226 ¡\!

Iarketillg illtemaciollil[

) Formas de entrada en los mercados

/0/3/04
exteriores a través de la exportación
l.Vodafone ~~~ 166

#S S.Telefónica
6.DT
7.NTT
8.France telecom
9.China Mobile
l O.Bell South
11.TEM Una vez que la empresa ha seleccionado el país o países en los que
12.TIM se propone entrar, debe definir el canal de entrada más adecuado. Las
13.Telecom Italia
14.Telstra formas de acceso a los mercados exteriores y la conexión con alguno de
15.AT &T Wireless sus canales de distribución no están estereotipadas y deben evolucionar
México Puerto Rico en función de la estrategia de cada empresa para adaptarse a los cambios
Móviles: 3.454 Móviles: 175 Venezuela de los mercados. Además, las opciones también dependerán del tipo de
Líneas fijas: 2.679
Móviles: 3.307 PXüducto a exportar (perecederos, consumo normal, consumo duradero
Colombia o producto industrial), del compromiso internacional en cuanto a inver-
Móviles: 1.915 . ",'v<,,'v a realizar, así como del grado de control y coordinación que se
[Pi';oese;t; ejercer sobre las operaciones internacionales. Asimismo, la forma
entrada estará en función también de la rapidez o secu"encia temporal
.>,.,;.:A"-.'" la que la empresa quiere posicionarse en el mercado seleccionado.
hemos visto en el capítulo anterior, la forma más rápida de entrar
la mayoría de los países latinoamericanos para los bancos españoles
y Santander fue a través de operaciones de adquisición de bancos

La forma o método de entrada en los mercados exteriores depende de

elementos fundamentales:
.',,'¡:,':I.oV,"UWlU

¿En qué medida pretende recurrir la empresa a las exportaciones o

Uruguay
Móviles: 146 a la producción local en el mercado objetivo? A este respecto, la
empresa tiene toda una gama de opciones: desde la exportación del
Argentina
Líneas fijas: 4.238 100 por 100 de los bienes acabados hasta la producción local
(Miles de clientes) Móviles: 3.311 del 100 por 100 de los mismos, pasando por la exportación de los
componentes y su montaje local.
¿En qué medida pretende asumir la empresa la propiedad y el
FUENTE: Telefónica España, 2004.
control de gestión de las actividades locales en el mercado objeti-
vo? Una vez más, la empresa dispone de toda una gama de opcio-
. 8 18 -Consolidación de nuevos mercados y sus efectos en, e I ran kin g mundial nes, que van desde modalidades que no entrañan la propiedad
Figura . , de caplta
. l'IzaClOn
., bursa't¡'1 (en miles de millones de dolares).
(como las licencias o las franquicias) a modalidades de orooiedad
 Fomus de enfrodu {'II los llIercado.\' exteriores {/ fnfl'és de fa eX¡Jor/(l('Íún 229
228 Markel;/lg ;1II1'/"I/ac;o/lal

al 100 por J 00, pasando por modalidades de propiedad parcial 1. Métodos alternativos de introducción
(como las joint ventures). El control hace referencia a la autoridad en mercados exteriores
sobre las operaciones de marketing y el proceso de decisión estra-
Para acceder a los mercados exteriores ha o' . '
tégica. puede ser distinta pa' d ' Y que e le",] I una VJa -que
. la ca a uno de ellos- a través de la cu I
b'~/~
o .
3. ¿Cuál es el ritmo de expansión y crecimiento en el mercado obje-
en las mejores condiciones de eficacia, durabilidad y' t alsebu.le
tivo que desea la empresa? Las ventajas de ser el pionero en un senCIa de un producto y de una marca len a I la, a pIe-
mercado son importantes. La empresa pionera disfrutará de venta- se ha convertido en la décima empresae~ ~s~ mercado: El grupo Sol Meliá
jas de liderazgo, mayor volumen de ventas, ventajas de costes por
el efecto de la curva de experiencia Y la creación de costes de
más de 30 países, desarrollando toda un~ ~i:~~s~~~d~al,
con p.resencia en
entrar en sus respectivos mercados D d I ' ., e. modalIdades para
tra:nsferencia para los clientes y consumidores. Evidentemente, tam- pra de hoteles, como el White H' eS e La mverSlOn directa para la com-
bién se asumen riesgos, al asumir errores de adaptación al mercado . ouse d e ondres a . . t
presas mixtas con g b'. 1 ' jom ventures o em-
p~sando
y los costes asociados de ser el pionero, así como posibles cambios . . o lel nos ocales, como el cas o d C b
franqUiCias y contratos de gestión en otros muchos : u a,. por
en las políticas gubernamentales. La empresa tendrá que ponderar tro de un mismo sector com etitivo ~al~es. ASimismo, den-
estas ventajas y costes y decidir sobre la rapidez de entrada en el petidoras que operan en el ~ismo ~t~~ede d~u~ las dlstInta.s empresas com-
mercado. de entrada en función de s . . I Icen IstInt.as modalidades de formas
4. Por último, ¿cuánta inversión Y compromiso de recursos está dis- us lecUlSOS y estrategias d I ' .
socio-políticas del país e I y e as cIrcunstanCias
puesta a asumir la empresa en sus actividades exteriores? La eme n e momento de la entrada En I bl 9
gemas las distintas. modalidades de f armas de entrada . a. t.a a .1por
utIlizadas reco-
la
presa tiene distintas modalidades en función del compromiso de
recursOS, entendiendo por compromiso de recursos la inversión.;:() petroleras Internacionales en América Latina. s
utilización de recursos (financieros Y humanos) que no puede ser
fácilmente reasignada a usos alternativos sin asumir una pérdidaél~·. MOdalid.ades de. formas de entrada de las grandes petroleras
valor, y por tanto, a mayor compromiso e inversión de recurso~f mternaclOnales en América Latina

mayor es el riesgo en el proceso de internacionalización de laenj~;;

presa.

En un primer momento, es frecuente que las empresas opten de entraqil

por un sistema de comercialización exploratorio, poco costoso y con rieso
gas muy medidos, que con el tiempo pueda dar paso a fórmulas más cóII!-::
plejas y onerosas, pero también más eficaces y rentables. Es decir, el pr9~.
ceso de internacionalización suele ser gradual o incremental. Las ventas'q~
exportación iniciales pueden ser realizadas ad hoc, pero después, como
surge un patrón, se contrata sólo un importador o representante loca,l. Los ca
del t I métod o~ d e entrad a pueden clasificarse según la naturale-
distintos
A continuación viene la instalación de filiales comerciales para apoyar~l n ro que se ejerce sobre el canal de distribución y sobre los
marketing de los productos en el mercado y asumir un mayor control sobr¡: y. marcas que se comercializan en el país. Asimismo tamb"
c1. aSlficarse
d atendiendo
. ' como h emos senalado
_ ,len
anteriormente al
las decisiones estratégicas de marketing. Incluso, puede llegar la fabrica"
ción local, vía inversión directa en fábrica, empresas mixtas -joint ventu,' At " so e recursos y nesgas asumidos por la empresa '
res- o contratación de la producción a empresas locales, y fmalmente; la. emendonos a la naturaleza del control sobre el canal d~ distribución
t encontrar tres posibilidades de formas de entrada tal como '
empresa exportadora puede establecer negocios propios completameri ¡:
en la figura 9.1: ' se
nuevos en el mercado de exportación.
 romas de ellfrado en los mercado,\" exlerinres a Iro\'h', de /,' (.\I'0Il{(CIO/I
,. . ., 231

230 Marketi/lg i/lttrl/ocio/lol

y estratégico, que será necesario estudiar J' .
Este punto lo analizaremos en ot. d conCI etar para cada mercado.
'" Las que dan a la empresa suficiente control de la acción sobre los A' . ' 10 aparta o de este capítulo

~ ~J¡dades de entrada y rela-

mercados, cuya expresión son las distintas formas de venta directa: . ,l11plIando la tIpología anterior a otras m d ' . .
cIonandolas con el grado de control de la
teri?r y el volumen de inversión efectuado a~~lVl~ad desarroll~da en el ex-
red comercial propia con apoyo de empleados, filial comercial y
sucursal. posIbles métodos alternativos de int d '., cobemos en la fIgura 9.2 los
.. Las que hacen compartir a la empresa con terceros el control y la ro UCClOn en mercados exteriores.
gestión comercial, como el piggy back, los consorcios de exportación
o las alianzasljoint ventures comerciales. GRADO
€> Las que suponen la subcontratación de las ventas en el exterior que, DE COMPROi;;,f¡,l~;I;:t
INTERNAC1;CIN'';:i,I..,
si bien permiten cierta presencia de la empresa en los mercados ex-
teriores, reducen a niveles mínimos el grado de control sobre los
mercados, como por ejemplo el recurso a una trading company, o la
venta a través de un importador distribuidor.

indirecta
GRADO DE CONTROL
SOBRE LAS OPERACIONES
INTERNACIONALES

FUENTE: Adaptado de De Leersnyder (1982),

Figura 9.2.-Métodos alternativos de introducción en mercados exteriores.

2. La exportación

. , exportación
Definiendo
lo cada
. .una de ella
, s, po dnamos
' .InclUIr
. como modalidades de
. omI.slOlll~ta exportador, agente repre-
FUENTE: Adaptado de CECa, 1994. 'C" S SIgUIentes metodos' c .. .
, sentante, importador dist 'b'd
. n UI or conceSIOnano .,
Figura 9.1.-Sistemas de comercialización en el exterior. plggy back, y exportación direct~. ' exportaclOn «canguro» o

internacionalmente y s~~~ :~sl~r;

La exportación es la fo ' d"
ICIOnal y más establecida para ope-
La decisión de la empresa exportadora de escoger una de las soluciones , orma en que las empresas inician sus
apuntadas obedecerá, además, a consideraciones de tipo fiscal, financi~rd
232 Marketing iflll'rJ/(/ciolllll
Fomas dc fll/rada CI/ loo; IJ 1 -, J .
. Itn{[{ os extenores (l /rol'és de /a ¡1.\'/}()UaciÓIl 233

actividades internacionales. A medida que la empresa va tomando expe-

cer el mercado tan bien como el d' t·' b 'd
riencia y consolidando sus mercados, se suelen asumir otras modalidades . IS 11 UI or o agente y compartir con 11
tanto la estrategia comerci 1 l .' e os
de mayor control y recursos. Muchas exportaciones iniciales surgen ad hoc a como os costes de mtroducción e implantac"
de la marca en el mercad L . . '. IOn
por pedidos no solicitados o esporádicos. A medida que se van incremen- . . o. os !lltelmedIanos extranjeros se centran más
tando y consolidando, se buscará implantar representantes y distribuidores en los pleclOs que en otras variables de diDerenc' ., . . .'
d laClon y DosICIOnalTIlento
que realicen la comercialización de los productos en el mercado local. que pue en ser tanto o más importantes que su pI'ecI'o D fi'
1 . e mamos concep-
tua mente, aunque sea brevemente , alaunos
b'
de esto S m
. terme d"lanas.

3. La exportación indirecta 3.1. Los agentes comerciales internacionales

El agente de exportación opera de la misma forma
El método de exportación es indirecto cuando se efectúa a través de mercial nacional. Actúa como un mandat . d i q u e un agente co-
intermediarios internacionales. Para las empresas pequeñas y medianas la ano e a empresa exportadora
qu, e sue I e representar los intereses comerciales de varl'as ca _,
exportación indirecta es una de las opciones más factibles. La exportación 'fi mpamas, en un
segmento ~eogra 1CO de un mercado determinado, desempeñando funcio-
indirecta (en todas sus modalidades) suele presentar la ventaja de un esca-
nes comercla~es. para la empresa. Dado que el agente simplemente promue-
so riesgo para la empresa exportadora y un menor volumen de inversión ve y comerCIalIza el producto por cuenta de la .
que los métodos directos. El único riesgo es realmente el riesgo comercial , d 'd'd 1 emplesa exportadora el
nesgo e per 1 a o asume el fabricante o exportador, no lo corre el a ~n-
de no poder cobrar un pedido enviado. No hay inversión ni compromiso
te. Estos agentes pueden ser residentes tanto en el país de origen d~ la
de recursos más allá de la mercancía enviada. Sin embargo, esta estrategia empresa exportadora como en el país de destino de la . 'D
mantiene un control relativamente bajo sobre las operaciones y marketing de este colectivo habría que incluir también a los denom~lcdancla. entro
de la empresa en el mercado exterior, principalmente si se realiza a través t t 1 b . mma os represen-
an es y a os rokers (mtermediarios que tratan de poner en contacto a
de agentes u otros intermediarios comerciales. Además, se renuncia a;la compradores y vendedores a cambio de una comisión).
obtención de información relevante acerca de los mercados exteriores, que
podría servir para incrementar la cuota de mercado o decidir la entrada',
3.2. Compañías de import-export a comisión
directa en los mismos. El control de las actividades comerciales cae en
manos de los intermediarios y la empresa exportadora no ejerce ningún Una compañía import-export a comisión ubicada en E - 1
extra . t' spana o en e
control sobre el marketing de la marca en el país de destino. Com nJero ac u~ como agente de compras para empresas vendedoras y
Ésta puede ser una de las principales razones por las que España no pradoras. SI su labor radica en encontrar un producto dete . d
pri . 1 f .' . rmma o, su
tiene grandes marcas renombradas a nivel internacional. Como país, y ya nClpa UnC1?n es cumphr con las instrucciones del comprador (quien le
desde mediados de los años sesenta del pasado siglo, España es un grar¡ paga) por encIma de los intereses del vendedor Aunq . .
. ue eXIsten cIertas
exportador. Sin embargo, las exportaciones españolas no fueron seguidas de 1 para el vendedor, ya que en ocasiones, si la empresa está ubicada
una estrategia de creación y seguimiento de los productos y marcas expor,- e mercado loc~l, vender a este tipo de empresas implica el mismo
tadas. El control sobre los productos se perdía una vez pasaban la borda d~l que cual~Uler ve~ta local, es decir, el vendedor recibe el pago en
barco o entraban en la caja de los camiones destino a los mercados exterio~ en su pa1s y se hbera de los tecnicismos inherentes a la exporta-
res. No se sabía si los productos y marcas gustaban, funcionaban, a qué de su producto.
precios se vendían, cómo se posicionaban, etc. El control estaba meramen"
te en manos de los distribuidores extranjeros, quienes manejaban las marcas 3.3. Compañías de comercio internacional
en función de sus objetivos y circunstancias. En realidad, es difícil crear una o trading companies
estrategia de diferenciación y creación de marca en los mercados intenp-
cionales con la mera exportación de los productos. La empresa debe conOi trading. compan~:s Son compañías multinacionales que realizan
de ImportaclOn y exporta' 'f
CIOn en iIrme, operaCIOnes
. triangula-
 fl

234 Markelillg illlernuL'iO//(/! F()1J!U,1 dc clII(ada ('I! I{J.~ II/erc(/d().~· exteriores (/ 'ral'é\" ti J I .
. ( ({ e.\jJorJación 235

res y comercio de compensación. Muchas de ellas son además fabricantes, exteriores. Los prod uc' tos· que l'as elllpresas a or . '.. .
cedentes de tecnologías y socios en operaciones de capital riesgo o joint mente complementarios entre SI' s I p t~n al conSOI ClO, Ilormal-
., ' , ' ue en tener un d' .
ventures; es decir, además de actuar como cOJllercializadoras internacionales, bUClO11 así como eventos promo ,. l' , 1 entlco canal ele distri-
.,' ClOna es comunes, L' ',., . '
pueden también financiar e invertir en las operaciones internacionales. SOl CIO deben ae/oplar un compl'ol " .. " . as empl eSdS de l COn-
, 111S0 econollllCO y/ '
Confiar la comercialización de los productos a una trading campan.\' pue- determlllando las normas . 1 o comerCial enlre ellas
, que Iegu en lo que a ' . " . '
de ser la única forma de abordar mercados muy difíciles o dar salida a vo- chos y deberes respectivos F' l < pOI ta c<lda un'l y los dere-
.• ,

