Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Antecedentes
¿Qué es la CALIDAD?
¿Quién es el responsable de la calidad?
Importancia de los requisitos /cliente.
Objetivo de la calidad
Nació el 13 de julio de 1915 y murió el 16 de abril de 1989, en Japón. Obtuvo el grado de
química aplicada en la Universidad de Tokio en 1939. Obtuvo el doctorado en Ingeniería en
dicha universidad, en la que también ejerció la docencia. De 1939 a 1947 trabajó en la
industria y en la Armada Japonesa. En 1949 se incorporó a la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses (UCIJ). Trabajó como consultor de numerosas industrias, por ejemplo:
La Ford Motor Company, Bridgestone y Komatsu Manufacturing. En 1952 fue director de la
Sociedad Química del Japón. Se involucró desde 1960 a la Organización Internacional de
Normalización (ISO) y fue presidente del capítulo japonés en 1977.
Obtuvo un reconocimiento de La Sociedad Norteamericana para el Control de Calidad.
Escribió numerosos libros sobre el control de calidad. Implementó desde 1962 la idea de los
círculos de control de calidad (CCC) (Ishikawa, 1985).
Dio a conocer las 7 herramientas básicas del control total de la calidad: análisis de Pareto, la
estratificación, los histogramas, gráficos de control del proceso, diagramas de dispersión,
hoja de recogida de datos y el diagrama causa-efecto (también conocido como espina de pez
o diagrama de Ishikawa) (Camisón, Cruz, & González, 2006).
Parte de su motivación para el estudio del CC fue contribuir a la recuperación económica del
Japón.
Su teoría era manufacturar productos de alta calidad a bajo costo (Ishikawa, 1985).
Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto
de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor
(Ishikawa, 1985).
¿Qué significa “control total de la calidad” o “control de calidad en toda la empresa”? esto
significa sencillamente que todo individuo en cada división de la empresa deberá estudiar,
practicar y participar en el control de la calidad.
El CC es responsabilidad de todos los empleados y de todas las divisiones.
El CTC es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos. Exige trabajo en
equipo.
(Ishikawa, 1985
Propone un sistema de “entrada de mercados” donde los requisitos del consumidor sean de
primordial importancia. Propone, que los fabricantes estudien las opiniones y los requisitos
de los consumidores y que los tengan en cuenta al diseñar, manufacturar y vender sus
productos (Ishikawa, 1985).
Producir artículos que satisfagan los requisitos de los consumidores (Ishikawa, 1985).

Metodología propuesta para lograr la
calidad.
Elementos clave para implementar la
calidad
"Ishikawa propone tres pasos importantes que se deben seguir en la aplicación del control de
calidad:
1. Entender las caracteristicas de calidad reales.
2. Fijar métodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan difícil que al final de cuentas,
posiblemente acabemos por recurrir a los 5 sentidos (prueba sensorial).
3. Descubrir caracteristicas de calidad sustitutas y entender correctamente la relación la
relación entre éstas y las caracteristicas de calidad reales.(Ishikawa, 1985).
Como proceder con la calidad:
1. Determinar la unidad de garantía.
2. Determinar el método de medición.
3. Determinar la importancia relativa de las características de calidad.
4.Llegar a un consenso sobre defectos y fallas.
5. Revelar los defectos latentes.
6.Observar la calidad estadísticamente.
7."Calidad del diseño" y "Calidad de aceptación"(Ishikawa, 1985).
Como proceder con el control:
1.Determinar metas y objetivos
2.Determinar métodos para alcanzar las metas
3.Dar educación y capacitación
4.Realizar el trabajo
5.Verificar los efectos de la realización
6.Emprender la acción apropiada
Papel del entrenamiento/ capacitación Los superiores tienen la función de educar y desarrollar a sus subalternos. La educación no
se limita a reuniones formales, sino que el superior tendrá que educar a los subalternos de
manera personal, en el trabajo práctico. Una vez que ha sido educado se le delega autoridad
y se le da libertad para hacer su trabajo. CC basado en la convicción de la bondad de la
gente. Una forma de gerencia ideal crea una situación en que cada persona tiene adecuada
capacitación, es digna de confianza y no requiere supervisión excesiva. Con ello los
subalternos se tornan confiables y la amplitud del control se amplia.El ideal es que haya un
supervisor por cada 100 trabajadores. La capacitación de supervisores era mediante
"talleres de estudio de cc" que los motivaba a informarse, intercambiar información y
procurar el desarrollo mutuo. Estas actividades se difundieron a industrias secundarias y
terciarias, actualmente se realizan en casi 50 países y son consideradas como solo una de las
tantas razones del éxito de la industria japonesa. Su filosofía está basada en el control de
calidad en el que es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de
Capacitación en Calidad. Tenía la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la
empresa puede provenir de los trabajadores bien entrenados para trabajar en equipo. La
calidad comienza y termina en la educación (Ishikawa, 1985).
W. Edwards Deming (1900-1993)

