Planificaci�n estrat�gica

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La planificaci�n estrat�gica es un proceso sistem�tico de desarrollo e
implementaci�n de planes para alcanzar prop�sitos u objetivos. La planificaci�n
estrat�gica, se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamar�a
estrategia militar), y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa
para proporcionar una direcci�n general a una compa��a (llamada Estrategia
empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos
humanos u organizativas, en desarrollos de tecnolog�a de la informaci�n y crear
estrategias de marketing para enumerar tan solo algunas aplicaciones. Pero tambi�n
puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campa�as
electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este
art�culo considera la planificaci�n estrat�gica de una forma gen�rica de modo que
su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas �reas; es su funci�n tambi�n
la de proporcionar a las organizaciones herramientas de evaluaci�n, seguimiento y
medici�n de resultados, as� mismo sienta las bases de la detecci�n de �reas de
oportunidad y la mejora continua de sus procesos.

La planeaci�n estrat�gica debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya

que en sus prop�sitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz
que toda la organizaci�n debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las
metas fijadas, mismas que se traducen en crecimiento econ�mico, humano o
tecnol�gico

Los prop�sitos y objetivos consisten en identificar c�mo eliminar las deficiencias,

que puedan presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores distinguen
entre prop�sitos (que est�n formulados inexactamente y con poca especificaci�n) y
objetivos (que est�n formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y
magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinci�n, prefiriendo
utilizar los dos t�rminos indistintamente. Cuando los prop�sitos son utilizados en
el �rea financiera, a menudo se denominan objetivos.

Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estrat�gico y

distinguir de ellos los prop�sitos que se alcanzar�n con dichos planes. Una cosa es
un problema y otra un prop�sito. Uno de los prop�sitos pudiera ser resolver el
problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de
intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier �rea:
militar, negocios, pol�tica, social, etc. puede definirse como el conjunto
sistem�tico y sist�mico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un
problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser
(Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.

Las personas generalmente, tienen varios prop�sitos al mismo tiempo. La congruencia

de los prop�sitos se refiere a c�mo �stos se combinan con cualquier otro. �Es un
prop�sito compatible con otro? �Encajan los dos para formar una estrategia
unificada? La jerarqu�a se refiere a la introducci�n de un prop�sito dentro de
otro. Existen prop�sitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los
prop�sitos a corto plazo son bastante f�ciles de obtener, situ�ndose justo encima
de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los prop�sitos a largo plazo son muy
dif�ciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de prop�sitos se refiere a la
utilizaci�n de un prop�sito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se
comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con
los de largo. La secuencia de prop�sitos puede crear una escalera de consecuci�n.

Cuando se establece una compa��a, los prop�sitos deben estar coordinados de modo
que no generen conflicto. Los prop�sitos de una parte de la organizaci�n deben ser
compatibles con los de otras �reas. Los individuos tendr�n seguramente prop�sitos
personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la
organizaci�n.

Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexi�n entre el entorno y los recursos de una organizaci�n y
competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organizaci�n una ventaja competitiva; deber�a ser
�nica y sostenible en el tiempo.
Din�mica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
Debe ser medible en t�rminos de su efectividad

�ndice
1 Definici�n
2 Caracter�sticas
3 Funciones
4 Declaraci�n de misi�n y declaraci�n de visi�n
5 Consultor�as de estrategia
6 Planeaci�n
6.1 El proceso de planificaci�n
6.1.1 Concepto
6.1.2 Caracter�sticas
6.1.3 Funciones
6.1.4 Importancia
6.1.5 Estrategia en el desarrollo de las empresas
7 Concepto de planificaci�n estrat�gica seg�n algunos autores
8 V�ase tambi�n
9 Referencias
10 Bibliograf�a
11 Enlaces externos
Definici�n
A la planeaci�n estrat�gica se le puede definir como lo que algunos llaman el arte
y ciencia de formular, implantar, dirigir y evaluar decisiones interfuncionales que
permitan a la organizaci�n llevar a cabo sus objetivos.