, ' " len e d Ollas formul d '

lúmenes importantes de cieltos productos. Sus especialidades más frecuentes consorcIO no ha de verse ' as e venta al extenor el
como un Intermedi' . '
incluyen las materias primas, los productos alimenticios básicos y los ener- consorcio es un ente auxilia' d I " ano ajeno a la empresa: el
intereses de los socios, 1 e a plOpIa empresa, que sólo defiende los
géticos, y suelen depender de holdings industriales o bancmios.
Según: organismos internacionales como la ONU o el FMI, las empre- Las ventajas de un consorcio de eXIJOrtacI'o'n s .
on vanas:
sas de comercio internacional desarrollan un alto porcentaje del comercio
mundial de mercancías (alrededor de un 25 por 100). Japón es el país en 1, Reparto de gastos entre los socios
el que más arraigo tienen estas entidades -las famosas soga shoshas-. 2. Gama má,s completa de oferta de ~roductos
Las trading francesas y holandesas tienen cierta importancia como medio 3. ContratacIón de personal t' '
de acceso a los mercados africanos, principalmente a sus ex colonias. 4. Mayor poder de negOCI'aC~~o eSlOnal del Comercio exterior.
IOn con aaentes d' t 'b 'd '
Otras, como las finlandesas, tienen mucha experiencia en Rusia y los paí~ dores y, en definitiva client b, IS n Ul ores, Importa-
S 1 ' es.
ses de la Europa oriental. . mportantes ayudas de las ad " .
mlIllstracIOn 'bl'
autonómicas. Por ejemplo el ICEX f es pu ICas: estatales y
. l' ' o rece en su Progra d C
sorcIOS as SIguientes ayudas: SO or l O m a e on-
3.4. Exportación canguro (Piggy back)
rante los dos primeros años 40 P O d e todos los gastos du-
La exportación canguro o piggy back consiste en que la empresa con> para los consorcios Con pers¡nalid~~r. 1?O. el terc~r y cuarto año,
poca experiencia exportadora, o sin recursos suficientes, acuerda comercia:: tratado en exclusiva y u n ' ,J~ndlca propIa, gerente con-
numero mlJ1Imo de cuatr .
lizar sus productos o alguno de ellos a través de la estructura y red iiitk es un consorcio en origen o tres e ' o empresas, SI
tino. mpresas SI es consorcio en des-
nacional de algún exportador o empresa experimentada en el ámbito interc
nacional, remunerándola mediante el pago de comisiones sobre las ven(¡¡f
realizadas. Evidentemente, los productos a exportar de ambas empr~M~ Existe una g'a ' d
1 n vane ad de consorcios debido .' .
han de ser compatibles entre sí, procurándose, si es posible, que se COn:l~ de factores o variables que d " pIlIlclpalmente, al gran
plementen, formando así una línea o cartera de productos más compla~:. l as empresas que deciden fon pueI en ser objeto de pac to o acuerdo
nar os para empezar a e S
Sería por ejemplo el acuerdo que podría firmar una empresa españo~a.M que se persiga en cada un d II Xportar. egún
licores de frutas con el grupo Freixenet. Esta empresa catalana está iIlÍ\ en origen y en destino L o e ~ os, se puede hablar de con-
. . os consorCIos en or' I
plantada con filiales comerciales y distribuidores-importadores en ungian> su objetivo sea uno o va ' ,Igen, en os que, aun-
nos mercados o areas geog 'fi I
número de países. Con este acuerdo, los licores complementarían la gaf@> d e l consorcio está radicada en l . ra Icas, a oficina
L '
os consorcIOS en destino Son a e I1l1smo
II país de las e '
mpresas mlem-
de vinos y cavas del grupo, y para la empresa de licores, sus prodllct()S r,a'f<,:jUJ.US,

podrían estar presentes en una multitud de países personal etc en el pa's que os que tienen sus instalaciones
, " 1 cuyo mercado o áre ' fi '
se va a tomar Como objetivo de las . a geogra Ica de influen-
en destino suelen constituirs expoI~cIOnes del consorcio, Los
3.5. Consorcios de exportación
, e,le,gida permiten y/o requieren ;e cuan o ~I. mer~ado ~ ár~a geo-
Los consorcios son un tipo de alianza estratégica entre varias empres~s dIVISIón es la que hace f ,una actIVIdad lJ1tenslva 1I1 situ.
re erenCIa a consorc' I'
con la finalidad de abordar y desarrollar de forma conjunta sus mercádQs ~~"'''I\''I' ales, Los primeros c . lOS mu [¡sectoriales y
, omo su propIO nombre indica, están for-
h"
;
236 Marketil/g il/terl/llciol/ol
mados por empresas pertenecientes a sectores diversos;. ~os segundos SOn
los compuestos por empresas del mismo sector. Tamblen,. dentro_de los
consorcios se pueden dar dos casos diferentes: los que r~allzan la factura-
ción directamente y aquellos en los que esta labor la rea!lzan las empresas
de manera independiente.
3.6. Importador-distribuidor
Dentro de la exportación indirecta, el importador-distribuid~r es u~o de
los interrpediarios más utilizados, junto con los agentes. A diferencia .de
éstos el distribuidor compra directamente del exportador, asume la propie-
dad del producto, y por tanto, vende por su cuenta y riesgo ..E~ta opción
suele ofrecer una mayor cobertura del mercado y más serVICIOS .que. :1
agente, ya que el distribuidor posee, en general, un.a mayor o:gamz.acIOn
en cuanto a medios de almacenaje y distribución a mvel mayonsta e mclu"
so detallista, según los casos. Un paso adicional sería .la utilización de
distribuidores en exclusiva (por ejemplo, los concesionarIos).
Para la mayoría de las pymes el importador-distribuidor suele serel
único cliente en un mercado, debido a su insuficiencia de recursos para.
crear una red comercial propia, la comodidad y rutina de ge~tión o la~i\
nimización de riesgos en su expansión internacional.. ~n ocaSIOnes, 7'p~Rt;(
cipalmente para productos que requieren la presta~lOn ~e un s~rvlcIQ\?&;
asistencia técnica posventa, éste puede ser el medIO mas apropiado p¡tl;.lt.
mantener una presencia continuada en los mercados. . , . .),r~·".
Pues bien, una decisión importante en la fase de exportacIOn md~em~;
es la selección de los agentes y distribuidores internacionales. En realid3q;
de lo acertado de esta decisión puede depender el éxito de la empresa:1~
el mercado. En muchas ocasiones, son los distribuidores-importadores~8..
agentes extranjeros los que realizan el primer contacto con u.n. exporta.~3f'i;
principalmente vía pedidos y solicitud de ofertas y en las vlsltasa.Jera,~,
comerciales. Las redes personales también son importantes para el c~iTI1;~~~l
zo de las relaciones de exportador/distribuidor. Un exportador y un l~g?~~..
tador, puede que nunca se hayan conocido pero que .tengan re~a~Hi~~~
comerciales vía pedidos y solicitud de ofertas. Con p~dldos es~oradlcO~i~
no solicitados es mucho más probable que la solvenCia determme la .de:
sión de exportar, más que la estrategia de marketing. Si los clientes siguen
. , se c~nvler
. te en u na.,fonna.de
haciendo pedidos y pagando, la exportacIOn o11l1hl
hacer negocios estable para la empresa, profundizando la relaclon f,~{;
con ese primer importador-distribuidor. . ,
FOil/OS de <!I/tm.!" ('1/ llls II/ercado s exteriores o In/l','s de lo eX/lllrt<lció" 237
Para la emp!'esa que inicia un proceso activo de exportación de sus
productos, la busqueda del agente o distribuidor-importador adecuad
" l O e s
una cuestlOn c ave para el éxito del proceso exportador. Establecer cont _
d · 'b' ac
loS Con Istn uldores potenciales es una tarea que requiere tiempo y
" . una
atenclon cUidadosa. No se trata sólo de identificar el importador-distribui_
dor cOlTecto, sino de convencerlo de que asuma un compromiso real con
la empresa y sus productos. Realmente esto no suele ser fácil. .
. L~s P~sibilidades suelen centrarse en dos escenarios. Puede que el dis-
tn,b.lIldor-uTI.portador sea atractivo e interesante, porque tenga una masa
cntIca de chentes y un negocio exitoso, pero puede que no quiera asumir
nuevos productos y representaciones. Por otro lado, si lIeDa a aceptar la
distribución de los productos de nuestra empresa, puede qu: éstos pasen ~
ser ~no más en el. total de la cartera de productos de sus representados, sin
dedicarle los medIOs humanos y comerciales necesarios. Del mismo modo
hay que desconfiar de un distribuidor que acepte fácilmente distribuir lo~
productos d~ la empresa. Seguramente, será un distribuidor que está co-
menzando, sl.n apenas relaciones comerciales establecidas, Con pocos re-
cursos finanCieros y con un número de clientes muy limitado.
. El distribuid.ar-importador ideal sería aquel que tiene muy buenas rela-
. ClOnes establecidas .co.n los clientes, una cartera de productos pequeña,
concentrada o especI.ahzada, compatible con los productos de la empresa,
recursos comer~lales suficientes para asumir nuevos productos, y con
volumen sustancial de negocios que generalmente se denomina «masa
. Es deci~, una cartera de productos y volumen de ventas que es lo
sufiCientemente Importante para atraer la atención de los mayoristas o ca-
de distribución minoristas .
. Siguiendo a los profesores Ambler y Sty les 1, podemos señalar los si-
gUientes temas clave para la selección de un distribuidor y/o importador:
• ¿Puede establecerse una relación de confianza recíproca? ¿Puede la
emp:esa establecer compromisos con este distribuidor Con una pers-
pectiva de largo plazo?
• ¿Se adecua la cartera de productos y/o servicios del distribuidor a
los productos y marcas de la empresa exportadora? ¿Tiene suficien-
te masa crítica?
• ¿Tiene el distribuidor una fuerza comercial adecuada a las necesida-
L:f!;.¿i~ __ _ de sus productos y marcas? ¿Tiene una buena cobertura geográ-
des
Ambler, T, Y Styles, C. (2000); Fins Steps 10 Expor! SI/ceess, O,'erseas Trade Sen'ices y AI/strade,
 FOil/liS de elllFodo ('11 los Illcruuln.\" CXfl'J'iorf'r (/ trm,é.\' tic la t!.rI}(J(/({~ ¡¡ill 239
236 MlIrkefíll,f.!. ;I1ICfIlOcioIlU!

, ' 'e cubrir todo el mercado sueco en la en su país. Evidentemente, este debe estar alineado con el plan general e1el
fica? Por ejemplo, SI se qUlel , oente con la suficiente fuer- exportador. y en especial con la estrategia de posicionamiento de marca en
'b " d v'no hay que tenel un ao
distn UCIOn e l " l' .' b " productos no sólo en las el mercado.
, comercIal para ( Istn uu
za finanCIera y ,, I 'te Desde el Norte de Suecia Ciertamente, exportador e importador se beneficiarán al utilizar de for-
' 10 tamblen en e nOl, '
capitales d e I S ur, Sil, ' " e desde Estocolmo a Roma, ma conjunta sus recursos y capacidades. Sus intereses mutuos se verán
l I ay la misma dlstancld qu ' f
a E stoco mo 1 < '1' duraderas -personales y or- maximizados si se consigue. dentro de relaciones estables de confianza,
o 'Cómo se pueden constrUIr re aCIOnes
o , 'b 'd ,? transferir conocimientos, compartir eficientemente recursos y, en última
males- con el dlstn mOl, 1 l ' ó 1 se convierta en una asocia- instancia, convertirse en «socios» de la empresa. El exportador, no sólo
, d asegurarse que a re aCI I 1L
@ ¿Como pue e l ' ' ales encuentran esto difíci, os aprenderá y se beneficiará del conocimiento local de su socio, sino que
ción verdadera? Muchas mu tl~daclOn confían en los altos directi- participará en la red de recursos y competencias que rodean al distribuidor.
- d' os distribm ores no ,
pequenos Y me Ian , enudo cambian de trabajo En este sentido, el contacto con los importadores-distribuidores, así como
vos de las multinacionales, qmenes ,a m portadores en- agentes comisionistas u otros representantes, debe ser constante. Diversos
" ,d te Al reves, los nuevos ex
y/o de pals mespela amen . ouir distribuidores ya conso- estudios han puesto en evidencia que los exportadores de más éxito en un
cuentran también dificultades en conseo
sector se comunican con sus intermediarios y distribuidores con mucha
lidados, y por tanto grandes. ., .. I podría ser si se necesita real- más frecuencia -a través de e-mails, llamadas telefónicas, cartas y visitas
reounta casI IlllCla
" Por supuesto, una p b " ellos mercados con una alta regulares- que los menos exitosos 2. Además, deben mantenerse informa-
, 'b' d Qmza en aqu
mente un dlstn m or. . :, . 'sta la empresa pueda ven- dos de forma constante sobre cambios en productos, innovaciones, nuevas
" de la distnbucIOn mmon ,
concentracIOn . d . das directamente a los mino- líneas, campañas de promoción, tarifas de precios, etc. Asimismo, las vi-
der, aunque sea en reglOnes etermma ,
sitas del distribuidor-importador a la sede de la compañía, invitado por el
ristas. , 'debería la empresa comprometerse con exportador, para ver sus operaciones de producción, almacenaje, logísti-
• Por otro lado, y no baladI, 0 . on un distribuidor exclusivo etc., son inversiones importantes para acentuar la naturaleza de «aso-
, d' 'b' dores? El compromIso c , ..
vanos Istn m · hos países y culturas, SI bIen; de la relación. Una visita a expensas del distribuidor puede ser
d buen resultado en muc .
suele. ~ ~uy de descartar arreglos múltiples. Por ejemplo; una idea incluso mejor.
en pnnCIpIO, no se pue d E t dos Unidos puede no tener Para finalizar este apartado, y a título de resumen, señalaríamos las
. d n la costa Este e s a
un Importa or e . 5 000 km de distancia. La mac implicaciones con respecto a los intermediarios para los nuevos
. n la costa Oeste a caSI . . 'd
operacIOnes e ' d 1 clusividad a los distnbm o"
, d 1 ortadores conce en a ex
yana e os exp h nos complicado el proceso
res al menos inicialmente, para acer me I do
' . . . to de marca en e merca . • Encontrar un distribuidor puede ser inicialmente una cuestión de
de construir un pOslclonarmen ; suerte, pero no debiera ser dejado solamente al azar. Debiera invo-
. tablecido el contrato de distribución con lucrar un trabajo activo de búsqueda, contactos y de establecimiento
Una vez seleccIOnado Y es . . deben ir encaminados de relaciones formales con aquellos que muestren el potencial más
· 'b' dor los SIgUIentes pasos .
un importador- d Istn UI, . ' b .d el plan de marketlIl.g interesante para la empresa. Este trabajo de relaciones tendrá que
., con el dlstn UI or Y
a desarrollar la re 1aCIOn d b en un principio establecer realizarse con visitas al mercado, ferias comerciales u otros medios.
P ara el país en cuestión. La empresa e e, k t' g El distribuidor En este sentido, un primer contacto para la selección de distribuido-
.' I I omercial y de mar e 1ll . I
con el distnbllldor e P an c 1 t dor ya que vive en e res, agentes y representantes puede ser la Oficina Comercial Espa-
I meJ'or que e expor a ,
conoce el merca d o I oca . . 'xito desde hace ñola en el país objetivo. Las ofcomes suelen disponer de listados de
. d OCIOS Idealmente, con e ,
país y lleva haclen o n e g , . d y sentirse respon-
_ ' el distribuidor debe estar motIva o . . or:
anos. Ademas, nto debe tener un znput muy Imp.
sable por los resultados, Y por t a , ., mercial y de markettilg 1 Véase Ambler, T. y Styles. C. (2000): Firrs Sreps ro Expon Suceess, Ol'erseas 7)'ade Serl'ices y Ausrrade,
tante a la hora de establecer el plan de aCCIOn ca
 i"¡'f
t>
e

240 Markelillg illlerJ/lIcilllllll

FOlllllS de eITtrada en los !/lercot!os c:.r/eriores (l 'rarés e/e lo cXfJOr/lIc¡'ílJ 241

importadores y distribuidores a nivel sectorial, que son de gran ayu- 4. La expo¡otación directa
da para comenzar el proceso de análisis y selección.. . .
o Establecer un compromiso formal y personal con el dlstnbuldor. La
Otra forma de mayor control es la exportación directa él los clientes
cooperación y la comunicación están positivamente relacionadas con
finales. Supone la ausencia de barreras entre el mercado y la empresa ex-
el éxito de la exportación.
portadora, contacto con el cliente y transparencia de la acción comercial.
o Realizar un seauimiento anual (auditoría) de la relación, para ver en
b . Rea!mente: esta opción e~tá muy limitada a aquellas empresas de produc-
qué medida se han cumplido los objetivos propuestos y asumIdo los
tos mdustnales o de servIcios que venden al cliente final, o a aquellas de
compromisos de las partes. . ".
productos de consumo y duraderos que puedan vender directamente a los
• Compartir y descentralizar parte de la gestión comercIal al dIstnbuIC
minoristas finales. En estos casos, la empresa tendrá que invertir en la
doro Un exhaustivo control sobre el distribuidor puede afectar a la
creación de una organización de exportación, recursos humanos especiali-
relación e implica asumir que el «de fuera» sabe más que el «de
zados y con personal comercial que viaje a los países a contactar directa-
dentro». Cualquier exportador sin experiencia debiera asumir una
mente con los clientes. También, la empresa puede tener representantes
modalidad de cierto aprendizaje, no de enseñanza, hasta que gane
y/o empleados asalariados que realicen las actividades comerciales y de
experiencia y entienda la dinámica del nuevo mercado.
e?trega de mercancía en el país de destino_ Generalmente, la exportación
dIrecta es un preámbulo de la constitución de filiales comerciales con el
Como casos de éxito de una buena gestión de selección y gestión de
objetivo de dar un mayor servicio y mejor seguimiento de clientes.
distribuidor podríamos señalar a la empresa asturiana Reny Picot yal
grupo de fragancias Parlabo. Parte del éxito de Reny Picot en los Estados
Unidos -a través de su filial productiva Old Europe Cheese-, se debe a Estrategia de diferenciación a través
su acuerdo de distribución con uno de los mayores importadores y distrh de la exportación
buidores de quesos gourmet en los Estados Unidos, la empresa DCl Chees~
Company de Mayville, Wisconsin. Esta empresa está especiali.zada en qu.~~
Pues bien, como hemos señalado anteriormente, si la empresa desea
sos premium, con una cobertura geográfica importante y relacIOnes com~r.,
estrategias de creación de valor, diferenciación y marca en los
ciales con todas las grandes cadenas minoristas estadounidenses. Por otro
mercados exteriores, la alternativa de la exportación -en todas sus moda-
lado, su cartera de marcas y productos permiten un posicionamiento pr;e~
llU.3m:s-- tiene el inconveniente de que el control sobre las decisiones de
mium a todas las marcas. Además, cada marca comercializa tipos de que,
~arketing cae en manos de los intermediarios y la empresa exportadora
sos que en su mayoría son diferentes a los comercial.izados. por las otras
marcas, conformando así una cartera de productos dIferencIados y com-.
rr:
ejerce uy poco :ontrol sobre el marketing de la marca y sus productos
en el pals de destmo. Por estas razones, desarrollar estrategias de diferen-
plementarios para cubrir el canal minorista y horeca (hostelería, restaura,"
y creación de marcas internacionales exclusivamente vía exporta-
ción y cafeterías).
es un~ I~bo~ lenta, que sólo se podrá conseguir con un apoyo con-
i.