Nació el 14 de octubre de 1900 en Iowa, EUA. Implemento su metodo en Japón y fue pionero y profeta de la Calidad Total
(TQM).En 1925, Deming obtuvo un master en Matemáticas en Colorado y en 1928, un doctorado en Física en Yale. Poco
después, entró a trabajar en el departamento de Agricultura de los Estados Unidos, donde cultivó la base de los
conocimientos por los que se hizo conocido: la estadística y un extraordinario rigor y constancia en todos sus planteos.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de la Gerencia, en los cuales afirma
que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante.
El Dr. Deming es autor de varios libros y ciento setenta y un artículos. Su principal obra es Out of the Crisis y se ha
traducido a varios idiomas extranjeros (Killian, 1994).
Un grado previsible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo y adecuado para el mercado (Carro & Gonzáles, 2012).

La responsabilidad de la Calidad descansa en la administración, es decir; la mayoría de las oportunidades para mejorar la
calidad requieren la acción de la administración y muy pocas oportunidades se encuentran en el nivel de la fuerza de trabajo
o de los operadores (Montgomery, 2005).
Los clientes deben recibir productos y servicios que satisfaga sus necesidades y creen satisfacción.
No se debe permitir que la competitividad de un producto este basada únicamente en su precio, ya que las necesidades del
cliente se basan en la confiabilidad de los productos (Evans & Lindsay, 2005)
• Implementar el mejoramiento de la calidad y de la productividad (Montgomery, 2005).
• Reducir las varianzas por medio de la mejora continua. Crear inspecciones en masa (Carro & Gonzáles, 2012).
El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-
verificar-actuar) o espiral de mejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en
un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas de gestión de la calidad (SGC) y los
sistemas de gestión de la seguridad de la información (SGSI).
Según Deming (1989), existen 7 pecados mortales:
1. Creencia de constancia en los propósitos.
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendo inmediatos.
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual.
4. Movilidad de la administración principal.
5. Manejar una compañía basada solamente en las figuras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos de garantía excesivos
Así mismo, Deming (1989) afirma que las herramientas empleadas ciclo PDCA son:
1. Herramientas de planificación: Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE), diagrama de Gantt, Método de Diseño
Intuitivo Poka-Yoke y Lluvia de ideas.
2. Herramientas del hacer: Pruebas piloto.
3. Herramientas de evaluación: Diagrama de Pareto, Diagrama de correlación, Diagrama de Ishikawa, Cuadro de mando y
Check list.
4. Herramientas de mejora: Análisis de valor, Método Kaizen y Diagrama de afinidad.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y
permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica. Los directivos occidentales deben ser
conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección en masa, incorporando
la calidad dentro del producto en primer lugar.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el coste total. Tender a tener
un solo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así
reducir los costes continuamente.
6. Implantar la formación en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y
aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una revisión, así como la
supervisión de los operarios.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía.
9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar
en equipo, para prever los problemas de producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o el
servicio.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de
productividad. Tales exhortaciones sólo crean unas relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y
baja productividad pertenece al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra.
11. a) Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
b) Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos numéricos. Sustituir por el
liderazgo.
12. a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los
supervisores debe virar de los meros números a la calidad.
b) Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su derecho a estar orgullosos de su trabajo.
Esto quiere decir, inter alia2, la
abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos
13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación. La transformación es tarea de
todos.
(Deming, 1989).