Estrategia es la determinaci�n de los objetivos a largo plazo y la elecci�n de las

acciones y la asignaci�n de los recursos necesarios para conseguirlos. A. Chandler

Estrategia es la dial�ctica de la empresa con su entorno. H. Ansoff

La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia f�rmula de c�mo la

empresa va a competir, cu�les deben ser sus objetivos y qu� pol�ticas ser�n
necesarias para alcanzar tales objetivos. M. Porter

Planeaci�n proceso mediante el cual se analiza la situaci�n externa e interna de la

empresa, estableciendo objetivos generales y formulando las estrategias a seguir
para lograr los objetivos que se han planteado. Debe ser pensada y realizada por
los altos directivos de las empresas que son los que conocen y tienen un nivel m�s
general de la empresa. Abarca a toda la empresa, por lo tanto todo el personal debe
estar comprometido para que la planeaci�n resulte un �xito. La planeaci�n se
proyecta a plazos durante los cuales debe de estar en observaci�n para en caso de
ser necesario hacer las correcciones pertinentes durante el proceso, en caso de que
lo requiera realizar las correcciones cuando se necesiten sin importar la etapa en
la que se encuentre, las correcciones dar�n m�s certeza de poder conseguir una
planeaci�n estrat�gica. La educaci�n es y ser� uno de los temas m�s importantes en
la sociedad y se encuentra muy relacionada a la planificaci�n estrat�gica, ya que a
ra�z de ella la humanidad ha ido evolucionando; a lo largo de los a�os han ocurrido
cambios a nivel educativo que atienden las aspiraciones o necesidades de una
sociedad, lo que implico un llamado a instrumentar la educaci�n y surgir un
programa regido por una serie de normas estructuradas y sistem�ticas ya que
conlleva una serie de pasos para su aplicaci�n y va destinado al desarrollo e
implementaci�n de planes en este caso de estudio para lograr alcanzar prop�sitos u
objetivos dentro de la educaci�n. Cuyo fin es organizar todos los materiales
t�cnicos y humanos dentro o fuera de la instituci�n con un objetivo principal el
cual es obtener una ense�anza y aprendizaje que fortalezca al estudiante y la
sociedad gracias a que se puede planificar y guiar de manera estrat�gica todos los
contenidos, pudiendo desarrollarse secuencialmente y cumpliendo con cada aspecto
paso por paso.

Caracter�sticas
Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estrat�gicos. Las
estrategias son los planteamientos que nos servir�n para cumplir la misi�n. Los
objetivos estrat�gicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre
son de largo plazo.

Planificaci�n debe contener los objetivos, que es lo que se plantea y hacia d�nde
quiere llegar. Cuestionarse como es que lograr� hacer sus objetivos y aplicarlos de
una forma correcta. Ser auto cr�ticos y estar abiertos a la creatividad y tener las
ganas de aplicar nuevas ideas. Saber con qu� recursos se cuenta y cuales hacen
falta y ante todo estar dispuesto al cambio. Saber qui�nes integrar�n el proceso y
que rol se les asignar� dentro del mismo. Conocer la misi�n y visi�n de la misma
Analizar a la competencia mediante un FODA para una plantaci�n m�s exitosa, fijar
estrategias adecuadas a la empresa, tomar decisiones relevantes para lograr
transformaciones m�s concretas y darle seguimiento para en caso de ser necesario
realizar las correcciones pertinentes de la relaci�n entre el ser humano.

Funciones
La planificaci�n estrat�gica ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos para
mantenerse vigente, estando siempre al pendiente de sus competencias tanto externas
como internas. Todas las empresas micro, peque�a, mediana o grande deben saber lo
que acontece a su alrededor, echando mano de la creatividad, para generar en el
cliente eso que otras empresas no han logrado brindar. Anticiparse a lo que la
sociedad requiere antes que otro. Planeaci�n y Creatividad deben de ir de la mano
siendo complemento ambas. Crear un Plus en el cliente, crear satisfacci�n m�s que
una compra de productos o servicios. La satisfacci�n hace que te recomienden y por
ende da como consecuencia aumento de ventas y mayor cartera de clientes