Respecto al grupo español Parlabo (fragancias y cosméticos), en tan

a los dlstnbUldores e intermediarios (en la tabla 9.2 se relacionan las
sólo 18 meses, su marca de fragancias Duende -Jesús del Pozo- ~ud?
de entrada con los criterios de control, inversión y velocidad de
introducirse y estar presente en más de 10.000 puntos de venta, repartIdos
. antación). La inversión y control son bajos, dado que las decisiones
en más de 100 países, gracias a sus relacIOnes con Chr"IStlan D'IOr, un ode
trasladamos al importador o distribuidor. Lograr que el producto pase
los mayores distribuidores de fragancias del mund0 3 •
ser un producto genérico o marca desconocida a convertirse en una
,"" .•. "'".~~- r~qu!ere una visión estratégica desde el mismo inicio de la exporta-
. l'lzaClOn
, Véase Cerviño, J. y Durán, J. J. (1997): J. del Pozo: <<IntemaClOna en Marketing
. , .~ cu It ura:",. adrid, PI~II1Clpalmente centrada en la elección del país y la selección del
Illternaciollal: casos y ejercicios prácticos (Coords. Nieto, A., Llamazares, O. y CervIno, J.), Plraffi1de, M .¡ .::'.¡."·¿.~·¡:'''IILt:. Importador o distribuidor. El apoyo en actividades de promoción y
pp. 111-135.
ento de la marca tendrán que realizarse conjuntamente con el
242 MI/rkclil/g ;1I{Cf//(/cÍllllal J~JJl!il.\ tic {,I/I/tldu ('1/ los JlIcfcmlu.\' ('.ncrio/f.' ... I Ir ,; /, 1, "
( 01 (.\ f { {/ e.\po/"{aCIOII 243

distribuidor-importador, incrementando sucesivamente las inversiones en nalizélción empresarial. En los '1'1 Sl~
'lilos" setoen t'd (e " I() pa,s,ldo se Sustentó
J, <
comunicación y promoción. el aumento de las exportaciones a través de d',t '':'b ' l ' " , , eIl
'u , ' , IS 11 UIC 01 es, Importadores
Tabla 9.2. Estrategias de desarrollo internacional de la empresa agentes. na decada mas larde se inició la J)uest'j én 111'1l'c'110 1, 1" .' . y
,,[·'[ '1."
dIS t-J' , " ,c.lt, elSplll11eras
11 )lllC 01 as - 1 lales comerc1'lles 'n "J t,·, , j", ,
. 1 J ' ,e e ex ellOI ( :<'Slad% Unluos Alema
l1Ia e ng aterra)- y en hs "ll)'/ '11(" l" ', <-
. . ' , " I e el se cu 1111110 Con la illstalación de )lan-
tas plOductlvas en RUSIa. Francia, China, México Y' Colombia Al 1 " ,.
el 111al)a dI' . (. una 1Iza,
, e a presencIa IIlternacional de Chupa Ch . '
. l ' ups, es Interesante resal-
l

taI que es a h donde la empresa tiene sus propias t'I'I'lal . . . l

Extensión geográfica dI' es comelCla es o
l,

··Exportación
Inversión directa:
Lenta Bajo/medio

Alto Media
d
e egaclOnes donde ha conseguido sus mayores Cuotas de
. d d . .
e .1~otor.Ie a y lIderazgo ele marca (véase figura 9.3), lo que rene'; la re-
' d
meI ca o arado
.

Filial comercial (100%) Lenta/ media lacIOn directa entre el apoyo a la marca y el con troJ del mi, d J. .
Filial productiva (100%) Media Alto Alta con la cuota d d ..' . . ,\ e maIketl11g,
Joint venture (comercial o productiva) Media Medio Media . e merca o, 110tolledad y posICIonamiento de Ja mare- J.
··Franquicia
Licencias
Media
Media
Medio
Medio
Baja
Baja
mercados mternacionales. el en os

Inversión directa vía adquisición de empresas

y/o marcas Alto/medio

FUENTE: Adaptado de Cerviño (2002): Marcas internacionales: cómo crearlas y gestionarlas, Pirámide; Mad~d,

Por tanto, si la estrategia no se centra solamente en exportar productos'

sino que además se quiere crear valor y diferenciación en los mismos a.tI'él~
vés de la creación de marca, la empresa debe estar en disposición de realii¡fr
inversiones considerables en comunicación, promoción y apoyo al canal,'~AA
cuando esté en la primera fase de exportación a través de agentes o imp:6r.,/
tadores-distribuidores. La empresa debiera estar dispuesta a dedicar un 7~'lb
por 100 de sus ventas a inversiones de comunicación de la marca. SeráJ¡¡,
única manera de conseguir que su marca (o marcas) se vaya posicionaIi46
en el mercado y que los agentes y distribuidores perciban la importanci~;,
seriedad y propósitos a largo plazo de la empresa en su mercado. d
.' ¡;¡¡ ES
Astririaj¡ {1957}
A medida que la empresa se vaya consolidando, ésta podrá optar i p9I ',~rBarceIona (1967) TFábriCaS @ Filiales y delegaciones
decisiones de mayor compromiso en el mercado, principalmente la creacióq.
de filiales comerciales propias o de joint ventures con sus distribuidores;,~p Chupa Chups está presente en más de 160 países,
Stn e~bargo. más del 70% de las ventas Se realizan
general, aquellas empresas que se han posicionado con ,marcas en 10sIIler~, en paIses Con fihal o delegación propia,
cados internacionales, han establecido, de una forma o de otra, mecanismos
de control de su marketing mix en sus mercados de exportación. Sin un con,
FUENTE: Grupo Chupa Chups S, A. Presentación Foro de Marcas Renombradas. 2003,
trol del mix de marketing, muy difícilmente se podrá desanoIlar una diferen+'
ciación del producto y crear una marca notoria en los mercados exteriore~" 9.3.-Grupo Chupa Chu . . '6 d '
pS', cleaC! n e marca Internacional vía filial comercial
Un ejemplo de consolidación de marca global a partir de exportacioh~~ o productIva (100% o joilll velllure).
es Chupa Chups. Su estrategia responde a un modelo gradual de internació~
f'V

Formas de entrada distintas

a la exportación

Cuando el acceso a los mercados exteriores no es posible mediante la

exportación del producto, bien porque las decisiones gubernamentales pro-
híben la importación o porque la dificultan mediante restricciones cuanti-
tativas o cualitativas, la empresa necesitará buscar otros métodos alternati-
vos de entrada al mercado.
Asimismo, y tal como indica el profesor Durán (2001), cuando las ex-
pectativas de beneficio, los costes de oportunidad y las razones estratégicas
.' lo aconsejan, la empresa ha de asumir mayores compromisos en sus mer-
exteriores, lo que lleva en ocasiones a realizar inversión directa en
exterior como medio de atender los mercados extranjeros'. En este ca-
analizaremos estos otros métodos alternativos más allá de la expor-

La inversión directa en el exterior: las ¡males

comerciales y/o productivas

Realmente, la forma más amplia y comprometida de participación en

mercados globales es la propiedad directa en el 100 por 100 de la em-
en el mercado objetivo, el cual se puede alcanzar mediante la crea-
de una nueva entidad empresarial (filial comercial o productiva) o
la adquisición de una empresa local ya existente. Asimismo, la
puede ser total o parcial, dependiendo de la legislación local y
recursos y capacidades de la empresa. Cuando el grado de propiedad
parcial, nos encontramos en presencia de lo que define como joint ven-
(sociedades de riesgo compartido) .
. La presencia directa en los mercados comporta grandes ventajas a aque-
empresas cuya política exterior no se reduce a vender productos más

:', Durán,1. J. (2001); Estrategia y economía de la empresa I/lultinacional, Pirámide, Madrid,

246 Mark('liflg ifll(,rJ/l/Ciofl{// Fon/lOS de t'1I1md(/ dislil/w.\" (/ /0 n!lo!"f(II';{íll 247

alhí de sus fronteras, sino que deciden ocupar un segmento en sus merca- seguir de cerca al producto, asegurándose de que las tiendas multimarca
dos exteriores, con productos con marca propia, controlando su política donde ~e v~nden sus, pr~,d~Jctos se ajustan a los requisitos establecidus por
comercial y el desarrollo del plan de marketing, a la vez que hacen frente la empl esa, / un espacIo fISICO cletermi nado dentro del 10c'\1 < , COl1 t:'1',llll
. b'¡eli-
..
el la competencia en condiciones de explotación equivalentes, Asimismo, te y caracter . ' de la marca
, (baúl.• sombrero , mater'lal< de viajes
" de aventura)
¡a presencia en el mercado permite determinar precios y márgenes sin in- y.unos plecIOs, relatIvame,nte altos asociados a la imagen y calidad ele sus
termediarios y fijar precios de cesión entre matriz y fIlial, en beneficio de PiOeI,uctos, POI estos motIvos, y con el objetivo ele apoyar, vigilar y pro-
una mayor competitividad, La distribución se agiliza y se obtienen plazos mOCIOnar
_ fi' localmente" la marca la empresa ha establ . eCI'd o en unos pocos
de entrega más cortos al actuar la filial como importador exclusivo de la anos lhales comerCIales en sus principales meI'cados E 1991 Clea ' su
, 'fil' I ' ,n
casa matriz y mantener stocks permanentes en el mercado, Además, se pnmera
_ / 1 la comerCial en Alemania, Panama
eJack u D tsc 11 1 an el . y cuatro
estrecha la relación con los minoristas y consumidores, al conocer más anos mas, tarde, en ,1995, se inaugura MLJ Corporation, en Denver (Colo-
profundamente sus necesidades, hábitos de consumo y comportamientos de rado), ,fihal comercIal para la expansión de la marca en Estados Unidos
compra, lo que permitirá realizar políticas de promoción y comunicación Ademas, PaJ~an:a ~ack dispone de delegaciones exclusivas en Francia ;
adaptadas al entorno local. Por último, la implantación en el exterior me- ~oland~ y dl~tnbuldores propios en el resto de los mercados en los que
diante filial mejora las relaciones con el medio profesional local y con la tIene presencl~. En 2002, y con el ánimo de reforzar su presencia en el
Administración, ya que la filial (comercial o productiva) es una sociedad ~ercado amencano, Pan ama Jack abrió otra delegación comercial en la
independiente constituida de acuerdo con la legislación del país en el que cIUdad de Boston, !"1assac~usetts. Para Panama Jack, el control de su mar-
se establece y dotada de personalidad jurídica propia, A diferencia de la .'.. ca en el mercado , " mternacIOnal
. es crítica ' y este compro' mISO d e recursos
filial, la sucursal es una oficina de ventas o representación situada también una condlcIOn necesana para seguir manteniendo y desarrollando la
en el mercado exterior, pero que carece de personalidad jurídica propia, ya en la esfera internacional 2 , Esta estrategia le ha p~rmitido vender
que depende de la empresa matriz. de 1.2 00.000 pares de zapatos durante el año 2002, con una cohe-
Para muchas empresas, Y sobre todo para aquellas que basan su venta~ ' , a' b so1uta en cuanto_ a POSl'C'O' . ' prel111lll1l,
1 namlento, plecIOs , imagen,
ja competitiva en el prestigio e imagen de sus marcas, la decisión en tofu6 .• vls~ales y campanas de comunicación en todos los mercados
al control es de vital importancia. La inversión se correlaciona positivac , En oca~IOnes, la penetr~ción de la empresa en el mercado exteri~r re-
mente con el control. Ahora bien, la penetración vía inversión directa in~ 1;¡¡¡¡i"Qll1el~e caSI con tot~l segundad, la inversión directa en plantas de produc-
crementa sustancialmente la inversión requerida y un mayor compromiso o de procesamIento en el mercado, aun a pesar de que la empresa no
en tiempo y energía por parte de la alta dirección de la empresa. Igualmen- unea fuerte experiencia expoltadora, Hasta 1997, Panrico Donuts no
te, si se necesita un control directo de las actividades de la empresa en el mbarcarse e~ grandes aventuras internacionales, más allá de sus
mercado exterior y se busca la permanencia en el mercado, se requerirá luí ",",UVH'i1I1'·," e~ el ;ecl~o Portuga~, Para una empresa de bollería fresca la

grado importante de control sobre los canales de distribución, Y por tanto! on Vla exportacl~~es o filiales comerciales a zonas muy
será necesario establecer una filial comercial, bien al 100 por 100 prop¡¡~" de las. plantas de produccIOn no es viable. En este sentido, y para
dad de la empresa o realizada con socios locales, quienes aportarányn la cahdad de un producto fresco, que se repone cada 24 horas la
porcentaje de la inversión requerida y un know-how local. ha optado por clonar el sistema productivo y la red de distribuc: ,
La marca de zapatos de aventura Pan ama Jack de la empresa alicantina ventas
. .e n sus, nuevos mercados internacionales, La política de inter- IOn
Grupp Internacional se lanzó al mercado en 1989. En la actualidad está '~~"VU"uü~ac:IOr eXIge, .pues, realizar inversiones considerables en fábricas,
presente en los cinco continentes, enfrentándose cara a cara con marcas y red comerCIal. En 1997, el Donuts llegó a China, con la inau-
globales como Timberland, Clarks, Rockport (filial de Reebok) Y Carne!' :------
Su estrategia se basa en un producto de mucha calidad y una fuerte imagen 2 Véase Peralba,
M. E. R Cerviño " Jy I
y Carbo~ell '
Clbdlo, ~
J. M. (_003):. ,Gral/des marcas de ESjJmja, ICEX, Madrid: y
de marca, Para, ello, todas las decisiones de exportación parten del objetiVO , . casos l' e'erc;c~~;199?)., «Panama Jack: la creaciOn paso a paso de una mitología», en Markelil/g
355.362. ' 'j jJiOCIICOS (Coords., Nieto, A., Llamazares. O. y Cerviño. J.), Pirámide, Madrid,
de garantizar la imagen de la marca. Por este motivo, la empresa debe
248 MarkeTil/g illlal/uciol/ul Formos de eutrada disfilll{/.~ {{ III exportaciólI 249