Papel del entrenamiento/ capacitación

(Deming, 1989).

Joseph M. Juran (1904-2008)

Nació en Rumania en el año 1904, dentro de una familia judía que emigró a EUA en 1912. Para 1924 había culminado sus estudios de
ingeniería eléctrica en la universidad de Minnesota y se unió a la Western Electric en Hawthorne Works En 1926 se casó con Sadie
Shapiro con quien tuvo cuatro hijos: Robert, Sylvia, Carlos y Donald. En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de
entrenamiento llamado “Método estadístico aplicado a los problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó el principio de Pareto.
Durante la gran depresión de EUA el estudio Derecho. Trabajo para empresas como AT&T, Gillette y General Foods, además fue
consultor independiente y ocupo un cargo en la Administración de Economía Extranjera durante la Segunda Guerra Mundial. En 1951
publicó su primer trabajo titulado “Manual de Control de la Calidad". Es considerado uno de los impulsores de la calidad en Japón y
el padre de la calidad. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la
materia. En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente, después de una serie de
lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The Last World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares. Sus principales aportaciones son: principio de Pareto, administra de la
calidad y la trilogía de Juran (Tovar, 2017)

La calidad consiste en aquellos productos que satisfacen las necesidades de los clientes y, por lo tanto, proporcionan productos de
satisfacción (Juran & Gryna, 1974).
La calidad consiste en la ausencia de deficiencias (Juran & Gryna, 1974).
La calidad es la satisfacción del cliente externo e interno. Las características del producto y la falta de deficiencias son los principales
determinantes de la satisfacción. Por ejemplo, un cliente externo de un automóvil desea ciertas características de desempeño al mismo
tiempo que un historial de pocos defectos y descomposturas. El departamento de manufactura como cliente interno del departamento
de desarrollo del producto quiere una especificación de ingeniería que se pueda producir en la planta y que no tenga errores u
omisiones. Ambos clientes quieren “bien hecho el producto correcto” (Juran & Gryna, 1995).
La administración de la calidad es el proceso de identificar y administrar las actividades necesarias para lograr el objetivo
de la calidad en una organización. Una manera útil de ilustrar los elementos básicos de la administración de la calidad es
trazar una paralela a una función bien establecida, específicamente la de finanzas (Juran,1986).

Todo comienza con la planificación de la calidad. El objetivo de planificar a calidad es suministrar a las fuerzas operativas los
medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.
La planificación de la calidad comprende las siguientes actividades básicas:
• Identificar los clientes y sus necesidades.
• Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
• Desarrollar un proceso capaz de producir ese producto (Juran, 1988).

El objetivo es desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes (Juran, 1988).
Conocer y anticipar las necesidades del cliente y a su vez desarrollar productos con características que respondan de manera óptima a
las necesidades de los mismos (Cantú, 2011).
Procesos generales para la administración de la calidad.

Planeación de la calidad
Establecer metas de calidad
Identificar a los clientes
Descubrir necesidades de los clientes
Desarrollar características de productos
Desarrollar características de procesos
Establecer controles de procesos, transferir operaciones (Juran & Gryna, 1995).

Control de calidad
Elegir elementos de control
Elegir unidades de medida
Establecer metas
Crear un sensor
Medir el desempeño real
Interpretar la diferencia
Actuar contra la diferencia (Juran & Gryna, 1995).

Mejoramiento de la calidad
Probar la necesidad
Identificar proyectos
Organizar equipos por proyectos
Diagnosticar causas
Proporcionar remedios, probar que los remedios son efectivos
Manejar la resistencia al cambio
Controlar para mantener las ganancias (Juran & Gryna, 1995).
La base, es la administración financiera, la cual se logra por el uso de tres procesos gerenciales: planeación, control y
mejora. Los mismos tres procesos se aplican a la calidad. De particular importancia es que los tres procesos de calidad
puedan definirse aún más en una secuencia universal de actividades (Gryna, 2007).