Declaraci�n de misi�n y declaraci�n de visi�n

Los prop�sitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaraci�n de misi�n o
declaraci�n de visi�n. Una "declaraci�n de visi�n" describe en t�rminos gr�ficos
d�nde queremos estar en el futuro. Describe c�mo la organizaci�n o el equipo ve que
se van a desplegar los acontecimientos en 15 o 20 a�os si todo funciona exactamente
como cabe esperar. Una "declaraci�n de misi�n" es similar, salvo en que es algo m�s
inmediato. Detalla qu� tipo de programas e iniciativas impulsar� la organizaci�n
para aproximarse a la visi�n que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero
poderoso: "La calidad es el trabajo n� 1" es una declaraci�n de misi�n. Sin
embargo, la mayor�a de las declaraciones de misi�n est�n m�s detalladas, a menudo
describiendo lo que se har�, por qui�n, para qui�n, para qu� y por qu�. Por
ejemplo: "Nuestra misi�n es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios
inform�ticos del �rea de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que
supere cualquier otro disponible en el �rea geogr�fica de XXX, proporcionando a
nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, as� como proporcionar a
nuestros accionistas un beneficio que est� por encima de la media del sector".

La declaraci�n de visi�n tiende a ser m�s gr�fica y abstracta que las declaraciones
de misi�n (que tienen a ser m�s concretas y prospectivas) Una declaraci�n de visi�n
"pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la
declaraci�n de misi�n proporciona gu�a inmediata, una declaraci�n de visi�n
inspira. Un atleta podr�a tener una visi�n de subir al podio cuando gana una
medalla de oro. Su declaraci�n de visi�n describir�a esta escena.

Una declaraci�n efectiva de visi�n debe ser:

Clara y alejada de la ambig�edad

Que dibuje una escena
Que describa el futuro
Que sea f�cil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
Que incluya aspiraciones que sean realistas
Que est� alineada con los valores y cultura de la organizaci�n
Que est� orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizaci�n de
negocios)
Para ser realmente efectiva, una declaraci�n de visi�n debe ser asimilada dentro de
la cultura de la organizaci�n y es la responsabilidad del l�der comunicar la visi�n
regularmente, crear situaciones que ilustren la visi�n, actuar como un modelo de
rol d�ndole cuerpo a la misi�n, crear objetivos a corto plazo que est�n orientados
hacia la visi�n. es planear algo con un proceso de estrategia.

Consultor�as de estrategia
Los planes estrat�gicos suelen ser implementados mediante los aportes de las
consultor�as de estrategia.

En este sentido hay dos categor�as de prestadores de estos servicios:

1- Profesionales independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la

Administraci�n o Psicolog�a de las Organizaciones, los cuales asisten a las
empresas para el desarrollo de los mismos.

El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es

la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades
complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada
por empresas de menor porte.

2- Firmas de consultor�a: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de

sus tareas se encuentra el dise�o y puesta en marcha de estos planes.

El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya

probados, as� como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura
y el principal problema es que la mayor�a no se involucra directamente en el
corolario de los resultados sino en el dise�o de estos planes solamente (no todas
las firmas act�an as�, pero s� la mayor�a). Esta alternativa suele ser tomada por
organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte

En el siglo XXI el poder lo tiene la informaci�n. Es incre�ble que el gran acceso

que hay a la informaci�n traiga tantas posibilidades a los individuos y a las
organizaciones. Vemos como se crean nuevos imperios empresariales en pocos a�os
pero tambi�n como otros caen y derrumban la econom�a. El exceso de informaci�n un
arma de doble filo y los beneficios viene solo para quienes se detengan a pensar y
planear estrat�gicamente. La planeaci�n estrat�gica es una herramienta que debe
tener todo ejecutivo e incluso todo ciudadano de hoy.

Planeaci�n
Planear es como un proceso participativo, que no va a resolver todas las
incertidumbres, pero que permitir� trazar una l�nea de prop�sitos para actuar en
consecuencia.

La convicci�n en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcci�n

de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio,
lo que resulta ser un requisito b�sico para alcanzar las metas propuestas. El
proceso de planeaci�n debe comprometer a la mayor�a de los miembros de una
organizaci�n, ya que su legitimidad y el grado de adhesi�n que consiste en el
conjunto de los actores depender� en gran medida del nivel de participaci�n con que
se implemente.

