO:
Determinar el grado de satisfacción de los clientes de la empresa INVIN CIA.
LTDA. sobre los servicios que ofrece la institución.
INSTRUCTIVO:
Conteste las siguientes preguntas marcando con una X la opción que usted
crea conveniente.
EMPRESA:……………………………………………………………………………..
NOMBRE DEL EVALUADOR:………………………………………………………
1. ¿Conoce todos los servicios que la empresa INVIN CIA. LTDA. Ofrece?
Sí No
2. El servicio que ofrece la empresa INVIN CIA. LTDA cubre

satisfactoriamente sus necesidades?
Siempre
Regularmente
Nunca
3. La atención que recibe por parte del personal ejecutivo de la empresa INVIN
es:
Muy buena
Buena
Regular
4. Cuáles son los servicios que usted más solicita?
Seguridad y protección física.
Seguridad Electrónica
Monitoreo y supervisión de instalaciones
Otros cual le gustaría recibir

………………………………………………………….
5. La habilidad de los supervisores para resolver problemas es?

-233-
Muy buena Regular

Buena Pésima
Mala
6. Considera que el personal de guardias de la empresa está altamente

capacitado?
Sí No Tal vez
7. El personal de seguridad cumple su horario de acuerdo a lo convenido?
Siempre
Casi siempre
Regularmente
Nunca
8. Considera que el personal de vigilantes que presta servicios en su empresa:

SI NO
Tiene buenos hábitos
Tiene un trato cordial y amable
Conoce las consignas de su empresa
9. Ha utilizado los servicios de empresas similares a INVIN CIA. LTDA?
Sí No
De cuál………………………………………………………….
10. Cómo calificaría el desempeño de la empresa INVIN CIA. LTDA. comparado

con otras empresas de seguridad?
Muy buena Regular

Buena
Pésima
Mala

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11. Considera que los precios de los servicios que brinda a la empresa INVIN
CIA. LTDA. Con relación a la competencia son?
Altos
Medio
Bajos
12. ¿Cuál es su forma de pago?
Contado
Crédito de más de 60 días
13. Los equipos que utiliza el personal son:
Alta tecnología
Medianamente moderno
Obsoleto
14. ¿Considera que los servicios que presta INVIN CIA. LTDA. Con respecto a
la competencia son de:
Muy buena calidad
Buena calidad
Regular
15. Desde que utiliza los servicios de INVIN CIA. LTDA., considera que la
seguridad a mejorado?
Totalmente Medianamente Casi nada
Observaciones:…………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………….
…………………….………………………………………………………………………
………
Gracias por su colaboración.

ANEXO 3 – A

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TALLER No. 1
OBJETIVO:
Definir los principios y valores que regirán a la empresa.
1.- ¿Qué significa para usted un principio?
2.- ¿Qué constituyen los valores para Usted?
3.- ¿Consideran que la empresa debe delinear los principios y valores que rijan a
la misma? ¿Por qué?
4.- ¿De entre los principios que usted conoce cuales considera que la empresa
debería adoptar?, ¿Por qué?
5.- ¿Cuáles de los principios presentados considera que es el más importante

para desarrollar de mejor manera su trabajo?
6.- ¿Qué valores aplicaría para mantener un buen ambiente de trabajo y

desarrollar mejor su trabajo?

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ANEXO 3 – B
Manual de Bolsillo de los componentes filosóficos de la empresa
Mis principios:
Nuestra Misión: Nuestra Visión: CALIDAD: Cumplir con los requerimientos de los clientes en
COMPETITIVIDAD: Con precios acorde a las tendencias del
mercado, tecnología adecuada para ejecutar las labores
cuanto a las características del servicio ofertado.
diarias e innovación de los productos y servicios.
Proporcionamos servicios de seguridad En el 2012 seremos la empresa especialista en
integral que permitan asegurar la tranquilidad el campo de seguridad florícola, seguridad EFICACIA: A través de la capacidad de lograr tiempos de
TRANSPARENCIA Y PROFESIONALISMO: Al mantener la
respuesta adecuados optimizando recursos para alcanzar los
de nuestros clientes ofreciendo alta calidad física y electrónica; en la región Sierra ética en cada una de las acciones y actividades desarrolladas
objetivos propuestos en todas las áreas.
en el ambiente organizacional y el entorno.
en los productos y servicios que brindamos brindando un servicio de calidad e innovación
con recurso humano altamente capacitado y tecnológica continua logrando así ser INNOVACIÓN Y TÉCNOLOGÍA: Con el desarrollo de nuevas
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO: Contar con
tecnologías, se podrán implementar nuevos productos y
honesto, que permita satisfacer las reconocida por la sociedad por su carácter personal altamente calificado y capacitado para ejercer sus
servicios que permitan el mejoramiento continúo del servicio en
labores, a fin de mantener y mejora los niveles de satisfacción
demandas del cliente logrando así su lealtad. técnico, profesional, precios competitivos, con el mercado.
de los clientes y para poder hacer frente a la competencia.
garantías de seguridad, orientados en principios PLANIFICACIÓN: A través de un adecuado direccionamiento
TRABAJO EN EQUIPO: A través del desarrollo de actitudes
de calidad, transparencia, profesionalismo y estratégico que permita un mejor aprovechamiento de los
de cooperación e integración de todos los miembros de la
recursos de acuerdo a lineamientos establecidos.
desarrollo del talento humano. organización para lograr un trabajo conjunto que permita
obtener respuestas inmediatas a los grupos de interés.

