11.

Matriz de puntos críticos e identificación de la ventaja competitiva de la

institución

CUADRO N°1

MATRIZ DE PUNTOS CRÍTICOS E IDENTIFICACIÓN DE LA VENTAJA

COMPETITIVA DE LA EMPRESA

Problema Área Sub Causas Efectos Control de

Central Problema pronóstico
s
Finanzas Ausencia Ser una La Buscar
de recursos institución institución nuevas
propios. gubernamental se fuentes de
. mantiene financiamient
Gastos en o
elevados. En servicios perdida.
no personales

Comercial No se da la No se cuentan Descuido Crear una

Financiamiento, debida con el de su unidad
insuficiente para importancia conocimiento mercado y específica
al aspecto suficiente y la para esta
realizar las comercial básico en este atención área.
de la aspecto. al regante.
actividades” institución.
Producción Materiales y Mala Gastos Desarrollar
suministros distribución del insulsos. una mejor
elevados. presupuesto. planificación
del
presupuesto.
Personal Dificultades Acumulación Proyectos Capacitación
en la de proyectos mal al personal
elaboración elaborado encargado
de s de la
proyectos. elaboración
de los
mismos.
Fuente: Elaboración propia

12. Plan de acción

12.1 Objetivos de plan de acción

Desarrollo de objetivos estratégicos y posibles soluciones para la situación actual

financiera en la que se encuentra el Servicio Departamental de Riego Potosí, que
incide en el funcionamiento de las distintas áreas funcionales de la institución.

1
12.2 Descripción del modelo de gestión el cuadro de mando integral

Según Costa C.; Domínguez J.; Hernández J.: “Podemos describir el cuadro de
mando integral como un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas
derivadas de la estrategia de una empresa. Las medidas seleccionadas para
formar el cuadro de mando representan una herramienta que los líderes pueden
usar para comunicar a los empleados y las partes interesadas externas los
resultados y los impulsores a los que la empresa recurrirá para alcanzar su misión
y sus objetivos estratégicos”.

Según Robert S. Kaplan y David P. Norton: “El cuadro de mando integral es un

instrumento de gestión orientado a facilitar la acción, transformando la misión y la
estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas
diferentes: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y
crecimiento”.

Robert S. Kaplan y David P. Norton proponen el siguiente modelo de cuadro de

mando integral:

2
 ILUSTRACIÓN N°1

MODELO DE GESTIÓN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Perspectiva Financiera
Objetivo Indicadores Metas Iniciativas

Perspectiva del Cliente Perspectiva del proceso interno

Objetivos Indicadore Metas Iniciativ Objetivo Indicador Metas Iniciativ
s as Visión y Estrategia es as

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Objetivo Indicadores Metas Iniciativas

Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton

El cuadro de mando integral complementa los indicadores con los impulsores de

futuras actividades económicas, los indicadores futuros, ambas mediciones
provienen “la estrategia”. Todas las medidas registradas en el cuadro de mando
integral sirven para traducir la estrategia de la empresa, como se ve en el anterior
modelo presentado lo que sobresale es que visión y estrategia están en el centro
del sistema de cuadro integral, no los controles financieros como sucede en otras
organizaciones.

3
El cuadro de mando usa las medidas como un nuevo lenguaje que describe los
elementos clave para el cumplimiento de la estrategia, mantiene las medidas
financieras pero las complementa con otras tres perspectivas: la del cliente, la de
procesos internos, y la de aprendizaje y conocimiento.

Perspectiva financiera: La perspectiva financiera tiene como objetivo el

responder a las expectativas de los inversores. Esta perspectiva está
particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con los altos
índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Perspectiva del cliente: El objetivo básico en esta etapa es conseguir su

satisfacción a corto, mediano y largo plazo, ya que de esta dependerá en gran
medida la generación de ingresos, está percepción vendrá condicionada por la
habilidad de la institución para dar valor a su producto o servicio y saber
comunicarlo al mercado.

Perspectiva del proceso interno: Una vez establecidos los objetivos e

indicadores de la perspectiva financiera y de clientes, es cuando conviene
identificar a los procesos críticos de la institución. Estos son los que aportarán los
objetivos que los clientes esperan conseguir de la institución, es decir, son los
procesos internos que permitirán hacer realizable la propuesta de valor ofrecida
por la institución a sus clientes.

Perspectiva de formación y crecimiento: Posiblemente sea esta la perspectiva

más importante. Prueba de ello es que la mayoría de los modelos de gestión
integral consideren los recursos humanos como un elemento clave para la gestión,
ya que toda institución debe garantizar su propio futuro manteniendo a los
empleados con formación adecuada, incorporando nuevos valores, estudiando
detenidamente las nuevas tecnologías para incorporarlas y seguir creciendo.