Quienquiera que participe en una planificación de calidad debe estar capacitado en el uso de herramientas de planificación de calidad,
esta capacitación debe ir más allá de la educación; La capacitación debe incluir la solución de problemas reales de calidad con la
ayuda de las herramientas. Por ejemplo, la capacitación en el uso del circuito de retroalimentación debe incluir la planificación del
trabajo de alguna estación de control (Juran, 1974).
Philip Crosby (1926-2001)
Philip Bayard Crosby, mejor conocido como Phil Crosby (18 de junio de 1926 – 18 de agosto de 2001), empresario
estadounidense. Su lugar de nacimiento fue en Wheeling, Virginia, Estados Unidos. Su padre lo indujo a estudiar
pediatría, la profesión de su padre, aunque se graduó nunca ejerció. Para obtener ingresos entró a trabajar en una planta de
fabricación en línea. Luego, aprendió poco a poco a crear métodos para prevenir problemas en la fábrica. Creador del
concepto “cero defectos”, un gran impulsor de empresas, en conclusión para Philip “la calidad surge de la prevención”.
“Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no
haya malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos
requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad”.
En resumen, podemos decir que calidad es: Cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un mínimo de
errores y defectos.
La responsabilidad, en caso de registrarse defectos, recae en el trabajador. Esta estrategia de prevención requiere una
orientación técnica además del compromiso de la dirección, bajo el principio de “cero defectos”.
Todas las empresas, sin importar el tamaño que estas tengan, tienen la necesidad de prevenir el punto en el que el cliente
se sienta inconforme con el producto a la hora de adquirirlo de acuerdo a las especificaciones y expectativas que espera
de este, para lo cual Crosby propone una filosofía denominada "La vacuna de la Calidad", que consiste de los siguiente
elementos: 1.Integridad. Toda la organización deberá determinar cuáles son
los requisitos y necesidades de los clientes.
2.Sistemas. La administración , la educación y el énfasis en la prevención de los defectos debe abarcar toda la
compañía, a fin lograr el mejoramiento de la calidad.
3.Comunicaciones. Se debe contar con información que ayude a identificar y a eliminar errores y desperdicios, con un
programa de reconocimientos.
4.Operaciones. Se deberá proporcionar educación y capacitación a los empleados, así como contar con procedimientos
formales que ayuden a la organización a identificar oportunidades de mejoramiento.
5.Políticas. Definir políticas de calidad claras para la organización.
Prevenir y evitar la inspección. Se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez
y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa.

Crosby plantea 14 pasos hacia el mejoramiento de la calidad:

- Establecer el compromiso de la dirección con la calidad.
- Formar el equipo para la mejora de la calidad.
- Capacitar al personal de la calidad.
- Establecer las mediciones de la calidad.
- Evaluar los costos de la calidad.
- Crear conciencia de calidad.
- Tomar acciones correctivas.
- Planificar el día cero defectos.
- Festejar el día cero defectos.
- Establecer metas.
- Eliminar las causas del error.
- Dar reconocimientos.
- Formar consejos de calidad.
- Repetir el proceso.
Planteaba la posibilidad de alcanzar la perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la dirección de
la organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo. Proporcionar al personal una educación
estratégica en calidad, costaría únicamente el 3% y el 5% respectivamente. Una vez que todos los miembros de una
organización han sido educados en calidad, entonces, la calidad es gratis
DIRFT “Doing It Right the First Time”
El proceso debe estar francamente dirigido a la modificación de la cultura de la organización para conseguir implantar
una “cultura de calidad”.
• Deberá darse una orientación formal a todos los niveles gerenciales, de tal manera que todos lo gerentes entiendan bien
cada paso y que puedan explicarlo a los supervisores y a sus subordinados.
• La prueba de haberlo entendido es la habilidad para explicarlo
• Con el tiempo todos los supervisores se habrán adaptado al proceso y podrán concertar sus acciones en el programa cero
defectos.