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Mis Valores:
RESPETO: En todos los estamentos de la organización, ORIENTACIÓN AL CLIENTE: El Cliente es la razón de ser de
para construir con los criterios de cada persona. la empresa, es el eje fundamental de ella, es por eso que el
servicio prestado está orientado a satisfacer las necesidades de
los clientes a través de la excelencia en la atención al cliente.
RESPONSABILIDAD: Al cumplir con las obligaciones
adquiridas tanto con los clientes internos como externos, GARANTÍAS DE SEGURIDAD: En cuanto a la cobertura del
afrontar compromisos creados con la sociedad en general. servicio con personal debidamente capacitado y entrenado en
seguridad, fuera de reacción inmediata, cobertura de seguros
en casos fortuitos. Dirección: Panamericana Norte Km. 1
JUSTICIA: En el ámbito de la seguridad privada la Justicia
es un valor fundamental al momento de tomar decisiones
Telf. 2361917 2361914 INVIN CIA. LTDA.
acertadas, ya que de ellas depende el éxito o fracaso de las
operaciones. invin2000@andinanet.net

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ANEXO 5 - A
TALLER Motivación para

el servicio
OBJETIVO:
Motivar a los empleados con el fin de lograr un mejor servicio para el cliente.
LOS OBJETIVOS DE MI TRABAJO
En varias ocasiones probablemente pensemos:
“¿Para qué hago lo que hago?”
La respuesta a esta pregunta tiene mucha relación con varios aspectos que conforman al
ambiente en el que me desenvuelvo. Así, lo que hago puede ser visto desde diferentes
perspectivas. Si analizo esta pregunta y la aplico al ámbito de algunas de esas
perspectivas, podría responder:
1.- Lo que yo hago es importante para MI HOGAR, porque:
2.- Lo que yo hago es importante para MI MISMO, porque:
3.- Lo que yo hago es importante para LA INSTITUCIÓN PARA LA QUE TRABAJO, porque:
4.- Lo que yo hago es importante para LA SOCIEDAD, porque:
A cabo de responder por qué considero mi trabajo importante, lo cual al mismo tiempo es un
punto de partida para encontrar los objetivos personales de los que yo hago.
Cada uno de nosotros tiene objetivos diferentes en la vida, que buscan llevarnos paso a paso a la
consecución de nuestras metas personales. En la medida en que cumplamos esos pasos,
consigamos esos objetivos personales, nos iremos acercando a la meta que nos hayamos
propuesto.
Así, debemos tener claros los objetivos que buscamos y confrontarlos con una meta personal
Mi meta personal es:
Los objetivos que debo cumplir para alcanzarla son:

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ANEXO 5 - B
TALLER Taller manejo

de quejas
FORMATO DE RECOLECCIÓN DE CASOS
Personas que intervienen en el conflicto:
En varias ocasiones probablemente pensemos:
Detalle del problema:
1.- ¿Cómo ocurrió?
2.- ¿Quién lo generó?
3.- ¿Cuál es el centro del problema?
4.- Qué actitudes asumieron los protagonistas?
5.- ¿Cómo se soluciono el problema?
Grupo:_______________________

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ANEXO 5 – C
TALLER No. 1
OBJETIVO:
Conocer a sus compañeros de trabajo de mejor manera.
1.- Cual fue la razón por la que sus compañeros ingresaron a trabajar en esta
empresa?
2.- Cuáles son los objetivos que tiene cada uno de sus compañeros?
3.- ¿Consideran que la empresa los ayudaría a cumplir con esos objetivos?
4.- ¿Consideran que al alcanzar los objetivos organizacionales también podrán

alcanzar sus objetivos individuales? Si/No, Por qué
5.- ¿Cuáles de los principios presentados considera que es el más importante

para desarrollar de mejor manera su trabajo?
6.- ¿Qué valor (de los presentados) aplicaría para mantener un buen ambiente de
trabajo y desarrollar mejor su trabajo?