El proceso de planificaci�n
El proceso de planificaci�n, como una de las funciones del ciclo directivo, su
importancia, y su tr�nsito desde la planificaci�n estrat�gica, la planificaci�n
anual hasta la expresi�n presupuestal. Se expone a continuaci�n algunas de las
definiciones que sobre estos tres tipos de planes (plan estrat�gico-plan anual-
presupuestos), dan algunos autores, as� como el v�nculo necesario que debe existir
entre los mismos.

Se toma, como ejemplo, el comportamiento del proceso de planificaci�n en Cuba, a

trav�s de los documentos rectores que lo regulan.

La planificaci�n es considerada la primera funci�n del ciclo administrativo, est�

estrechamente ligada a las dem�s funciones �organizaci�n, direcci�n y control�
sobre las que influye y de las cuales se retroalimenta en todo momento y en los
diferentes niveles de la organizaci�n.

Esta funci�n, determina por anticipado, cu�les son los objetivos que deben
cumplirse y qu� debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo te�rico para
proyectarse al futuro, comienza por establecer los objetivos y detallar los planes
necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible, adem�s determina a donde se
pretende llegar, qu� debe hacerse, c�mo, cu�ndo y en qu� orden.

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones, a nivel mundial,

reconocen la importancia de la planificaci�n para su crecimiento y bienestar a
largo plazo. Por eso, la elaboraci�n de los planes estrat�gicos es considerada una
actividad de alto nivel, en el sentido de que la m�xima direcci�n, debe participar
activamente, ya que, tiene la visi�n y cuenta con la informaci�n y el conocimiento
necesario para proponerlos. Este proceder facilita el incremento de la eficiencia y
elimina en cierta medida la improvisaci�n.

En Cuba desde el comienzo de la Revoluci�n se reconoce el papel de la

planificaci�n, y se decide darle al a�o 1962 el nombre de �A�o de la
Planificaci�n�, lo que demuestra el lugar y la importancia dada por el estado al
tema de la planificaci�n.

Muchos son los autores que por la importancia del tema han conceptualizado sobre el
proceso de planificaci�n, as� tenemos por ejemplo:

Smith (2006) advierte que el t�rmino planificaci�n estrat�gica se considera

t�picamente como un proceso formal, dilatado, complejo y costoso que se realiza por
los ejecutivos de una organizaci�n o por una �lite �grupo de planificadores�; que
sesga su potencialidad como proceso interactivo y participativo.
Steiner (1983) la define como �el proceso de identificar y establecer los objetivos
y metas de una organizaci�n�.
Serna, (1994) plantea que es un proceso mediante el cual una organizaci�n define su
visi�n de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del an�lisis de
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Contreras (2000) lo define en mayor medida con enfoque de proceso como la
determinaci�n de la visi�n, misi�n, objetivos, pol�ticas y estrategias de la
organizaci�n.
Seg�n Garc�a, F. (1994) la estrategia es un conjunto de decisiones coherentes,
unificado e integrado, generalmente recogido en un plan formal, que: determina y
revela el prop�sito de la organizaci�n en t�rminos de objetivos a largo y corto
plazo, programas de acci�n y prioridades en la asignaci�n de recursos, reconoce los
segmentos de negocio donde la organizaci�n est� operando en la actualidad e
identifica los nuevos segmentos donde deber�a operar en el futuro, intenta
alcanzar, en relaci�n con sus competidores una ventaja competitiva sostenible a
largo plazo en cada uno de sus negocios, pretende responder a las amenazas y
oportunidades que plantea el entorno, y a las fortalezas y debilidades internas de
la organizaci�n.
En resumen, se define el planeamiento estrat�gico como aquel proceso mediante el
cual una organizaci�n establece misi�n, visi�n, objetivos y estrategias, sobre la
base del an�lisis del entorno, con la participaci�n del personal de todos los
niveles de dicha organizaci�n. Las estrategias estar�n basadas en el
aprovechamiento de los recursos y capacidades de la organizaci�n de acuerdo a las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas detectadas. Es un plan a largo
plazo, con enfoque al futuro.