guración de una gran fábrica en Beijing, teniendo como socio minoritario

(5 por 100) al gobierno del distrito oriental de Tongxian. Cerca de 100 20
Factoría de Togliatty
furgonetas y otras tantas bicicletas reparten cada día el Donuts (Duo Na
Quan, la rosquilla de la felicidad en chino). Las presiones del Gobierno
chino para utilizar materias primas locales e incentivar la producción local
hacen que las exportaciones directas a este país, principalmente en produc-
tos de consumo, sean realmente difíciles. Por otro lado, otros factores del
mercado, tan diferentes a los nuestros, obligan a las empresas a estar pre~
sentes si quieren desarrollar y establecer sus productos y marcas. Panrico
comercializa sus tres líneas de productos estrella: Donuts, Bollycao y Do~
nettes, todos bajo la marca paraguas de Panrico y sus respectivas marcas
individuales. Salvo unos ingredientes «secretos» que se llevan desde Espao, ~ci99~5-~IJc99~9----~2~00~0~----~2~0~01~-------2-0r02------'2003
ña, las materias primas -azúcares, leche en polvo, aceites y levaduras";'
se compran a proveedores locales chinos 3 . En la actualidad, la marca Do: FUENTE: Grupo Danone, 2003. Eastern & Central Eurape Focus: Russia.
nuts ha conseguido un gran reconocimiento en este mercado, con un &0
por 100 de notoriedad en la región de Beijing. Otro de sus productos; él Figura lO:1.-DesalTollo en tanto por ciento de cuota de mercado en Rusia y desalTollo
Bollycao, se ha convertido en el preferido de los niños chinos. de lIneas de producto a partir de la implantación de fábricas: caso Danone.
La implantación de plantas productivas permite también un desarroll§
más amplio en cuanto al lanzamiento y desarrollo de productos en'~X.
mercado local. El caso de Danone en Rusia es un, buen ejemplo a yst~L ó·"·U~.~U mult.inacionales ~omo Procter & Gamble, Nestlé,' Danone, Philip
respecto. En 1992, Danone estableció su primera delegación comerciali~#',. O Ul11lever--; O bIen que se disponga de un gran distribuidor con
la ciudad de Terskava. Desde esta delegación se importaban y comer~i!~f;· y cobertura internacional, tal como señalamos para el caso del
lizaban productos muy básicos de la marca. En 1995 comienza la fabij(l~~l; Farlabo y la fragancia Duende.
ción de productos básicos en su planta de Togliatty, con crecimientB,W
moderados de ventas y cuota de mercado. Con la apertura de su seg¡}Ii~:;t~i
fábrica de Tchekov en 2000, preparada ya para productos más diver¡;ifi-§; 2. Las joint ventures
cados y de mayor valor, el crecimiento en cuanto a cuota de mercadq\~~\
duplicó en tan sólo dos años (véase figura 10.1). . '/J{:. El tél:m~no joint, venture ~esigna toda forma de asociación entre empre-
La velocidad es la principal debilidad de estas estrategias de expansf9H> de dIstmtos paIses que tIenen por objeto la colaboración duradera en
internacional vía filiales comerciales (inversión directa o joint ventu:;:eJ> . plano~ técnico/productivo, financiero y/o comercial, y que se formaliza
Evidentemente, la expansión y secuencia temporal de posicionarnientO!:~í'i> PW\~;il!len.me~Iante la constitución de una sociedad mixta (equity joillf ven tu re),
el mercado será más rápida que la mera exportación, si bien será menM3( ImplIca el. e~tab~~cimiento ~e una sociedad jurídicamente independien-
rápida que otras opciones, como la adquisición de empresas ya existenteg Con la partICIpaclOn de capItal por parte de los socios, o bien reposa
La creación de una marca a nivel internacional es un proceso lento, anR . ~obre un .cont~·ato -joint venture contractual-, que no
ser que se disponga de recursos financieros importantes que permitan Cl."t:<áf aportaclOn de capItal nesgo, sino que se fundamenta en su utiliza-
una rápida notoriedad de marca -opción reservada al grupo reducido de, en la cooperación industrial y/o comercial en aeneral. Estas últimas
más parecidas a las alianzas estratégicas entre :mpresas (véase fiau-
10.2) . L as d'ISposIclOnes
" contractuales que gobIernan . la existenciab y
.' «El arte de vender Donuts en China», AcTualidad Ecol/ómica, 28 de septiembre-4 de octubre, 19~~;.
~~~- [~E;7f"'U"JlUlJarrllemo de unajoint venture figuran, generalmente, en un documento
250 Mar/.:elillg illlenwcioJ/lI/
F{JI"IlIW de CI/ll"rld{/ dislíll{as a la exportaóún 251

denominado protoc()lo~, que define las condiciones de explotación, la po-

lítica financiera y las normas de administración del negocio en común. sarial
, .
de sus socios locales. Esto permite clesarrolhr
• ,
el neaocl'o
b
co n mayor
faCIlIdad en el nuevo mercado, realizando una aestión más adecuada' '1"
características locales, Co , , d "',

Oulsourcing

Contratos
'de
servIcio

Colaborativo
Incremento en el grádo de integración

FUENTE: Adaptado de Pekar, P. (2003), Creating Value Within the Enterprise, mayo,

Figura IO.2,-Alianzas y acuerdos de asociación entre empresas: espectro de tipos

de transacción.

En las empresas joint venture pueden participar bien intereses ló¿al~s

(gobiernos y las sociedades paraestatales, importadores y/o distribui~9;~~;'
entidades financieras o inversores privados locales) o bien otras emI#~,§~M\
internacionales extranjeras, dependiendo de las características y finaM.¡jW
de la joint v e n t u r e . ' g " ,
La asociación con grupos locales vía joint ventures permitirá, gení!ral~
mente, una mayor rapidez de penetración de la empresa, debido funclaI1í.~p­
talmente a su conocimiento del mercado local, acceso a mano de obra 'de
bajo coste o materias primas, y canales de distribución ya establecidQs/En
mercados culturalmente lejanos y con estructuras de mercado muydif,~r.~!i­
tes a las nuestras, esta opción puede ser la más factible, principalmeP:t~;~~'
países como Japón, India, Rusia o China. Incluso, empresas muye~p~iF
mentadas en el ámbito internacional, eligen este método en mercacl9s,~(l
alta distancia cultural (véase imagen 10.1). Además, otra ventaja deesk
tipo de empresas conjuntas es la distribución de los riesgos de la inverMv; .
al repartirse ésta en un porcentaje (generalmente del 50 por 100) entre}ps
socios. Así, las empresas pueden reducir el riesgo de inversión y adem*s
se aprovechan del know-how local y en ocasiones de la estructura emp(e;
4 Denominado protocolo en francés, o heads al agreemellf en inglés,
en Japón a través deuna,equity joint venture con el conglomerado ja-
ponés. Mitsubishi,
Imagen IO.I.-Joillt velltures como forma de entrada en mercados de alta distancia
psíquica,
Las des~e~tajas de las joi~t ventures no son insignificantes. Por supues-
que un~ jomt venture reqUIere el compartir los beneficios además de los
la . S~~ embargo, l~ desventaja fundamental es la pérdida de control
gestlO? del negocl~, y los costes significativos de control y coordi-
. asocIados a trabajar con un socio. El control ya no es al 100 por
SIendo normalmente un control medio, donde las decisiones tienen
ser. c?n~ensuadas o negociadas entre los socios. Adicionalmente un
dmamlc ' , ,
o ~n una jomt venture puede tener un comportamiento opor-
Y co~v~rtlfse en un fuerte competidor. Las diferencias culturales en
a OpI?~OneS, estilos de gestión y comportamientos de la dirección
tamblen suponer retos importantes.
252 Mllrkelillg illlemllciollU¡
Los problemas de control pueden incluso complicarse cuando los So-
cios locales son instituciones públicas, organismos gubernamentales o
grandes empresas paraestatales, como suele ser el caso de las joinl Fentu-
res en China, Vietnam, India o Cuba, en el sentido de que en muchas
ocasiones los objetivos del inversor suelen chocar con los objetivos políti-
cos del socio local. A pesar de los inconvenientes, ésta puede ser la única
forma de penetrar en un determinado país si las prácticas de concesión de
licitaciones favorecen a las compañías locales como norma, o si las leyes
de inversión en determinados sectores prohíben el control extranjero pero
permiten una joint venture.
Éste fue el caso del desanollo internacional de la empresa gallega Pés-
canova. La internacionalización de Pescanova vino motivada por la bús-
queda de materias primas en caladeros internacionales. Sin embargo, esta
proyección y presencia internacional estuvo jalonada por numerosas dific
cultades. En los años setenta del pasado siglo los gobiernos establecie)'on
controles sobre sus pesquerías, siendo la declaración de los países ribere':..
ños de las 200 millas la más importante, porque excluía de esta zonad6,
pesca a las flotas extranjeras. Esta zona exclusiva de explotación de382
millas es donde se encuentra una parte importante de los recursos pesC¡lI~~¡
ros. Con esta situación, Pescanova comenzó a liderar la creación deí~~
primeras compañías mixtas con empresas estatales y grupos locales;);~~f¡
mostrando también aquí su visión de futuro. Esta fórmula permitió a';s,~§¡.
barcos faenar en los mejores caladeros del mundo, en un momentoiq~¡'
control crítico de los recursos. Sea Harvest Corporation en Sudáfrica~~i.
la empresa pionera en esta estrategia y, tras ella, se constituyeron otraé~~
Uruguay, Irlanda, Mozambique, Australia, Namibia, Chile, Argentina, Ita~~~
Francia, Portugal, etc. De tal forma, puede decirse que la presencia deJ~
flota de Pescanova en los primeros caladeros del mundo se debe a slH.#~
tegración en la economía local de cada país a través de joint ventures!~~e
gobiernos y empresas locales 5 • : ;(!!\,:
Muy parecido, aunque en un sector muy diferente, es el caso déf~
multinacional anglo-holandesa Unilever en Cuba. El objetivo de laentrf~
da de Unilever en Cuba fue la de posicionar un grupo importante deslI,s
marcas globales, tales como Omo, Pepsodent, Close-Up, Sunsilk, LUx,
Axe y Rexona, en el incipiente mercado cubano, con unas perspecti:a~;¡t
medio y largo plazo. El desanollo de actividades comerciales, patroc1l1~OS
y promoción de las marcas y establecimiento de una red de ventas propIas
, Véase Peralba. R .. Cerviño. J. y Cubillo, J. M. (2003): Grandes marcas de Espaiia, ICEX, Madrid.'
Formas de fl/frac/a di.wilf/(l,\' ({ la e.\por/aciól/ 253
no era posible sin el establecimiento de unajoinf l'Clllure con la empresa
cubana Suchel, empresa responsable de desarrollar, dentro ele las directi-
vas del Ministerio de la Industria Ligera. el sector de productos de hi.
giene personal y limpieza del hogar en el país. En este sentido, se firmó
un .contrato, por el cual Suchel produce bajo licencia los productos de
UmJever, y la joint venfllre Suchel Lever realiza las actividades de mar-
keting y gestión comercial de las marcas. En la actualidad, Omo, Lux,
Rexona, Close-Up y Pepsodent son líderes indiscutibles en este nuevo
mercado.
En un ~lercado caracterizado por una competencia internacional rápi-
da y agresiva, muchas empresas no pueden estratégicamente dedicar el
tiempo ~ecesario para entrar en un mercado, establecerse y consolidarse
. en el mismo,. para luego penetrar en otros. El riesgo que se corre es que
. otros competIdores se adelanten en otros mercados,' y teniendo en cuenta
. ,las ventajas competitivas que se adquieren por ser el primero en entrar
,la emp~esa debe minimizar a toda costa este riesgo y adelantarse a su~
6
'.' com p etld?res •. El posicionamiento rápido en nuevos mercados requiere
Importantes en cuanto a inversiones, recursos humanos y
a las marcas, más aún cuando la empresa tiene que enfrentarse a
grandes grupos multinacionales deseosos de tomar posiciones en los
merc~dos . estratégicos. En una economía global y dinámica, la
no solo tIene que consolidar sus productos y marcas en los mer-
actuales, sino que además tiene que asumir los esfuerzos para pe-
en. nuevos mercados, con el objetivo de garantizar el crecimiento
em;presaI'ial y la creación de valor a largo plazo. En realidad, esta estra-
de crecimiento, aunque perniciosa para los beneficios a corto, es
a para la supervivencia a largo plazo de cualquier grupo empre-
En virtud de esta problemática, muchas empresas buscan formas más
. y novedosas para penetrar con sus productos y conceptos de ne-
en los mercados internacionales. Entre ellas, podemos señalar las
·-"l'.W~la.", .l~cencias, adquisiciones de empresas y marcas y las alianzas.
aClOn trataremos cada una de ellas.
• D'Iversos estudios analizan la ventaja potencial de ser el primero en Un mercado. Ul'ban et al (1986) en
~:t~::lmulado~ d~ mercado, para la categoría de productos de consumo de compra repetitiva', ~ncontr;ron
7 e de crecImIento de mercado, la segunda empresa que entre en el mismo sólo puede esperar conse-
I por 100 de la cuota de mercado de la empresa pionera. Para el tercer entrante, los autores situaron
1 e
merca.do relatIva respecto al líder e~ un 5.1 por 100. Véase Urbano G. L.. Cartero T.. Gaskin, S. y
. (1986). «Market Share Rewards to PlOneenng Brands: An Empirical Analysis and Strategic Impli-
Managemellf Sciellce, vol. 32, junio, pp. 645-659.
254 Marketing il/tl'maciO/l(¡/
Formas de elllrodo di~'f;I/I'
. ,t!.\ (/
/
(/ exporJaciólI 255

3. Las franquicias internacionales fabriC'lción

,
'{' ,
-}lIS In {/fl/t' , Además la ob/" ' '.
do de llevar el neo-ocio de conf ":d d IgdclOn por parte del franquicia-
, . b OI mI a con el conce¡J[o d 1 f '
Según el reglamento de la CEE, se entiende por franquicia el conjunto permIte a la empresa o cadena frangl' , 1 " ' . ' e I.'anqulciador,
, d llCIaC OId seaUlf el/Jr' d
de derechos de propiedad industrial o intelectual relativos a marcas, nom- tlOg . e sus productos o servicios l ,.t I . b, oceso e marke-
De este d I f " ldS a e consumIdor final,
bres comerciales, rótulos de establecimiento, modelos de utilidad, dise- , mo o, a ranqulclLl emerge c .
ños, derechos de autor, kllow-how o patentes, que deberán explotarse para ofrece mucho más control que I ' omo una forma de entrada que
os melOS contratos de r ' I '
la reventa de productos o la prestación de servicios a los usuarios finales; concertadas vía joint vellfllre~ l' '/ ' IcencJa o as formas
. . o a lanzas estrateo-Icas' ' ,
y el acuerdo de franquicia es el contrato en virtud del cual una empresá nesgo económico y financiero TI I / ,b , con exposICIOnes de
. / I UC 10 mas bajas que las f d
(el franquiciador) cede a otra (el franquiciado), a cambio de una contra" dIrecta vla nueva implantaciól d ", / ormas e entrada
, 1, a qUISIClOn o acuerd d "
prestación financiera directa o indirecta (generalmente un canon de entrada Es decu-, en muchos sectores t' 'd os e jomt ventllré,
, y ac IVI ades de neo-ocio 1 f' '.
y un royaltie sobre ventas -en algunas se añade también un porcentaje cIertamente una forma atractiva d " / b ,a lanqulcla es
/ ' e orgallIzaclOn corpo - t'
sobre ventas para gastos de promoción y publicidad-), el derecho a la se rapldamente en el exterior c " la Iva para expandir-
on una lllverSlón baJ'a d 'l
explotación de una franquicia para comercializar determinados tipos de adecuado de su proceso de inte ' 1" e caplta y un control
rnaclOna lZaclón Ade . I
productos y/o servicios 7 , En síntesis, la franquicia ofrece la posibilidadde la red fortalece la imagen de m ' . mas, a expansión de
. arca, SIendo ésta cada .
explotar un modelo comercial respaldado por una marca que posee una tlva y notoria en el mercado. vez mas representa-
buena imagen corporativa, al mismo tiempo que permite disfrutar delas . Las principales formas de internacional"
ventajas que se derivan de la formación, asesoramiento y asistencia d~¡la CJaS son cuatro: más ter franq "
, '/
" Izarse una empresa de franqui-
UlCla, jomt ventllre f'a " d'
empresa matriz o f r a n q u i c i a d o r a , : c i .' InverSlOn directa con tiendas . E ' I nqll1cla Irecta o
Para muchas empresas, especialmente aquellas del sector confeccióri*~: .•. quiciadora será el de poder co~troPllas. fi l. problema de la empresa fran-
. . ro ar e IClentemente s .
moda, hostelería, comida rápida y servicios especializados (tintoredi§L ,naCIOnalIzación, optando por .. u proceso de lllter-
una u otra forma en fu ' / d
consultoría empresarial, servicios informáticos y de software, decoraci91j¡i ;'. del mejor control al menor coste' ~clOn e cuál le
alquiler de vehículos, inmobiliarias, etc,), el sistema de franquiciaspue'd~, .'. joint ventllres con socios lo 1 pOSIble, Las tIendas propias y
presentar un modo de entrada a los mercados internacionales que miIli~\ .•. 'ón directa, y por tanto ca e~ representan modos de entrada con
za los riesgos financieros y de inversión (el franquiciado local aport~¿~l' ." control sobre sus opera~~~mlte~ a la empresa franquiciadora un
capital), posicionando a la empresa y sus marcas en los mercados interpª:: , . por el incremento en re~u~:~'s ~t: mayor cont~ol se ve .contra-
cionales y proporcionando, a su vez, una mezcla eficiente de centralizatióri, •.... mayor compromiso de recurso q la empresa tIene que lllvertir
s en ese mercado E 1
de habilidades y la descentralización de operaciones locales, Es decir;c~~tfl. '.' para 1a cadena franquiciadora / - . n genera , lo
. sera tener un buen e Tb'
combinación de habilidades permite la flexibilidad necesaria para adap~ ·, propIas o ventas directas fran u' . , qll1 I no entre
se a las condiciones locales del mercado (a través de la motivación,#R~I\ española Panda Software ha ~esarr;111cladas, P.or ejemplo, la empre-
riencia y conocimientos del franquiciado local y experiencia internado*~ '. al sobre el concepto de f . , ado una Importante expansión
ranqUlCIaS pero m t . d
del franquiciador) y proporciona a la empresa matriz un grado dec6iÍtr.Ór · .. , entre las ventas directas y f . . ' an ellIen o un equili-
'Centrándos ranqUlCladas (véase figura 10 3)
razonable (a través del contrato de franquicia y del control de activid~d~~J; .' e puramente en el concept ' . "
apoyado por los cambios tecnológicos que sufre el sector de distribuclgp .' son dos: El Master franquicia la ~r~llISn:~ de .franqUlcia, las opcio-
minorista, principalmente sistemas de captación de información 'enl?~ ':::i(~"'11'UUICH'1 directa es la forma trad;' I n q ll1cJa dIrecta. El proceso de
ClOna d esarrollada en 1 d
puntos de venta (sistemas EDI -Electronic Data Interchange- y.~I'q~ E s el concepto tradicional de fr '. os merca os