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ANEXO 5 - D
TALLER No. 2
FECHA:
OBJETIVO:
Mejorar la relación cliente interno-empresa mediante la búsqueda de
beneficios mutuos
DATOS
PERSONALES
NOMBRE:
CARGO:
Responda las siguientes preguntas:
1.- ¿Qué beneficios espera obtener de la

empresa?
2.- ¿De qué manera puede aportar usted, para obtener los
beneficios que espera?
3.- ¿Qué es lo que desea alcanzar la

organización?
4.- Para que la empresa alcance su propósito yo me comprometo a:
ANEXO 5 – E

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EVALUACIÓN
FECHA:
OBJETIVO:
Determinar el nivel de conocimientos adquiridos durante la difusión del
modelo de gestión estratégica.
DATOS
PERSONALES
NOMBRE:
CARGO:
1.- ¿Cuáles son los principios que tiene la

organización?
2.- ¿Qué valores son los que mantiene la empresa?
3.- ¿Cuál es la misión de la organización?
4.- La visión de la empresa es:
5.- ¿Cuál es el objetivo de la organización?
6.- Los proyectos a mi cargo

son:
7.- ¿Cómo voy a evaluar cada uno de mis proyectos?

-243-

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MODELO DE GESTIÓN ESTRATEGICA DE INVIN CÍA. LTDA.

Autora: Alexandra Herrera Torres

1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Las Empresas de Seguridad Privada constituyen un pilar fundamental de

A principios de los noventa en el sector norte de la Provincia de Pichincha, se

Autora: Alexandra Herrera Torres

En la escritura de constitución aparecen cuatro socios: El Sr. Carlos Herrera, Sr.

1.2. GIRO DEL NEGOCIO

La razón Social de la Empresa o denominación objetiva de la misma es:

El Objeto Social predominante de la empresa es el de “Dar Servicios de

Actualmente la empresa se dedica a prestar servicios de seguridad física como

Autora: Alexandra Herrera Torres

La oficina Matriz de INVIN Cía. Ltda.. esta ubicada en la ciudad de Cayambe

La sucursal Tulcán esta conformada por dos Supervisores Motorizados y cuentan

Autora: Alexandra Herrera Torres

La Sucursal Otavalo, esta integrada por 3 supervisores y un personal de 112

La Sucursal el Quinche está integrada por 3 supervisores, 7 supervisores

1.2.3. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

La Vigilancia Armada comprende la siguiente dotación al personal de vigilantes:

Autora: Alexandra Herrera Torres

• Revolver 22 o 38 mm., de fabricación nacional o extranjera.

 Vigilancia con canes amaestrados

El servicio de vigilancia con canes; es de gran utilidad en las empresas florícolas y

 Protección a Personas VIP

Este tipo de servicio se lo ofrece a clientes que requieren protección personal en

Autora: Alexandra Herrera Torres

bancaria hasta el departamento Financiero de la misma y el apoyo permanente de

Para este tipo de servicio se cuenta con personal debidamente camuflado,

FIG. 1.1. Central de monitoreo.

La Central de Monitoreo de Alarmas (CMA) de INVIN supervisa durante las 24 hs.

Le permite llevar un control de horarios de ingreso y egreso de las personas

Autora: Alexandra Herrera Torres

Se puede complementar con sensores de incendio, servicios de automatización,

Todas las comunicaciones desde y hacia la CMA quedan grabadas y registradas.

Nuestra tarea es la prevención. Si ocurriera un evento en su inmueble,

 Circuitos cerrados de televisión Sistemas de Alarmas

Fig. 1.2. Cámaras de video

Fig. 1.3 Accesorios de video

Autora: Alexandra Herrera Torres

 Detectores de Humo, detectores de movimiento, contactos

 Asesoramiento Técnico y Mantenimiento de Sistemas

INVIN Cía. Ltda. cuenta con un equipo de técnicos especialistas que le

Contamos con un equipo de técnicos especializados al momento de asesorarle en

Autora: Alexandra Herrera Torres

1.2.4. CARTERA DE CLIENTES

LISTADO DE CLIENTES A LOS CUALES INVIN PRESTA SUS SERVICIOS

Autora: Alexandra Herrera Torres

Autora: Alexandra Herrera Torres

Autora: Alexandra Herrera Torres

Autora: Alexandra Herrera Torres

Autora: Alexandra Herrera Torres

CALLE JUAN DE ALCAZAR 436 Y PEDRO

Tabla 1.1. Cartera de Clientes

Autora: Alexandra Herrera Torres

1.3. CULTURA ORGANIZACIONAL

1.4. DETERMINACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

En la conformación de empresas familiares generalmente sucede que no existe

Autora: Alexandra Herrera Torres

han omitido el pilar fundamental de toda empresa como lo es el Direccionamiento

La empresa no cuenta con un área de marketing por lo cual no ha podido llevar a

En el área administrativa de acuerdo al diagrama podemos observar que no se

Autora: Alexandra Herrera Torres

La alta rotación en el personal de vigilantes es un punto muy vulnerable que

Vigilancia con canes amaestrados

Protección a Personas VIP

Circuitos cerrados de televisión Sistemas de Alarmas

Detectores de Humo, detectores de movimiento, contactos

Asesoramiento Técnico y Mantenimiento de Sistemas