Concepto
El concepto de planeaci�n estrat�gica est� referido principalmente a la capacidad
de observaci�n y anticipaci�n frente a desaf�os y oportunidades que se generan de
las condiciones externas a una organizaci�n y de su realidad interna. Como ambas
fuentes de cambio son din�micas, este proceso por consecuencia lo es.

Caracter�sticas
Proceso continuo, flexible, integral
Responsabilidad de la directiva
Participativo
Pensamiento estrat�gico-n�meros
Entorno-empresa
Administraci�n Estrat�gica
Vital, liderado y compartido, aprendizaje organizacional

Funciones
Orientar a la empresa hacia oportunidades econ�micas atractivas para ella (y para
la sociedad) es decir adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un
potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad. Para lo cual deber� precisar la
misi�n de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo
y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados.

Importancia
La planificaci�n estrat�gica es importante para las empresas porque une las
fortalezas comerciales con las oportunidades de mercado y brinda una direcci�n para
cumplir con los objetivos. Un plan estrat�gico es un mapa de ruta para una empresa.
Incluye las metas y los objetivos para cada �rea cr�tica del negocio, entre los que
se encuentran la organizaci�n, la administraci�n, la mercadotecnia, las ventas, los
clientes, los productos, los servicios y las finanzas. Estas �reas comerciales se
distribuyen en un sistema integrado que permite que la organizaci�n pueda trazar
una ruta de manera exitosa y encaminarse a cumplir sus metas.

Estrategia en el desarrollo de las empresas

Ante toda esta realidad, las empresas deben estar cada vez m�s conscientes de que
la implementaci�n de una administraci�n estrat�gica en el seno de las
organizaciones, implica la definici�n de un proceso administrativo para crear y
mantener una relaci�n viable entre las empresas y su entorno, a trav�s de la
creaci�n de objetivos, metas, prop�sitos, estrategias de crecimiento, planes de
cartera de negocios para las operaciones de la compa��a y todos los efectos de las
variables circundantes.

T�ngase presente, que manejar estrat�gicamente la empresa es hacer que la

estrategia oriente todas las decisiones de la organizaci�n hacia sus fines y que en
funci�n de ellas se adecuen todos los procesos administrativos e incluso la
estructura de la empresa reflejada en su organigrama.

Concepto de planificaci�n estrat�gica seg�n algunos autores

Ander-Egg

En la planificaci�n estrat�gica, lo que interesa de manera particular, es la

direccionalidad del proceso (mantener el arco direccional para alcanzar
determinadas metas y objetivos) y ajustar tanto cuanto sea necesario, y seg�n la
intervenci�n de los diferentes actores sociales, la trayectoria del proceso de
planificaci�n en su realizaci�n concreta. De este modo, el diagn�stico inicial que
implica el proceso, que considera tanto factores internos (de la organizaci�n) como
externos (ambiente en el que se desenvuelve la instituci�n); con las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas que cada uno involucra, permite generar un
plan acorde con los objetivos que se persiguen de acuerdo con el esquema que el
diagn�stico plantea. Sin embargo, y como ya se ha se�alado, a pesar que el
diagn�stico involucra variados factores, �stos nunca son suficientes ni absolutos,
por lo que la incertidumbre es el ambiente base en el que el plan se debe realizar,
lo que lo obliga a ser flexible y adaptable.
A partir de estas distinciones, es posible entender las diferencias existentes
entre la planificaci�n normativa, que marc� una importante etapa del desarrollo de
esta herramienta, y la planificaci�n estrat�gica.1?
Hax y Majluf