-Electronic Point of Sale Systems-) y sistemas de respuesta rápidá;~n y franquiciado tienen las sigu' t f a~qulcla, en el que franquicia-
len es unCIOnes:

7 Reglamento CEE núm, 4087/88, de 30 de noviembre, y Ley española 7/1 996, de 15 de enero -Orde~aci6n' .' Véase Cerviño (1999)
del F: ., , : «La Franquicia en los Procesos de I '"
del Comercio Minorista, art. 62-, Real Decreto 2485/98, de 13 de noviembre, .••...:.~. · ranqlllcwdor, TOI71IO & Asociados (varios autores) Ed ~temaclOnahzaclón Empresarial>>, en Guía Prác-
, ,ehna Olmedo, MadIid, 1999, pp, 171-177,
256 M{/rketiJlg i"tem{/ei",,,,!
Furm(/s de en/rada (!;stilllos (/ la eX!,orlaciólI 257

El Por su parte, el franquiciado debe acometer las inversiones necesa-

UIS franquicias Suecia Eslovaquia
de Panda SojiH'are
Noruega Serbia/Croacia rias; no divulgar a terceros el know-how proporcionado por el fran-
Suiza Holanda
Béloica Finlandia
quiciador (ni durante ni una vez terminado el contrato): colaborar en
R. Unido Bulgaria el mantenimiento de la identidad Común de la marca y su reputación:
Francia Lituania
Portugal Alemania proporcionar al franquiciador la información financiera y comercial
Italia Hungría que le sea solicitada; y pagar los royalties y canon de entrada esta-
Grecia Luxemburgo
blecidos en el contrato.

El máster fi'anquicia es un acuerdo por el que el franquiciador concede

los derechos exclusivos para abrir franquicias en un determinado territorio
a una persona física o jurídica, de forma que será esta persona quien se
encargue de buscar franquiciados en ese país o zona geográfica. Es decir,
el máster actúa como intermediario entre el franquiciador y el franquiciado
y sus funciones son equivalentes a las que realiza el franquiciador respec-
to a los franquiciados del mercado nacional (buscar franquiciados, transmi-
tirles el know-how .. . ). En la relación del franquiciador con el máster fran-
··.·lJU1\,Ju, el franquiciador realiza las funciones que le son propias y el máster

JJa.u"l<"'V"u actúa como un franquiciado en la medida que recibe la marca,

know-how, etc., pero su función principal es seleccionar y gestionar

Ul\..·JCllJV,", para el país asignado. En la relación entre el máster franqui-
18.000
¡ , 51
franquiciados nacionales, el primero asume las funciones del
¡¡ Franquicias* 42 ron,nll"'-1<".1r>r en la búsqueda, contratación y control de los franquiciados.
Facturación 12.500
(millones de pesetas)
;opeso de la franquicia 35 Ahora bien, los contratos de franquicia no ofrecen, per se, el necesario

~"'''···8~frll
9.0QO, : de la actividad internacional. En este sentido, muchos investigado-
entienden que la principal desventaja del sistema de franquicias es el
4.131 '
3.171
control que la empresa tiene sobre el franquiciado. Sin embargo,
1.372 , , que matizar de qué tipo de franquicias estamos hablando -franqui-
633 '
97 98 99 00 01 02 03 97989900010203 directas o máster franquicias-, y en especial, si son franquicias de
Previsión Previsión o de servicios 9 •
el contexto de la relación entre franquiciador y franquiciado hay que

F Igura
· 103
. , . .
y
equilibrio de ventas pro~i~/
. ",,""""
la importancia del proceso de transferencia de información, el
..-Crecimiento internacIOnal vla. franqUiCias
. d .... . de las asimetrías de información y los costes asociados de con-
Y franqUiCia as. ....
y supervisión de la relación 10. Las asimetrías de información aparecen

. . . d os,. transmitir,él
r a los franqUiCia ., ". Cerviño. J. Y Bonache. J. (2002): «La internacionalización de la Franquicia Española: Grado de
• El franquiciador debe se1ecclOna . 1 derechos de pro- idad y Tipo de Contro!>•• XII Jornadas Luso·Erpan/lO/as de Gestao Ciellfíjica, Universidad da
anente y proporcIOnar os ,
know-how de f orma perm
Covilha. Portugal, abril.
, l ' t cia técnica nece-
piedad industrial e intelectual, aSI como a aSls en ':', A. M. (1998): «Retailer market entry mode strategy: theoretical implications of intemalisation
theories», Marketing Gnd Retailing Working Papers Series, Facl//ry of Bl/siness and Managemem,
saria. of Ulster, 98/1, en Doherty y Quinn (1999).
 F{)rmos de entrada distin/as (/ la exportación 259
258 Marketillg illternucilll/!/I

. " T d d de los activos asociados al propio c~n- nes del mercado local. será difícil valorar si los resultados del negocio son
aquí aSOCIadas a \a 1I1tang lbl l a . . d d industrial específicos relaclO- derivados en su totalidad del esfuerzo de gestión del franquiciado o existen
cepto de franquicia; derechos d.e ?ople a'oceso de aestión. Los costes de otros factores importantes en el mercado que afectan a éstos. Por otro lado.
nadas con el contrato de fran.qUlcla Y ~u, PII. el' cumplimiento del contrato, estos costes de control y supervisión serán menos pronunciados en aque-
.. , den van de Vlg I al
control y supervlslon se .. [( sobre ventas y otros pagos que Has mercados más próximos desde una perspectiva de distancia psíquica y
en términos de los pagos pOI ./OIYd(l les omportamiento oportunístico por geográfica. En estos mercados más próximos, las asimetrías de informa-
tratan de contranes t ar el potencIa ' be un ' c señalar también los costes d e ción ' seran menores y, consecuentemente, menores seran , las posIbilidades
.
. . d Ademas ha na que
parte del franqUICia o. . '. d la franquicia como salvaguarda de un comportamiento oportunístico por parte del franquiciado potencial.
control sobre el buen ~~nclOn~:~:~~na :n su conjunto. En este caso, el franquiciador optará por la forma de entrada que le repor-
de la imagen Y reputaclO n de " de la teoría de la agencia ll , pode- te el mayor grado de beneficio, y por tanto, optará por la franquicia direc-
Basándonos en la estructura t~o~llca de supervisión y control, el fran~ tao Por el contrario, a mayor distancia psíquica y geográfica, mayores serán
n costes Slml ares
mas argumentar que ca ., ' f nquicia directa, ya que de esta ma- los costes de control y coordinación. En este caso, la negociación con un
quiciador preferirá la expanslO n VIa Ira dente que de otra forma iría al máster franquicia en vez de la expansión vía franquicias directas simplifi-
. . d e queda con e exce . .
nera el franqUICIa or s trato de más ter franqUICIa, un <, ca mucho la operativa para el franquiciador. Es mucho más fácil obtener
• • ¡? Además con un con fi al' ,
máster franqUIcIa -. abilidad sobre el negocio local se tr~ns ~ere. "información perfecta en un proceso de negociación con una sola persona
importante gr~d~ de res~o~s o cuando el franquiciador negocIa dITecta~ i,.' física o jurídica (más ter franquicia), que cuando la empresa tiene que rea-
máster franqUIClado ..A:slml:~c~leS (franquicia directa), las dificult~des;cle ,',' diferentes negociaciones con diversos franquiciados directos dispersos
mente con los franqUlcIad? directas desde la distancia conduce mev~!~," amente.
gestionar la red d~ f~anqUI~I~s 1 de control, especialmente una vez qu.y:,~l, Centrándonos en la categoría, los procesos de control suelen estar mu-
a
blemente a una perd.lda adlclO n , extranjero aumenta, y si este cono;pl,'" más formalizados en una franquicia de producto que en una de servi-
. d s en e l paIS ~ ... ",
número de franqUICIa o f ul'cl'adora tendrá que asumir enqrm,;i"i'~';,' . En la primera, partes importantes de la cadena de valor, como pueden
1 empresa r a n q , · · .. ,,', '
se quiere mantener, a .' 'n Entre estos dos tipos, el máster fran~\!,\gl~ , la gestión de stocks, pedidos, control sobre ventas, etc., pueden fonna-
costes de control y supervI.sI? d' el mayor grado de control y de rel.~f,~~p, vía procedimientos informáticos desde la matriz. El principal valor
ofrece a la em?r~sa franqUlcla : : umentar que la elección entre ellll~~~~r, franquicias de productos suele ser la marca y los productos que bajo
de poder I3 • ASllntS mO , po?emo. g b" estará en función delaAJtmarca se comercializan (por ejemplo, Benetton o Mango). La fabrica-
anquicIas dlfectas tam len d tIn·:·,.. ··
franquicia o Ias fr , t I país de origen y el país de es, ',"'9.! y comercialización de estos productos está en su totalidad controlada
tancla . «pslqUlca»
" y geografica
d e de neaocio que opera, Y e,1 tiI19'\t
en 1retipo ""de' e1 franqUlcla
. . d
or, por I
o que' SI e 1 f ranqUlcIa
. . d o actuase d e f onna des h o-
las características de la ca en a, e b • ',' 'i!.i' o contra los intereses de la cadena, la matriz podría dejar de enviar-
producto o servicio ofrecido. de controlar Y supervisar a los franquis~~~~f productos y el franquiciado dejaría de disfrutar de su principal dife-
En primer lugar, el coste . . ale s que en el propio merca.4q,,~e ón. Desde esta perspectiva, entendemos que las franquicias de
, a or en los mercados mtemaclOn. . "n es ,to,,dÍl"',Y,J,!\,,, I d d d t d 't' t
se~a m YA ar de las nuevas tecnologías de la mfor~aclO d' l' '~p'téHP
'¡:' ,
,como as e conleCClOn-mo a, pro uc os e cosme Ica, e c.,
ongen. pes . . 'n fidedigna Y actualIzada e aS,:,,;';tf,- , un grado de control muy adecuado para el franquiciador (véase
difícil y costoso obtener mfor;nac.lO comprensión total de las conq¡q~W' ' 9.2). En cambio, en las franquicias de servicios el componente hu-
ciones internacionales. Ademas, sm una , ':, es mucho más importante y los concomimientos y know-how trans-
'IbeaI)',and suelen ser más intangibles y menos codificados, por lo que son
" I . <<Vertical lntegration in Franchise Systems: Agency "'i' más difíciles de controlar y supervisar por procedimientos formales
11 Carney, M, y GedajlovlC, E, (199 ), I 12 .607·629. .. ' dváilceJ
Resource Explanations», Strate~c :~~~g~;':I~:~~~~~;;:~I'c:On;rac;i~~ and the Fr~nch~ Decl~~:~~::p~{ la matriz. En este caso, el procedimiento de control debe ser mucho
12 Lafontatne. F. YSlade, .. K Ch tterjee and W, Samuelson (EdIL), uwer " iive>;,ln" directo y, por tanto, costoso. Por ello, lo más lógico para el franqui-
ill Busilless Applicatiolls ofGame T:lt;~)_ <;Inte':national retail franchising: an agency theory pers~c<,,'>':, es delegar este proceso en un socio local, que esté cerca de los
\J Doherty, A. M. y Qutnn':D' tribu;¡oll Mallagemelll, vol. 27, núm, 6, pp. 224-236. ,,',<:,':
tentatiO/lal Jountal of Retad all IS
 F(lrmas de en/rada (!i.Willlus ti la exportación 261
260 Marke/i/lg i/l/emllcial/llt

. . . as características idiosincráticas elel contexto se concentran exclusivamente en el marketing ele sus productos y marcas,
franqUlCIados Y que entIenda l. . , t . fl'anquicia De todas formas, desvinculándose de la producción y elaboración ele sus productos en el
. I d I ' es deCir un mas el < •
extranjero. Las grandes empresas de moda están presente:, en una gran
sociOlabora e paiS, ' f' icia de servicios que una de
siempre será más difícil controlar una Ianqu ( . variedad de países y productos gracias al desarrollo ele sus licencias. Mar-
productos. ,. d I control y reducción de riesgo, la princi- cas tan nolorias como Lacoste desarrollan todo su sistema de cobertura
Aparte de la problematlca. : f . a de entrada es la posibilidad internacional a través de contratos ele producción y de licencia de su mar-
" d la franqUiCia como 01 m ca. Por ejemplo, en España, Basi, S. A., es el licenciatario en exclusiva de
pal caractenstIca e o'micos y humanos limitados.
, 'd . ' to con recursos econ
de un ~apl o crec~~le~1 . I de alaunas empresas españolas, tales la marca para la producción y la distribución de sus emblemáticos polos y
La rápida expansiOn mternaclona . b 1 sel'ía muy difícil si no fuese todos los productos textiles de la marca Lacoste.
'T' l ' o KA InternaclO na ,
como Mango, ~e eplzza . . (JO cadena de moda de la empresa ca- Incluso, compañías tan globales como Coca-Cola se han desaITollado por
par el concepto de franqUiCIa .. Ma~b' muestra el potencial de la fnin~ un sistema híbrido de franquicias de producción y licencias de marca. Una
talana Grupo Fa, es el caso ~J~mp a~ qute de tina marca en los mercados gran mayOlía de los embotelladores son empresas locales ubicadas en las
. . . d poslclonamlen o .y
qUlCla como sIstema ~ _ 2004 n una facturación cercana a los. respectivas ciudades y países, que producen bajo contrato de franquicia in-
. M eno el ano ca .....
extenor~s. ango c ás de 750 tiendas (400 en el exterior) yco~ dustrial y embotellan bajo licencia de marca del titular (Coca-Cola Campan y,
1.000 mIllones de euros, c?n ~, 1 60 por 100 de sus ventas. Atlanta, Estados Unidos). De esta forma, Coca-Cola no invierte capital en
. . 1 zaCiOn que supera e .
un grado de mternaclOna I t'do en tan sólo unos años eml~ fábricas embotelladoras, y lo único que establece son filiales comerciales
·d d Mango se ha conver I ., .,'
totales. En real1 a , , d I d'tex) del sector confecClon-te.xtiI.· .... para el control de la estrategia de marketing de la marca en cada mercado.
rt dora (detras e nI . . .. Los factores que incentivan a la realización de licencias pueden ser
segunda gran ex po a _ las con más presencia y cobertur¡¡,
español y en una de las marcas es pano .• lULe,u,,>,> a la empresa o de su sector, En general, como factores externos

internacional. podríamos señalar las características tecnológicas y de mercado,

decir, el grado de estandarización y obsolescencia de la tecnología y la
del ciclo de vida del producto. Así, serán más factibles los contratos
4. Las licencias internacionales licencia cuando la tecnología sea relativamente más fácil de copiar o
. do contractual entre dos .... •.• .. •. . obsoleta, o pueda, en cierta medida, ser considerada de tipo están-
La licencia internaCiOnal es un acuer d 1 otra el derecho a • .' .•.••.• Del mismo modo, cuando se tiene una cierta seguridad en la superio-
, 1 que una conce e a a ..
de distintos paIses por e d' otro intangible, en . ..' . . tecnológica y se quiere difundir rápidamente el producto o servicio
zación de una patente, marca, ~o~y eSlgl1b~ del pago de u n : . ; ' . el mercado global, puede ser más rentable la concesión de licencias que
d moción o serVICIO, a cam 10 '. . .•. . crecimiento continuado a través de la inversión directa en el exterior.
un pro ucta, pro. forma de penetrar en el mercado . • ..
Para la empresa tItular es una l ' t 1 Para el' ..•..•.. ". otro lado, cuando una empresa no posee los recursos financieros y la
con s~ marca o pr~ducto sin tene~i;u~n~e~~:~o (~a:t~:fel, ~arca, . ....> .' :ap¡ICIClad de gestión empresarial necesarios para optar por la creación de
ciatarlO es un medIO para ~on~eg e va a favorecer la venta... \.' la vía más conveniente puede ser la de contratos de licencia.
no puede desan?l~ar PL SI m~s~~ri~oq~el diseñador Roberto
or .Un claro ejemplo puede ser la empresa Constmcciones Aeronáuticas de
. .'"
productos o serVICIOS. a mar~ d ' rfumes Y gafas baJ'o ' ..... . . Esta empresa ha desanollado una avioneta de recreo biplaza -El
16 ' on lmeas e pe ' ........
presente en 1 paIses c E t desanoIlo internacional vía. '.... con tecnología punta a un precio muy competitivo. Estados Unidos
compañías fabricantes como Cotty. s e encia importante a nivel de .........•. sin lugar a dudas, el mercado más atractivo del mundo para este tipo
cias permite a la empresa tener una pres fección uedan penetrar ........ . producto. Sin embargo, esta pyme gallega no tiene los recursos sufi-
que posibilita que sus productos. de mo~a c~n La en~rada de Adolfo'PO? para establecer una filial de ensamblaje y comercialización en este
rápido y fácil en los mer.ca~os mte~~~lOn~Í:siicencias de producciónbaj9 . . Su opción más factible fue un acuerdo de licencia de fabricación,
mínguez en Japón s.e reahzo en sus 11lIClOS resas de prestigio interna~ib~~: ,c"~·H.. ,.ul1,cCl",ión y licencia de marca con la empresa Mooney Airplane
su marca a socios Japoneses. Muchas emp . . . ,....•..
262 MarkeTillg inTernacional
rOI'lJ!Us ele cllfra{/a dislilltllS (¡ /0 expol"/{]ción 263

I'd l seamento d e aVI'olletas de cuatro plazas en los Esta-

Company, IM er en e omplementa que el titular mantenga el valor de la marca en el mercado y el licenciata-
. b
aSI'oferta
su de productos con un pro-
dos Umdos. ooney c ' . d . geniería y diseño», y la empre- rio utilice la marca en la forma, productos y áreas geográficas estipulada"
un mJla aiO e 1\1
ducto que definen como « ,b... del mundo de la mano de una en el contrato), la remisión de ambas partes a aquel dOcumento será inne-
sa gallega entra en el mercado mas atlactlvo cesaria.
empresa líder (véase figura lOA).
Aun así, nunca estará de más el establecimiento por parte del titular del
activo licenciado de adecuados mecanismos de control de sus licencias.
Este control debe tener dos objetivos fundamentales:
Mooney Airplane Company Construcciones Aeronáuticas de Galicia
I.ow<l! s.:hl~,,'Itr FI~:"L Ktrnlllc,. Teu~ 78Q28
IUOlS%,(,Q(lO
"~""~c;orn • La comprobación de que el licenciatario cumple Con las actividades,
calidades y pautas de utilización de la patente, tecnología o marca
establecidas en el contrato. Este tipo de control es posible con audi-
torías al proceso de producción y actividades comerciales del licen-
ciatario. Aun así, los problemas pueden surgir en cualquier momento.
El problema de contaminación de Coca-Cola en Bélgica a principios
de 2000 puede ser representativo de la dificultad de controlar una red
internacional basada en acuerdos de licencia.
• El control de los ingresos de los productos vendidos bajo licencia,
de manera que las contraprestaciones financieras por royalties que el
titular reciba se ajusten a cifras de facturación reales. Ciertamente,
este control no es fácil. Resulta complicado conocer con exactitud la
facturación de productos fabricados bajo licencia por una tercera

L-----------------~-~___=_==~::.Üirita~.
l' 'co de licencia y de cobranding de marca para lmp '.
empresa. En estos casos, medidas tales como el establecimiento de
un royalty fijo anual, añadido a un royalty sobre ventas; requerimien-
Figura 1O.4.-Acuerdo tecno Ogl Estados Unidos y Canadá. . tos de informes auditados anualmente, o la utilización de códigos de