Armand Feigenbaum (1920-2014)

Armand V. Feigenbaum (6 de abril de 1920 – 13 de noviembre de 2014), empresario. Nacido en la ciudad de Nueva
York, Estados Unidos. Feigenbaum realizó estudios superiores en el Union College donde recibió su título Ingeniero.
Luego, decidió continuar sus estudios realizando un doctorado en Economía en Massachusetts Institute of Technology.
Con su título en la mano, pudo ingresar al mundo laboral. En 1944 tuvo la oportunidad de ser el gerente de operaciones
de manufactura y control de calidad de la compañía General Electric en Schenectady, Nueva York, puesto que ocuparía
durante diez años.
Simultáneamente desarrolló su obra más importante: Total Quality Control, en este texto desenvolvió el concepto de
Calidad y lo relacionó como un elemento que integra a todos los miembros de la empresa. O sea, que todos los
trabajadores tienen responsabilidad con ella. Su buen desempeño le hizo merecedor del cargo de ejecutivo de las
operaciones industriales de General Electric a nivel internacional.
Con un bagaje incuestionable decidió en 1968, fundar la compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde
cumplió las funciones de presidente hasta su fallecimiento. Este hombre impulsó el control de calidad en los Estados
Unidos, además, fue el creador del concepto de Control Total de la Calidad, su nombre fue modificado posteriormente
por Administración de Calidad Total. La importancia de su aporte, fue la generación de una nueva manera de competir en
el mercado nacional e internacional, tuvo un influjo destacado en su país y en Japón.
Su destacada labor le valió un puesto como Miembro Honorario de la Academia Internacional de Calidad (IAQ). Armand
V. Feigenbaum defendió la idea de suplir la satisfacción y expectativa del cliente, esto para buscar la Calidad. Además, le
dio a la Calidad varias perspectivas para ser entendida. La calidad es dinámica; porque los deseos de los clientes lo son.
El discurso de Feigenbaum fue cuestionado por algunos expertos porque aseguraban que no era consistente. Otros
afirmaban que no era viable traducir expectativas del cliente en producto o características de servicio.
Tres grandes aportes: el concepto de "Control Total de la Calidad", la promoción internacional de la ética de la Q y la
clasificación de los costos de la Q. Los costos de calidad en plantas y compañias se contabiliza de forma que incluyan 2
componentes principales: Los costos de control y los costos por falla de control. estos son los costos funcionales de
calidad del productor o aquellos costos relacionados con la definición, creación y control de la calidad, así como la
evalución y retroalimentación del cumplimiento con la calidad, confiabilidad y requisitos de seguridad, y aquellos costos
relacionados con las consecuencias de no cumplir con los requisitos. Los costos de control se miden en 2 segmentos: a)
Costos de prevención: evitan que ocurran defectos en conformidades y que incluyen los gatos de calidad para evitar que
surjan productos insatisfactorios. Aquí se incluyen tales áres de costos como calidad en la ingeniería y entrenamiento en
calidad para los empleados. b) costos de evaluación: Incluyen los costos de mantener los grados de calidad de la
compañia por medio de evaluaciones formales de la calidad del producto. Incluye áreas de costo como inspección,
pruebas, investigaciones externas, auditorias de calidad y gastos similares. Los costos de fallas de control son causados
por los materiales y productos que no satisfacen los requisitos de calidad, se miden también en 2 segmentos: a) Costos por