12.2.1. Beneficios del cuadro de mando integral para la empresa

Se identifican los siguientes beneficios del cuadro de mando integral para

SEDERI- Potosí:

4
 1) Según el cuadro de mando integral se define la razón de ser de la
institución y hacia dónde se dirige la misma.
2) También ofrece una visión global de la situación de la institución. Al recoger
información continua desde diferentes perspectivas, permite observar de
manera global las características más representativas de la institución,
además de facilitar el control de la evolución de SEDERI- Potosí.
3) Gracias a los indicadores, al seguimiento y análisis que se lleva a cabo se
puede prever las futuras consecuencias y actuar para evitar y minimizar
riesgos y corregir desviaciones que pueda sufrir la institución.
4) El cuadro de mando integral alinea los objetivos estratégicos con los de
cada sector o unidad, de tal forma que se dirijan todos los esfuerzos hacia
la misma meta.
5) Permite diseñar estrategias a mediano y largo plazo.
6) Mejora la propuesta de valor para el usuario.

12.2.2 Justificación de la implementación del cuadro de mando integral para

la empresa

La implementación del cuadro de mando integral en SEDERI- Potosí es debido a

que esta herramienta coadyuva a la búsqueda de indicadores financieros y no
financieros que respondan coherentemente a las 4 perspectivas anteriormente
mencionadas, ya que sus objetivos e indicadores se derivan de la visión, objetivos
y estrategias de la organización, además que estos indicadores deben formar
parte del sistema de información de los empleados en todos los niveles de la
institución.

Tomando también en cuenta que esta herramienta ayuda a otras organizaciones a

gestionar estrategias a largo plazo y llevar a cabo procesos de gestión decisivos,
debido a estas razones se ve por conveniente la aplicación de esta herramienta en
la institución.

5
12.3. Implementación del cuadro de mando integral para la empresa

12.3.1. Sistema de gestión de las cuatro perspectivas del cuadro de mando

a) Perspectiva de los usuarios: El mercado meta de la institución son todos

los regantes del Departamento de Potosí, al ser una institución de servicios
pública y social, debe llegar a satisfacer a los distintos municipios del
departamento de manera que, gracias a los sistemas de riego, se pueda
desarrollar la producción agrícola y forestal beneficiando a las distintas
comunidades.
Los servicios que la institución brinda son los siguientes:
 Registros de fuentes de agua y resoluciones de conflictos.
Este servicio consiste en que cualquier regante registrado dentro del
departamento puede realizar una carta y presentarla en las oficinas
de SEDERI, solicitando el registro de una o varias fuentes de agua
existentes en su municipio.
 Proyectos y programas de riego.
Una vez realizada la solicitud en las oficinas de SEDERI, los técnicos
de la institución realizan una visita técnica a la comunidad, para
poder observar la viabilidad de la creación de un perfil de proyecto.
La duración de la creación de cada perfil de proyecto varía entre un
par de semanas a tres meses, dependiendo de la solicitud realizada
y las condiciones del terreno.

 Escuela departamental de riego.

Es una unidad de SEDERI y se encarga de brindar capacitación
sobre riego a técnicos, profesionales y regantes.

SEDERI, al ser una institución pública, social y sin fines de lucro, no cuenta
con una fijación de precios, ya que, el objetivo principal de la institución no
es la obtención de beneficio económico, sino de beneficio y crecimiento
social gestionando proyectos de inversión pública para el riego.

6
  Objetivos Estratégicos:
1) Incrementar la satisfacción de los regantes o usuarios.
2) Brindar calidad en el servicio, confiabilidad y credibilidad.

b) Perspectiva financiera:
SEDERI-Potosí presenta un presupuesto aprobado para la gestión 2018 fue
de 1.127.280 Bs. Y para la gestión 2019 fue de 1.160.852 Bs., se puede
observar que el presupuesto no es fijo, este varía de acuerdo a los
requerimientos de la institución para cada gestión y existió una reducción
en ambas gestiones.
Otra situación que se presenta en la institución es el de no contar con
financiamiento interno por ser una institución gubernamental, además de
que el financiamiento que SEDERI-Potosí recibe no es suficiente para
cubrir todos los gastos en los servicios que realiza.
 Objetivos Estratégicos: Los objetivos estratégicos identificados son
los siguientes:
1) Lograr un autofinanciamiento.
2) Reducción de los gastos en los que se incurre.
c) Perspectiva procesos internos: A continuación se presentan los procesos
de los diferentes servicios que ofrece SEDERI- Potosí:

ILUSTRACIÓN N°2
CADENA DE VALOR PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
UNIDAD DE PROGRAMAS Y PROYECTOS

Proceso de Registro Proceso de Aprobación Proceso Operativo

Presentación de Derivación de Derivación de Coordinación con Coordinación con Coordinación con

documentos a documentos al documentos a la los solicitantes los solicitantes los solicitantes
secretaria de Director (con Unidad Técnica para visita de para visita de para visita de
SEDERI hoja de ruta) (con hoja de campo campo campo
ruta)