ción del producto y marca en .
barras en el etiquetaje de los productos, pueden ayudar a evitar po-
sibles fraudes por parte de algún licenciatario.
El control de las hcencIas 1O~e~a
. .. cionales es medio, tanto para el tittil3J .
t ato de licencia depencl
era
como para el licenciatario. El eXIt?, de ubn con rte al contrato se ba.se;;eij . ocasiones, la licencia puede ser la única posibilidad para poder si-
'd d la relaclOn su yacen . . ..,...
en buena me dI a e que fi' Si la relación de licencIa'1l:0 ,.sr los productos o las marcasen un mercado extranjero. Restricciones
principios de equilibrio y mutuo bene ~1O. . á que el titular de lam¡¡f~a. o motivaciones políticas pueden imposibilitar las exportaciones
r
construye sobre estos cimientos, dIe na a servuIn control teórico sobre.Wda.s. a un mercado dado. En estos casos, la licencia a grupos locales se
la atente, tecnología y marcaen~ul:W
t que e a s e g u r e . _
tenga en su poder un .c?ntra o como la única alternativa. La India es un país caracterizado por un
las actividades y declSlones sobre p trato de licencia, siempre pu~de de restricciones a la importación de productos extranjeros. Un caso
tión. En la relación subyacente ~n. un c : arte de ambos socios. El con,. fue el intento de introducción de BAT (British American Tobacco)
haber comportamientos oport.umstIcos p e~an un papel fundamentala'¡~ . El rechazo de sus socios hindúes a permitir que BAT se hiciese
trato y el control correspondIente deselm~, y ml'nI'mizar estos comp~~~ . un Control accionarial mayoritario de la joint venture, así como los
b fi de la re a C l O n . tanO
hora de asegurar un uen 10 d'd n que el titular y licen.cIa .......... . del propio Gobierno hindú, dejaron a BAT sin más alternativa que
mientas no deseados. I le~, 1 . entre sus obligaciones (por eJemp ,
S' b' en la me 1 a e . .. lo . la licencia a sus socios locales, para poder introducir así sus mar-
observen que existe una eqUlva enCIa ..... Express 555 y Benson & Hedges en este mercado, Con la para-
264 Markeling in/efl/llc;()/w!
F(}rmlls de entrado distin/{/\'. I Ia - ..
{ e.\{JorlaCIOIl 265

doja añadida de que ya eran marcas conocidas y ciertamente estimadas por activo propiedad de un grupo local o del plOplO - . Estado (hot I
l4 .
un buen número de consumidores hindúes . to, h ospltal, autopista
"
etc)
.
él call1b'
,
d
10 e una C'lI1tlchd f'
. e , aeropuer-
Aparte de poder situarse en la esfera internacional vía contratos de li- porcentaje sobre los benef"l'cI'OS E " IJa anual más un
" ' . . n este caso la en "-
cencia, la empresa también puede favorecer las exportaciones y ventas de exportando un servicI'o de kI7()'IJ I .', . lplesa se encuentra
. ' - /OH' Y aestIOn L ." " .,
sus productos y marcas licenciando terceras marcas que, a través de una constItuyen un método de bajo r" b . os contlatos de gestIOI1
estrategia de alianza de marca, ayuden a posicionar sus propias marcas en nacionales -ya que no hay' inv~l~s~~~, p:~~oentrar en lo.s merca~os inter-
los mercados internacionales. Chupa Chups comercializa muchos de sus propiedad de un grupo local- co d ~ue el actIvo gestIonado es
Fantasy Ball (Chupa Chups con sorpresa) con diversas licencias: Barbie de proporcionando rendimientos eco:ól~~c~:a d~sd: c~ntr?1 1.·e~lm~nte alto y
Mattel Inc., personajes de Star Wars de Lucas Film & TM Ltd., o las más método muy utilizado en la industria hotelera M~ :nncI~IO. Este es un
actuales de Pokémon y Harry Potter. De esta forma, la introducción de la españolas están creciendo internacionalment~ a ~ as, ca enas ho.teleras
marca en nuevos mercados es mucho más rápida, debido a la notoriedad contratos. Por ejemplo, cadenas como Sol Meliá Bra.ves, de .este tIpo de
de las trademarks licenciadas (marcas, personajes, logotipos) en su seg- teles tienen un porcentaje muy im ortante d ,a.lcelo, RIlI o NH Ho-
mento objetivo: los niños. este tipo de acuerdos. El hotel MeEá C h'b e sus ~llldades hoteleras bajo
En ocasiones, el licenciar una marca, logotipo o trademark específica de 500 hab' t . o I a, un Cll1CO estrellas con cerca
I aClOnes, puede que sea el hotel más emblemático de La H
permite a la empresa diferenciar sus productos y marcas de la competen- bana en cuanto a modernidad . . a-
'. d b . Y preStIgIO. El hotel es propiedad del Esta
cia, principalmente en aquellos sectores donde la copia e imitación de i o cu ano, pero el sIstema de control Y a . , ., -
productos es fácil. Un caso que ejemplifica esta situación son las exporta~ • .' marca e identidad corporativa página w bbest.lOn es de MelIa. Desde la
. ' e , sIstemas de contrata " d
ciones de Dulciora, S. A., a Estados Unidos e Iberoamérica. El maygr .¡< reservas hasta los programas d
...... e f'd
I e l'IzaCIOn
. 'de. clIentes t' CIOn b' e
coste del azúcar en Europa, y especialmente en España, provoca qúe·W • control de la empresa operadora 15 El '. es an aJo el
exportación de productos derivados del azúcar. (gominolas, caramelos;
masmellows, chicles, nubes, etc.) sea realmente difícil. Únicamente eSJ)(l~>
' . una marca reco~~cida, sistemas de g~;~~:.t:~~~e~~ ~~~:~::c~:::t~~a r~~
¡'. . ~, p~domoclOn de l~ cadena. Por otro lado, la cadena hotelera puede
sible vía diferenciación de productos. Pero aun así, y ésta fue la situadÓJ1: . I apl amente en numero de h ot
. fi ' , . e esi '
y paIses con una aportación de
a la que tuvo que enfrentarse la empresa vallisoletana Dulciora, S. A.,id~r .'• . ll1anCleros mll1lma
. ' ya que no tIene . que adquirir un hotel
competidores pueden copiar los diseños y formatos para la siguiente te¡j¡:; . " o constrUIr uno nuevo. Otras e _ . ya
porada de venta. La solución le vino a Dulciora a través de la licencia M . <90ntratos de gestión son Fen-ovial (ge r ,mPdresas es~anolas que realIzan
• ...... . Ald ., s IOn e autopIstas), Aena (gestión
los personajes de Warner Brothers: Piolín, el gato Silvestre, el pato Lucas; ••. ' o easa (gestIOn de áreas d ty F
el conejo Bugs Bunny, etc. Bajo el contrato de licencia, Dulciora fabr.íC!l nacionales). u Jree en aeropuertos inter-
sus gominolas con las formas de estas trademarks, comercializándolaspiell
con su marca corporativa Dulciora o bien con marcaS" de distribuidor~~::
Además de diferenciar y añadir valor al producto, imposibilita la copÍ!vp.gf La adquisición de compañías locales
parte de sus competidores.
..... La ad~~isición de otras. empresas locales (una forma de entrada vía
. Irecta en el extenor) permite 1
. rápidamente un . " a a empresa multinacional adqui-
5. Los contratos de gestión a pOSlClOn en el mercado as' I

Algunas compañías se internacionalizan a través qe un contrato de ges"

ya establecidos. Es decir, la velocidad de ~e~~~~c~;:::~ad~a~!~~~~~=
tión (management contract), mediante el cual la empresa gestionará un
u Cerviílo ] .
, . y CUbillo, 1. M. (2005): «Hotel and Tour' .
Challenges and Future Trends» e . 11 Ism Development In Cuba: Opportunities,
14 «New V.AT Brands Likely to Hit India», ¡1l/ema/iona!Daily, 25 de junio 1997 (AdAge.com). vol. 26, pp. 1-24. ' oll1e Hote! and Res/auralll Administra/ion Quar/er!)\ mayo
 W:I![ ~

266 Markelill8 ¡1I1"mari(ll/a!

Forlllas dC! I:llffw/a diSlil1/t1\' {/ I " . _ '.
. (/ UPU/fdCIOIl 267

tica y ventaja más importante de esta estrategia. El punto más crítico es el líder. en diversos mercad. os eUlOpeos e In . .. , . d
esfuerzo financiero a realizar por la compra de los activos empresariales. su tuerza competitiva en Est d 'U': I Clell1entan o considerablemente
'
Estas . . ' a os me os y en el R' U· i
Ahora bien, si una empresa quiere posicionarse rápidamente en un sec- adqLIISlciones busca " . . elllo nlc o.
, n un POSlclonamlen to 01 bId I
tor, la compra de una empresa y/o marca ya establecida puede ser la única con marcas que lideren sus re' [' , b o a e as elllpresas,
alternativa, sobre todo en mercados ya maduros. Por ejemplo, la compra dos. E n ocasiones para ' 1 spec Ivas cateoonas e
. "
,en un sllltln de Illerca-
. , m u c las empresas el c· . .
en 1989 de las empresas Fabergé, Elizabeth Arden y Calvin Klein por de ongen es casi imposible b' . .Ieclmlento en sus mercados
. ' len pOI la propIa sat . ., I
Unilever, convirtió de repente a esta empresa en una de las más significa- pOI problemas de posición d . . UI aClon C el mercado o
ommante Por eJempl 1 l.
tivas dentro del sector de productos cosméticos y perfumería de primeras cesa Danone es líder en el . ' o, a mu tlnacional fran-
'
los paIses en los que no puede l negocIO de oalletas en E
marcas, y fortaleció su posicionamiento global en los segmentos de deso- b lIfopa, y Son muchos
e evar su cuota de . d
dorantes, cuidado del cabello y colonias de marcas secundarias. En su pro bl emas de posición do' D melca o por posibles
dos, los cuales están controlad mmante. anone necesit
proceso de diversificación, la tabaquera estadounidense Philip Morris se a crecer en otros merca-
convirtió en tan sólo unos pocos años en el segundo grupo mundial de adquisición a finales de 1999 dosl por marcas líderes locales o globales. La
e a empresa b" , ' . e
productos agroalimentarios, con la compra de empresas y marcas tan em- cas de galletas McVitie's y Ca .' ) IItal1Ica Ul1Ited Biscuits (mar-
II s , por un mo t d
blemáticas como Jacobs Suchard y Kraft. La última gran adquisición de euros, permitió a Danone situarse A' n ante e 2.000 millones de
Philip Morris fue la empresa Nabisco, realizada en junio de 2000 por un a través de las marcas de UnI't d Be~ ~Ia, Escandinavia y Europa central
e ISCLlItS así co l'
valor total cercano a los 15.000 millones de dólares. La unión de las mar- en el sector de Snacks en Alemania 16 ' mo relorzar su posición
cas de ambas firmas genera una cartera de peso con dimensión absoluta" ~sta~ estrategias de sinergias entre' merc
mente global. Nabisco tiene entre sus marcas las galletas Oreo y la leva" •••.. motivaCIOnes de adquisicione d ados es una de las importantes
, - s e empresas y ma l b
dura Royal. Philip Morris, a través de Kraft, cuenta con las marcas Milka:, .,mos anos. El caso de la compra de la e rca~ g o ale s de los últi-
Toblerone y Suchard (chocolates), Philadelphia (quesos) y Tang (zumo en ...•.••. Knorr, Bovril, HelImann's etc) flm?r~sa. amencan~ Bestfoods (mar-
polvo), entre otras. ....•.•.••... estas sinergias globales L' . re eJa a ImportanCIa de la búsqueda
, .• . as marcas de Bestfoods están . .
Otras empresas que han desarrollado ampliamente este tipo de estrate'-' " en mercados emergentes p' . l muy bIen pOSI-
gia son Nestlé, BSN-Danone, Heineken o Pemod Ricard. Nestlé ha cOrÍl~ del Este. En cambio, el gr~es~I~~p~n~ent~ en América Latina y
prado la mayoría de las empresas locales latinoamericanas del sector de maduros. Esta compra pennit' , U. level se centra en mercados
, l O a I1Ilever la entrad "'d
confitería-chocolate, permitiéndole implantar su marca corporativa NestÍé , a traves de canales de di t'b . , a Iapl a en nuevos
y otras marcas individuales de su cartera, como Kit Kat o Crunch, en todos crean sineroias en cuanto s r~ UCIOn ya establecidos. Asimismo
b a economIaS de l '
estos mercados. La francesa Danone se ha convertido recientemente enc;d es uno de los mayores comprad d e~ca a en producción. Unile-
1.··:o, •. ,I1r!pr" ores e aceIte del d .
número dos del mercado mundial de agua mineral, detrás de Nestlé, coú'la en el mercado de las m a ' '. mun o, graCIas a su
compra de la estadounidense McKesson Water s Products, tercera compaflíá amplio abanico de productos d r?ar~nas. ASImIsmo, Bestfoods produce
de agua mineral en Estados Unidos. y la holandesa Heineken, propieta:pa serán patentes. enva os del aceite. Los ahorros en com-
en España de El Águila, compró al grupo británico Diageo (Guinness)Ia Las adquisiciones y fusiones de e .
marca española Cruzcampo, consolidándose como líder absoluto no 8610 l;f·.mt,~,~"UflS en inglés) indican un proc mPdresas (M~A, Mergers Gnd Adqui-
eso e consohdac" .
en España, sino también en Europa, y superada a nivel mundial únicaniéri'. sectores industriales Las ad " . IOn e mtegración en
l . qUlslcIOnes f .
te por la estadounidense Anheuser Bush -propietaria de la marca Bud· a estrategia más desarrollad l _ Y USlOnes fueron realmen-
a en os anos ochenta
weiser-. y más recientemente, eh abril de 2005, el grupo francés Pemad en sectores tales como las '. Y noventa del siglo
comUI1ICaCIOnes ba '
Ricard (propietario de marcas como Jameson, Havana Club, Larios, etc.) etc. En los noventa y prime . d ,ncos, petroleo, auto-
compró Allied Domecq (propietaria de marcas como Beefeater, BallantiIle's, ra mita de 2000, la industria alimentaria ,
Malibú, Tía María, Dyc, etc.). Esta compra convierte a Pernod Ricard~J1 " 16 «Danone
199
.
gana a Nab.sco en su guerra euro
el segundo grupo mundial de bebidas alcohólicas, posicionándolo co¡jio 9. pea», El MUlJdo·Nueva Ecollomía domingo 26 de d' .
• lClem-
:"":,:'{:

m_m!!!

268 MllrkeriJlg iJlrernllciO/IiI/

Forll/(/s de fll/rada di,Ylill1as a la eX/Wt!ación 269

. , a desarrollar una gran con-

muy estática en lo~ años antenor;;s~ ~~~sn:~~:~rimeros meses del ~ño 2000 Como señalaba el presidente del grupo español Sos Cuétara en una
centración internacIOnaL En tan so '" 1 40000 millones de dó- entrevista a un periódico económico. el proceso de concentración de la
. . .
se cerraron adquIsIciones por valor cercano a os .
lares (véase tabla 10.1). distribución fuerza directamente a las empresas de producto,~ de consumo
a consolidarse. Para el caso espailol, este directivo señalaba: « Hace cin,
. .. de 2000 en la industria de. alimentos
Algunos acuerdos de pnnclplOs co {l/lOS, el 85 por J00 del COIlSIIII/O II({CiOllal se distribllía a través de
30 clielltes y ahora ya son 10. y ese proceso pa a seguil: En Suecia, lo
distribución está ya en mOllaS de dos [. .. ] a corto plazo quedarán como
mucho cinco grupos que controlen el 80 por 100 del mercado, Nuestros
clientes cabrán en un taxi. Yeso se puede entender C01l10 una amenaza
ConAgra International Home Foods 1.600 millones
o COllZO una oportunidad. Es sobre todo una oportllnidad, siempre y
Unilever Bestfoods 20.300 millones cuando seas líder y sepas gestionarlo bien. La tendencia actual es que
Unilever SlimFast 2.300 millones
si se concentran los distribuidores, se concentran también los proveedo-
res» 17.
Unilever Ben & Jerry's 326 millones Si los fabricantes tratan de impulsar sus beneficios a través de aumen-
Hain Foods Celestial Seasonings 326 millones de precios, arriesgan ceder más cuotas de mercado a las marcas de
Kraft Foods Boca Burger 100 millones
De hecho, aunque las cadenas de supermercados e hipermer-
cados generalmente no hablan de sus relaciones con las firmas industriales,
Ana/rea/m ll ) UnitedBiscuits 2.100 millones indicios de que los minoristas han estado aumentando los precios de
Nestlé Pol'ierBar N.D productos de marcas reconocidas para «crear un .mejor paraguas
precios para sus propias marcas» 18. Sin duda, las compañías de produc-
Danone Water Products 1,1 millones
de consumo (alimentación y droguería) están entre la espada y la pa-
General Milis N.D. La banca de inversiones lo sabe, y ha estado trabajando de forma
Danone UnitE!d Biscuits 2.079 millones
II1l~:en;le para unirlas. Con esta tendencia, las grandes multinacionales se
:.oncerltnm, por un lado, en adquirir protagonistas globales para posicio-
Kellogg's Worthington Foods 307 millones con fuerza en nuevos mercados y buscar sinergias entre sus carteras
l') Fina/rea/m es un consorcio que .Incluye a Nab'ISCO y varios inversores financieros. marcas globales, y por el otro, en la adquisición de empresas pequeñas
.. , Esp an'a , 28 de junio de 2000.
Funm: The Wa/l Street Journa/, Edlclon ~u.'VU"UU'U'" con marcas líderes locales, que pueden resultar estratégicas en
IIt;r~alJOS o categorías específicas donde se intente desarrollar una presen-
reimpulsar una categoría débil o implantar marcas globales en
q ueL~f:~~;;f~~:~~~~u~~o;:~a~ef~~ii~~~~~ ~~~~i~i~~dS:~~ ~:;:~ltO la. vW,","'.. ',.,
todavía no conquistados.
Las adquisiciones señaladas anteriormente se centran en empresas con
, r
da de fusiones, sus c lentes ~ l ' .ento de poder en el sector .
d' ectos los supermerca os, no .'
de dimensión y cobertura internacional, opción válida para las
cho. El resultado fue un gran esp azaml h' cados se han empresas multinacionales, tanto por los montantes financieros ne-
tario Las cadenas de supermercados e lpermer d
. .dad de obtener descuentos e sus como por las posibilidades de rentabilizar vía gestión de carteras
en colosos, con la ca~acl tos Con esta situación, para algunas las empresas y marcas adquiridas.
res, las empr~sas de aJ¡me~ :, no sólo es la mejor estrategia para
de alimentaCión, la consohdaclOn b fi' sino quizá la única ... ' .
rar un crecimiento de las ventas y ene lCIOS, .'.' . «El de
tamaño es lo único importante». Cil/cO Días. 16 de septiembre de 2000. Entrevista a Jesús Salazar.
Sos Cuétara.
subsistir.
[nfonne de Goldman Sachs. publicado en Tlle Wall Slreer Joumal Americas. 16 de septiembre de 2000.
 Forlllas d(' en/rada t¡;sfill/us (/ /0 eX/NJrlllCián 271
270 Markeril/g il//IT/llIciol/ol

Sin embargo, la compra de empresas y marcas de dimensió~l lo~al es otra cipación de perfumería Gal. Además de tener que precipitar la compra, la
estratecria ampliamente utilizada por los grandes grupos multl~laclonales, y ~mpr:sa tuvo qu~ so~ortar un precio mucho mayor debido a la presión e

tambié~ una opción para las pequeñas multinacionales que qUIeren estab!e- mleres de la multll1acIOnal Colgate Palmolive en Perfumería Ga12l. Por este
mo~i,vo, los acuerdos de compra deben ser secretos y rápidos. En SLl ope-
cerse fuertemente en un país dado, En este sentido, algunas de .las p.e~~enas
y medianas multinacionales españolas empiezan. a estar en dls?oslc~on de
raCIOn de compra de Myrurgia, el Grupo Puig ya había aprendido la lec-
realizar compras de empresas internacionales, tItulares de maJc~s lIderes,
ción. La compra fue una operación relámpago.
~especto al grado de control, las adquisiciones de empresas pueden