fallas internas: incluyen los costos de calidad insatisfactoria dento de la compañia, tales como desechos, deterioro y
material vuelto a trabajar. b) Costos por fallas externas: incluyen los costos de calidad insatisfactoria fuera de la
compañia, como fallas en el desempeño del product y quejas de los clientes.
Armand V. Feigenbaum menciona que la calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. Define a
la calidad como al resultante total de las características del producto y servicios en cuanto a mercancía, ingeniería,
fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfará las expectativas del cliente.
(Feigenbaum, 1994)
El impacto en la empresa del control total de la calidad implica la implementación administrativa y técnica de las
actividades de calidad orientadas hacia el cliente como responsabilidad primordial de la gerencia general y de las
operaciones principales de la mercadotecnia, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, así
como la función de control de calidad en sí. (Feigenbaum, 1994)
Calidad es lo que el cliente percibe que es calidad y no lo que la compañía cree que es. La calidad debe definirse en
términos de satisfacción del cliente. Ya que los clientes tienen necesidades y expectativas cambiantes, la calidad es
dinámica. Basándose la calidad en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio.
La meta de la industria competitiva, respecto a la calidad del producto, se puede exponer claramente: suministrar un
producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseñada, producida y sostenida a un costo económico y que satisfaga
por entero al consumidor. (Feigenbaum, 1994)
Hay tres consideraciones en el establecimiento y funcionamiento de esta organización de la calidad total. La primera es la
determinación y confirmación del trabajo especifico de la calidad y del equipo- incluyendo responsabilidad, autoridad,
contabilidad y relaciones para la calidad - de cada una de las personas claves y de los grupos claves en la compañia y
planta. La segunda consideración, es la determinación y confirmación de estos mismos conceptos para la función del
control de calidad de forma que pueda ayudar a la compañia a lograr sus objetivos de calidad. La tercera consideración es
el liderazgo de la administración de la compañia y planta en el establecimiento de un mantenimiento continuo de la
organización de la calidad. (Feigenbaum, 1994)
1. Establecimiento de estandares. Determinación de estandares requeridos para los costos de la calidad, el
funcionamiento, la seguridad, y la confiabilidad del producto. 2. Evaluación del cumplimiento. Comparación del
cumplimiento entre el producto manufacturado o el servicio ofrecido y los estandares. 3. Ejercer acción cuando sea
necesario. Corrección de los problemas y sus causas en toda la gama de los factores de la mercadotencia, diseño,
ingeniería, producción y mantenimiento que influyen en la satisfacción del usuario. 4. Hacer planes para mejoramiento.
Desarrollar un esfuerzo continuo para mejorar los estandares de los costos del comportamiento de la seguridad y de la
confiabilidad del producto. (Feigenbaum, 1994)
El entrenamiento para la calidad representa los costos de establecer y poner en marcha programas formales de
entrenamiento para la calidad en todas las operaciones de la compañía, diseñadas para adiestrar al personal en el
entramiento y uso de programas, y tecnicas para el control de la calidad, confiabilidad y seguridad. (Feigenbaum, 1994)