Fuente: Elaboración propia

7
 ILUSTRACIÓN N°3

CADENA DE VALOR PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

ESCUELA DEPARTAMENTAL DE RIEGO

Proceso de Registro Proceso de Aprobación Proceso Operativo

Presentación de Derivación de Derivación de Coordinación con Capacitación a

solicitud a documentos al documentos al los solicitantes los regantes
secretaria de Director (con hoja responsable de la para taller de Técnicos
SEDERI de ruta) escuela (con hoja capacitación
de ruta)

Fuente: Elaboración propia

ILUSTRACIÓN N°4

CADENA DE VALOR PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

UNIDAD DE REGISTRO

Proceso de registro Proceso de Aprobación Proceso Operativo

Presentación de Derivación de Derivación de Revisión de la Elaboraci Inspecció Resolución Entrega de

carpetas de uso carpeta al carpeta a la carpeta de ón de n de de Documento
y costumbre a Director (con unidad de usos y informe Campo Directorio
secretaria del hoja de ruta) registro (con costumbres preliminar (fuente (Doc.
SEDERI hoja de ruta) Técnico- de agua) Firmado
Legal por el
directivo y
el
gobernador
)

Fuente: Elaboración propia

 Objetivos Estratégicos:
1) Reducción de los tiempos de los procesos que se llevan a
cabo.
2) Calidad en la atención de los usuarios.

8
d) Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
Actualmente SEDERI- Potosí no cuenta con un programa de capacitación
lo cual puede traer consecuencias a largo plazo para la institución.
La evaluación del desempeño debe hacerse según una ley o normativa, ya
que la institución no se rige con ninguna de estas para llevar a cabo dicha
evaluación.
 Objetivos Estratégicos:
1) Realizar un programa de capacitación.
2) Implementar la evaluación del desempeño en base a una
normativa.

CUADRO N°2

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Cuadro de Mando Integral

Objetivo Indicadores Metas Iniciativas

Perspectiva Incrementar la Satisfacción de los 10% Supervisión y
de los satisfacción de los usuarios seguimiento
usuarios regantes o usuarios. post-servicio

Brindar calidad en Imagen y prestigio Llegar a ser la

el servicio, institución de
confiabilidad y riego más
credibilidad. reconocido a
nivel
departamental
Perspectiva Lograr un Índice de Reducción de Distribución
financiera autofinanciamiento. rentabilidad. las pérdidas eficiente de
en un 5% presupuesto

Reducción de los Reducción de Revisión y

gastos en los que se los gastos en evitación de la
incurre. un 10% planificación de
gastos insulsos
en el
presupuesto

9
 Perspectiva Reducción de los Cantidad de Incremento un Revisión de los
del proceso tiempos de los proyectos 5% en la procesos de
interno procesos que se elaboración de elaboración de
llevan a cabo. los proyectos los proyectos

Calidad en la Número de Reducción la Brindar

atención de los reclamos por parte probabilidad soluciones
usuarios. de los clientes de reclamos inmediatas a
en un 2% reclamos de los
usuarios.
Perspectiva Realizar un Mejora en el Implementar Creación e
de programa de desempeño laboral un programa implementación
aprendizaje capacitación. de de un programa
y capacitación. de capacitación.
desarrollo Implementar la Aplicar una Evaluación
evaluación del normativa periódica de los
desempeño en base para la resultados
a una normativa. evaluación del obtenidos de los
desempeño. funcionarios.
Fuente: Elaboración propia

10
12.4. Mapa estratégico del cuadro de mando integral para la institución

CUADRO N°3

MAPA ESTRATÉGICO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA

INSTITUCIÓN

Incrementar Brindar
Perspectiva de los usuarios
la calidad en el
satisfacción servicio,
de los confiabilidad y
regantes
credibilidad.

Reducción
Perspectiva Financiera Lograr un de los gastos
autofinan en los que se
ciamiento incurre.
.

Reducción de Calidad en
Perspectiva de Procesos los tiempos de la atención
Internos de los
los procesos
que se llevan usuarios.
a cabo.

Realizar un Implementar la
programa de evaluación del
Perspectiva de Aprendizaje y capacitación. desempeño en
Desarrollo
base a una
normativa.

Fuente: Elaboración propia

11
12.5. Concreción del plan de acción a través del cuadro de mando integral y
la generación de cadena de valor

Mediante el análisis realizado según el cuadro de mando integral, se pudo

identificar que la mayor falencia en la institución es la falta de financiamiento tanto
interno como externo, debido a que la institución no puede solventar sus gastos
por la pérdida que tiene y ausencia de utilidades, y también porque debe depender
del techo presupuestario brindado por la Gobernación. Mismos aspectos que
generan dificultades al ejecutar sus tareas en las distintas unidades de la
institución y los distintos servicios que ofrecen, sobretodo afectando a la unidad de
programas y proyectos.

12