tanto de cobeItura local como internacional. Un caso representatIvo fue la
claSIficarse como de control alto o medio, dependiendo de si la compra es
compra de la marca Nina Ricci por parte del grupo catalán Puig, o la com-
pra en 1997 de la empresa líder de atún en I~a~i~ por el grupo gallego Calvo;
de marcas con dimensión global, panregionales o locales; y de si la com-
pra es del 100 por 100 o de porcentajes cercanos al 50 por 100. La com-
Otro ejemplo claro de estrategia de adqmslclon de empresas y m~cas es
el grupo español Sos Cuétara, uno de los principales grupos mu~d13les de
pra del 100 por 100 de grandes marcas globales supone generalmente una
opción de control alto, tanto por el control accionarial sobre la gestión de
producción y comercialización de arroz. Aparte de sus ~~~ntas anoceras en
España, Portugal y la Guayana Francesa, la empresa ad~umo ~n 199". la Arro-
la nueva marca como, y principalmente, porque la marca global va a man-
tenerse como tal, gestionada independientemente como LIno de los princi-
cera del Trópico en México, la segunda alTocera del pms centIOamencano. En
pales activos de la cartera de marcas de la organización. Éste sería el caso
tan sólo dos años, la compañía española logró lanzar la nueva mm'ca SOS en
México, compitiendo en estos momentos por el liderazgo, absoluto en el me~~ de la ~omp~'a de ~ina Ricci por parte del grupo español Puig. El grupo
Anto~~o Plllg mantIene la identidad y posicionamiento global de la marca
cado mocero de este país latino. Recientemente, Sos Cuetara ha comp:ado Jl
segunda mocera estadounidense, la empresa American Rice CorporatI~n,. sf\
• . adqUInda y su gestión se centra en el crecimiento y cobertura global de
tuándose como una de las principales moceras en EE.UU. Como senal~p~
. la marc~. Si la participación accionarial es inferior al 50 por 100, el con-
Jesús Salazar, presidente de Sos Cuétara, en una entrevista, «si no ~egu¡'!I~f
sera consecuentemente medio, al tener que llegar al consenso con los
creciendo, acabaremos siendo una compañía opable y nos com!!raran. Sl:~i?ii'
,;''j",éQ(~mllS socios, y estaríamos más cercanos a un supuesto de joint venture.
En los supuestos de adquisición de empresas con marcas locales o r~­
crecemos, la compañía acabaría desapareciendo en cuatro anos. Debe111!J;~<
crecer»19. En este sentido, las adquisiciones de marcas y empre~as resu~rm, ,;;.'$·'.;I'.""I1Ol1<O", el control puede resultar medio, en el sentido de que muchas

vitales para el futuro de este grupo, que está embarcado en negoc~o~ madm:~~'
. .se e~cuentran con problemas de gestión a la hora de integrar
equIpos dlre~t~vos locales, estructuras de fabricación y distribución, y
y con una limitada capacidad de crecimiento en el me~c~d.o domestIco.,
La principal dificultad de la estrategia de las a?qUIsIcI~nes son las. eno{,- marcas adqumdas dentro de la cartera de marcas de la empresa. Res-
mes inversiones requeridas, especialmente si eXIsten varIOS co~petIdor~~
a las marcas adquiridas, la empresa tendrá que decidir si prescinde
interesados en adquirir una empresa determinada. ~sí? por eJemplo,;~,~.
la m.arca local o regional y absorbe sus canales de distribución y posi-
compra por parte de Nestlé de la empresa de confitena mglesa Rou.n<ltr9;~,
,~<V·UU'llW~IIl.U en el mercado a través de la marca global de la empresa

(marcas After Eight, Kit Kat y otras) fue muy competitiva debido ~llllt~rd!i
de Jacobs Suchard en esas mismas marcas. El valor de las aCCIOnes, ...
Roundtree a 13 de abril de 1988, antes de que Jacobs Suchard mo~traseFS~
interés, era de 4,77 libras esterlinas. Nestlé tuvo que pa~ar IO?5 h~:asp~r
20
acción para obtener el control de la compañía . La mIsma sltuacIOn ap."
reció cuando el grupo catalán Antonio Puig compró una importante parU~.
. ora, o mantiene dicha marca local si ésta es muy notoria.
SI la adquisición se centra en empresas del mismo sector empresarial
afines, el proceso de asimilación empresarial puede ser mucho
fácil y las sinergias creadas más significativas. Cuando la empresa
en un sector distinto al de la empresa compradora, posiblemente se
1·;.~·'·'.~···"'"1J . sus estructuras organizativas, productos y marcas en una ges-
II1dependiente como una nueva división o familia del grupo matriz.

19 «El tamaño es lo único importante», Cil/co Días. 16 de septiembre 2000.

elZl
J I val. 10;· " v·case «Puig se consolida en Latinoamérica tras el acuerdo con Perfumería Gal». en Cinco Días, jueves.
'" Véase Barwise, P. Y Robertson, T. (1992): «Brand Portfohos», European M{//wgelll ouma, .
1995, por Haydée Vila, Empresa, p. 5.
septiembre, p. 280.

272 Mllrke/illg illtemaciollal
Las decisiones estratégicas más críticas aparecen cuando se realizan
adquisiciones de empresas locales pertenecientes a la categoría nuclear de
productos de la empresa compradora, y por tanto, de productos y marcas
potencialmente competidoras de la empresa compradora. Debido a la ra-
cionalización creciente de las carteras de marcas globales. se observa una
fuerte tendencia a retirar las marcas locales compradas e implantar las
marcas globales de la empresa compradora, a no ser que la marca local
tenga una fuerte notoriedad o sea en sí misma una marca global, como es
el caso del mantenimiento y fortalecimiento de la marca española Loewe
por parte de la multinacional francesa Louis Vuitton, o la marca Nina
Ricci por parte de la Corporación Puig.
Si la empresa adquirida dispone de alguna marca muy notoria, la em-
presa compradora puede mantenerla, bien por su propia rentabilidad y po-
der de mercado, o como un proceso de aprendizaje en el nuevo mercado;
para más tarde tener una mayor información y conocimiento sobre qu.é
opción tomar al respecto. La empresa española Borges, primer exportador
español y segundo mundial de aceite de oliva y una de los principales.k
deres mundiales de frutos secos, exporta y comercializa sus productose~.
más de 52 países con la marca Borges. Esta marca se ha posicionado corir9,'
líder en aceite de oliva en mercados internacionales tan importantesconlO
Australia, Israel o la República Checa, y con posiciones muy consolidM~~r
en otros muchos mercados. En 1995, el grupo Borges compró a unap:ili!~;
tinacional italiana la empresa estadounidense Giurlani, propietaria d~':g~/
marca de aceites y vinagres Star. La marca Star está posicionada comoJlIí.~:
de las marcas líderes estadounidenses dedicada a la distribución de alime,~..f
tos de la dieta mediterránea, y es la primera marca de aceite en la parte
oeste de los Estados Unidos y la tercera a nivel estadounidense. Se puede
decir que el grupo Borges desarrolla una estrategia de marca globále,~
todos sus mercados. Sin embargo, en los Estados Unidos, dado a la IÍo~Rb
riedad, posicionamiento, y cobertura de su marca local adquirida, e1gI1lBP
Borges mantiene la marca y la potencia. Incluso, cambió el nombre cofp<f
rativo de la empresa adquirida -Giurlani-, al de la marca, convirtiénd()Ja
en Star Fine Foods. En un mercado tan competitivo, el apalancamientbq~e,
le proporciona esta marca tan notoria permite al grupo Borges conocer de
primera mano las peculiaridades y especificidades de este mercado: de. sus
canales de distribución y las necesidades de sus clientes. La expenenclay
acumulación de este conocimiento comercial están permitiendo al grupo
introducir la marca Borges en productos específicos de la dieta meditertá7
nea y también de forma paulatina en el sector de aceites de oliva.
.. IFr!~
¡
Formas de en/roda dislil1fll.t a la exportación 273
En. ~eneral, la estI:ategia más actual es la de imponer la marca global.
r~solvlendose el confl.lcto entre la lealtad a una marca doméstica y las pre-
SiOnes de las estrategIas globales a favor de estas últimas, lo que lleva en
ocasiones a la desaparición de marcas locales muy notorias. En 1995 y den-
tro de su estrategia paneuropea, la multinacional de confitería Mars cambió
de un día para otro la marca de chocolatina Marathon (una de las principa-
les marcas en la categoIía) por su marca global Snickers en el Reino Unido.
A pesar de las críticas en todos los periódicos británicos, embocando los
lazos históricos, emocionales y los recuerdos de infancia de los británicos
con Marathon, las ventas de Snickers crecieron, pasando de ser el número
cinco (antiguo Marathon) a ser el número tres en el mercado 22 . Mars también
cambió en ese mismo año la marca Raider, utilizada en la Europa continen-
tal, por la marca Twix, utilizada en Estados Unidos y el Reino Unido. La
adquisición de las cadenas de moda francesas Old River y Claissare Affairs,
y de la cadena alemana Werdin, por parte del Grupo COltefiel, se simultaneó
con un cambio automático de marca de los establecimientos, renombrándo-
los bajo la marca Springfield. Con estas compras, el grupo español se con-
virtió en una de las cadenas líderes de ropa joven masculina en Europa, y
de las principales cadenas del mundo. La transformación automática de
cadena Werdin a la marca Springfield tuvo un resultado espectacular, ya
,eo'"., .. "",,, en algún caso las ventas crecieron un 30 por 10023.
Sin lugar a dudas, estas estrategias de cambio de marcas pueden resul-
peligrosas, al crear una confusión en el mercado y correr el riesgo de
muchos consumidores se pasen a otras marcas competidoras. La estra-
temporal de «marca dual» puede ayudar en gran medida a minimizar
riesgos y a hacer el cambio de una forma paulatina sin perder la
de los clientes ---,este proceso también se denomina por algunas
.pn"'\r."~~ como «migración de la marca»-. En la figura 10.5 se presenta
esquema de decisión de creación de marca global vía adquisiciones
en la estrategia temporal de marca dual, ejemplificado con el caso
la empresa Borges en Estados Unidos.
Una vez comprada la empresa estadounidense y debido al poder de
,·,·m'>rM'''' de la marca Star, el grupo Borges decidió mantener la marca y
a en este mercado. Si bien su estrategia futura será implantar la
;'(;;"'l11a.ll;i1 Borges en este mercado, ya que es la marca utilizada en los demás
del mundo. La idea central es que la marca Borges asuma, de forma
. ~ Marketing (1997); «Why Opal Fruits name has to go», septiembre, p. 9.
«SpnngtieId hace de Alemania su mercado clave», Expansión, 2 de abril de 2001.
~
1"

274 Mllrke/illg ill/(,rI/lldoll"t

Formos dc flllmdn diwilffas (l la CXpo"'aciúll 275

quetado de Star, la pertenencia de Star al grupo Borges. Por último la

Marca notoria estra~egia final ~l largo plazo será la implantación de la marca única Bor~e~
COIl potencial
y retIr~r paulatmamente la marca Star. Ciertamente, todos estos procesos
internacional
se realIzan debido a la importancia y poder de la marca Star en el merca-
do estadounidense. Si no fuera éste el caso, la marca podría retirarse mu-
cho más rápidamente. Por ejemplo, cuando Borges compró empresas acei-
teras en Túnez o Rusia, éstas no tenían marcas comerciales fuertes, y en
un breve período de tiempo Borges retiró las marcas locales e impuso su
marca en estos mercados.
Compra Evidentemente, cuanto más poderosa sea la marca local adquirida, más
= categoría de producto
r----i
I o:; !
de> % tiempo se tardará en realizar el proceso de migración de la marca local a la
dc control
sobre marca global que se desea establecer. Por ejemplo, el grupo Heineken tardó
la marca casi quince años en retirar la marca de cerveza El Águila y establecer de-
finitivamente la marca Amstel en el mercado español (véase figura 10.6).

r----~ Compra de
I
l__ -=-__
MEDJSTCZEkS.R.O El Águila
por Heineken
IJ Group
MEDlST ~K S.R.O.
Aprendizaje sobre la marca.
Valoración de fortalezas 1 1 - - - .
y sinergias futuras
1989 2005

FUEmE: Elaboración propia.

Desinversión. venta _ - - - - - - - - - - '
1
Implantación de
marcá global y
Figura IO.S.-Entrada rápida a mercados exteriores vía adquisición de empresas y marsAs desaparición de
ÁGUILA
y establecimiento de marcas globales.

Figura 1O.6.-Proceso de compra de marca local e implantación de marca global:

paulatina, la cuota de mercado y clientes de Star. Para ello, Borges está-
bleció un proceso temporal de marca dual con el objetivo de implantar:en,'
un futuro a medio y largo plazo la marca Borges. La primera decisión fue
cambiar el logotipo de Star a imagen del logotipo de Borges. En esteseIÍ",
tido, el logotipo inicial rectangular de Star se cambió a un logotipo curvo
al estilo del de Borges. El segundo paso fue c'ambiar las etiquetas y enva±
ses de cristal de Star, utilizando etiquetas muy parecidas a las de Borges
y los mismos envases de cristal que Borges utiliza en todos sus mercados
internacionales. Al mismo tiempo, Borges comercializa las dos marcas de
aceite en el mercado, posicionando una al lado de la otra en los lin:eal~s
de los distribuidores y minoristas. Una tercera fase será indicar, en el et¡-
proceso de migración de marca en España.
Las alianzas de marcas como método de entrada
en el exterior
L~s alianzas de marcas aparecen como una nueva estrategia de expan-
mternacional, y principalmente para desarrollar marcas globales y
marcas desconocidas en nuevos mercados. A través de una
.'.~""~". la marca de la empre,sa entra de la mano de otra marca notoria ya
en ese mercado. Este fue el caso de la entrada de la marca de
276 MII¡Á("fillg ill{cma("ÍO/w!
Formo.\' de {,/l/fadu dislil1l{/s {f lu expUfwción 277

zumos de fruta Minute Maid. del grupo Coca-Cola, en el mercado europeo
de zumos. La marca era desconocida en Europa, y Coca-Cola se sirvió de
Danone para situar su marca en los lineales de productos .refrigerados,
arropando a Minute Maid con la imagen de calida~ y prestIgIo que Dano-
ne tiene en la categoría de productos frescos y refngerados. Una vez esta-
blecido el posicionamiento y la imagen de marca de Minute Maid, .la ne-
cesidad de utilizar la marca Danone en los envases era secundana. En
realidad. a partir de mediados de 1998, Minute Maid empezó ya a comer-
cializarse en España sin la marca Danone (véase imagen 10.2).
. '.¡nenores al venir arropada por una marca ya reconocida en el mercado de
ENTRADA AÑO 1998
EN
ESPAÑA:
1996
nueva marca arropada por las marcas de la alianza (caso de la marca de
Nestea, arropada por las marcas Coca-Cola y Nestlé) o el lanzamiento ele
un nombre combinación o síntesis de dos marcas (ca:;o Peugeot 205 Lacos-
te)2~. Asimismo, el concepto de alianza ele marcas o cu/mll/ding se circuns-
cribe a alianzas entre marcas pertenecientes a empresas distintas. De no
ser así, estaríamos hablanelo de estrategias ele 1110,.(([ dual. es decir, la uti-
lización de varias marcas de la cartera de la empresa en un mismo produc-
to (por ejemplo, Papillas Blevit con Cola Cao, ambas marcas pertenecen a
divisiones del grupo Nutrexpa, S. A.).
En el ámbito internacional, estas alianzas se caracterizan por tener un
grado medio de control (control directo pero compartido con otra empresa)
y de inversión, y permitir una penetración rápida o moderada en los mer-
cados exteriores. La inversión financiera suele ser menor que en la opción
de adquisición y cambio repentino de marca, o en la entrada directa en un
nuevo mercado, ya que los gastos en comunicación y marketing serán
En el lanzamiento de nuevos productos, la inversión es también
, ya que dicha inversión se comparte entre los socios de la alianza:
~e Nestea (Coca-Cola y Nestlé); o Liptonice (Pepsi-Cola y Lipton).
'~HJ'.L"HUV, la penetración suele ser rápida debido a que cadá socio (marca)
lOaJ.ILC'UU ya inversiones considerables en know-how e infraestructura en

respectivos mercados, y suele gozar de un cierto poder y apalanca-

con los canales de distribución 25 •
alianzas son alternativas interesantes de penetración internacional
las pequeñas y medianas empresas. En cieIta medida, esta estrategia se
.. ' identificar como un programa del tipo piggy back adaptado a la polí-
de marca. Por ejemplo, una empresa española podría situar sus productos
.. en el exterior arropada por otras marcas españolas ya establecidas.
casos, no tendrían que ser alianzas de marcas puramente concebidas
Imagen IO.2.-Alianza temporal de marcas para la entrada en España de la marcas en un mismo producto o alianzas de ingredientes), sino que po-
Miflute Maid (Grupo Coca-Cola). ser cuasi alianzas, del tipo de promociones conjuntas de marcas.
alianzas de marcas pueden ser una opción muy interesante para las
Una alianza de marca, definida también en ocasiones como ..: españolas en la esfera internacional. Algunas marcas renombradas
ocurre cuando dos o más marcas se integran en un mismo producto,IllaI)" están ya realizando este tipo de estrategia de marca en el mer-
teniendo cada una su propia identidad, formando marcas asociadas ~P~f" doméstico. Así, encontramos helados de Frigo (Unilever) con sabor
. d a
cibidas por el público como marcas relaCiOna as. E sta l
re "
aCiOn oalianz
.' ..•••.."
. , l ' " f"
de marca puede reahzarse a traves de a mtegraclOn ISlca e d 1 producto(e
.":1 n Cerviño, J. (1995): «El «Co-brlll1dillg», la estrategia de marcas de los noventa», Harl'llrd-Deuslo
.. .doslfi~ .. & Venras, enero.
el supuesto de que uno de ellos no pueda ser utIhzado o consunu .......'. ':'.
. t de' una. J., Cubillo, J. M. y Cruz-Rache, 1. (2005): «Brand alliances: A conceptual model of stmtegic
otro, como por ejemplo el caso de IBM e Intel), el lanzamlen o: 2. núm. 2, Iefai Press.
JOul7la! of Brand Monogell/ell/, vol.

278 MllrkeIing illlefl/{/óf}//(//
a Cola Cao (Nutrexpa), y Chupa Chups con sabor a café Marcilla (Grupo
Douwe Egberts), En estos casos, estaríamos frente a alianzas de marca de
ingredientes, al ser Cola Cao y Mm'cilla ingred!enles ~e los productos de
la marca principal. Otras marcas españolas estan ya vlncu,ladas a marcas
alobales y podrían desarrollar este tipo de programas. Sena el caso de la
~1aJ-ca Al valle de gazpacho en los establecimientos McDonald's, ~~ y
Buraer King; o la marca de aceite de oliva Carbonell en los estableclITuen-
tos McDonald's. Por ejemplo, una expansión internacional de esta colabo-
ración permitiría posicionar a la marca Carbonell en l~s l~iles de estable-