Estos autores hacen �nfasis en la importancia que tiene el contar con el apoyo de
las diversas partes que se ver�n involucradas en el proceso de generaci�n e
implementaci�n del plan; raz�n por la cual la planificaci�n estrat�gica recalca la
importancia de la participaci�n en todo momento como m�todo de involucramiento y de
generaci�n de identificaci�n, compromisos y voluntades que en su conjunto
permitir�n el �xito de la iniciativa Adem�s, estos autores se�alan que �el proceso
de planificaci�n estrat�gica es un esfuerzo organizacional bien definido y
disciplinado, que apunta a la total especificaci�n de la estrategia de una firma y
la asignaci�n de responsabilidades para su ejecuci�n�, lo que indica el car�cter
central que tiene la planificaci�n como eje de la estrategia que se implementar�,
ya que es �sta la que entrega los lineamientos fundamentales para la definici�n de
la misi�n, visi�n y objetivos que la instituci�n, dentro del esquema se�alado,
pretende lograr. Hax y Majluf definen los distintos niveles jer�rquicos dentro de
la organizaci�n que participan en el proceso de planificaci�n, diferenci�ndose unos
de otros en el grado de importancia y responsabilidad que cada uno tiene adem�s de,
obviamente, las funciones que cada uno desempe�a.
De esta manera, la planificaci�n se desarrolla en los niveles corporativo, de
negocios y funcional de la organizaci�n. A partir de lo anterior, estos autores
entienden la planificaci�n estrat�gica como �un esfuerzo organizacional bien
definido y disciplinado, que apunta a la total especificaci�n de la estrategia de
una firma y la asignaci�n de responsabilidades para su ejecuci�n�[cita requerida]
Cynthia Bendlin

La define como la �focalizaci�n y administraci�n eficientemente de los recursos de

una empresa/ instituci�n, apuntando a la eficacia. Es decir, al logro de objetivos
a largo, mediano y corto plazos, con una visi�n sist�mica y la participaci�n de los
actores involucrados� �un proceso de evaluaci�n sistem�tica de la naturaleza de un
negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias�[cita requerida]
Brevemente, se podr�an se�alar tres modelos metodol�gicos (esto es decisiones
estrat�gicas) que reflejan concepciones, y que, repercuten de manera diferente en
la planificaci�n urbana y social de la gesti�n de las ciudades:2?

Planificaci�n Estrat�gica Situacional (PES).

Planificaci�n Participativa y Gesti�n Asociada - Planificaci�n Intersectorial
Participativa y Estrat�gica (PPGA).
Planificaci�n Estrat�gica (PE)
La Planificaci�n Estrat�gica Situacional (PES)

La Planificaci�n Estrat�gica Situacional (PES), tiene su origen en la CEPAL, en la

planificaci�n centralizada, con mayor vigencia en las d�cadas de 1960-70.
No se llega a plantear la participaci�n social, �sta no es condici�n, y los
sectores que participan practican situaciones de poder compartido. El diagn�stico
es de tipo �Situacional�.
El rol y tipo de planificador responde a un cuadro pol�tico del Estado capaz de
dirigir y orientar las estrategias, y la institucionalidad es la propia del Estado.
Los resultados consisten en un proyecto viable. El autor del plan es un
planificador, un pol�tico-t�cnico.
Planificaci�n Participativa y Gesti�n Asociada (PPGA)

Su origen est� dado en la educaci�n popular y la preocupaci�n ambiental en el

desarrollo, d�cadas del �70 y �80 (UNESCO/UNEP); la participaci�n comunitaria es
condici�n, al igual que la intersectorialidad, la reducci�n de diferencias, y la
simultaneidad. Su diagn�stico es �situacional, dial�gico�; el rol de planificador
lo realiza un grupo multiactoral mixto (pol�tico, t�cnico, comunitario) y flexible,
que articula recursos y trabajos diversos, co-autor del Plan. La institucionalidad
est� construida por acuerdo de actores, obteniendo como resultado un proyecto
viable y tambi�n la producci�n de un tejido social activo: una red de
planificaci�n.
La Planificaci�n Estrat�gica (PE)

La Planificaci�n Estrat�gica (PE) tiene su origen en la Universidad de Boston, y en

el �mbito de las empresas privadas, en la d�cada de 1990.
La participaci�n de la comunidad se da a trav�s de una consulta institucionalizada
y corporativa. Los sectores participan a partir de la agregaci�n de actores locales
por tem�tica. El diagn�stico es de tipo tradicional.
El rol y tipo de planificador es un equipo t�cnico especializado contratado por el
gobierno: �emprendedores urbanos�, y en este marco, la institucionalidad est� dada
por este trabajo tercerizado y legitimado por el Gobierno. Su resultado es un libro
de difusi�n orientado a inversores, cuyo autor es el equipo de expertos.