Genichi Taguchi (1924-2012 )

Nació el 1° de enero de 1924 en Japón. Falleció el 2 de junio de 2012. Ingeniero en electrónica con Doctorado en
Estadística. Se enfocó a la mejora de la calidad en la Electrical Comunication Laboratory de la Nippon Telephone and
telegraph CO. Formó ingenieros de la industria y laboró como consultor en importantes empresas japonesas: Toyota
Motors, Fuji Films y Nippon Deasu. Ha sido ganador en cuatro ocasiones del Premio Deming en Japón.
Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de pérdida”. Taguchi define la calidad en
términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que
un producto es despachado hasta el final de su vida útil. "La calidad de un producto es la mínima pérdida que le ocasioana
a la sociedad desde que sale de la fábrica".
La calidad depende de técnicos (ingenieros) y administrativos (gerentes) puesto que la pérdida se calcula en dólares, y eso
permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor común, reconocible. En pocas palabras que lo de carácter
técnico se convierta en carácter económico.
Consiste en la concepción de un producto con la capacidad de satisfacer las necesidades del usuario; que sea funcional,
estable y del mayor valor posible para su precio previsto en el mercado.

Taguchi consideraba que era la única forma en la que una empresa podría subsistir en un entorno económico competitivo.

Las técnicas del control de calidad “off-line” han distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la funci
consiste de tres componentes:
- Diseño del sistema
El diseño del sistema consiste simplemente en la concepción de un producto con la capacidad de satisfacer las necesidades del usuario; qu
posible para su precio previsto en el mercado.
En esta etapa se aplican métodos que determinan las necesidades del consumidor, que luego son transformados en valores técnicos para su
- Identificación de parámetros
El componente de identificación de parámetros se encarga de abordar todas las variables involucradas en el proceso capaces de influir en e
niveles o parámetros que permitirán controlar la manifestación de estas variables.
Para esto, Taguchi utilizaba diseños estadísticos experimentales, con los que ya había trabajado gran parte de su vida.
- Determinación de la tolerancia
La determinación de la tolerancia es, como su nombre lo indica, la valoración de los factores capaces de afectar las variaciones del produc
tendrá dentro de las condiciones establecidas para su producción.
No se trabajan todas las variables, sino solo aquellas que brindarán una mayor eficiencia en cuanto al nivel de calidad del producto bajo ci
Taguchi lograba aislar con éxito las variables más importantes durante cada etapa, para trabajar solo con las de mayor importancia.Los mé
técnicas para mantener los valores-objetivo y la variación con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan cu
- Diagnóstico y ajuste del proceso
El proceso es examinado en intervalos regulares de tiempo; ajustes y correcciones son efectuados según las necesidades que surgen.
- Prediccióon y corrección
Un parámetro cuantitativo o numérico del proceso se mide en intervalos regulares de tiempo. Los datos son utilizados para proyectar tend
proceso se encuentra demasiado alejado de los valores umbrales o nominales, el proceso es reajustado para corregir la situación. Este méto
feedback o feedforward.
- Medición y acción
Consiste en el control de la calidad mediante inspección. Cada unidad manufacturada es inspeccionada. Las unidades defectuosas son repa
control de la calidad es el más caro, puesto que no previene defectos ni tampoco identifica todas las unidades defectuosas. 1. Un aspecto im
manufacturado es la pérdida total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación de las características del producto
4. La pérdida del consumidor originada en una variación del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las car
objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su p
6. Una variación del rendimiento se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proce
7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen
- Función pérdida de calidad
Se representa por una función cuadrática con vértice en el valor nominal m de la característica de calidad. Permite ver
que, a medida
que el valor de la característica de calidad se aleja de m, la calidad decae y, por lo tanto, las pérdidas aumentan, es decir,
aun estando
dentro de las especificaciones, los niveles de calidad de los productos pueden variar (Figura 1).
Si se considera que y (eje horizontal) representa la medición de una característica de calidad de un producto en una escala
continua y
que L(y) (eje vertical) representa la pérdida en valor monetario sufrida por el consumidor por recibir el producto desviado
respecto del
valor nominal m, la Función Pérdida de Calidad que Taguchi propone de manera general es:
donde K es una constante que se determina a partir del conocimiento de la pérdida producida en un valor y particular.
El interés se centra en obtener la pérdida promedio por unidad producida como indicador del desempeño del proceso dado
que, como
sostiene Taguchi, cuanto mayor es la pérdida promedio por unidad producida, menor es la calidad del producto.
Para analizar la Función Pérdida y obtener la pérdida promedio por unidad producida se deben distinguir tres casos,
según la característica de calidad en estudio:
Se observa que la pérdida promedio se reduce si el valor medio µ de la característica de calidad se acerca al valor
nominal m (o, según el caso, se acerca a cero o aumenta) y si disminuye la variabilidad σ^2 de la característica de
calidad. Es por esto que la pérdida promedio constituye un indicador relevante del desempeño del proceso por la
información que involucra sobre su media y su variación.'- Diseño de experimentos: Método Taguchi
El Diseño de Experimentos es un procedimiento que se utiliza en aquellos procesos en los se desea determinar si una
o más variables independientes (factores) tienen influencia sobre la media de una variable respuesta. Un aporte relevante
de Taguchi al Diseño de Experimentos consistió en extender de manera práctica su aplicación al ámbito de la industria,
simplificando considerablemente su complejidad. Taguchi innovó y simplificó el Diseño de Experimentos con la
introducción
de las tablas conocidas como arreglos ortogonales (A.O.). A través de un A.O. se determina de una manera estandarizada
la combinación de los niveles de los factores que se probarán en cada ensayo. Los A.O. permiten examinar hasta un total
de
n-1 factores, siempre y cuando no se consideren las interacciones entre los mismos.
Su contribución más importante ha sido la combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas
mejoras en costos y calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación.
Proporcionó la Función de Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la funcionalidad del producto durante las
etapas tempranas de su desarrollo, cuando aún se tiene tiempo de realizar mejoras al mínimo costo.