cimientos que McDonald's tiene en todo el mundo, mas aun cuand~ en l~
actualidad el concepto de dieta meditelTánea está tan de moda. La lmage.11
de calidad de McDonald's en muchos países, y principalmente en los emer-
gentes, permitiría posicionar o fortalecer la marca Carbonell en esos nné"
vos mercados (véase imagen 10.3). ' El reconocimiento de la marca Radisson rápidamente ayudó al hotel a incrementar sus
Además, la creación de alianzas de marcas es sumamente interesante
en mercados que por su dimensión o rivalidad competitiva requieran enqr"
mes inversiones para crear notoriedad de marca26 • Incluso, esta . icia de Radisson, pasándose a denominar Radisson-Barceló Drlandb, con buenos resultados.
puede simultáneamente permitir entrar y posicionarse en mercados
Estrategia de alianza de marcas .I.~_~
(tipo piggy back de marca)
alianza con McDonald's.
Proyección internacional
... ,m, 4 II
Formas de l!J/frada {¡;sfil1!as {/ la cX¡Jortaciún 279
titivos y fortalecer la marca en terceros mercados. Un caso que ejemplifica
la importancia del cobral1ding es el elel grupo hotelero Barceló (véunse
recuadro 10.1 Y figura 10.7)
Recuadro 10.1. Cobranding de Barceló en EE.UU. y fortalecimiento de la marca
en el Caribe
En 1993, el Grupo Barceló compra un hotel en Washington D.C. Era la primera entrada del grupo en los
y el estar presente en el país más importante del mundo desde el punto de vista hotelero, y precisa-
en su capital, sonaba realmente atractivo para la dirección del grupo mallorquín. Sin embargo, los inicios
duros. Barceló adecuó el hotel a su imagen y marca corporativa, tal como lo estaba haciendo en otras
del mundo. Sin embargo, las reservas y facturación del hotel cayeron en picado. Los problemas no eran
del servicio ni las instaiaciones. Simplemente, la marca Barceló era totalmente desconocida para el
estadounidense y para las centrales de reservas, que en cierta manera ejercen de fuertes prescriptores.
Ante esta situación, y después de un año caótico, Barceló optó por comercializar el hotel bajo la fran.
de alguna cadena conocida. Se negoció con el grupo Radisson y el hotel pasó a denominarse Ra-
C.·'.;;2Fi'qUIC'Id
k~¡1;nf¡véJntas y adquirir unos buenos niveles operativos de ocupación.
1996, Barceló adquiere un nuevo hotel en Drlando, pero ya no duda y desde el inicio se incorpora
1999 adquirió, a través de GRUBARGES (sociedad participada por BBVA;FCC y Barceló), la cadena Be-
de 16 hoteles en Estados Unidos, que eran gestionados bajo franquicias con los grandes
básicamente con la marca Wyndam. Una vez adquiridos, Barceló llegó a u~ acuerdo preferente
Starwood Hotels & Resorts. Esta cadena es propietaria de marcasc~mo Sheraton, Westin, Four
Regis, W Hotels. De los 16 hoteles adquiridos, 13 se incorporaron a la enseña Four Points, hoteles de
sitUados prinCipalmente en los' aeropuertos y a las afueras de las ciudades, Yotro a la marca Sheraton,
U,~II."'ldlJl[IIIS. Estado de Maryland. Finalmente, otros dos se incorporan con la marca Clarion. Con la expe-
la primera compra en Washington, los hoteles en los EE.UU. mantienen ,la estrategia del cobranding
marca Four Points, 1 con la marca Sheraton, 2 con la marca Clarion y mariteniendo los 2 Radisson).
I de la estrategia de cObranding se pueden resumir en dos. Por ún lado, Barceló intenta así
y crear notoriedad de su marca en los EE.UU., aprovechándose de la notoriedad e imagen de las
rrarlqUlclaloas. Una vez creada la notoriedad suficiente para Barceló, no será necesario la utilización
franquicia das, con el correspondiente ahorro de costes que esto supone. Por otro lado, el
va más allá del propio mercado estadounidense. Barceló está fuertemente implantado en el
Estados Unidos es, de manera destacada, el mayor país emisor del mundo a esa zona turística.
cliente americano es muy rentable para las compañías hoteleras vacacionales, al soportar un
en tarifa del 15 por 100 superior al de los turistas europeos o latinoamericanos. Sin embargo, es
clientes americanos para los hoteles del Caribe si éstos no tienen una marca establecida en
origen. El cliente estadounidense presenta una enorme aversión al riesgo cuando viaja al extran-
muy marquista en lo que a selección de hoteles y resorts se refiere. Barceló Hotels &
captar una mayor cuota del turista estadounidense en el Caribe. A través de la política de
con las cuatro marcas estadounidenses, Barceló ha podido crear notoriedad e imagen de mar-
en las centrales de reserva como en los consumidores finales; notoriedad y posicionamiento que
. rentabilizando en la captación de estos clientes cuando viajan al Caribe de vacaciones.
, del total de turistas en la red Barceló del Caribe, solamente un 2 por 100 eran estadouni-
En agosto de 2001, este porcentaje había subido al 17 por 100. El objetivo es alcanzar un 33 por
. clientes estadounidenses. iParece ser que el cobranding está funcionando!
. FUENTE: Cerviño, J. (2002): Marcas internacionales: cómo crearlas y gestionarlas, Pirámide, Madrid.

280 ¡\fu¡Jelil/g in{eU/lIciol/ul
f da a mercados exteriores, y aunque hemos realizado diversas matizaciones
~ Creación
de il11iJgen de marca
Bareeló para el
VV v )
Figura JO.7.-Grupo Barceló: estrategia de cobranding para entrada en países rnuy:'i
competitivos y crecimiento en terceros mercados.
Las alianzas de marca como estrategia de entrada en mercados ext~:d~~r
res puede ser uno de los instrumentos más utilizados en los próximos añ9~::
Muy pocas empresas tienen por sí solas los recursos suficientes par~;.~;~~·
tender sus marcas en los mercados internacionales. Por otro lado, losri~s~'
gos financieros de lanzar nuevos productos y entrar en nuevos segmérl~?§;
de mercado están alcanzando límites difíciles de soportar, por lo queé~,g§
esperar una mayor colaboración entre empresas, que buscando sinel"~.~~{
maximicen las posibilidades de éxito y por tanto minimicen dichos rie~~~~:,;
Incluso, en algunos mercados emergentes, considerados más propiciosJla;r~,
crear marcas debido a su todavía escasa rivalidad competitiva, la crelid 9Í1J
de marcas empieza a suponer costes e inversiones prohibitivas pani,J~~
pequeñas y medianas empresas. Un reciente informe sobre las marc¡¡~>~~
China estimó que se necesitarían entre 24 y 36 millones de dólares ~.~<
ricanos al año para establecer un nuevo nombre de marca en el merc~d~
chino, y que una vez creado, se necesitarán unos 2 millones de dólru::es
para mantener su imagen de marcan. Por estos motivos, y los expuestosll
" Véase Schlcvogl (2000): «The Branding Revolulion in China», The Óúno Business Review, mayo·junio:;
pp,52-57,
= ¡W¡;@&9mB1
Formus de 1/1111'(/(/0 disJill/os ti /(( nporfación 281
lo lar~() de este apartado, las alianzas de marcas se revelan como una es-
trategIa en continuo crecimiento. utilizada tanto en el marketing de pro-
ductos de consumo como industriales o en el sector servicios,
8. La selección del método de entrada
Pues bien, una vez analizados los diversos métodos o formas de entra-
al respecto, finalizaremos este capítulo con un breve análisis sobre las
variables que llevarán a la empresa a seleccionar uno u otro método.
Como indicamos al principio del capítulo 9, la cuestión de qué forma
o método se elige para entrar en los mercados exteriores dependerá de
cuatro elementos fundamentales:
l. ¿En qué medida pretende recunir la empresa a las exportaciones o
a la producción local en el mercado objetivo?
2. ¿En qué medida pretende asumir la empresa la propiedad y el con-
trol ?e gesti~n de las actividades locales en el merc¡ldo objetivo?
3. ¿Cual es el fItmo de expansión y crecimiento en el mercado obje-
tivo que desea la empresa?
4. Por último, ¿cuánta inversión y compromiso de recursos está dis-
puesta a asumir la empresa en sus actividades exteriores?
En respuesta a la primera cuestión, el recurso a la producción local vía
1·~"';"Tl",>r.r directa en nuevas filiales de producción, adquisición de empr~sas
alIanzas de subcontratación con empresas locales, será más adecuado
,',<:',,('IIOnr'A se den las siguientes circunstancias:
• El mercado local tiene una dimensión que supera la escala mínima
eficiente de, producción. Cuanto mayor sea el mercado local, mayo-
res economIaS de escala se obtendrán mediante la producción local,
que además permitirá reducir los costes arancelarios y de transporte.
La ~ntr~da en el mercado de Estados Unidos del grupo japonés de
fabr~caclón .de neumáticos Bridgestone mediante la adquisición de
las InstalacIOnes de producción locales de Firestone, en lugar de
exportar sus neumáticos desde Japón, es un buen ejemplo de ello.
• Los costes de transporte y los aranceles asociados a la exportación
al mercado objetivo son tan altos que neutralizan cualquier ventaja
282 MarkrliJlU i1l1erl/ucioJ/{/1
de costes de la producción en cualquier otra localización fuera del
mercado objetivo. Ésta es la razón principal por la cual empresas
cementeras, como Cemex (Cementos Mexicanos), recurren funda-
mentalmente a la producción local en todos los países en los que se
han implantado. En España, Cemex compró la principal empresa del
sector, Valenciana de Cementos.
o Existe una gran necesidad de adaptación del diseño d~l producto a
los clientes locales. La adaptación del producto a los clIentes locales
exige una profunda comprensión de las necesi~~des del m~~cado
local y la capacidad de incorporar esta compre~sIO~ ,a las decISIones,
de diseño y producción de la empresa. La 10cahzacIOn de la produc.,
ción en el mercado objetivo refuerza considerablemente la capacidad
de una empresa para responder precisa y eficientemente a las nece-
sidades del mercado local. .>
• Fuertes exigencias de contenido nacional. Ésta es una de las princi~
pales razones por las cuales los fabricantes multinacionales de autp"
móviles recurren en buena parte a la producción local en mercados
como los de China y la I n d i a . ;
• Imposibilidad de exportar el bien. Hay productos que po.r sus car~~~.
terísticas no pueden ser fácilmente exportados y necesanamentetI:&,;
nen que ser fabricados en los países de destino. Sería el caso se~~?~;
lado anteriormente de Donuts o de otros muchos produqtg~ . ;
perecederos de consumo masivo. Para el sector servicios, la pres~?S
ción de los mismos suele tener lugar en el país de destino, pOf;'~S'
que este tipo de empresa necesita tener una filial, delegaciónof,~~
presentación en dicho país. \.;XV:
• Razones de costes. La producción local del producto no es comp~:'
titiva en términos internacionales, Y la empresa busca nuevas l?~N,
lizaciones para la producción de sus productos .. En la act.u,alid.~$;:
la gran mayoría de las empresas del sector textI~-,confeccl~nPE9'
ducen con fábricas propias o bajo subcontratacIOn en palses1~
bajo coste como China, India, Marruecos o Vietnam. Las empr~s~s
Ficosa y Grupo AntoJín, multinacionales españolas de componen-·
. , en 1n d'la P
tes de automoción, tienen plantas de pro d UCCIOn ara
. ·com-
·.
petir en costes frente a otros grupos multinacionales y poder segUIr
en
aportando valor a sus grandes clientes globales (Ford, Volkswag ,
General Motors, Mercedes Benz, etc.), al mismo tiempo que.s,e
benefician del creciente mercado automovilístico en este país aSla-
tico.
Forlllos dI..' l'/ltrada dislin/as a la eX{Jor/acióll 283
La segunda cuestión se refiere al grado de control de la propiedad de
las actividades realizadas localmente. Entrar en un mercado mediante una
alianza o joi/ll I'e!¡ture permite a Uila empresa compartir los costes y los
riesgos asociados con la entrada en el mercado y acceder rápidamente al
know-how local. Pero también puede crear diversos conflictos. A menudo,
la entrada mediante sistemas de poco compromiso de recursos (bajo ries-
go) y control medio o bajo, es más adecuada cuando se dan las siguientes
circunstancias:
• La empresa no dispone de suficientes recursos financieros. Esta es-
casez es la que determinó la decisión de Adolfo Domínguez de en-
trar en el japonés en 1994 mediante una alianza de distribución y
licencia de marca con la empresa japonesa Taka-Q, la cual disponía
de más de 500 tiendas en JapÓn 28 .
• Existe una gran distancia física, lingüística y cultural entre el país de
origen y el país de acogida. Cuanto más diferente y desconocido es
el mercado objetivo, mayor es la necesidad que tiene una empresa
de recurrir a un socio local que aporte el know-how. Por ejemplo,
Women 's Secret, la filial de lencería femenina del Grupo Cortefiel,
inició su expansión internacional en el año 2000 con la apertura de
tiendas propias en Francia, Portugal y Bélgica, para expandirse más
tarde a otros mercados europeos, como Alemania, Austria, Polonia
y Hungría. Sin embargo, para la entrada en mercados menos cono-
cidos -con mayor distancia psíquica- Women's Secret ha optado
por la apertura de franquicias. Aunque esta fórmula de acceso a nue-
vos mercados es la menos empleada por Women's Secret, a partir de
2001 la cadena la utilizó para entrar en Emiratos Árabes Unidos,
Australia, Kuwait, Singapur, Perú, Rusia y Omán. En teoría, se po-
drían obtener estos conocimientos mediante una adquisición. Sin em-
bargo, en los mercados más desconocidos suele suceder que la capa-
cidad de una empresa para gestionar una filial adquirida es muy
limitada. Una solución es la adquisición gradual: comenzando por
pequeños paquetes de control e ir aprendiendo paulatinamente sobre
el negocio local, y finalmente tomar un control mayoritario de la
empresa local. Muchas empresas internacionales están desarrollando
Cerviño, J. y Cruz-Rache, I. (1997): «Adolfo Domínguez: El pragmalismo gallego en la moda
"ua'Clonal». en Nieto. Llamazares y Cerviño: Markelillg internacional. Casos y ejercicios prácticos, Pirá-
284 MarA,'/iflg il//emociol/ol
este tipo de estrategias en China, con jOll1t ventures minoritarias,
para más tarde ir tomando el control sobre la sociedad. Por ejemplo,
el grupo español de óptica INDO asume un importante principio de
prudencia sobre los riesgos de entrada en nuevos mercados. En este
sentido, para asegurar el conocimiento y desarrollo eficaces del mer-
cado alemán y así poder adecuar su estrategia, INDO optó por ad-
quirir el 25 por 100 de la sociedad alemana Schulz, con el objetivo
pactado de alcanzar una participación del 100 por 100 en próximos
ejercicios.
& La filial tendría un bajo grado de integración operativa con el resto
de las operaciones multinacionales. La propiedad compartida de una
filial local establece restricciones considerables a la capacidad de
una empresa para reorientar los objetivos o las actividades de una
filial con el fin de adaptarlos a la evolución de las necesidades del
resto de la red global. La consiguiente falta de coherencia es un
problema menor cuando la filial está escasamente integrada en dicha
red desde un principio.
• El riesgo de aprendizaje asimétrico por parte del socio es bajo. En
la empresa conjunta, licencia de patente o marca, alianzas y franq~i~.
cias, ambos socios comparten un know-how diferente pero compl~~
mentario, y aprenden mutuamente de la interacción de sus activi4%E.
des principales. En efecto, cualquier alianza suele ser una carrera.:Qy
aprendizaje. Si una empresa aprende más rápidamente que la otrai~~J
probable que más pronto o más tarde se decida a disolver laaliaÍl~a
con su socio menos dinámico. ."
• La legislación exige participación local en el capital social de las
empresas. Históricamente, distintos países con un potencial deríief,.
cado muy grande (como China, Brasil o India) han conseguidoi~­
poner con éxito la opción de las empresas conjuntas a los invers()r~s
extranjeros, incluso en aquellos casos en los que cualquier otracó~~
sideración habría favorecido la opción de la propiedad total. ,".
9. El ritmo de expansión internacional
Pues bien, una vez seleccionado el país y el método de entrada, la e~~
presa debe abordar aún una última cuestión: ¿A qué ritmo debe eXPandlf-
se internacionalmente? ¿Debe primero consolidar ese nuevo mercadoant~~
de entrar en otro? ¿Con qué velocidad debe expandirse en cada mercaqo: .•
Formas (/(' eJ//roda distil1fas (f lo eX/J(}rlaciríl/ 285
Un proceso rápido ele internacionalización permite a una empresa cre-
cer de manera agresiva. pero también puede dispersar en exceso los recur
SOS de dirección. organización y financieros de que dispone. Esto puede
poner en peligro la capacidad de una empresa para defender y rentabilizar
la presencia internacional que ha creado. Un ritmo ele expansión más rápi-
do es más adecuado cuando se dan las siguientes condiciones:
• Resulta fácil para los competidores replicar la receta del éxito de la
empresa. Esta posibilidad es evidente en el caso de las empresas de
restaurantes de comida rápida y distribución al por menor, como
Pizza Hut, Telepizza o Starbuck's, en el que una vez que la fórmula
ha sido probada en un mercado, los competidores pueden replicarla
con suma facilidad en otros mercados con una inversión relativamen-
te baja.
• Las economías de escala son muy importantes. Cuando existen eco-
nomías de escala de gran magnitud, la empresa que se global iza, en
primer lugar y rápidamente, obtiene ventajas considerables por el
hecho de ser la pionera, y crea un obstáculo difícil de superar a la
entrada de las empresas que tarden más en internacionalizarse. Ésta
es la razón por la cual los fabricantes de neumáti~os que se han
globalizado a un ritmo rápido, como Goodyear, Michelin y Bridges-
tone, disfrutan actualmente de una considerable ventaja sobre aque-
llos otros que han ido más lentos, como Pirelli y ContinentaF9.
• La capacidad de la dirección para gestionar actividades globales es
elevada. Por ejemplo, consideremos el caso de empresas globales
con mucha experiencia, como la estadounidense Procter & Gamble
o la anglo-holandesa Unilever. En el caso de que una de estas em-
presas introduzca con éxito una nueva línea de productos en un país,
parecería relativamente fácil y lógico que globalicen rápidamente
dicha línea.
Govindarajan. V. y Gupta. A. K. (1999): «Cómo crear una presencia globa),>. ErplIllsióll, lunes 18 de
pp. 7-9.